Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Завдання для самостійної роботи “Аналіз зовнішнього середо-
вища компанії UMC за матеріалами мережі Internet”
Використовуючи матеріали мережі Internet, проаналізуйте зовнішнє середовище компанії UMC.
Предмет аналізу: зовнішнє середовище організації. Об’єкт аналізу: компанія UMC.
Коротка характеристика об’єкта дослідження Компанія UMC стояла у витоків розвитку мобільного зв’язку в Україні. Саме в її мережі в далекому 1993 р. було зроблено перший дзвоник, причому в перші роки свого існування компанія практично не мала суперників. Підсумком стали спад і витиснення на друге місце на українському ринку мобільного зв’язку. Перед управлінською командою, призначеною в 2001 р., було поставлено завдання повернути втрачене лідерство.
“Ми почали з визначення пріоритетів, — згадує Адам Вояцкі. —Кількість наших клієнтів у березні 2001 р. не перевищувала 600 тис., наша фінансова і ресурсна база тоді була досить обмеженою. На той момент це були контрактні і корпоративні клієнти, тому саме їм при ділялася основна увага. Завдяки розробці нових тарифних пакетів, активізації маркетингової політики на пріоритетних напрямках, підвищенню якості обслуговування контрактних і бізнесів-споживачів компанія в 2001–2002 роках підсилила своє домінування в даних секторах, збільшила обсяг доходів і створила базу для подальшого зростання”.
Усі ці дії відразу ж позначилися на чисельності клієнтів UMC, наприкінці 2001 р. більш мільйона чоловік стали абонентами компанії. У наступному, 2002 році, темпи росту прискорилися, причому в клієнтській базі стали спостерігатися важливі якісні зміни. “Постійно стежачи за станом українського ринку мобільного зв’язку, наприкінці 2002 р. ми прийшли до висновку, що він знаходиться напередодні перехідного періоду, — говорить Адам Вояцкі. — Завдяки зростанню поінформованості споживачів про можливості мобільних телефонів, “звиканню” до нових послуг, зниженню тарифів і деяких інших факторів, суспільство вийшло на якийсь критичний рівень. Мобільний зв’язок в Україні був готовий стать масовим, і ми хотіли брати участь у цьому процесі і, можна сказати, направляти його”.
Єдино можливою політикою в цій ситуації було стрімке на рощування потужностей. Благо, саме наприкінці 2002 р. в компанії відбулися нові зміни: російська компанія “Мобільні телесистеми” (МТС) сконцентрувала в себе контрольний пакет акцій UMC і одержала можливість вкладати значні кошти в розвиток української компанії. На 2003 р. було оперативно розроблено і прийнято масштабну інвестиційну програму в історії UMC.
МТС була готова виділити на розвиток UMC у 2003 р. Близько $200 млн. (у дійсності цей показник досяг в остаточному підсумку $266 млн.), і відтепер перед керівництвом української компанії
Постало завдання грамотно розпорядитися цими засобами. Провівши велику роботу з опитування потенційних споживачів, компанія з‘ясувала, що пріоритетне значення для них має площа покриття.
“На початку 2002 р. наша мережа покривала менше 50 % території України. Ми зрозуміли, що це дуже мало, і що нам необхідно збільшувати покриття, щоб придбати нових абонентів, — розповідає екс генеральний директор UMC Эрик Франк. — У березні-квітні 2003 р. ми розробили програму будівництва понад 1200 нових станцій (у підсумку за рік їх було побудовано більш 1300), завдяки чому покриття збільшилося до 82 % території країни. Тепер користувачі можуть дзвонити й одержувати дзвоники там, де раніш це було неможливе, а для них це дуже важливо”.
Безумовно, засоби виділялися не тільки на створення нових станцій. Одночасно гроші вкладалися й у нові частоти, і в комутаційну апаратуру, і в набір додаткового персоналу — словом, в усе те, що повинно було привести до підвищення якості сервісу. Крім того, UMC використовувала свою нову перевагу перед конкурентами — ріст покриття, як могутній інструмент у маркетинговій політиці. Введення в дію нових станцій найчастіше перетворювалося в презентацію: при розширенні свого бізнесу на нові міста і села компанія влаштовувала різноманітні промо-акції, розповідала про свої нові продукти, відкривала нові точки з продажу послуг мобільного зв’язку.
Надалі UMC також продовжувала будувати нові станції, домагаючись усе більш щільного покриття території України і закриваючи “чорні діри”, де порушувалася робота мобільного зв’язку. У грудні 2003 р. компанія запропонувала своїм клієнтам програму “Будуємо мережу для вас”, у рамках якої кожен клієнт міг подзвонити і запропонувати місця будівництва нових базових станцій. За словами Ерика Франка, компанія збирала й узагальнювала цю інформацію, і найчастіше користувалася нею, як керівництвом до дії. В даний час у сфері покриття UMC проживають більш 90 % населення України, що можуть постійно користуватися мобільним зв’язком. А влітку 2004 р. мобільний зв’язок став доступним на всіх станціях столичного метрополітену.
Утім процес пошуку нових клієнтів мав не тільки, так сказати, екстенсивну спрямованість. На початок 2003 р. пакети послуг — контрактний, корпоративний і “сімейний” SIM-SIM — не покривали важливої частки ринку в дуже перспективному молодіжному сегменті. Цим споживачам, як показували маркетингові дослідження, було потрібно, у першу чергу, сполучення дешеве і зручне, яке на той час не міг забезпечити жоден з українських операторів мобільного зв’язку. Це була не просто ніким не заповнена ніша, а найширше поле діяльності.
Крім того, опитування свідчили, що багато споживачів утомилися від постійного суперництва двох ведучих операторів і замість твердої альтернативи “або — або” бажали б мати третій варіант вибору. Власне кажучи, саме ці дані, отримані в ході досліджень, і визначили основні риси “молодіжного” каналу, що споконвічно створювався як відособленний віртуальний оператор, однаково “дружній” до обох конкурентів. ДЖИНСові хлопчики При запуску “ДЖИНС” деяку роль зіграло вивчення російського досвіду, де подібний “нейтральний” оператор з’явився роком раніше.
Оригінальною знахідкою команди UMC стало те, що “ДЖИНС” виник як “третя сила” на українському ринку мобільного зв’язку. В інших країнах і раніше неодноразово створювалися віртуальні оператори (скажімо, Virgin Mobile або Tesco у Великобританії), однак вони запускалися винятково під уже відомими брендами компаній, прямо не пов’язаних з телефонними послугами. Те, що один з діючих операторів може сам створити “віртуального компаньйона” було нове і, як виявилося, досить ефективне. Незабаром такий же метод використала в Польщі одна місцева компанія мобільного зв’язку.
Уже перші тижні після появи на українському ринку “ДЖИНС” показали, що UMC, як говориться, потрапила в крапку. І справа булла навіть не в масованій і грамотно проведеній рекламній кампанії, а в тім, що новий “віртуальний” оператор оптимально відповідав вимогам молодіжної аудиторії. “Ми ідентифікували потенційну аудиторію “ДЖИНС” як молодих людей, що обертаються у великих компаніях, мають багато друзів і знайомих і хочуть дзвонити їм, не піклуючись про те, до мережі якого оператора кожний з них належить. Завдяки цьому ми змогли установити дуже низьку оплату, що також було високо оцінено даною аудиторією, для якої ціна має дуже велике значення”, — так охарактеризував первісну концепцію “ДЖИНС” Адам Вояцкі.
Уже до кінця 2003 р., тобто менше ніж через півроку після запуску оператора, аудиторія “Джинс ” вийшла на рубіж 500 тис. користувачів і продовжувала збільшуватися. За словами Ерика Франка, із проходженням цієї планки новий оператор переборов “чарівну риску”, що розділяє короткострокові бренди (тобто маркетингові невдачі, приречені на швидке зникнення зі сцени) і довгострокових учасників ринку. Багато в чому завдяки його внескові UMC обійшла своїх головних конкурентів з “Киевстар” за числом абонентів і довела свою клієнтську базу майже до 3 млн. Усупереч побоюванням ряду фахівців, у ході запуску “ДЖИНС” не відбулося істотної міграції клієнтів.
Як визнав Эрик Франк, близько 30 % абонентів “ДЖИНС” раніше користувалися послугами Sim-Sim, проте інші 30 % були клієнтами інших операторів, а 40 % — зовсім не мали раніше мобільних телефонів.
Основних факторів успіху “ДЖИНС”, на думку керівництва UMC, було три. По-перше, це альтернативність стосовно діючих операторів. Людям виразно хотілося чогось нового, не схожого на те, що вже було на ринку. Вони це нове й одержали. Фактор номер два — позиціювання. Ми спеціально орієнтували “ДЖИНС” на тих потенційних клієнтів, що планували покупку мобільного телефону або зміну оператора в найближчі півроку. Ми запропонували їм не чекати ці шість місяців, а зробити покупку зараз — одержати все й відразу.
Нарешті, третя перевага “ДЖИНС” — простота! Ніяких складних та рифних планів, нічого зайвого! Є досить велика група клієнтів, яким не потрібна велика кількість послуг, що не вимагають високоякісного і дорогого сервісу. Вони хочуть просто говорити по телефону, посилати SMS своїм друзям і робити це максимально дешево”.
На початку 2004 р. поряд з “ДЖИНС” з‘явився “Суперджинс”, що зробив ще одну революцію на українському ринку мобільного зв’язку. Вперше в практиці ринку був відмінений термін дії картки, завдяки чому послуга стала ще більш дешевою для споживачів. Звичайно, UMC не могла заробити на “Суперджинс” великих грошей, однак у такий спосіб покритим виявлявся ще один немаловажний сегмент ринку. “Цей бренд орієнтований на конкретну аудиторію і призначений для задоволення специфічних потреб, — пояснює Ерик Франк. — Досліджуючи ринок, ми зрозуміли, що на ньому є споживачі, зацікавлені лише в тім, щоб бути доступним іншим людям. Як правило, це дуже молоді люди, часто діти, яким батьки купують “Суперджинс”, щоб завжди мати можливість зв’язатися з ними. Інший сегмент — це вже дорослі люди, батьки яких можуть бути на дачі або в іншому місці, де немає фіксованого зв’язку. І вони можуть давати своїм батькам мобільний телефон з “Суперджинсом”, щоб дзвонити їм. І навіть якщо власники “Суперджинса” не дзвонять самі, а тільки приймають дзвоники, цей ринок для нас усе рівно дуже важливий.
Рано чи пізно, багато хто з них захочуть самі зв’язуватися з іншими людьми і тоді вони придбають “ДЖИНС” або SIM-SIM, або укладуть довгостроковий контракт. У UMC створена своя лінія суббрендів, у якій “Суперджинс” зайняв місце найнижчого, вступного етапу, від якого, у міру зростання доходів і потреб клієнта, починається ріст підключень до інших пакетів послуг”.
Передбачалося, що “ДЖИНС” або “Суперджинс” будуть відігра вати роль своєрідного стартового пакета, від якого клієнти будуть поступово переходити на інші послуги компанії. Однак вже через кілька місяців в компанії зрозуміли, що він має і власну цінність.
“ДЖИНС”, що спочатку позиціонувався як максимально простий і дешевий пакет, почав “обростати” додатковими послугами, найважливішою серед яких стала передача контента. “Наші клієнти вже не ті, що рік назад, вони міняються, міняються їхні переваги, так що і ми міняємося разом з ними, — говорить Адам Вояцкі. — “Джинс” — це, у першу чергу, молодіжний пакет, а багатьох молодих людей цікавлять не тільки голосовий зв’язок і SMS, а й розважальний зміст”.
У підсумку, у даний час UMC має три чітко виражених бренди, кожний з яких орієнтований на свою клієнтську аудиторію і має своє оригінальне співвідношення ціна/сервіс. Перший з них, — це “Джинс”, що позиціонується не просто як один із брендів компанії, а як окремий оператор зі своїми картками, тарифними пропозиціями, маркетинговою політикою і навіть клієнтськими центрами зв’язку. Другий, SIM-SIM, займає нішу “сімейного” пакета, що позиціонується як засіб спілкування в дружньому колі і/або родичів. Нарешті, контрактні пропозиції призначені для більш заможних або, можна сказати, ґрунтовних клієнтів, що можуть заздалегідь планувати, скільки грошей вони можуть витратити на мобільний зв’язок протягом місяця.
У UMC не приховують, що більш за все цінують довгострокові відносини з клієнтами, тому для “контрактників” розроблена велика програма підтримки лояльності, що передбачає спеціальні акції, пільги і бонуси. Аналогічно, багато уваги приділяється і корпоративним клієнтам. Наприклад, кожен корпоративний користувач має свого “особистого” менеджера, що займається вирішенням усіх питань, пов’язаних з його обслуговуванням. Значно сприяє підвищенню лояльності і поширення корпоративного пакета на співробітників великих компаній-клієнтів, надання їм спеціальних бонусів, проведення акцій, розробка різних програм. Чим більше співробітників компаній користуються нашими послугами, тим більше вигод вони одержують і тим тісніші їхні зв’язки з UMC.
В останні місяці в компанії намагаються впровадити індивідуальну роботу з клієнтами — фізичними особами. Так, за допомогою постійного аналізу платежів, що надходять, частоти дзвоників і інших факторів фахівці UMC визначають оптимальний варіант пакета і при особистих зустрічах дають ті або інші рекомендації.
Складніше справи з клієнтами, які предплачують послуги, але і тут, за словами Адама Вояцкі, можна знайти ряд варіантів вирішення цієї проблеми. Зокрема, UMC запровадила для них програму реєстрації, що пропонує замість надання даних про себе різні бонуси, відправляє споживачам інформацію з SMS, через корпоративний веб-сайт, розміщує її в засобах масової інформації, роздає рекламні листівки в точках продажу. Важливу роль у підтримці відносин із клієнтами відіграють і два Центри обслуговування абонентів, що функціонують у Києві і Дніпропетровську.
Перевиконання плану
Ріст українського ринку мобільного зв’язку, що почався в 2002–2003 роках, повинний був продовжитися й у 2004. На цей рік планувалося інвестувати близько $150 млн. у будівництво нових базових станцій, а також розширити технічну інфраструктуру, щоб підготувати її до подальшого збільшення числа клієнтів, набирати і навчати новий персонал. За прогнозом Ерика Франка, який фахівці оцінювали досить оптимістично, до кінця 2004 р. число всіх абонентів мобільного зв’язку в Україні повинно було досягти десяти мільйонів, з них понад 50 % мало припадати на UMS.
Однак дійсність перевершила всі очікування. Як згодом відзначав Адам Вояцкі, по своїх темпах росту в 2004 р. український ринок побив рекордні показники всіх східноєвропейських країн, включаючи Росію, і продемонстрував прогрес, порівняний хіба що з окремо взятою Москвою. “Звичайно, потім ми знайшли пояснення такому стрімкому зростанню, — розповідає Адам Вояцкі. — По-перше, сильний поштовх розвитку ринку дали законодавці, скасувавши плату за вхідні дзвінки. Це залучило дуже багатьох споживачів, що за інших обставин, можливо, і не придбали б мобільні телефони. По-друге, це, безумовно, конкуренція. В Україні за ринок борються два оператори, і в кожного кілька пропозицій. У результаті тарифи падають. Якщо в 2000 р. одна хвилина коштувала, у середньому, 40 центів, то восени 2004-го — лише близько 10. Тільки із січня по листопад 2004 р. Ціни знизилися на 25 %. Нарешті, по-третє, виросла площа покриття. До нас як і раніше приходять люди, що раніше просто не мали можливості користуватися мобільним зв’язком”.
Але непередбачувано високі темпи росту означали для компанії не тільки нові можливості, але і збільшення ризику втрати контролю над стрімко зростаючою клієнтською базою, що загрожує падінням якості сервісу і керованості. Погоджену інвестиційну програму в серпні 2004 р. довелося терміново переглядати у бік розширення — власники з МТС виділили ще $75 млн., а незабаром визначилися і нові напрямки для фінансування. У перші дні вересня раптовий ріст числа дзвонків у зв’язку з завершенням канікул і масовим поверненням у Київ відпускників збігся з несправністю одного з комутаторів. Устаткування, що повинне обслуговувати 550 тис. абонентів, не справлялося з 430 тис., у результаті протягом майже трьох днів зв’язок у столиці працював з перебоями.
Реакція UMC на позаштатну ситуацію була миттєвою. Протягом всього декількох днів у Києві було установлено новий комутатор (у UMC говорять, що тоді було, можна сказати, встановлено світовий рекорд оперативності), що дозволив розвантажити мережу і поновити зв’язок.
У компанії з’явилася можливість практично довести вірність задекларованим у лютому 2004 р. принципам корпоративної програми “Зробимо Україну мобільною”, що включала чотири основних елементи: розширення покриття, якість зв’язку й обслуговування, доступність тарифів і бізнес-етику. “Ми запропонували нашим клієнтам абсолютну прозорість і відкритість, — говорить Адам Вояцкі. — Ми не приховували, що в нас виникли проблеми і постаралися компенсувати людям заподіяні їм незручності. Ми повернули їм усі гроші, витрачені ними за ці три дні, і ще додали по десять гривень кожному клієнтові по передплаті і по 250 балів у рахунок програми лояльності абонентам контрактних пакетів. І знаєте, це спрацювало. Завдяки відвертим розмовам із клієнтами, поверненню грошей, компенсації ми одержали багато листів і дзвінків. Багато хто був приємно здивований, що UMC така надійна. Практично не відбулося відтоку клієнтів.
Я думаю, що будь-яка компанія повинна так само працювати зі споживачами — чесно і прозоро”.
Ще одна традиційна “хвороба росту” будь-якої компанії, що стрімко розвивається, — зниження якості обслуговування внаслідок прийняття на роботу великого числа нових співробітників, яким потрібний час, щоб сприйняти і засвоїти її корпоративну культуру. У UMC протистоять цій небезпеці проведенням масових і дуже інтенсивних тренінгів. Так, наприклад, коли наприкінці 2003 р. якісне обслуго вування клієнтів було проголошено задачею номер один, курси по обслуговуванню клієнтів пройшли усі без винятку співробітники UMC. За словами Адама Вояцкі, “навіть якщо вони не спілкуються зі споживачами прямо, вони все одно працюють на них через проміжну ланку”.
При розгортанні Центру обслуговування клієнтів у Дніпропет ровську, куди було прийнято на роботу близько 400 чоловік, UMC використала інший прийом. Так, близько 50 дніпропетровців півтора-два місяця працювали в аналогічному центрі в Києві, на практиці осягаючи всі необхідні навички. Повернувшись додому, вони самі стали наставниками для своїх колег. По іншій програмі досвідчені співробітники київського підрозділу відряджалися на кілька тижнів в інші регіони, де навчали місцевих працівників принципам якісного обслуговування.
На початку листопада 2004 р. і UMC, і український ринок мобільного зв’язку в цілому пройшли важливі віхи у своєму розвитку. Уперше число абонентів мобільного зв’язку перевищило число користувачів стаціонарними мережами і вийшло на рівень 11,6 млн. Частка UMC на цьому ринку, як припускала компанія, перевищила 50 %: у тому ж листопаді свої відносини з компанією закріпив шести мільйонний клієнт.
Що далі? У UMC поки не вважають, що ріст українського ринку почав сповільнюватися. Мобільний телефон перестає бути розкішшю і перетворюється в предмет необхідності для усе більшого числа населення країни. До кінця 2005 р. прогнозується ріст кількості абонентів в Україні до 20 млн, це близько 40 % жителів країни. Таким чином, український ринок вийде на рівень ринків найближчих сусідів.
Але скільки б не було клієнтів мобільного зв’язку в Україні, на думку Ерика Франка, у UMC їх усе рівно буде більше всіх!
Методичні вказівки до виконання завдання
До того як Ви розпочнете роботу в мережі Internet доцільно повторити теоретичні питання щодо характеристики зовнішнього оточення бізнесу.
Зовнішнє середовище компанії UMC — це середовище, з яким організація знаходиться у постійній взаємодії.
При аналізі зовнішнього середовища компанії UMC доцільно окремо аналізувати чинники безпосереднього середовища, яке оточує організацію, та макросередовища, яке створює загальні умови для знаходження організації у зовнішньому середовищі.
При аналізі макросередовища компанії UMC необхідно проаналізувати наступні чинники: економічні; правові; політичні; соціальні; технологічні.
Інформацію про компоненти макрооточення організації доцільно взяти як з матеріалів мережі Internet, так і з інформації, наведеної вище.