Тема 14- Організаційна ефективність і ефективність системи менеджеру 14

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Тема 14: Організаційна ефективність і ефективність системи менеджеру

14.1. Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення

14.2. Види організаційної ефективності

14.3.Результативність та ефективність системи менеджменту.  Показники ефективності управління

14.4 Обґрунтування ефективності реалізації рішень щодо здійснення організаційних змін

14.1. Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення

Одним із найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.

Організаційна ефективність (ефективність організації) — здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.

Розвиток теорії та практики менеджменту завжди був спрямований на пошук способів підвищення ефективності функціонування організацій. В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності — цільовий, системний і вибірковий.

Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності економічної організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Використовує логіку цілей і засобів англійського економіста Л. Робінса. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі чітко визначені й прогрес можна точно зафіксувати і виміряти.

Кожна комерційна структура починає свою діяльність із встановлення у якості цілей певних економічних показників; зусилля менеджменту спрямовуються на забезпечення досягнення визначених економічних результатів. Відповідно до масштабу цілей розрізняють загальнофірмову, внутріфірмову і групову ефективність. Загальнофірмова ефективність відображає динаміку загальних цілей організації (наприклад, щодо обсягу продажу чи частки ринку, прибутку, рівня рентабельності тощо); внутрішньофірмова — динаміку цілей її структурних підрозділів (центрів прибутку чи відповідальності); а групова — повноту досягнення групових цілей (власників капіталу, менеджерів, робітників).

Проте один і той самий результат може бути досягнутий різними способами, з меншими чи більшими зусиллями, на що впливає багато чинників. Серед них — інституційні умови господарювання (формальні — закони, нормативні акти, укази, які регламентують діяльність економічних агентів, вводять їх у чітко окреслене правове поле; неформальні — традиції, усталені практики діяльності, менталітет тощо, які вносять свої поправки у дію формальних інституцій). Зокрема, якщо чинна система законів створює сприятливі умови для одного виду діяльності (чи однієї фірми, наприклад, через систему пільг), то вона досягне бажаних результатів (наприклад, рівня рентабельності чи частки ринку) з меншими зусиллями, ніж інші, що перебувають у гірших умовах (хоча управління ними може здійснюватися за всіма правилами і рекомендаціями теорії та практики менеджменту). Це означає, що при виборі цілей вищий менеджмент мусить враховувати умови діяльності. У деяких випадках це зумовлює прагнення керівників встановлювати «реальні» цілі, яких можна досягнути в існуючих умовах функціонування фірм. Наслідком цього є втрата фірмою можливості розвиватися з випередженням, не пристосовуючись до обставин, а впливаючи на них.

Цільовий підхід є доцільним з точки зору задоволення інтересів кожної із зацікавлених груп. Однак якщо розглядати організацію як цілісну систему, головною метою якої є забезпечення своєї життєдіяльності (існування), то його не варто використовувати. Часто інтереси окремих учасників організації суперечать інтересам інших, що негативно позначається на формулюванні стратегічних цілей (наприклад, у корпораціях). З іншого боку, мотивація досягнення цілей переважає раціоналізм у виборі засобів для цього, що призводить до надмірного витрачання ресурсів організації.

Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від:

— якості постановки цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу;

— сили й спрямованості мотивацій, що спонукають членів організації до досягнення цілей;

— адекватності обраних стратегій поставленим цілям;

— обсягу і якості ресурсів, що використовує організація для досягнення цілей.

Перші три чинники характеризують стратегічні аспекти організаційної ефективності, а останній — тактичні.

Системний підхід. Згідно з ним критерієм ефективності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації й апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей. Внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників посідають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план. Однак такий підхід більш придатний для бюджетних організацій, що надають певні соціальні послуги або зайняті в системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо). Зосередження уваги на виживанні організації завдяки пристосуванню її до змін зовнішнього середовища спричиняє пасивне управління нею, сконцентроване на реакції на ці зміни. Крім того, сама можливість пристосовуватися до змін передбачає, що ефективна система має у своєму розпорядженні певний обсяг невикористаних ресурсів, що дає їй змогу краще протистояти непередбаченим змінам зовнішнього середовища, а це суперечить критерію мінімізації витрат.

Недоліком системного підходу є й те, що оцінювання внутрішніх характеристик організації потребує певного їх кількісного означення. Намагання кількісно визначити всі формальні та неформальні характеристики організації (ступінь згуртованості, міру раціональності ієрархічних відносин тощо) можуть призвести до надмірного ускладнення процедури оцінювання ефективності і зростання витрат, пов'язаних з нею, та й це ще не гарантуватиме ефективної роботи організації.

Вибірковий підхід (з точки зору задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають «стратегічним складовим» організації (Р. Майлс, Г. Мінцберг). Заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Беручи за основу гіпотезу задоволення  Г. Саймона, цей підхід наголошує на забезпеченні мінімального рівня задоволення усіх складових організації, мотиви діяльності й цілі яких відрізняються. Якщо цього рівня не досягнуто, напруженість і конфлікти паралізують організацію, зроблять її неефективною. Внутрішні складові організації — співробітники, менеджери, акціонери фірми; зовнішні — уряд, місцеві органи влади, інші зацікавлені у діяльності фірми інституції. Важливо, щоб організація зуміла визначити, які складові слід вважати стратегічними. Так, якщо для свого розвитку фірма потребує додаткових коштів, для залучення яких найвигіднішою є емісія акцій, то однією із стратегічних складових будуть акціонери, і тому до критеріїв ефективності мусить бути внесений показник розміру прибутку на акцію (дивіденди). До того ж величина цього показника має бути привабливою для потенційних акціонерів. Якщо ж дане джерело інвестицій менеджмент фірми не вважає істотним, то розмір дивідендів може бути малим. З іншого боку, при залученні акціонерного капіталу зростає значення показника рентабельності (рівня прибутковості). Тому, наприклад, у США, де ринкова ціна акцій залежить від ефективності роботи компанії, відомі випадки завищення фінансових результатів. В Україні ж типовою є низька зацікавленість топ-менеджменту в розширенні кількості акціонерів, тому він орієнтується на нульове значення прибутку (щоб мінімізувати податкові платежі). Водночас ігноруються й інтереси найманих працівників — їх заробітну платню виплачують на мінімально задовільному рівні (при тому, що доходи вищих керівників у десятки разів перевищують доходи рядових працівників). Отже, в Україні трудові ресурси не вважають стратегічною складовою (це обумовлено високим рівнем безробіття), і тому до критеріїв ефективності не відносять розмір заробітної плати (а якщо й відносять, то не надають йому належного значення).

Отже, підхід до оцінювання ефективності організації з точки зору задоволення інтересів її стратегічних складових потребує чіткого позиціювання цих інтересів і вибору та формулювання критеріїв, які б їм відповідали (наприклад, розмір прибутку, величина дивідендів, рівень рентабельності — для власників чи акціонерів;

прибуток на вкладений капітал, показники ліквідності та фінансової стійкості — для кредитних організацій;

розмір прибутку, величина заробітної плати — для персоналу фірми тощо). Такі критерії мають бути збалансованими і спрямованими не лише на задоволення інтересів стратегічних складових, а й на досягнення загальноорганізаційних цілей.

Труднощі використання вибіркового підходу полягають в ідентифікації стратегічних складових (від яких найбільшою мірою залежить діяльність організації) і в здатності встановити, як саме організація залежить від них. Крім того, компроміс у балансуванні інтересів за певних умов може бути порушений, коли ці умови і, відповідно, організаційне оточення зміняться. До факторів, вплив яких на зміну умов господарювання у перехідний період найсильніший, належать інституційні (економічні закони, правове поле, практика ведення бізнесу, політичні переваги тощо), оскільки саме їх зміна часто порушує рівновагу і зміщення економічного балансу на користь інших зацікавлених груп.

Кожен із підходів має певні переваги та недоліки, які більшою чи меншою мірою виявляються за різних умов. Хороші результати може дати зважене і збалансоване поєднання усіх підходів, при якому недоліки одного могли б компенсуватися перевагами іншого.

14.2. Види організаційної ефективності

У сучасному менеджменті виокремлюють кілька видів ефективності: внутрішню, зовнішню, загальну, ринкову, стратегічну (цільову), витратну, оперативну, ефективність інноваційного проекту.

Внутрішня ефективність — ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей організації (управління її внутрішніми ресурсами).

Зовнішня ефективність — ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою мірою зумовлена станом організаційного оточення, особливо його інституційними складовими і здатністю організації пристосуватись до його змін, тому її ще називають адаптивною ефективністю.

Загальна ефективність — сукупність внутрішньої і зовнішньої ефективності. Високої загальної ефективності можливо досягнути за рахунок гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно перерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища.

Загальну ефективність організації визначають за формулою:

Ез= Е1 Е2

де Ез — рівень загальної ефективності;

Е1 — рівень зовнішньої ефективності (ступінь використання ринкових можливостей);

Е2 — рівень внутрішньої ефективності (ступінь використання внутрішніх можливостей).

Отже, загальна ефективність досягається внаслідок комбінації двох її складових. Очевидним є те, що високий рівень складової Е1 забезпечує підвищення ефективності Ез загалом. Однак навіть за високого рівня внутрішньої ефективності Е2 організація не матиме високого рівня загальної ефективності Ез, якщо не буде забезпечена її ефективність з точки зору використання ринкових можливостей ( Е1). Звідси висновок: для отримання організацією максимально високих результатів необхідно, з одного боку, найповніше реалізувати її ринкові можливості, а з іншого — забезпечити максимально високий рівень її внутрішньої ефективності.

Так, виробництво товарів, які не мають попиту на ринку, робить безглуздими будь-які спроби менеджменту підвищити ефективність цього виробництва. З іншого боку, виробництво товару, що користується попитом, при низькому рівні його ефективності (високі виробничі витрати) призведе до зниження попиту на нього і звуження ринку. В обох випадках рівень загальної ефективності залишається значно нижчим від максимально можливого.

Зусилля менеджерів, спрямовані на використання сприятливої ситуації, що склалася на ринку, не дадуть максимальної віддачі, якщо в організації не забезпечена висока внутрішня ефективність. Російський вчений В. Бовикін ілюструє це так. Якщо прийняти за максимальний рівень ефективності норму, що дорівнює 1, то вона може бути отримана, коли обидві складові ефективності (зовнішня Е1 та внутрішня Е2) також дорівнюють одиниці.

Нехай Е1 = 1, тобто потенціал організації і вибрана керівництвом стратегія її діяльності на ринку дають змогу домогтися найвищого успіху. При цьому Е2 = 0,5, тобто рівень внутрішньої ефективності організації становить 50% від максимально можливого. Отримаємо

Ез =1 х 0,5 =0,5, тобто загальна ефективність організації буде вдвічі нижчою від максимально можливої.

З іншого боку, високий рівень внутрішньої ефективності організації не застраховує її від низьких результатів і навіть банкрутства, якщо вивчення ринкової ситуації, розроблення і впровадження нових видів продукції, проведення рекламних кампаній тощо здійснюються некваліфіковано, або ж (що притаманно перехідному періоду) економічні закони створюють нерівні умови для діяльності різних суб'єктів ринку (наприклад, через систему непродуманих пільг).

Глибокі кризові явища на рівні макроекономіки теж здатні звести нанівець усі зусилля менеджменту щодо підвищення внутрішньої ефективності організацій. Однак низька внутрішня ефективність значно ускладнює можливість переборювати зовнішні труднощі. З формули загальної ефективності видно: якщо обидві складові Еі і £2 нижчі від максимально можливого рівня, то загальна ефективність організації знижується в геометричній прогресії (приміром, 0,5 х 0,5 = 0,25).

Внутрішня ефективність організації впливає на її конкурентоспроможність, здатність утримувати і зміцнювати свої ринкові позиції. Це давно зрозуміли японські фірми, завдяки чому вони витісняють зі світового ринку американських і західноєвропейських конкурентів, навіть за умов введення урядами їхніх країн протекціоністських заходів. А керівники багатьох вітчизняних підприємств зосереджують зусилля не на забезпеченні внутрішньої ефективності, а на формуванні умов, які дають змогу їхнім підприємствам зайняти привілейоване становище на ринку (зокрема, через систему пільг в оподаткуванні чи кредитуванні або завдяки створенню квазімонопольних структур). Однак низька ефективність менеджменту таких «лідерів» зумовлює їх неспроможність максимально використати вигідну ситуацію. Крім того, сприятливі умови їх діяльності призводять до втрати ними гнучкості, мобільності, здатності конкурувати на рівних з іншими. Тому з появою на відповідному сегменті ринку інших фірм, що починають функціонувати ефективніше, «штучні лідери» неминуче уступають їм свої позиції.

Внутрішньо ефективна організація завжди випереджатиме своїх конкурентів. З огляду на це важливим завданням менеджменту є виявлення причин, що перешкоджають підвищенню внутрішньої ефективності організації, і знаходження способів їх усунення.

Ринкова ефективність. Показує, наскільки повно організація задовольняє потреби споживачів порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення.

Ринкова ефективність враховує те, що будь-яка організаційна діяльність націлена на задоволення потреб ринку. Невміння пристосувати організацію, її працівників, технологію до змін у структурі попиту спричиняє її низьку загальну ефективність. Тому менеджери мають спрямувати свої зусилля на розроблення іншої концепції бізнесу; вибір нової стратегії, переосмислення відносин між керівниками та персоналом тощо.

Часто орієнтація фірми на задоволення існуючих потреб споживачів призводить до втрати фірмою динаміки розвитку, до накопичення ресурсів, які можуть стати непотрібними внаслідок несподіваної зміни у вподобаннях покупців. Щоб забезпечити стабільно високу ринкову ефективність, слід брати до уваги не стільки існуюче коло споживачів, скільки потенційних споживачів. Споживачі можуть, наприклад, вибрати запропонований конкурентом інший товар. Для того щоб своєчасно виявити небезпеку, спричинену нестабільністю споживацьких переваг, організація мусить бути постійно готовою до змін. Цього досягти складно, оскільки ефективна робота протягом певного часу породжує інерцію, яка, в свою чергу, зумовлює опір будь-яким змінам. Тривале перебування у такому стані спричиняє кризову ситуацію, для виходу з якої організація мусить докласти значно більше зусиль, ніж для підтримання активної рівноваги. Активна рівновага полягає в тому, що організація, випускаючи певну продукцію, якої потребує ринок, здійснює зондування його на предмет виявлення нових потреб, для чого заохочуються дослідницькі проекти. Причому дослідницькі роботи зазвичай не ініціюються керівництвом фірми, а є результатом бажання її працівників реалізувати свої здібності. Організації такого типу називають «високоефективними». У високоефективній організації завдання управління полягає, з одного боку, у вивільненні енергії людей, створенні сприятливих умов для їх розвитку і творчого зростання, а з іншого — у спрямуванні їхньої діяльності на досягнення загальноорганізаційних цілей (бажання працівника реалізувати власний проект не має перешкоджати фірмі виготовити заплановану кількість продукції у передбачені угодою терміни).

Орієнтація організації на споживача, а не на боротьбу з конкурентами сприятиме тому, що вона завжди перебуватиме попереду.

Отже, ринкова ефективність організації залежить від її здатності своєчасно реагувати на зміни у запитах і вподобаннях споживачів, а це можливо лише за систематичної та цілеспрямованої інноваційної діяльності щодо формування нових способів задоволення потреб споживачів.

Стратегічна ефективність. Належить до категорій стратегічного управління і відображає здатність організації реалізувати обрану стратегію. Для її визначення використовують три групи показників. Перша відображає стан попиту у формі потенційно можливих темпів його зростання; друга характеризує динаміку економічних цілей підприємства (темпи зростання обсягу продажу, прибутку, рентабельності вкладень тощо); третя — динаміку групових цілей (зростання дивідендів, заробітної плати, кількості робочих місць).

Ефективність структурних одиниць децентралізованих організацій оцінюють за такими показниками:

— для «центрів прибутків» — за відповідністю отриманих прибутків розрахунковим значенням (з урахуванням внутрішніх економічних зв'язків) або у разі самостійного обслуговування певної стратегічної зони господарювання — за комерційним прибутком;

— для «центрів реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат та доходів;

— для «центрів інвестицій» — за рівнем рентабельності, яка розраховується щодо інвестиційного капіталу.

Оперативна ефективність. Відображає економічність способів перетворення ресурсів у процесі виробничої діяльності підприємства. Її можна охарактеризувати як здатність організації працювати з мінімальним використанням ресурсів. Якщо розглядати оперативну ефективність стосовно функцій, які випливають зі стратегічних цілей організації, то можна стверджувати, що оперативна ефективність організації забезпечує її стратегічну ефективність.

Ефективність інноваційного проекту. Характеризується системою показників, що відображають співвідношення витрат і результатів, пов'язаних із реалізацією проекту.

Отже, організаційна ефективність може описуватися різною системою координат, тому єдиного критерію, за допомогою якого можна було б її визначити, немає. Залежно від мети оцінювання організаційної ефективності визначають її критерії.

14.3.Результативність та ефективність системи менеджменту.  Показники ефективності управління

Оцінювання системи менеджменту організації можливе за критеріями результативності та ефективності.

Результативність системи менеджменту — її здатність виконувати управлінські функції таким чином, щоб організація могла досягати намічених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.

Реалізація управлінських функцій забезпечується через:

— механізм внутрішньої координації;

— процедури стимулювання;

— систему інформаційного забезпечення;

•  структуру прийняття рішень.

      Так, внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, що забезпечує гнучкість фірми і її здатність координувати дії працівників. Ефективні процедури стимулювання дають змогу ідентифікувати потреби й інтереси людей і розробити такий механізм їх задоволення, який би спрямовував їх зусилля на досягнення загальних цілей. Система інформаційного забезпечення має сприяти своєчасному виявленню проблеми чи нових можливостей, що з'явилися внаслідок зміни умов господарювання, а структура прийняття рішень повинна забезпечувати оперативне і кваліфіковане опрацювання інформації для прийняття та реалізації адекватного ситуації рішення.

Особливості організації (розміри, форма власності, вид діяльності тощо) визначають ступінь значущості кожного елемента. Так, для великих компаній важливо забезпечити механізм внутрішньої координації, тому система інформаційного забезпечення має надавати достатньо інформації про стан внутрішнього середовища фірми. Для малих фірм ці аспекти є малозначущими, оскільки невелика кількість працівників дає змогу контролювати їхні дії без особливих зусиль.

В організації з матричною структурою система стимулювання має відрізнятися від тієї, яку використовують у традиційній фірмі централізованого типу. Система інформації у матричних організаціях повинна надавати доступ до неї всім суб'єктам управління і включати як зовнішню (про стан ринку), так і внутрішню (про саму себе) інформацію, що не властиве лінійній чи лінійно-функціональній організації, де інформація зосереджується у ключових осіб. Отже, результативність системи управління досягається при належному функціонуванні всіх вказаних елементів. Порушення відповідності між елементами системи управління спричиняє не лише втрату динаміки розвитку організації, а й зростання витрат на функціонування системи управління, а значить, і зниження її ефективності.

Ефективність системи менеджменту — показник, що характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.

Отже, система показників ефективності управління повинна ґрунтуватися на зіставленні досягнутих організацією результатів у їх вартісному еквіваленті з величиною управлінських зусиль. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вираженні через величину витрат на управління (табл. 5.2). Чим меншими є ці витрати з розрахунку на одиницю продукції, тим ефективнішою вважається система менеджменту організації.

Але при цьому процес слід розглядати у динаміці, зважаючи на те, що витрати стрибкоподібне зростають у разі придбання сучасних засобів опрацювання інформації. Якщо у наступному після цього періоді істотно зросли обсяги виробництва та продажу продукції, збільшилася маса прибутку, то ефективність управління підвищилась.

Найуживанішим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління:

Еу = Рк / Ву

де Еу — ефективність управління;

   Рк — кінцевий результат, отриманий підприємством;

   Ву — витрати на управління.

Цей показник може набувати різного змісту, залежно від того, яка величина виступає у якості загального результату діяльності підприємства — обсяг виробництва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку.

До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої та уречевленої праці у ній, яка полягає у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Йдеться про зменшення кількості зайнятих в апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління:

Еу = Рк / К

де К — кількість управлінського персоналу.

Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації, використовують й інші. Загалом система кількісних показників ефективності може включати показники, наведені у табл. 5.3.

Однак результативність та ефективність управління залежить від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов'язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо. З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської праці (табл. 5.4).

Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективності всієї системи управління, але і в оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни у системі мотивації їхньої праці. Оцінювання слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо його посадових обов'язків.

Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, його доходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів та оборотності оборотних коштів, зростання рентабельності активів і капіталу підприємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську та кредиторську заборгованість підприємства, рівень його фінансових ризиків, уникати штрафних санкцій щодо підприємства, оптимізувати його податкові платежі тощо.

Для менеджера з маркетингу важливими показниками роботи є: процент просування на ринок нових видів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством; впровадження ефективних форм перед- і післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку; ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продукції); розроблення нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.

Аналогічні показники можна визначити для кожного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов'язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними чи тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підприємстві, що обрало наступальну стратегію, для менеджера з маркетингу важливими будуть показники виведення на ринок нової продукції чи захоплення нових сегментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу слід приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробленню нових форм післяпродажного обслуговування, нових методів стимулювання збуту.

Отже, система оцінювання ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає:

— визначення у контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у вигляді системи планових показників, що мають числовий вимір і часові обмеження;

— встановлення експертним шляхом значущості кожного показника у загальній їх кількості (сума вагомостей дорівнює 1);

— визначення вищим керівником по завершенні планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, роботу котрого оцінюють; цей показник може вимірюватися за п'ятибальною шкалою.

Загальну ефективність роботи менеджера оцінюють за формулою:

                                                

де Кm — середньозважений інтегральний показник ефективності роботи менеджера;

l — кількість оцінюваних видів діяльності менеджера;

άj — значущість j-того виду діяльності менеджера, яка може суттєво змінюватись залежно від умов і цілей, які ставить перед собою організація;

βj— оцінка вищим керівником результатів j-того виду діяльності менеджера за п'ятибальною шкалою;

п — загальна максимальна кількість балів, яка може бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності й найвищої оцінки результатів його роботи за п'ятибальною шкалою.

Приклад. На плановий період (поточний рік) менеджерам відділу маркетингу було доведено такі завдання:

1) збільшити річний обсяг продажу продукції на старому ринку на 2%;

2) освоїти новий сегмент ринку, на якому забезпечити річний обсяг продажу продукції на суму 200 тис. грн.;

3) при формуванні рекламної кампанії вкластися у річний бюджет на

суму 50 тис. грн.;

4) не допустити скарг на відхилення від стандартів обслуговування

споживачів.

Важливість досягнення планових показників за кожною позицією характеризується, на думку вищого керівництва, такою системою пріоритетів:

1) 0,4;

2) 0,3;

3) 0,2;

4) 0,1.

По завершенні планового періоду відділ маркетингу звітував перед вищим керівництвом такими показниками:

— річний обсяг продажу продукції фірмою зріс на 0,8%;

— на новому сегменті ринку за рік реалізовано продукції на суму 198 тис. грн.;

— річний бюджет рекламної кампанії перевищено на 10 тис. грн. внаслідок непередбачених витрат на новому сегменті ринку;

— протягом року було лише дві скарги споживачів на якість обслуговування.

Керівник фірми оцінив роботу свого підлеглого за вказаними показниками так:

1)2;

2)5;

3)3;

4)4.

Зважаючи, що оцінка роботи менеджера здійснюється за п'ятибальною шкалою, він міг набрати таку максимальну кількість балів;

5 х 0,4 + 5 х 0,3 + 5 х 0,2 + 5 х 0,1 = 4.

Але фактично результуюча його діяльності дорівнює:

2 х 0,4 + 5 х 0,3 + 3 х 0,2 + 4 х 0,1 = 3,3.

Тоді ефективність роботи менеджера з маркетингу дорівнює:

3,3 : 4 = 0,825.

Цей результат можна вважати достатньо високим, оскільки максимальний рівень ефективності, розрахований за наведеною методикою, дорівнює 1.

Таким чином, ефективність управління може оцінюватися як для системи менеджменту загалом, так і для її окремих структурних ланок, що виконують конкретні управлінські функції. Необхідно лише визначити, яка саме множина показників достатньою мірою характеризуватиме ступінь досягнення поставлених перед організацією чи її підрозділом цілей.

14.4 Обґрунтування ефективності реалізації рішень щодо здійснення організаційних змін

Обґрунтування ефективності реалізації управлінського рішення передбачає зіставлення отриманих внаслідок реалізації рішення результатів із витратами, необхідними для його реалізації. Якщо результат реалізації рішення щодо вдосконалення тих чи інших аспектів діяльності виявляється протягом поточного року, процес зіставлення не викликає труднощів. Як правило, кінцевим результатом є приріст маси валового прибутку, а витрати (зазвичай одноразові) визначаються на основі кошторису проекту. Перевищення результатів над витратами свідчить про ефективність такого рішення.

Приклад. На підприємстві, що займається будівельно-ремонтними роботами, створено новий підрозділ відділу маркетингу, який здійснюватиме пошук цільових споживачів для продукції і послуг підприємства та розроблятиме рекомендації щодо покращення використання його виробничого потенціалу та виходу на перспективні ринки збуту.

Розрахуємо витрати на створення нового підрозділу підприємства. Зважаючи, що всі додаткові витрати пов'язані лише із наймом фахівців у відповідній сфері діяльності та придбанням необхідної комп'ютерної техніки, визначимо їх і зіставимо з отриманими результатами:

1. Витрати на заробітну плату

• менеджер зі збуту та маркетингових досліджень — 400 грн.

• фахівець із реклами та стимулювання збуту    — 350 грн.

Сукупні змінні витрати становитимуть 750 х 12 = 9000 грн. на рік. Нарахування на зарплату — 37,5%, що складає 3375 грн.

2. Витрати на придбання комп'ютера                — 2700 грн.

3. Витрати на придбання програмного забезпечення   —1080 грн. Всього витрат на систему інформаційного забезпечення  — 3780 грн.

Всього додаткових витрат, пов'язаних зі створенням нового відділу:

3780 + 9000 + 3375 = 16 155 грн.,

із них 3780 — одноразові витрати.

Припустимо, що збільшення річного обсягу реалізації ремонтно-будівельних робіт за рахунок цілеспрямованих дій новоствореного підрозділу становитиме 10% або 72 тис. грн., для чого використовуватимуться наявні виробничі потужності.

Виходячи з того, що у звітному році витрати підприємства на 1 грн. реалізованої продукції становили 0,85 грн., і за умови незмінності такого рівня витрат, у плановому році збільшення загальної суми витрат мало дорівнювати:

72 000 х 0,85 = 61 200 грн.

Визначимо економію умовно-постійних витрат, пов'язану зі збільшенням обсягу виробництва:

       Еупв = 612 000 х 0,59 — 612 000 х 0,59*1/1,1 = 32 826 грн.,

де 0,59 — питома вага умовно-постійних витрат у собівартості продукції, а 612 000 грн. — собівартість товарної продукції.

Відповідно приріст валового прибутку становитиме:

72 000 - 61 200 + 32 826 - 3375 - 9000 - 0,25 х 3780 = 31062 грн., де 0,25 — норма амортизації для ЕОМ.

Розмір додаткового доходу, отриманого підприємством, перевищує витрати, пов'язані з його створенням і функціонуванням.

Витрати на придбання системи інформаційного забезпечення окупляться через 3780 : 31062 = 0,12 року = 1 місяць.

Отже, рішення про створення нового структурного підрозділу було правильним.

У разі, якщо рішення пов'язане зі значними інвестиціями (наприклад, створення системи локальної інформаційної мережі, реалізація проекту щодо освоєння нових видів продукції чи виходу на новий ринок тощо) і віддача від його реалізації передбачається протягом тривалого періоду, доцільно використовувати такі показники:

Організаційна ефективність і ефективність системи менеджменту

1. Чиста теперішня вартість (ЧТВ) (інтегральний ефект) — це різниця результатів і витрат за розрахунковий період, приведених до одного, як правило, початкового року, тобто з урахуванням їх дисконтування:

                                         ЧТВ =

де Тр — розрахунковий рік;

Д — результат (отримані доходи) в t-и рік;

 Вt — інноваційні витрати в t-й рік;

άt — коефіцієнт дисконтування, який розраховується за формулою:

                                                   άt =

де Е — ставка дисконту.

Рішення доцільно впроваджувати, якщо ЧТВ є позитивною.

2. Індекс рентабельності інвестицій (JR). Індекс рентабельності — це відношення приведених доходів до приведених на цю ж дату витрат, що супроводжують реалізацію управлінського рішення. Розрахунок індексу рентабельності JR здійснюється за формулою:

JR =

Індекс рентабельності чітко пов'язаний з ЧТВ. Якщо ЧТВ позитивна, то індекс рентабельності JR > 1, і навпаки. При JR > 1 інноваційний проект вважається економічно ефективним, а якщо (JR < 1) — неефективним.

В умовах жорсткого дефіциту коштів перевагу слід надавати тим інноваційним рішенням, для яких індекс рентабельності є найвищим.

3. Внутрішня норма рентабельності (ВHР). Показує ту норму дисконту Ер, при якій величина дисконтованих доходів за певне число років стає рівною інвестиційним вкладенням у реалізацію рішення. У такому разі доходи і витрати проекту визначаються приведенням до розрахункового моменту:

                                 Д=,       К=

Отже, норма рентабельності визначається як таке порогове значення рентабельності, яке забезпечує рівність нулю інтегральному ефекту, розрахованому на економічний термін життя інноваційного проекту. Вона дорівнює максимальному проценту за позиками, який можна платити за використання необхідних ресурсів, залишаючись при цьому на беззбитковому рівні.

Розрахунок внутрішньої норми рентабельності проводиться методом послідовних наближень величини ЧТВ до нуля при різних ставках дисконту. На практиці можна застосовувати таку формулу:

                                                 Ер=

де А — величина ставки дисконту, за якої ЧТВ позитивна; В — величина ставки дисконту, за якої ЧТВ негативна; а — величина позитивної ЧТВ за величини ставки дисконту А; в — величина негативної ЧТВ за величини ставки дисконту В.

Якщо значення ВНР проекту для приватних інвесторів більше за існуючу ставку рефінансування банків, а для держави — за нормативну ставку дисконту, і більше за ВНР альтернативних варіантів проекту з урахуванням ступеня ризику, то рішення про його інвестування може бути позитивним.

Приклад. Інноваційний проект передбачає початкові інвестиції у розмірі 2 млн. грн. За попередніми прогнозами споживчого попиту протягом наступних двох років фірма отримуватиме чистий дохід у розмірі 1,2 млн. грн. щорічно. Визначити, чи варто приймати позитивне рішення про реалізацію проекту, якщо ставка дисконту протягом терміну його реалізації становить 10%. Оцінити внутрішню норму рентабельності проекту і вказати, за яких умов рефінансування капіталу проект буде залишатися економічно вигідним.

Розрахунок показників краще робити у вигляді таблиці. Для того щоб визначити ВНР, необхідно розрахувати, за яких умов ЧТВ змінить знак на від'ємний. Приймемо для цього ставку дисконту 15%.

Розрахунки показують, що за умов, коли ставка дисконту дорівнюватиме 10%, проект буде економічно вигідним, а при 15% — невигідним.

Визначимо ВНР: 10% + ((82 000 х (15-10))/(82 000 + 48 800) = 13,1%.

Отже, проект залишатиметься вигідним, доки існуюча ставка рефінансування банків (чи нормативна ставка дисконту) буде меншою за 13,1%.

Часто керівництву підприємства доводиться приймати рішення щодо виведення на ринок нової продукції. Такий бізнес-проект передбачає застосування методики оцінки зони беззбиткового господарювання та запасу фінансової міцності. За наявності альтернативних варіантів реалізації проекту приймається той варіант, який забезпечить більший запас фінансової міцності.

Загалом ефективність здійснення організаційних змін може оцінюватися за допомогою різних методик, які в основному ґрунтуються на співвідношенні досягнутих економічних результатів і витрат, що супроводжують ці зміни. Проте необхідно враховувати і соціальні результати, які відображають вплив організаційних змін на людську компоненту організації. Позитивні соціальні результати підвищують рівень задоволення потреб працівників, мотивуючи тим самим збільшення їх внеску в досягнення організаційних цілей.

1. Элементарные частицы в лоне материального пространства
2. Эпоха Возрождения для наиболее передовых стран Европы это эпоха зарождения капиталистических отношен
3. Жизнь Уильяма Оккама.html
4. Тема- ХИМИЯ СВОЙСТВА ФУНКЦИИ ПРОСТЫХ И СЛОЖНЫХ БЕЛКОВ Выберите один или несколько правильных ответов ил
5. Отчет по практике Ипотека
6. еще одна важная составляющая на пути к успеху
7. на тему
8. Достижения в истории управленческой мысли
9. по теме Западная Сибирь
10. Про об~єкти підвищеної безпеки чітко визначено що ідентифікація певного об~єкту як об~єкту підвищеної не
11.  если то ряд сходится 2 если то ряд расходится 3 если неизвестно 3
12. Воронежский государственный УНИВЕРСИТЕТ ИНЖЕНЕРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Кафедра ИНФОРМАЦ
13. Математическая основа учёта объёма древесины
14. Основы технологии пива Пиво 60-х годов
15. ТЕМАТИЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ КАФЕДРА ПОЛІТЕКОНОМІЇ ЗАТВЕРДЖУЮ Голова вч
16. Norton commander, Word, Excel и работа с ними
17. на тему- Генетика
18. варианты 4Любое действие вызыв в данной ситуации удовлетворения ассоц с данной ситуацией так что когда она
19. тематикиrdquo; КОНТРОЛЬНЕ ЗАВДАННЯ 1 Числовые множества
20. Натуральные стоимостные количественные качественные абсолютные и относительные показатели планов

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе