Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Курсовая работа
по предмету: «Управление персоналом»
на тему: «Стимулирование труда работников фирмы»
Москва - 2006
Введение
Глава 1. Система кадрового менеджмента фирмы.
1.1 Сущность, цели, задачи кадрового менеджмента на фирме.
1.2 Состав и функции кадрового менеджмента.
1.3 Технологии кадрового менеджмента.
Глава 2. Стимулирование труда работников фирмы.
2.1 Создание качественной трудовой жизни на фирме.
2.2 Методы стимулирование.
2.3 Функции заработной платы.
2.4 Структура доходов сотрудников фирмы.
2.5 Формы и система оплаты труда.
Заключение.
Список использованной литературы.
Введение
Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.
Живой системой можно назвать растение, животное, человека, т.е. любой объект белковой формы существования. Понятно, что организация не является таким объектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойства живущей системы, развивать ее.
При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики, также стимулирование труда работников фирмы.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.
Глава 1. Система кадрового менеджмента фирмы.
1.1 Сущность, цели, задачи кадрового менеджмента на фирме.
В настоящее время "кадровый менеджмент", или управление персоналом формируется на стыке таких наук, как менеджмент, социоло гия, экономика труда, психология и педагогика, конфликтология и трудовое право.
Управление персоналом нацелено на развитие стратегии фирмы, так как "кадры решают все".
Для того чтобы успешно управлять кадрами, необходимо:
1) знать работников как личности;
2) знать мотивационные установки;
3) уметь формировать состав работников в соответствии с целями организации и на основе использования психологических фак торов.
Управление персоналом призвано обеспечить решение следующих задач:
1) прием и увольнение персонала;
2) организация обучения и переподготовки персонала;
3) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотно шений;
4) управление производственными конфликтами;
5) информационное обеспечение системы кадрового управления;
6) управление занятостью работников;
7) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
8) анализ потребностей в персонале;
9} планирование деловой карьеры;
10) правовые вопросы трудовых отношений.
Рыночные отношения вносят значительную степень неопределен ности в жизнь каждого человека.
На людей в любой организации оказывают воздействие следую щие факторы:
1. Иерархическая структура организации, взаимоотношения между начальниками и подчиненными, власть, принуждение, контроль.
2. Культура поведения в коллективе, социальные нормы поведе ния, этика служебных отношений.
3. Рыночные отношения, основанные на купле-продаже товаров, услуг, рабочей силы, отношениях собственности.
Управление персоналом является составной частью менеджмента, причем без управления людьми не может обойтись ни одна фирма.
Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работни ков на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить каче ство их жизни.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархиче ского управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаи моотношениям, отношениям собственности, базирующимся на эко номических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организа ции — работники, а за пределами - потребители продукции. Необходи мо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здра вом экономическом смысле. Иерархия отойдет на второй план, уступая место организационной культуре и рыночным отношениям.
Все эти преобразования в кадровом менеджменте будут осущест влять работники кадровой службы фирмы.
Кадровая служба (отдел кадров, центр управления персоналом) - это самостоятельное подразделение организации, которое по уровню профессиональной компетенции сотрудников и сложности решаемых управленческих задач не уступает другим службам управления фир мы и занимается системным управлением трудовыми ресурсами.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в ор ганизации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функ ций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем сти мулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудо вых ресурсов и т.н.
Структура службы управления персоналом во многом определяет ся характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются структуры управления персона лом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
1.2 Состав и функции кадрового менеджмента.
Как известно, система - это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое дина мичное целое.
Состав системы управления персоналом может быть представлен следующими подсистемами, каждая из которых выполняет опреде ленные функции, обеспечивая решение перечисленных в таблице (см. рисунок).
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций по зволяет сформировать главную комплексную цель системы управ ления персоналом: обеспечение фирмы кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.
Содержание работы системы управления персоналом заключается в следующем:
1) обеспечение фирмы рабочей силой;
2) развитие работников, повышение их квалификации, аттестация;
3) стимулирование труда работников и совершенствование тех ники безопасности их труда;
4) реализация социальных программ.
Главной особенностью труда управленческого персонала кадро вой службы является его информационно-аналитический характер. Коммуникации кадровой службы делятся на внешние и внутренние, причем они могут быть формальными и неформальными. Кадровая служба контактирует с социальными службами региона, учебными заведениями, службами занятости, средствами массовой информа ции. Внутри фирмы коммуникации могут быть организационными и межличностными. Кадровая служба занимается обработкой кадро вой информации, которая необходима при принятии управленческих решений на фирме.
Внутри фирмы в кадровом менеджменте используются следующие виды документов и сообщений:
- результаты тестирования и вводной беседы при найме на работу;
- результаты аттестаций работников;
- программы внутрифирменной ориентации (информация о ва кансиях);
- показатели производительности труда;
- информация об участии в прибыли, о вознаграждениях, допол нительных выплатах;
- информация о травматизме, профессиональных болезнях, не счастных случаях;
- жалобы, заявлений работников;
- информация о нарушениях трудовой дисциплины;
- информация о социальных программах.
1.3 Технологии кадрового менеджмента.
Технологии кадрового менеджмента включает в себя следующие направления деятельности:
Глава 2. Стимулирование труда работников фирмы.
2.1 Создание качественной трудовой жизни на фирме.
Организация труда - это система мер, обеспечивающих наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов для повышения производительности труда и мотивации работников.
Труд должен приносить благо не только фирме, но и удовлетворе ние работникам.
Удовлетворение трудом определяется через ощущение работником своей значимости, через чувство ответственности за свои поступки.
Все это формирует качество трудовой жизни, которое характери зуется следующими категориями:
1. Объемом труда, т.е. количеством выполняемых работником функций (операций) и частотой их повторения.
Более предпочтительным является труд, когда число выполняемых функций значительно, а частота повторения - низкая, что делает труд менее монотонным и более интересным. Для этого используют рота цию кадров, совмещение нескольких функций работников, поощре ние инициативы и предприимчивости.
2. Содержанием труда - характеризует возможность работника осуществлять различные варианты выполнения работы ("завтра иначе, чем сегодня").
Содержание труда можно оценить с помощью "фотографии рабо чего времени", а также диагностики рабочего места. В первом случае выявляются содержание выполняемых функций и структура затрат времени на каждую из них, а во втором случае анализируют состоя ние рабочего места с целью улучшения организации труда работника.
Для проведения анализа рабочего места используется несколько способов в комплексе:
а) метод наблюдения (часто скрытого), который применим при анализе ручного, стандартизированного труда;
б) метод интервью, который позволяет получить представление о рабочем месте со слов самого работника (что часто приводит к субъективной оценке);
в) метод анкетирования проводится на основе анкет, содержащих набор вопросов относительно рабочего места, производственного процесса и условий труда, причем вопросы в основном поставлены так, что требуют кратких ответов (закрытые во просы), но есть и несколько открытых вопросов, которые дают возможность работнику более полно охарактеризовать свое рабочее место;
г) метод анализа должностных обязанностей – самофотография или фотография рабочего процесса по дням. Использование этих методов позволяет определить: цели рабочего процесса, методы выполнения работ, используемое оборудование, выполняемые обязанности, навыки и опыт, психологический климат, безопасность труда, результаты труда.
Заключительным этапом диагностики рабочего места является про ектирование рабочего места- создание структуры элементов рабочего места для работника конкретной специальности (профиля).
В результате проектирования рабочего места корректируются долж ностные инструкции, которые устанавливают обязанности, права и от ветственность работников на определенном рабочем месте.
Кроме этого в должностной инструкции оговариваются условия труда и занятости, т.е. режим труда.
3. Режимом труда, который предусматривает определенный график работы и отпуска.
На режим труда могут оказывать влияние уровень безработицы, трудовое законодательство, восприятие и настрой работников, клима тические условия (сиеста в Испании), роль профсоюзов.
Стандартный режим труда, как известно, 40 часов в неделю, с 9 до 19 с одночасовым обеденным перерывом, с двумя выходными днями. У такого режима труда есть определенные преимущества:
1. Возможность межфирменного взаимодействия.
2. Социальное равенство работников.
3. Легкость управления (все на местах).
На многих фирмах применяется режим гибкого рабочего времени (ГРВ), при этом возможны варианты:
а) ежедневный выбор начала и окончания работы;
б) переменная продолжительность рабочего дня;
в) до обеда - все на рабочих местах, а после обеда: а) или б).
Поэтому на фирмах, применяющих ГРВ, могут быть следующие режимы труда:
1) скользящий график: работать полный рабочий день, но менять время начала, окончания работы, а также время и продолжи тельность обеденного перерыва;
2) гибкий цикл: начало и конец рабочего дня выбираются работ ником, но работа по выбранному расписанию должна осуще ствляться в течение определенного периода (неделя, месяц, квартал);
3) переменный день: рабочие дни могут быть меньше или боль ше 8 часов, но неделя должна быть продолжительностью в 40 часов;
4) гибкое размещение: можно менять не только часы, но и место расположение работы (в офисе, библиотеке, филиале, дома).
Применение гибкого рабочего времени приводит к:
- росту производительности труда;
- установлению климата доверия и сотрудничества;
- снижению текучести кадров;
- росту удовлетворенности трудом;
-повышению эффективности использования "присутственного времени";
- снижению затрат на мотивацию и создание порядка;
- координации работы с "биологическими часами" работников. Однако ГРВ приводит к увеличению затрат на обслуживание поме щений из-за роста общего рабочего дня (обогрев, освещение, охрана).
Другим элементом организации труда является организация рабо чего места.
Создание необходимых условий труда включает следующие мероприятия:
1) оснащение рабочих мест мебелью;
2) оснащение необходимой оргтехникой, оборудованием и сред ствами связи;
3) поддержание нормальных условий окружающей среды;
4} поддержание безопасности труда, снижение риска ущерба здоровью.
Оптимальная температура в помещениях должна быть +(20-22)°С, влажность 45-55%, освещенность 300 лк, уровень шума не более 60 дб.
Для того чтобы более эффективно использовать способности ра ботников, избавлять их от перегрузки, необходимо соблюдать неко торые принципы научной организации труда.
Принцип специализации заключается в обеспечении правильного соотношения работников различной специальности и квалификации в соответствии с объемом работ по выполнению каждой функции.
Принцип синхронизации предполагает согласованность в деятель ности различных работников по видам работ.
Принцип прямоточности обеспечивает выбор кратчайших путей прохождения информации и материальных потоков.
Принцип ритмичности предусматривает равномерную загрузку каж дого работника в течение рабочего дня и по периодам производства.
2.2 Методы стимулирование.
Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации.
Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала: работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.
Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.
Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.
Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:
Когда на фирме организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:
Помимо премиальной системы должна существовать сис тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру ководитель. При желании последнего и с согласия коллек тива этапы можно поменять местами.
Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.
С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников фирмы являются следующие организационно-административные методы:
В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:
2.3 Функции заработной платы.
Сущность заработной платы проявляется в функциях, которые она выполняет в фазах общественного производства: производстве, рас пределении, обмене и потреблении.
Для реализации названных функций необходимо соблюдение сле дующих важнейших принципов:
Наиболее целесообразно классифицировать принципы организа ции заработной платы в соответствии с функциями, на реализацию которых они направлены. Каждый принцип связан не с одной, а с со вокупностью функций. Тем не менее можно выделить главную функ цию, на выполнение которой в первую очередь и направлен конкрет ный принцип. Связь принципов с функциями заработной платы схе матично представлена в таблице (см. рисунок).
2.4 Структура доходов сотрудников фирмы.
Доход работника фирмы может складываться из следующих элементов:
1) оплата по тарифным ставкам или оплата по окладам;
2) рыночная компонента (составляющая);
3) доплаты и компенсации;
4) надбавки;
5) премии;
6) социальные выплаты;
7) дивиденды.
Тарифные ставки или оклады определяют величину оплаты труда соответствии с его сложностью и ответственностью.
Рыночная компонента отражает соотношение спроса и предложе на на определенный вид труда.
Доплаты являются возмещениями за дополнительные затраты труда из-за объективной тяжести и условий труда.
Компенсации учитывают пост цен и форс-мажорное обстоятельства.
Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного труда, повышения качества продукции и эффективности труда.
Причем надбавки выплачиваются регулярно, а премии - нерегуляр но, надбавки одинаковы по месяцам, а премии различны по суммам.
Доплаты и компенсации отражают производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника.
Надбавки и премии отражают результаты собственных достиже ний работника.
Рассмотрим каждую статью дохода работника более подробно по статьям.
Статья 1. Тарифные ставки и оклады.
Устанавливаются в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления. Действуют еди ные тарифные сетки из 17-22 разрядов для рабочих, специалистов и руководителей, что обеспечивает наглядность соотношений в тариф ных ставках различных групп сотрудников.
Отношение тарифных ставок первого и последнего разрядов называется диапазоном тарифной сетки. При его выборе учитывают раз личия в сложности работ, экономическое положение фирмы, соци ально-психологические факторы.
Чем ниже уровень жизни в стране, тем меньше должен быть диа пазон в оплате труда.
Диапазон единой тарифной сетки в РФ составляет 1:10, в США 1:100, в Германии 1:25, в Японии 1:20.
Статья 2. Рыночная компонента.
Так как сотрудник получает работу по найму, то в условиях дого вора устанавливается договорная сумма оплаты, которая может пре вышать ставки тарифной сетки из-за повышенного спроса фирмы на данный вид труда (соотношение спроса и предложения!).
Статья 3. Доплаты за условия труда.
1. Неблагоприятные условия труда могут компенсироваться:
- увеличением времени отдыха;
-дополнительным бесплатным питанием на производстве (моло ко, обеды в столовой);
- профилактическими и лечебными мероприятиями;
- доплатами к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов.
2. Доплаты за работу в вечерние и ночные смены.
3. Доплата за уровень занятости в течение смены, что позволяет учитывать различия в затратах труда рабочих. Минимум занятости в течение смены 70%, а максимальная доплата к тарифной ставке со ставляет 30%.
Статья 4. Надбавки.
Предоставляются за производительность труда выше норматив ной. Перевыполнение норм может происходить по следующим при чинам:
а) способности работника, превышающие средний уровень;
б) применение собственных усовершенствований, не оформленных как рационализаторские предложения (т.е. личные ноу-хау);
в) нарушение техники безопасности;
г) нарушение технологии производства;
д) чрезмерная интенсивность труда;
е) ошибки нормирования (заниженная норма).
Очевидно, что только а) причина является объективным основани ем для надбавки.
Что касается б) причины, то ее следует исключить за счет создания нормальных условий для оформления рационализаторских предложе ний и использования их всеми.
Остальные причины не являются основанием для предоставления надбавок.
Надбавки за личный вклад в повышение эффективности труда устанавливаются:
а) авторам рационализаторских предложений (техника и техно логия);
б) авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления;
в) сотрудникам, осуществлявшим внедрение рационализаторских предложений.
Источником надбавок является экономия трудовых и материаль ных ресурсов от применения новшеств.
Обычно распределение осуществляется так: 40% - авторам и тем, кто внедряет рационализаторские предложения; 40% - на премирова ние сотрудников фирмы; 20% - в фонд материального поощрения участка и цеха.
Вознаграждение должно выплачиваться в виде надбавок в течение всего периода использования рационализаторских предложений. Та кой подход стимулирует автора рационализаторского предложения на оформление своего ноу-хау, так как сумма заработка его будет боль ше за счет надбавок, чем от использования рационализаторского предложения только на своем рабочем месте.
В этом случае надбавки выполняют роль гонорара.
Надбавки за высокое качество продукции, а также за выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения, а размер и период устанавливаются руководителем подразделения.
Статья 5. Премии.
Премии могут быть двух видов:
- за качественное и своевременное выполнение работ;
- за личный творческий вклад работника в общий результат дея тельности подразделения и фирмы.
К первому виду относятся премии за выполнение этапов работ, по итогам года и из фонда руководителя фирмы. Ко второму виду отно сятся премии за рост эффективности производства (за рационализа торские предложения), за активное участие в освоении новых техно логий.
Статья 6. Социальные выплаты.
Величина социальных льгот и выплат в доле совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отме чают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополни тельный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляе мых работникам, довольно широк:
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением ра ботников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом из держек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с пре доставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объектив ная необходимость их контроля привели к появлению новой разно видности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, кото рые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны-и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или не сколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих от пускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредст венно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень до ходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудя щихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифициро ванных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
Определенные результаты может дать использование патерналист ской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философии фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привле чение работников к реализации своей продукции, эффективная под держка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предпри ятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимули рования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Причем работнику предлагается из всего набора социальных вы плат выбрать наиболее для него привлекательные (принцип меню).
Статья 7. Дивиденды.
Размер выплат по акциям зависит от степени участия работника в прибыли компании.
Под системами участия работников в прибыли компании понима ется разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или кол лективная эффективность, и премирование всех работников, а не из бранных. Все эти системы ориентированы на работников, получаю щих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкрет ными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, исполь зуемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:
1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется при влечением работников к управлению, процессу принятия реше ний, поиску и решению производственных проблем, путей со вершенствования производства.
Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать со вершенствование производства за счет рационализаторской деятель ности людей;
2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках;
3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повыше ния производительности.
Знание структуры доходов сотрудников позволяет выбрать определенную систему оплаты труда.
2.5 Формы и система оплаты труда.
Формы заработной платы характеризуют соотношения между за тратами рабочего времени, производительностью труда работников и величиной их заработка.
Применяются две основные формы заработной платы: повремен ная и сдельная,
Повременной называется форма оплаты, при которой величина за работка пропорциональна фактически отработанному времени (поча совая, поденная).
При сдельной плате заработок пропорционален количеству произ веденной продукции (поштучная).
Системы заработной платы характеризуют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок, премий.
Существует множество систем заработной платы, часть из кото рых является ноу-хау фирм и в открытой печати не публикуется. Об щей тенденцией является применение систем, основанных на повре менной оплате с нормированным заданием и большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение прибыли фирмы.
При повременной форме оплаты труда факт нахождения сотруд ника на рабочем месте не является основанием для начисления зара ботной платы, так как за фактически отработанное время должен быть выполнен определенный объем работ, установленный нормирован ным заданием. При выполнении полного объема этого задания по временной и сдельный заработки будут одинаковы.
Сдельную форму оплаты труда применяют на основе расценок, устанавливаемых исходя из норм времени или норм выработки.
Оклады специалистам и служащим устанавливаются по единой тарифной сетке на основе аттестации, а оценка эффективности их труда практически осуществляется с помощью надбавок и премий.
Для специалистов инженерного профиля наиболее важными явля ются надбавки и премии за изобретательскую и рационализаторскую деятельность.
Надбавки имеют форму роялти, а премии за рост эффективности производства устанавливаются как паушальный платеж. Чем больше творчества в деятельности специалиста, тем в большей степени опла та труда соответствует гонорарному принципу.
Надбавки служащим устанавливаются за четкое выполнение своих обязанностей, срочных работ, совмещение функций, освоение новых эффективных методов работы, информационных технологий.
Оплата труда руководителей предприятий, их Заместителей осуществляется на контрактной основе, является конфиденциальной и комбинированной: оклад плюс надбавки и премии или определенный процент от прибыли предприятия.
Для руководителей и специалистов производственных подразде лений кроме премий за рост эффективности производства устанавли ваются также премии за своевременное выполнение производствен ных заданий и этапов работ. При этом учитываются ритмичность производства, качество и объем произведенной продукции.
Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствия работника установленным требованиям". Таких работ ников около 60% от общего числа, значительно превышающих требо вания - около 10% и просто превышающих требования- 20%. При мерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
1) Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации сти мулирования творчества. Так, например, IBM ДМ рационали заторские предложения, которые находят применение. Если предло жение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Другие компании оказывают финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направле ниям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий),
2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты разра ботали систему оплаты труда, которая получила наименование "оп лата за квалификацию" (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалифи-кации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса ме жду администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение такой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к сни жению эффективности производства, так и к росту социальной на пряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает при бавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
Механизм этой системы включает в себя понятие "единица квали фикации", определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходи мых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее спе циалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возмож ность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе - 3-4%).
Можно выделить следующие основные преимущества ОЗК:
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительно сти. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвести ции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятель ство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной сис темой оплаты, считая ее более справедливой.
Список использованной литературы:
1. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997
2. Менеджмент персонала: функции и методы. М., 1993
3. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2004
4. Управление персоналом / Под. Ред. Т.Ю. Базарова. М., 1999
5. Управление персоналом / Учебник для ВУЗов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базарова. М., 1998
6. http://www.cfin.ru – сайт «Корпоративный менеджмент»
7. http://economics.com.ua – сайт «Экономическая библиотека»
8. http://personnels.chat.ru – сайт «Отдел кадров»