Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 14: Організаційна ефективність і ефективність системи менеджеру
14.1. Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення
14.2. Види організаційної ефективності
14.3.Результативність та ефективність системи менеджменту. Показники ефективності управління
14.4 Обґрунтування ефективності реалізації рішень щодо здійснення організаційних змін
14.1. Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення
Одним із найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефек тивності її діяльності.
Організаційна ефективність (ефективність організації) — здатність організації існувати і дося гати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням резуль татів і витрат.
Розвиток теорії та практики менеджменту завжди був спрямований на пошук способів підвищення ефек тивності функціонування організацій. В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності — цільовий, сис темний і вибірковий.
Цільовий підхід. Передбачає визначення ефектив ності економічної організації її здатністю досягати за здалегідь поставлених цілей. Використовує логіку ці лей і засобів англійського економіста Л. Робінса. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витра тами. Цей підхід варто використовувати у тому разі, як що цілі чітко визначені й прогрес можна точно зафіксу вати і виміряти.
Кожна комерційна структура починає свою діяль ність із встановлення у якості цілей певних економічних показників; зусилля менеджменту спрямовуються на забезпечення досягнення визначених економічних результатів. Відповідно до масштабу цілей розрізняють загальнофірмову, внутріфірмову і групову ефектив ність. Загальнофірмова ефективність відображає дина міку загальних цілей організації (наприклад, щодо об сягу продажу чи частки ринку, прибутку, рівня рента бельності тощо); внутрішньофірмова — динаміку цілей її структурних підрозділів (центрів прибутку чи відпо відальності); а групова — повноту досягнення групових цілей (власників капіталу, менеджерів, робітників).
Проте один і той самий результат може бути досягну тий різними способами, з меншими чи більшими зусил лями, на що впливає багато чинників. Серед них — інституційні умови господарювання (формальні — закони, нормативні акти, укази, які регламентують діяльність економічних агентів, вводять їх у чітко окреслене право ве поле; неформальні — традиції, усталені практики ді яльності, менталітет тощо, які вносять свої поправки у дію формальних інституцій). Зокрема, якщо чинна сис тема законів створює сприятливі умови для одного виду діяльності (чи однієї фірми, наприклад, через систему пільг), то вона досягне бажаних результатів (наприклад, рівня рентабельності чи частки ринку) з меншими зу силлями, ніж інші, що перебувають у гірших умовах (хоча управління ними може здійснюватися за всіма правилами і рекомендаціями теорії та практики менед жменту). Це означає, що при виборі цілей вищий менед жмент мусить враховувати умови діяльності. У деяких випадках це зумовлює прагнення керівників встановлю вати «реальні» цілі, яких можна досягнути в існуючих умовах функціонування фірм. Наслідком цього є втрата фірмою можливості розвиватися з випередженням, не пристосовуючись до обставин, а впливаючи на них.
Цільовий підхід є доцільним з точки зору задоволен ня інтересів кожної із зацікавлених груп. Однак якщо розглядати організацію як цілісну систему, головною метою якої є забезпечення своєї життєдіяльності (існу вання), то його не варто використовувати. Часто інтере си окремих учасників організації суперечать інтересам інших, що негативно позначається на формулюванні стратегічних цілей (наприклад, у корпораціях). З іншо го боку, мотивація досягнення цілей переважає раціо налізм у виборі засобів для цього, що призводить до над мірного витрачання ресурсів організації.
Згідно з цільовим підходом організаційна ефектив ність залежить від:
— якості постановки цілей, тобто відповідності на мічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середо вища, можливостям підприємства та інтересам персо налу;
— сили й спрямованості мотивацій, що спонукають членів організації до досягнення цілей;
— адекватності обраних стратегій поставленим ці лям;
— обсягу і якості ресурсів, що використовує органі зація для досягнення цілей.
Перші три чинники характеризують стратегічні ас пекти організаційної ефективності, а останній — так тичні.
Системний підхід. Згідно з ним критерієм ефектив ності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках орга нізації й апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей. Внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежнос тей, правила взаємодії учасників посідають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план. Однак такий підхід більш придатний для бюджетних організа цій, що надають певні соціальні послуги або зайняті в системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо). Зосередження уваги на виживанні організації завдяки пристосуванню її до змін зовнішнього середовища спричиняє пасивне управління нею, сконцентроване на реакції на ці зміни. Крім того, сама можливість пристосовуватися до змін передбачає, що ефективна система має у своєму розпо рядженні певний обсяг невикористаних ресурсів, що дає їй змогу краще протистояти непередбаченим змінам зовнішнього середовища, а це суперечить критерію мі німізації витрат.
Недоліком системного підходу є й те, що оцінювання внутрішніх характеристик організації потребує певного їх кількісного означення. Намагання кількісно визна чити всі формальні та неформальні характеристики ор ганізації (ступінь згуртованості, міру раціональності іє рархічних відносин тощо) можуть призвести до надмір ного ускладнення процедури оцінювання ефективності і зростання витрат, пов'язаних з нею, та й це ще не га рантуватиме ефективної роботи організації.
Вибірковий підхід (з точки зору задоволення інте ресів стратегічних складових). Для оцінки ефектив ності використовує критерії, що відповідають «страте гічним складовим» організації (Р. Майлс, Г. Мінцберг). Заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Беручи за основу гіпо тезу задоволення Г. Саймона, цей підхід на голошує на забезпеченні мінімального рівня задоволен ня усіх складових організації, мотиви діяльності й цілі яких відрізняються. Якщо цього рівня не досягнуто, напруженість і конфлікти паралізують організацію, зроблять її неефективною. Внутрішні складові організа ції — співробітники, менеджери, акціонери фірми; зов нішні — уряд, місцеві органи влади, інші зацікавлені у діяльності фірми інституції. Важливо, щоб організація зуміла визначити, які складові слід вважати стратегіч ними. Так, якщо для свого розвитку фірма потребує до даткових коштів, для залучення яких найвигіднішою є емісія акцій, то однією із стратегічних складових бу дуть акціонери, і тому до критеріїв ефективності мусить бути внесений показник розміру прибутку на акцію (ди віденди). До того ж величина цього показника має бути привабливою для потенційних акціонерів. Якщо ж дане джерело інвестицій менеджмент фірми не вважає істот ним, то розмір дивідендів може бути малим. З іншого бо ку, при залученні акціонерного капіталу зростає значен ня показника рентабельності (рівня прибутковості). То му, наприклад, у США, де ринкова ціна акцій залежить від ефективності роботи компанії, відомі випадки зави щення фінансових результатів. В Україні ж типовою є низька зацікавленість топ-менеджменту в розширенні кількості акціонерів, тому він орієнтується на нульове значення прибутку (щоб мінімізувати податкові плате жі). Водночас ігноруються й інтереси найманих праців ників — їх заробітну платню виплачують на мінімально задовільному рівні (при тому, що доходи вищих керівни ків у десятки разів перевищують доходи рядових праців ників). Отже, в Україні трудові ресурси не вважають стратегічною складовою (це обумовлено високим рівнем безробіття), і тому до критеріїв ефективності не відносять розмір заробітної плати (а якщо й відносять, то не нада ють йому належного значення).
Отже, підхід до оцінювання ефективності організа ції з точки зору задоволення інтересів її стратегічних складових потребує чіткого позиціювання цих інтересів і вибору та формулювання критеріїв, які б їм відповіда ли (наприклад, розмір прибутку, величина дивідендів, рівень рентабельності — для власників чи акціонерів;
прибуток на вкладений капітал, показники ліквідності та фінансової стійкості — для кредитних організацій;
розмір прибутку, величина заробітної плати — для пер соналу фірми тощо). Такі критерії мають бути збалансо ваними і спрямованими не лише на задоволення інтере сів стратегічних складових, а й на досягнення загальноорганізаційних цілей.
Труднощі використання вибіркового підходу поля гають в ідентифікації стратегічних складових (від яких найбільшою мірою залежить діяльність організації) і в здатності встановити, як саме організація залежить від них. Крім того, компроміс у балансуванні інтересів за певних умов може бути порушений, коли ці умови і, від повідно, організаційне оточення зміняться. До факто рів, вплив яких на зміну умов господарювання у пере хідний період найсильніший, належать інституційні (економічні закони, правове поле, практика ведення бізнесу, політичні переваги тощо), оскільки саме їх змі на часто порушує рівновагу і зміщення економічного ба лансу на користь інших зацікавлених груп.
Кожен із підходів має певні переваги та недоліки, які більшою чи меншою мірою виявляються за різних умов. Хороші результати може дати зважене і збалансо ване поєднання усіх підходів, при якому недоліки одно го могли б компенсуватися перевагами іншого.
14.2. Види організаційної ефективності
У сучасному менеджменті виокремлюють кілька ви дів ефективності: внутрішню, зовнішню, загальну, рин кову, стратегічну (цільову), витратну, оперативну, ефек тивність інноваційного проекту.
Внутрішня ефективність — ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей організа ції (управління її внутрішніми ресурсами).
Зовнішня ефективність — ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою мірою зумовлена станом організацій ного оточення, особливо його інституційними складови ми і здатністю організації пристосуватись до його змін, тому її ще називають адаптивною ефективністю.
Загальна ефективність — сукупність внутрішньої і зовнішньої ефективності. Високої загальної ефектив ності можливо досягнути за рахунок гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно пе рерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища.
Загальну ефективність організації визначають за формулою:
Ез= Е1 Е2
де Ез — рівень загальної ефективності;
Е1 — рівень зов нішньої ефективності (ступінь використання ринкових можливостей);
Е2 — рівень внутрішньої ефективності (ступінь використання внутрішніх можливостей).
Отже, загальна ефективність досягається внаслідок комбінації двох її складових. Очевидним є те, що висо кий рівень складової Е1 забезпечує підвищення ефек тивності Ез загалом. Однак навіть за високого рівня внутрішньої ефективності Е2 організація не матиме ви сокого рівня загальної ефективності Ез, якщо не буде за безпечена її ефективність з точки зору використання ринкових можливостей ( Е1). Звідси висновок: для отри мання організацією максимально високих результатів необхідно, з одного боку, найповніше реалізувати її ринкові можливості, а з іншого — забезпечити макси мально високий рівень її внутрішньої ефективності.
Так, виробництво товарів, які не мають попиту на рин ку, робить безглуздими будь-які спроби менеджменту під вищити ефективність цього виробництва. З іншого боку, виробництво товару, що користується попитом, при низькому рівні його ефективності (високі виробничі витрати) призведе до зниження попиту на нього і звуження ринку. В обох випадках рівень загальної ефективності залиша ється значно нижчим від максимально можливого.
Зусилля менеджерів, спрямовані на використання сприятливої ситуації, що склалася на ринку, не дадуть максимальної віддачі, якщо в організації не забезпече на висока внутрішня ефективність. Російський вчений В. Бовикін ілюструє це так. Якщо прийняти за макси мальний рівень ефективності норму, що дорівнює 1, то вона може бути отримана, коли обидві складові ефек тивності (зовнішня Е1 та внутрішня Е2) також дорівню ють одиниці.
Нехай Е1 = 1, тобто потенціал організації і вибрана керівництвом стратегія її діяльності на ринку дають змогу домогтися найвищого успіху. При цьому Е2 = 0,5, тобто рівень внутрішньої ефективності організації ста новить 50% від максимально можливого. Отримаємо
Ез =1 х 0,5 =0,5, тобто загальна ефективність організації буде вдвічі нижчою від максимально можливої.
З іншого боку, високий рівень внутрішньої ефектив ності організації не застраховує її від низьких результа тів і навіть банкрутства, якщо вивчення ринкової ситуа ції, розроблення і впровадження нових видів продукції, проведення рекламних кампаній тощо здійснюються некваліфіковано, або ж (що притаманно перехідному пе ріоду) економічні закони створюють нерівні умови для діяльності різних суб'єктів ринку (наприклад, через сис тему непродуманих пільг).
Глибокі кризові явища на рівні макроекономіки теж здатні звести нанівець усі зусилля менеджменту щодо підвищення внутрішньої ефективності організацій. Од нак низька внутрішня ефективність значно ускладнює можливість переборювати зовнішні труднощі. З форму ли загальної ефективності видно: якщо обидві складові Еі і £2 нижчі від максимально можливого рівня, то за гальна ефективність організації знижується в геомет ричній прогресії (приміром, 0,5 х 0,5 = 0,25).
Внутрішня ефективність організації впливає на її конкурентоспроможність, здатність утримувати і зміц нювати свої ринкові позиції. Це давно зрозуміли япон ські фірми, завдяки чому вони витісняють зі світового ринку американських і західноєвропейських конкурентів, навіть за умов введення урядами їхніх країн про текціоністських заходів. А керівники багатьох вітчиз няних підприємств зосереджують зусилля не на забез печенні внутрішньої ефективності, а на формуванні умов, які дають змогу їхнім підприємствам зайняти привілейоване становище на ринку (зокрема, через сис тему пільг в оподаткуванні чи кредитуванні або завдяки створенню квазімонопольних структур). Однак низька ефективність менеджменту таких «лідерів» зумовлює їх неспроможність максимально використати вигідну ситуацію. Крім того, сприятливі умови їх діяльності призводять до втрати ними гнучкості, мобільності, здатності конкурувати на рівних з іншими. Тому з поя вою на відповідному сегменті ринку інших фірм, що по чинають функціонувати ефективніше, «штучні лідери» неминуче уступають їм свої позиції.
Внутрішньо ефективна організація завжди випере джатиме своїх конкурентів. З огляду на це важливим завданням менеджменту є виявлення причин, що пе решкоджають підвищенню внутрішньої ефективності організації, і знаходження способів їх усунення.
Ринкова ефективність. Показує, наскільки повно організація задовольняє потреби споживачів порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення.
Ринкова ефективність враховує те, що будь-яка ор ганізаційна діяльність націлена на задоволення потреб ринку. Невміння пристосувати організацію, її праців ників, технологію до змін у структурі попиту спричи няє її низьку загальну ефективність. Тому менеджери мають спрямувати свої зусилля на розроблення іншої концепції бізнесу; вибір нової стратегії, переосмислен ня відносин між керівниками та персоналом тощо.
Часто орієнтація фірми на задоволення існуючих потреб споживачів призводить до втрати фірмою дина міки розвитку, до накопичення ресурсів, які можуть стати непотрібними внаслідок несподіваної зміни у впо добаннях покупців. Щоб забезпечити стабільно високу ринкову ефективність, слід брати до уваги не стільки існуюче коло споживачів, скільки потенційних спожи вачів. Споживачі можуть, наприклад, вибрати запропо нований конкурентом інший товар. Для того щоб своє часно виявити небезпеку, спричинену нестабільністю споживацьких переваг, організація мусить бути постій но готовою до змін. Цього досягти складно, оскільки ефективна робота протягом певного часу породжує інерцію, яка, в свою чергу, зумовлює опір будь-яким змінам. Тривале перебування у такому стані спричиняє кризову ситуацію, для виходу з якої організація мусить докласти значно більше зусиль, ніж для підтримання активної рівноваги. Активна рівновага полягає в тому, що організація, випускаючи певну продукцію, якої по требує ринок, здійснює зондування його на предмет ви явлення нових потреб, для чого заохочуються дослід ницькі проекти. Причому дослідницькі роботи зазви чай не ініціюються керівництвом фірми, а є результа том бажання її працівників реалізувати свої здібності. Організації такого типу називають «високоефективни ми». У високоефективній організації завдання управ ління полягає, з одного боку, у вивільненні енергії лю дей, створенні сприятливих умов для їх розвитку і творчого зростання, а з іншого — у спрямуванні їхньої діяльності на досягнення загальноорганізаційних ці лей (бажання працівника реалізувати власний проект не має перешкоджати фірмі виготовити заплановану кількість продукції у передбачені угодою терміни).
Орієнтація організації на споживача, а не на бороть бу з конкурентами сприятиме тому, що вона завжди пе ребуватиме попереду.
Отже, ринкова ефективність організації залежить від її здатності своєчасно реагувати на зміни у запитах і впо добаннях споживачів, а це можливо лише за систематич ної та цілеспрямованої інноваційної діяльності щодо фор мування нових способів задоволення потреб споживачів.
Стратегічна ефективність. Належить до категорій стратегічного управління і відображає здатність органі зації реалізувати обрану стратегію. Для її визначення використовують три групи показників. Перша відобра жає стан попиту у формі потенційно можливих темпів його зростання; друга характеризує динаміку економіч них цілей підприємства (темпи зростання обсягу прода жу, прибутку, рентабельності вкладень тощо); третя — динаміку групових цілей (зростання дивідендів, заро бітної плати, кількості робочих місць).
Ефективність структурних одиниць децентралізова них організацій оцінюють за такими показниками:
— для «центрів прибутків» — за відповідністю отри маних прибутків розрахунковим значенням (з ураху ванням внутрішніх економічних зв'язків) або у разі са мостійного обслуговування певної стратегічної зони господарювання — за комерційним прибутком;
— для «центрів реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат та доходів;
— для «центрів інвестицій» — за рівнем рента бельності, яка розраховується щодо інвестиційного капіталу.
Оперативна ефективність. Відображає економіч ність способів перетворення ресурсів у процесі виробни чої діяльності підприємства. Її можна охарактеризува ти як здатність організації працювати з мінімальним використанням ресурсів. Якщо розглядати оперативну ефективність стосовно функцій, які випливають зі стра тегічних цілей організації, то можна стверджувати, що оперативна ефективність організації забезпечує її стра тегічну ефективність.
Ефективність інноваційного проекту. Характери зується системою показників, що відображають співвід ношення витрат і результатів, пов'язаних із реаліза цією проекту.
Отже, організаційна ефективність може описувати ся різною системою координат, тому єдиного критерію, за допомогою якого можна було б її визначити, немає. Залежно від мети оцінювання організаційної ефектив ності визначають її критерії.
14.3.Результативність та ефективність системи менеджменту. Показники ефективності управління
Оцінювання системи менеджменту організації мож ливе за критеріями результативності та ефективності.
Результативність системи менеджменту — її здатність виконува ти управлінські функції таким чином, щоб організація могла дося гати намічених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.
Реалізація управлінських функцій забезпечується через:
— механізм внутрішньої координації;
— процедури стимулювання;
— систему інформаційного забезпечення;
Так, внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, що забезпечує гнучкість фірми і її здатність координувати дії працівників. Ефективні процедури стимулювання дають змогу ідентифікувати потреби й інтереси людей і розробити такий механізм їх задоволення, який би спрямовував їх зусилля на досягнення загальних цілей. Система інформаційного забезпечення має сприя ти своєчасному виявленню проблеми чи нових можли востей, що з'явилися внаслідок зміни умов господарю вання, а структура прийняття рішень повинна за безпечувати оперативне і кваліфіковане опрацювання інформації для прийняття та реалізації адекватного ситуації рішення.
Особливості організації (розміри, форма власності, вид діяльності тощо) визначають ступінь значущості кожного елемента. Так, для великих компаній важливо забезпечити механізм внутрішньої координації, тому система інформаційного забезпечення має надавати дос татньо інформації про стан внутрішнього середовища фірми. Для малих фірм ці аспекти є малозначущими, оскільки невелика кількість працівників дає змогу кон тролювати їхні дії без особливих зусиль.
В організації з матричною структурою система сти мулювання має відрізнятися від тієї, яку використову ють у традиційній фірмі централізованого типу. Систе ма інформації у матричних організаціях повинна нада вати доступ до неї всім суб'єктам управління і включа ти як зовнішню (про стан ринку), так і внутрішню (про саму себе) інформацію, що не властиве лінійній чи лі нійно-функціональній організації, де інформація зосе реджується у ключових осіб. Отже, результативність системи управління досягається при належному фун кціонуванні всіх вказаних елементів. Порушення від повідності між елементами системи управління спри чиняє не лише втрату динаміки розвитку організації, а й зростання витрат на функціонування системи управ ління, а значить, і зниження її ефективності.
Ефективність системи менеджменту — показник, що характеризу ється співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.
Отже, система показників ефективності управління повинна ґрунтуватися на зіставленні досягнутих орга нізацією результатів у їх вартісному еквіваленті з вели чиною управлінських зусиль. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вира женні через величину витрат на управління (табл. 5.2). Чим меншими є ці витрати з розрахунку на одиницю продукції, тим ефективнішою вважається система ме неджменту організації.
Але при цьому процес слід розглядати у динаміці, зва жаючи на те, що витрати стрибкоподібне зростають у разі придбання сучасних засобів опрацювання інформації. Якщо у наступному після цього періоді істотно зросли об сяги виробництва та продажу продукції, збільшилася ма са прибутку, то ефективність управління підвищилась.
Найуживанішим показником визначення ефективнос ті управління є відношення загального або кінцевого ре зультату виробництва до сукупних витрат на управління:
Еу = Рк / Ву
де Еу — ефективність управління;
Рк — кінцевий ре зультат, отриманий підприємством;
Ву — витрати на управління.
Цей показник може набувати різного змісту, залеж но від того, яка величина виступає у якості загального результату діяльності підприємства — обсяг виробниц тва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку.
До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої та уречевленої пра ці у ній, яка полягає у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Йдеться про змен шення кількості зайнятих в апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи ме неджменту є відношення загального результату виробниц тва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління:
Еу = Рк / К
де К — кількість управлінського персоналу.
Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації, використо вують й інші. Загалом система кількісних показників ефективності може включати показники, наведені у табл. 5.3.
Однак результативність та ефективність управлін ня залежить від системності дій працівників функціо нальних служб та підрозділів, від раціонального роз поділу між ними повноважень та обов'язків, від сту пеня досконалості управлінських процедур тощо. З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показни ки, що характеризують специфіку управлінської пра ці (табл. 5.4).
Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективнос ті всієї системи управління, але і в оцінці результатив ності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні ре зультати роботи підприємства і зробити відповідні змі ни у системі мотивації їхньої праці. Оцінювання слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожно го менеджера щодо його посадових обов'язків.
Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, його до ходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів та оборотності оборотних коштів, зростання рентабельності активів і капіталу під приємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську та кредиторську заборгованість підприємс тва, рівень його фінансових ризиків, уникати штраф них санкцій щодо підприємства, оптимізувати його по даткові платежі тощо.
Для менеджера з маркетингу важливими показни ками роботи є: процент просування на ринок нових ви дів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством; впровадження ефек тивних форм перед- і післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку; ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продук ції); розроблення нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.
Аналогічні показники можна визначити для кож ного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов'язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними чи тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підпри ємстві, що обрало наступальну стратегію, для менедже ра з маркетингу важливими будуть показники виведен ня на ринок нової продукції чи захоплення нових се гментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу слід приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробленню нових форм піс ляпродажного обслуговування, нових методів стиму лювання збуту.
Отже, система оцінювання ефективності роботи ме неджерів різних управлінських рівнів і функціональ них сфер передбачає:
— визначення у контексті загальної стратегії органі зації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у ви гляді системи планових показників, що мають число вий вимір і часові обмеження;
— встановлення експертним шляхом значущості кожного показника у загальній їх кількості (сума ваго мостей дорівнює 1);
— визначення вищим керівником по завершенні планового періоду ступеня досягнення кожного показ ника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, роботу котрого оцінюють; цей показник мо же вимірюватися за п'ятибальною шкалою.
Загальну ефективність роботи менеджера оцінюють за формулою:
де Кm — середньозважений інтегральний показник ефективності роботи менеджера;
l — кількість оцінюва них видів діяльності менеджера;
άj — значущість j-того виду діяльності менеджера, яка може суттєво змінюва тись залежно від умов і цілей, які ставить перед собою організація;
βj— оцінка вищим керівником результатів j-того виду діяльності менеджера за п'ятибальною шка лою;
п — загальна максимальна кількість балів, яка мо же бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності й найвищої оцінки резуль татів його роботи за п'ятибальною шкалою.
Приклад. На плановий період (поточний рік) менеджерам відділу маркетингу було доведено такі завдання:
1) збільшити річний обсяг продажу продукції на старому ринку на 2%;
2) освоїти новий сегмент ринку, на якому забезпечити річний обсяг продажу продукції на суму 200 тис. грн.;
3) при формуванні рекламної кампанії вкластися у річний бюджет на
суму 50 тис. грн.;
4) не допустити скарг на відхилення від стандартів обслуговування
споживачів.
Важливість досягнення планових показників за кожною позицією характеризується, на думку вищого керівництва, такою системою пріо ритетів:
1) 0,4;
2) 0,3;
3) 0,2;
4) 0,1.
По завершенні планового періоду відділ маркетингу звітував перед вищим керівництвом такими показниками:
— річний обсяг продажу продукції фірмою зріс на 0,8%;
— на новому сегменті ринку за рік реалізовано продукції на суму 198 тис. грн.;
— річний бюджет рекламної кампанії перевищено на 10 тис. грн. внаслідок непередбачених витрат на новому сегменті ринку;
— протягом року було лише дві скарги споживачів на якість обслуго вування.
Керівник фірми оцінив роботу свого підлеглого за вказаними показ никами так:
1)2;
2)5;
3)3;
4)4.
Зважаючи, що оцінка роботи менеджера здійснюється за п'ятибаль ною шкалою, він міг набрати таку максимальну кількість балів;
5 х 0,4 + 5 х 0,3 + 5 х 0,2 + 5 х 0,1 = 4.
Але фактично результуюча його діяльності дорівнює:
2 х 0,4 + 5 х 0,3 + 3 х 0,2 + 4 х 0,1 = 3,3.
Тоді ефективність роботи менеджера з маркетингу дорівнює:
3,3 : 4 = 0,825.
Цей результат можна вважати достатньо високим, оскільки максималь ний рівень ефективності, розрахований за наведеною методикою, дорівнює 1.
Таким чином, ефективність управління може оціню ватися як для системи менеджменту загалом, так і для її окремих структурних ланок, що виконують конкрет ні управлінські функції. Необхідно лише визначити, яка саме множина показників достатньою мірою харак теризуватиме ступінь досягнення поставлених перед ор ганізацією чи її підрозділом цілей.
14.4 Обґрунтування ефективності реалізації рішень щодо здійснення організаційних змін
Обґрунтування ефективності реалізації управлін ського рішення передбачає зіставлення отриманих внас лідок реалізації рішення результатів із витратами, необ хідними для його реалізації. Якщо результат реалізації рішення щодо вдосконалення тих чи інших аспектів ді яльності виявляється протягом поточного року, процес зіставлення не викликає труднощів. Як правило, кінце вим результатом є приріст маси валового прибутку, а витрати (зазвичай одноразові) визначаються на основі кошторису проекту. Перевищення результатів над вит ратами свідчить про ефективність такого рішення.
Приклад. На підприємстві, що займається будівельно-ремонтними роботами, створено новий підрозділ відділу маркетингу, який здійснюва тиме пошук цільових споживачів для продукції і послуг підприємства та розроблятиме рекомендації щодо покращення використання його вироб ничого потенціалу та виходу на перспективні ринки збуту.
Розрахуємо витрати на створення нового підрозділу підприємства. Зважаючи, що всі додаткові витрати пов'язані лише із наймом фахівців у відповідній сфері діяльності та придбанням необхідної комп'ютерної тех ніки, визначимо їх і зіставимо з отриманими результатами:
1. Витрати на заробітну плату
• менеджер зі збуту та маркетингових досліджень — 400 грн.
• фахівець із реклами та стимулювання збуту — 350 грн.
Сукупні змінні витрати становитимуть 750 х 12 = 9000 грн. на рік. Нарахування на зарплату — 37,5%, що складає 3375 грн.
2. Витрати на придбання комп'ютера — 2700 грн.
3. Витрати на придбання програмного забезпечення —1080 грн. Всього витрат на систему інформаційного забезпечення — 3780 грн.
Всього додаткових витрат, пов'язаних зі створенням нового відділу:
3780 + 9000 + 3375 = 16 155 грн.,
із них 3780 — одноразові витрати.
Припустимо, що збільшення річного обсягу реалізації ремонтно-буді вельних робіт за рахунок цілеспрямованих дій новоствореного підрозділу становитиме 10% або 72 тис. грн., для чого використовуватимуться наявні виробничі потужності.
Виходячи з того, що у звітному році витрати підприємства на 1 грн. реалі зованої продукції становили 0,85 грн., і за умови незмінності такого рівня ви трат, у плановому році збільшення загальної суми витрат мало дорівнювати:
72 000 х 0,85 = 61 200 грн.
Визначимо економію умовно-постійних витрат, пов'язану зі збіль шенням обсягу виробництва:
Еупв = 612 000 х 0,59 — 612 000 х 0,59*1/1,1 = 32 826 грн.,
де 0,59 — питома вага умовно-постійних витрат у собівартості про дукції, а 612 000 грн. — собівартість товарної продукції.
Відповідно приріст валового прибутку становитиме:
72 000 - 61 200 + 32 826 - 3375 - 9000 - 0,25 х 3780 = 31062 грн., де 0,25 — норма амортизації для ЕОМ.
Розмір додаткового доходу, отриманого підприємством, перевищує витрати, пов'язані з його створенням і функціонуванням.
Витрати на придбання системи інформаційного забезпечення окуп ляться через 3780 : 31062 = 0,12 року = 1 місяць.
Отже, рішення про створення нового структурного підрозділу було правильним.
У разі, якщо рішення пов'язане зі значними інвестиці ями (наприклад, створення системи локальної інформа ційної мережі, реалізація проекту щодо освоєння нових видів продукції чи виходу на новий ринок тощо) і віддача від його реалізації передбачається протягом тривалого пе ріоду, доцільно використовувати такі показники:
Організаційна ефективність і ефективність системи менеджменту
1. Чиста теперішня вартість (ЧТВ) (інтегральний ефект) — це різниця результатів і витрат за розрахунко вий період, приведених до одного, як правило, початко вого року, тобто з урахуванням їх дисконтування:
ЧТВ =
де Тр — розрахунковий рік;
Д — результат (отримані доходи) в t-и рік;
Вt — інноваційні витрати в t-й рік;
άt — коефіцієнт дисконтування, який розраховується за формулою:
άt =
де Е — ставка дисконту.
Рішення доцільно впроваджувати, якщо ЧТВ є по зитивною.
2. Індекс рентабельності інвестицій (JR). Індекс рентабельності — це відношення приведених доходів до приведених на цю ж дату витрат, що супрово джують реалізацію управлінського рішення. Розрахунок індексу рентабельності JR здійснюється за формулою:
JR =
Індекс рентабельності чітко пов'язаний з ЧТВ. Якщо ЧТВ позитивна, то індекс рентабельності JR > 1, і навпа ки. При JR > 1 інноваційний проект вважається еконо мічно ефективним, а якщо (JR < 1) — неефективним.
В умовах жорсткого дефіциту коштів перевагу слід надавати тим інноваційним рішенням, для яких індекс рентабельності є найвищим.
3. Внутрішня норма рентабельності (ВHР). Пока зує ту норму дисконту Ер, при якій величина дисконто ваних доходів за певне число років стає рівною інвести ційним вкладенням у реалізацію рішення. У такому ра зі доходи і витрати проекту визначаються приведенням до розрахункового моменту:
Д=, К=
Отже, норма рентабельності визначається як таке порогове значення рентабельності, яке забезпечує рів ність нулю інтегральному ефекту, розрахованому на економічний термін життя інноваційного проекту. Во на дорівнює максимальному проценту за позиками, який можна платити за використання необхідних ре сурсів, залишаючись при цьому на беззбитковому рівні.
Розрахунок внутрішньої норми рентабельності про водиться методом послідовних наближень величини ЧТВ до нуля при різних ставках дисконту. На практиці можна застосовувати таку формулу:
Ер=
де А — величина ставки дисконту, за якої ЧТВ позитив на; В — величина ставки дисконту, за якої ЧТВ нега тивна; а — величина позитивної ЧТВ за величини став ки дисконту А; в — величина негативної ЧТВ за величи ни ставки дисконту В.
Якщо значення ВНР проекту для приватних інвес торів більше за існуючу ставку рефінансування банків, а для держави — за нормативну ставку дисконту, і біль ше за ВНР альтернативних варіантів проекту з ураху ванням ступеня ризику, то рішення про його інвесту вання може бути позитивним.
Приклад. Інноваційний проект передбачає початкові інвестиції у розмірі 2 млн. грн. За попередніми прогнозами споживчого попиту протягом наступ них двох років фірма отримуватиме чистий дохід у розмірі 1,2 млн. грн. щоріч но. Визначити, чи варто приймати позитивне рішення про реалізацію проек ту, якщо ставка дисконту протягом терміну його реалізації становить 10%. Оцінити внутрішню норму рентабельності проекту і вказати, за яких умов ре фінансування капіталу проект буде залишатися економічно вигідним.
Розрахунок показників краще робити у вигляді таблиці. Для того щоб визначити ВНР, необхідно розрахувати, за яких умов ЧТВ змінить знак на від'ємний. Приймемо для цього ставку дисконту 15%.
Розрахунки показують, що за умов, коли ставка дисконту дорівнюва тиме 10%, проект буде економічно вигідним, а при 15% — невигідним.
Визначимо ВНР: 10% + ((82 000 х (15-10))/(82 000 + 48 800) = 13,1%.
Отже, проект залишатиметься вигідним, доки існуюча ставка рефінансу вання банків (чи нормативна ставка дисконту) буде меншою за 13,1%.
Часто керівництву підприємства доводиться при ймати рішення щодо виведення на ринок нової продук ції. Такий бізнес-проект передбачає застосування мето дики оцінки зони беззбиткового господарювання та за пасу фінансової міцності. За наявності альтернативних варіантів реалізації проекту приймається той варіант, який забезпечить більший запас фінансової міцності.
Загалом ефективність здійснення організаційних змін може оцінюватися за допомогою різних методик, які в основному ґрунтуються на співвідношенні досягну тих економічних результатів і витрат, що супроводжу ють ці зміни. Проте необхідно враховувати і соціальні результати, які відображають вплив організаційних змін на людську компоненту організації. Позитивні со ціальні результати підвищують рівень задоволення по треб працівників, мотивуючи тим самим збільшення їх внеску в досягнення організаційних цілей.