Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Управління проектними ризиками
10.1. ПОНЯТТЯ РИЗИКУ ТА НЕВИЗНАЧЕНОСТІ.
КЛАСИФІКАЦІЯ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ
Процеси прийняття рішень в управлінні здійсненням проектів відбуваються, як правило, в умовах ризику і невизначеності, наявність яких зумовлюється такими чинниками:
Реалізація проекту здебільшого відбувається в умовах невизначеності й ризику, і це викликає необхідність виявляти й ідентифікувати ризики, проводити аналіз і оцінку їх, вибирати методи управління, розробляти й вживати заходи для зниження цих ризиків, контролювати й оцінювати результати впроваджуваних заходів.
Управління ризиками — це сукупність заходів і методів аналізу й послаблення впливу чинників ризику, поєднаних у систему виявлення, оцінки, планування, моніторингу й проведення коригуючих заходів.
Різниця між ризиком та невизначеністю полягає в тому, що особа, яка приймає рішення, має різноманітні уявлення про ймовірність очікуваних подій. Тому ризик присутній тоді, коли ймовірність можна визначити на підставі досвіду, набутого в попередній період. Невизначеність існує тоді, коли можливість наслідків визначається суб’єктивно, оскільки відсутні дані.
Під ризиком у проектному менеджменті розуміють імовірність певного рівня втрат фірмою частини своїх ресурсів або недоотримання доходів, або появу додаткових витрат під час реалізації проекту. У менеджера проекту зацікавленість викликає не тільки можливість настання несприятливих, а й сприятливих подій. Тому, якщо термін «ризик» вживають стосовно до проекту, то тут повинні бути розглянуті обидві можливості — збитків чи прибутку, що виникають із обставин невизначеності, пов’язаних з виконанням проекту. Досвідчений менеджер проекту намагається оцінити обставини невизначеності і міру їхнього позитивного чи негативного впливу на реалізацію проекту, а також те, чи є ці обставини невизначеності внутрішніми, а чи зовнішніми щодо проекту.
Найефективнішими методами аналізу обставин невизначеності є аналіз чутливості й аналіз міри ризику.
Ризик існує незалежно від того, якими будуть наслідки: невизначеними чи невідомими. Деякі види діяльності заведено вважати більш ризиковими, ніж інші. Вкладник часто усвідомлює, що, роблячи вклади, він наражається на ризик отримати невеликий прибуток або зазнати збитків, при якому рух ліквідності може бути меншим за очікуваний і розцінюватись як відносно «ризикований».
З іншого боку, будучи більш впевненим у результаті проекту, він зможе передбачити, чи є ризик, чи його взагалі немає.
Таким чином, якщо міра досягнення результату може коливатися у певних межах, такі дії повинні розглядатися як ризиковані. Чим вищий рівень непередбаченості дій, тим більший ризик.
Існує два види ризику, пов’язаного з підготовкою і реалізацією проекту: систематичний і несистематичний (рис. 10.1). Сис-
тематичний ризик належить до зовнішніх щодо проекту чинників, приміром, стан економіки в цілому, і перебуває поза загальним контролем над виконанням проекту. Прикладами систематичного ризику є також політична нестабільність, умови оподаткування, тобто чинники, пов’язані з діями держави. Інші види систематичного ризику відбивають вплив чинників конкурентного середовища, як-от загальний ринковий попит, рівень конкуренції, ціни на сировину і робочу силу в галузі. Означені чинники мають розглядатися, бо проект замалий для того, щоб впливати на зміну цих чинників.
Несистематичним є ризик, що безпосередньо стосується проекту. Рівень рентабельності виробництва, період початку будівництва і сам процес будівництва, вартість основного капіталу і продуктивність — усе це є видами несистематичного ризику. Інші види несистематичного ризику включають у себе зовнішні чинники, які можна контролювати або впливати на них у межах проекту. Це — заробітна плата персоналу проекту, ціни збуту продукції проекту, ціни постачальників на сировину і навіть урядові податки, як-от митний та акцизний збори, інші види податків.
Рис. 10.1. Склад систематичних і несистематичних ризиків
Сучасна практика виокремлює ще декілька класифікаційних ознак проектних ризиків.
За тривалістю дії ризики можуть бути короткостроковими, тобто пов’язаними з фінансовими інвестиціями, що впливають на ліквідні позиції фірми, або довгостроковими, які виникають під час вибору напрямку інвестування.
За мірою впливу на фінансовий стан фірми розрізняють ризики допустимі (пов’язані із загрозою певної втрати прибутку), критичні (пов’язані із можливою втратою очікуваної виручки) і катастрофічні (що виникають у разі втрати усього капіталу фірми і супроводжуються банкрутством).
За можливістю усунення ризики поділяють на недиверсифіковані (що не підлягають усуненню) і диверсифіковані (для яких існують можливі шляхи подолання).
За мірою впливу на зміну реальних активів фірми можна
виділити: динамічні — ризики непередбачених змін вартості основного капіталу, що відбуваються внаслідок прийняття
відповідних управлінських рішень, ринкових або політичних обставин, які можуть призвести як до втрат, так і до збільшення прибутків; статичні — ризики втрати реальних активів
унаслідок завдання збитків власності через некомпетентність керівництва.
10.2. ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ
ТА НАСЛІДКИ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ
Реалізація великих проектів, пов’язаних з будівництвом, підвладна «ризику незавершення», причинами якого може бути банкрутство підрядчиків, змін у наміченому проекті, розбіжностях у кошторисі, змін в економічному середовищі реалізації проекту (ціни, податки). Ризик перевищення витрат виникає внаслідок зміни початкового плану реалізації проекту або заниження розрахункових витрат на будівництво, затримання термінів будівництва.
Після завершення проекту можлива поява виробничих ризиків, пов’язаних з проблемами технічної підготовки і розробки проекту, поганого інжинірингу, незадовільного навчання персоналу, нестачі сировини і зростання витрат виробництва.
Такий підхід до вивчення проектних ризиків базується на їх поетапній (пофазовій) оцінці (табл. 10.1).
Під час підготовки та експлуатації на хід виконання проекту можуть впливати різні чинники технічного, комерційного, фінансового і політичного ґатунку. (Причини їх виникнення, їх ознаки і наслідки за функціональними критеріями проекту подані у таблиці 10.2.)
Таблиця 10.1
ВИДИ РИЗИКІВ, ЩО ВИНИКАЮТЬ НА РІЗНИХ СТАДІЯХ
ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ПРОЕКТУ
|
Стадія |
Види ризиків |
|
Перед- |
|
|
Інвестиційна |
|
|
Експлуатаційна |
|
Таблиця 10.2
ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ, ОЗНАКИ ТА НАСЛІДКИ
РІЗНИХ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ РИЗИКІВ ПРОЕКТІВ
|
Причини виникнення |
Наслідки |
Ознаки |
|
Технічні ризики |
||
|
Помилки в проектуванні; недоліки технології; неправильний вибір обладнання; неправильне визначення потужності виробництва. Недоліки в управлінні; нестача кваліфікованої робочої сили; відсутність досвіду роботи на імпортному обладнанні в місцевого персоналу |
Неможливість виходу на проектовану потужність Випуск продукції нижчої якості |
|
Продовження табл. 10.2
|
Причини виникнення |
Наслідки |
Ознаки |
|
Порушення договорів поставок сировини, матеріалів, комплектуючих. Порушення термінів субпідрядниками |
Збільшення термінів будівництва Вихід на повну потужність у віддалений період |
|
|
Порушення термінів будівництва. Підвищення цін на сировину та електроенергію; підвищення вартості обладнання через валютні ризики; підвищення витрат на проект |
|
2. Облік заробітної плати у місцевій валюті |
|
Політичні ризики |
||
|
Зміна торговельно-політичного режиму та митної політики, в податковій системі, системі валютного регулювання й регулювання зовнішньоекономічної діяльності. Зміна в системах експортного фінансування в країнах — учасницях проекту |
|
|
|
Нестабільність політичної ситуації в країні, небезпека націоналізації та експропріації |
|
|
|
Зміна законодавства, особливо в частині регулювання іноземних інвестицій. Складність з репатріацією прибутку |
|
|
Закінчення табл. 10.2
|
Причини виникнення |
Наслідки |
Ознаки |
|
Маркетингові ризики |
||
|
Неправильний вибір товару та його випуск. Випуск товару низької якості або морально застарілої конструкції. Неправильний вибір ринків збуту, неточний розрахунок місткості ринку. Непродуманість або ж відсутність на передбачених ринках збутової мережі. Неправильна цінова політика. Відсутність чи нестача реклами |
|
|
|
Фінансові ризики |
||
|
Нестабільність економік країн — учасниць проекту. Коливання курсів обміну валют. Державне регулювання облікової банківської ставки |
|
|
|
Підвищення витрат |
|
Відсутність чіткої фіксації цін на товари й послуги в контракті |
|
Економічна криза, затоварювання ринку. Монополізм провідного виробника. Конкурентна боротьба через зниження ціни |
|
|
10.3. МЕТОДИ АНАЛІЗУ Й ОЦІНКИ РИЗИКІВ
ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ
Головний наслідок ризику — перевитрати часу й ресурсів на його виконання через підвищення обсягу робіт та збільшення тривалості виконання робіт за проектом.
Мета аналізу ризику — надати потенційним партнерам або учасникам проекту потрібні дані для прийняття рішення відносно доцільності участі у проекті та заходів захисту їх від можливих фінансових утрат. Тому аналіз може проводити кожен учасник проекту.
Розрізняють такі види аналізу ризику:
До якісних методів ризику слід віднести експертний аналіз ризиків. Як правило, даний вид оцінки застосовують на початкових етапах роботи над проектом. Основними перевагами даного методу можна вважати: можливість оцінки ризику до розрахунків показників ефективності, відсутність необхідності у точних первинних даних і сучасному програмному забезпеченні, а також простоту розрахунків. Однак експертний аналіз ризиків, як і будь-яка експертна оцінка, хибує на певну суб’єктивність і не завжди дозволяє дати незалежну характеристику події, що аналізується. Процедура експертної оцінки ризику передбачає:
За невеликої кількості змінних і можливих сценаріїв розвитку проекту для аналізу ризику можна скористатися методом «дерева рішень». Дерево рішень будується на основі виділених робіт (подій), у яких відображаються життєвий цикл проекту, ключові події, що впливають на проект, час їх настання і можливі рішення, які можуть бути прийняті в результаті виконання кожного ключового виду роботи, з визначенням імовірності їх прийняття і вартості робіт.
За результатами побудови дерева рішень визначається ймовірність кожного сценарію розвитку проекту, ефективність по кожному сценарію, а також інтегральна ефективність проекту. Ризик по проекту може вважатися прийнятним у випадку позитивної величини інтегрального показника ефективності проекту, наприклад чистої теперішньої вартості.
Зазвичай аналіз ризику провадиться кількома методами. Для цього користуються методом чутливості, методом сценаріїв та методом Монте-Карло.
Метою аналізу чутливості є використання змін заданих параметрів для визначення життєздатності проекту в умовах невизначеності. Експерт розраховує можливу зміну кожного чинника або змінної величини, визначає вплив цієї зміни на показник певного рішення і виділяє суттєві чинники або змінні величини для більш поглибленого вивчення. Він визначає кількість і вказує на вплив невизначеності та намагається виразити математичним способом відношення змінних величин, що їх складають просування ліквідності та рентабельність.
Аналіз чутливості надає можливість судити про наслідки невід’ємної невизначеності в проектах. Зміни можуть відбуватися в фінансових оцінних даних про капітал, тривалість будівництва, вартість сировини та інших витрат, пов’язаних з реалізацією проекту, вартістю збуту, коефіцієнтом завантаження і ціною на продукцію, бо вони не можуть бути передбачені заздалегідь. Ці різні зміни можуть впливати на завершення реалізації проекту.
Розробка проекту фактично є прогнозуванням розвитку ситуації «з проектом». Аналіз чутливості в літературних джерелах з інженерної економіки і теорії прийняття рішень інколи має іншу назву — ранжирування параметрів.
Проведення аналізу чутливості передбачає розрахунок базової моделі на основі припустимих значень вхідних змінних проекту, для якої визначається величина чистої теперішньої вартості (ЧТВ). Ця величина є основою порівняння з припустимими можливими змінами, які треба проаналізувати.
Детальний алгоритм проведення аналізу чутливості, аналізу сценаріїв і моделювання за методом Монте-Карло поданий у підручнику «Проектний аналіз» (В. А. Верба, О. А. Загородніх).
Аналізуючи сценарії, експерт об’єднує всі можливості для невизначених змінних величин у більшу кількість сценаріїв. Кожний сценарій передбачає тільки одну комбінацію оцінки кожної змінної величини. Це рівноважно проведенню повного аналізу чутливості для кожного можливого випадку з такими важливими відмінностями:
Аналіз сценаріїв звичайно готують за трьома сценаріями: очікуваним (базовий випадок, що був основою проведення аналізу чутливості) та двома додатково розробленими сценаріями — оптимістичним і песимістичним.
«Найкращий», або оптимістичний, сценарій відбиває уявлення аналітика про те, наскільки поліпшуються умови реалізації проекту у тому випадку, коли всі обставини будуть більш сприятливими, ніж заплановано. Однак усі ці зміни повинні бути реалістичними. Фактично експертна підготовка оптимістичного сценарію провадиться з погляду найсприятливішого оточення проекту під девізом «як поведе себе проект, коли компанії надзвичайно поталанить».
«Найгірший», або песимістичний, сценарій показує, наскільки невдалим буде проект, якщо умови його реалізації виявляться набагато гіршими, ніж передбачається. Реалістичність набору подій ґрунтується на інформації, наскільки гіршими будуть справи в проекті, якщо компанії не поталанить. Ці два додаткових сценарії мають бути внутрішньо послідовними.
Метою аналізу сценаріїв є розгляд екстремальних результатів та визначення ймовірності розподілу чистої теперішньої вартості проекту.
За винятком дуже великих проектів, до виконання яких залучаються величезні капітальні інвестиції, аналізу сценаріїв буде достатньо для того, щоб керівництво одержало уявлення про характеристики рентабельності проекту. Якщо ця робота виконується ретельно, то такий аналіз здатний досить точно показати розподіл екстремальних результатів. Однак через складні взаємозв’язки між змінними він недосить вдало показує середину розподілу значень ЧТВ. Потрібні додаткові сценарії для того, щоб показати точки між двома екстремальними значеннями; це підвищує точність, і аналітик більш упевнено може визначити центр розподілу значень ЧТВ. На жаль, звичайний і відомий спосіб розробки таких сценаріїв є складним і вимагає значного часу. Ефективність підвищується у тому разі, якщо роботу провадять за допомогою програмного забезпечення та електронних таблиць.
Моделювання методом Монте-Карло
У випадку, коли визначення ймовірності наступу нового сценарію реалізації проекту можна обчислити за допомогою електронних таблиць, проводять аналіз ризику за методом імітаційного моделювання, тобто коли аналітик визначає вид та ймовірність розподілу масштабів реалізації проекту і методом відбору мір значущості невизначених змінних розраховує можливість розвитку кожної моделі.
Схема моделювання методом Монте-Карло передбачає:
Метод Монте-Карло можна розглядати як свого роду імітацію майбутнього в лабораторних умовах. Оскільки відповідна програма обирає значення вхідних змінних з випадкових розподілів імовірностей, то кожний одержаний результат відображає можливий у майбутньому стан справ. Кожна з цих комбінацій справді може здійснитися, причому з однаковою мірою ймовірності. Тому й одержувані результати також можливі в майбутньому і є однаково ймовірними. Насправді ж, звичайно, реалізується лише один із таких результатів, і ми не можемо передбачити, який саме. Але завдяки даному методу аналітик має важливий інструмент управління ситуацією: якщо багато з цих однаково ймовірних результатів є небажаними, він може запобігти появі їх, відмовившись від відповідних інвестицій. І навпаки: якщо досить велика кількість цих результатів виявляться сприятливими, можна зважитися й піти на ризик заради одержання одного із цих результатів.
Метод моделювання дозволяє:
Метод імітаційного моделювання дозволяє визначити ймовірність характеристик, потрібних для аналізу проекту. Наприклад, імовірність вчасного завершення проекту становить 70 % або перевищення планового кошторису будівництва складає 20 %. Після визначення ймовірності настання заданих результатів проекту треба прийняти рішення, яке б дозволило збалансувати ризик, пов’язаний із проектом. Зазвичай після такого аналізу ризику приймаються корективи, які дозволяють зменшити ризикованість специфічних дій та планів. Приміром, після проведення робіт з аналізу проектних ризиків слід передбачити, щоб договори з постачальниками сировини ґрунтувались на фіксованих цінах, були укладені довгострокові договори продажу, застраховані продажі, а також передбачити точну систему керівництва проектом для забезпечення контролю за його виконанням.
У будь-якому разі аналітик може балансувати між мірою ризику та величиною прибутку. Наприклад, керівники проекту можуть запропонувати покупцеві більш низькі ціни за гарантований обсяг майбутніх закупівель, що зменшить не тільки прибутки, а й ризик неспроможності збути продукцію.
10.4. УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТНИМИ РИЗИКАМИ
Управління ризиком передбачає не тільки ідентифікацію, аналіз та оцінку ризику, а й розробку заходів щодо зниження ризику. До методів зниження ризиків належать:
Розподіл ризику фактично реалізується під час підготовки проекту і конкретних документів. Підвищення ризику в одного з учасників повинно супроводжуватись адекватною зміною в розподілі доходів від проекту.
Тому на переговорах потрібно:
Резервування коштів на покриття непередбачених витрат є способом боротьби з ризиком, що передбачає встановлення співвідношення між потенційними ризиками, які впливають на вартість проекту, і розміром витрат, необхідних для подолання збою у виконанні проекту.
Роботи з резервування коштів провадяться у такій послідовності:
Для зниження ризиків у плані фінансування треба створити достатній запас міцності, який урахував би такі види ризиків:
Якщо учасники проекту не спроможні забезпечити реалізацію проекту за настання тієї чи іншої ризикової події власними силами, потрібно здійснити страхування ризику. Страхування ризику — це, по суті, передача певних ризиків страховій компанії.
Ефективність заходів для зниження ризиків визначається за допомогою такого алгоритму:
Управління ризиками передбачає підхід до ризиків і невизначеності не як до статичних, незмінних подій (параметрів), а як до подій, на які можна впливати регулюванням окремих параметрів.
Практика показує, що, розробляючи заходи для зменшення ризиків деяких подій у майбутньому проекті, часто доцільно планувати можливі дії, які зможуть запобігти збільшенню інвестицій, підвищенню цін на продукцію проекту, зменшенню фізичного обсягу продажу, збільшенню тривалості виробничого та збутового циклу тощо. У таблиці 10.3 наведені можливі дії, які до певної міри зможуть знизити ризик проекту.
Таблиця 10.3
|
Можливі події |
Дії, які зменшують ризик |
Наслідки |
|
1. Скорочення фізичного обсягу продажів |
|
|
|
2. Зниження цін на продукцію |
1. Активне проведення цінової та нецінової політики 2. Розробка заходів до зниження витрат на виробництво |
1. Зниження надходжень від продажу одиниці продукції 2. Додаткові витрати на маркетинг |
|
3. Збільшення прямих (змінних) виробничих витрат |
1. Закупівля дешевших матеріалів 2. Зниження матеріаломісткості конструкції. Пошук нових альтернативних матеріалів 3. Створення більших виробничих запасів матеріалів і комплектуючих за «старими» цінами |
1. Скорочення обсягу збуту продукції внаслідок зниження якості 2. Додаткові витрати на НДДКР 3. Зростання загальних (постійних) витрат унаслідок виплат відсотків за кредитами, використаних на придбання матеріалів і комплектуючих про запас |
|
4. Збільшення загальних (постійних) |
1. Скорочення витрат на маркетинг 2. Скорочення витрат на заробітну плату 3. Скорочення витрат на споживання енергоресурсів 4. Скорочення витрат на транспортні послуги 5. Скорочення витрат на оренду приміщення |
1. Зниження обсягів збуту 2. Зниження кваліфікації персоналу і, як наслідок, погіршення якості продукції 3. Витрати на придбання нового, менш енергоємного технологічного устаткування 4. Придбання власного транспорту 5. Будівництво власного приміщення |
|
6. Збільшення тривалості виробничо-технологічного циклу |
1. Придбання більш продуктивного технологічного устаткування 2. Збільшення завантаженості устаткування внаслідок зміни режиму роботи (збільшення змінності) 3. Розробка нової, більш технологічної конструкції продукту |
1. Збільшення інвестиційних витрат 2. Збільшення витрат на заробітну плату й обслуговування устаткування 3. Витрати на проведення НДР та ДКР і підготовку виробництва |
Закінчення табл. 10.3
|
Можливі події |
Дії, які зменшують ризик |
Наслідки |
|
7. Тривалість збуту продукції на ринку |
1. Розвиток дистриб’юторської мережі 2. Рекламна кампанія 3. Стимулювання попиту пільговими умовами збуту 4. Модернізація дизайну та упаковки 5. Поліпшення споживчих властивостей продукту порівняно з продукцією конкурентів 6. Зниження ціни |
1. Витрати на рекламну кампанію 2. Зниження обсягу збуту у грошовому вираженні у зв’язку із додатковими витратами на знижки 3. Витрати на проведення дизайнерських робіт 4. Витрати на НДР та ДКР 5. Скорочення відносного обсягу продажів у грошовому вираженні |
|
8. Тривалість затримки платежів за реалізовану продукцію |
1. Відвантаження тільки після передоплати 2. Освоєння нових ринків з більш розвинутою системою платежів 3. Орієнтація тільки на гарантовано платоспроможних клієнтів |
1. Скорочення обсягу продажів унаслідок зниження попиту 2. Витрати на маркетинг |
|
9. Коливання попиту на продукцію |
Скорочення страхового запасу готової продукції на складі |
Додаткові виробничі та маркетингові витрати |
|
10. Нестабіль- |
Створення страхового запасу матеріалів та комплектуючих виробів |
1. Додаткові витрати на створення страхового запасу 2. Додаткові витрати на будівництво чи оренду складських приміщень, а також їх обслуговування |
Запитання та завдання для самоконтролю