Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.
Научно обоснованный процесс проектирования основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:
• корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
• постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;
• обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до исполнителей;
• выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;
• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.
Проектування організації пов’язано з прийняттям її керівництвом рішень, що мають відношення до багатьох областей життєдіяльності організації. Це стосується таких елементів, як:
• поділ праці та спеціалізація. В організації вся робота поділяється на окремі ділянки, у рамках яких людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що утворить ту або іншу роботу. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як за функціями, так і по кон кретному застосуванню цих функцій до вирішення окремих задач;
• департаменталізація та кооперація. Ріст спеціалізації окремих робіт в органі зації обмежується можливостями по їх координації. Розв’язати цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців. Даний процес організаційного відокремлення називається департаменталізацією. Двома головними напрямами, по яких може здійснюватися департаменталіза ція, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності.;
• зв’язок в організації та координація - виступає основою структури організації, яку звичайно визначають як сукупність стійких зв’язків в організації. Зв’язок є умовою, що визначає можливість взаємодії. Зв’язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації. За допомогою зв’язків в організації здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав та інформації;
• масштаб керованості та контролю;
• ієрархія організації та її ланцюговість;
• розподіл прав та відповідальності;
• централізація та децентралізація. Централізація – це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Децентралізація – це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Проблема вибору між централізацією і децентралізацією – це проблема вибору оптимальної конструкції організації.
Можна виділити групи таких ситуаційних чинників:
1. Стан зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище характеризується складністю та динамізмом.
2. Технологія роботи всередині організації. Проектування організації пов’язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів.
3. Стратегічний вибір керівництва організації по відношенню до її цілей. Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації: 1) організаційна структура; 2) організаційна культура.
4. Поведінка працівників.
5. Розмір організації та її цикл існування. Розмір організації – це загальна кількість працівників за умов повної зайнятості. Розмір організації та її проектування пов’язані так, що цей зв’язок є динамічним протягом усіх змін стадій циклу існування організації.
Організаційна схема відбиває заплановані, формальні зв’язки, необхідні для роботи організації. Структура організації – це ті фіксовані взаємозв’язки, що існують між підрозділами і працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схе му взаємодії і координації технологічних і людських елементів.
Схема будьякої організації показує склад відділів, секторів і інших лінійних і функціональних одиниць.
Функційна форма – це проектування, що ґрунтується на функційному підході до структуризації, працівники та організаційні оди ниці об’єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробни чий відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна го ризонтальна координація, тобто по відділах, що є на одному рівні. За цю інтег рацію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня.
Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок об’єднання різних, не пов’язаних між собою, підприємств. Цей підхід ґрунтується на продуктовій формі структури, тобто головний менеджер незалежно управляє кожним підприєм ством або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми.
Філіальна структура організації також використовує продуктову форму організації, однак, на відміну від Нформи, відділи пов’язані між собою. Отже, філіальна форма або Мформа, ґрунтується на багатьох виробництвах, пов’я заних між собою, що працюють у межах великої організації. Загальний менеджер тут очолює кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки ко жен підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими.
Матрична модель ґрунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матрич ної організаційної структури – група функціональних відділів. Інші групи, що займаються продуктом або тимчасові відділи тоді накладаються на функціо нальні відділи. Працівники створеної матриці є одночасно членами функціо нального відділу й однієї або кількох проектних груп.
Механистические организации — это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная.
Органические (адаптивные) организации — это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение.
|
Механистические организации |
Органические организации |
|
Узкая специализация работ |
Широкая специализация |
|
Работа по правилам |
Мало правил и процедур |
|
Четкие права и ответственность |
Амбициозная ответственность |
|
Ясность в уровнях иерархии |
Уровни управления размыты |
|
Объективная система вознаграждения |
Субъективная система вознаграждения |
|
Объективные критерии отбора кадров |
Субъективные критерии отбора кадров |
|
Отношения формальные и носят официальный характер |
Отношения неформальные и носят личностный характер |
|
Простое, стабильное окружение |
Сложное, нестабильное окружение |
|
Цели и задачи стабильны |
Цели и задачи нестабильны |
|
Задачи поддаются делению |
Задачи не имеют четких границ |
|
Задачи простые и ясные |
Задачи сложные |
|
Работа измеряема |
Работу измерить сложно |
|
Оплата труда мотивирует |
Мотивирование потребностей верхнего уровня |
|
Власть признается |
Авторитет власти завоёвывается |
В економічній літературі можна зустріти величезну кількість видів структур управління. З усього різноманіття структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це — ієрархічні й адаптивні структури.
Ієрархічні структури управління (їх ще називають часом: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.
Адаптивні структури управління (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.
|
Умови |
Ієрархічні структури управління |
Адаптивні структури управління |
|
Характеристика зовнішнього середовища |
Стабільність і не складність зовнішнього середовища. |
Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни |
|
Характеристика цілей і завдань, які реалізуються |
Цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати. |
Завдання не мають чітких границь. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо |
|
Можливість регламентації виконання управлінських функцій Авторитет влади |
Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада. |
Рідка повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується |