Теория и практика управления конкурентоспособностью на отечественных предприятиях показывает, что в настоящее время наиболее эффективное управление конкурентоспособностью предприятий возможно на основе соблюдения принципов управления конкурентоспособностью и разработке соответствующих методов управления и методологии формирования функций, организационной структуры и систем управления в целом. Необходимо создание организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью, который обеспечивает надежное функционирование системы.

Организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью – это совокупность взаимосвязанных организационных, экономических и административно-правовых рычагов и методов целенаправленного воздействия на объект управления. Он должен обеспечивать анализ, прогнозирование и планирование, а также давать оценку конкурентоспособности организации, поэтому его следует рассматривать в непрерывной связи с системой менеджмента и стратегического маркетинга (рис.1).

Рис.1. Взаимосвязи управления конкурентоспособностью с другими дисциплинами

Система управления конкурентоспособностью предприятия должна быть построена с соблюдением общих принципов управления конкурентоспособностью организации. Это:

– анализ механизма действия экономических законов рыночных отношений. Данный принцип позволяет повысить эффективность использования ресурсов;

– анализ механизма действия законов организации структур и процессов. Этот принцип является непременным условием повышения качества управления как главного фактора повышения конкурентоспособности организации;

– соблюдение требований совокупности научных подходов к управлению;

– ориентация на конкретные рынки и потребности;

– применение современных информационных технологий для системной и комплексной автоматизации управления;

– применение современных методов анализа, прогнозирования, нормирования, оптимизации;

– ориентация на количественные методы оценки, контроля и оперативного управления конкурентоспособностью;

– в системе управления конкурентоспособностью должны быть стратегический маркетинг, мотивация и регулирование.

Целесообразно осуществлять создание системы управления конкурентоспособностью предприятия поэтапно:

1. оценка уровня конкурентоспособности организации;

2. определение целей и задач управления конкурентоспособностью;

3. выявление функций управления, посредством которых осуществляется управление конкурентоспособностью;

4. проектирование систем управления конкурентоспособностью;

5. формирование организационно-экономического механизма действия системы управления конкурентоспособностью.

Рассмотрим перечисленные этапы создания системы управления конкурентоспособностью.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести комплексную диагностику его состояния с применением научных методов.

Целью диагностики является установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности. Надо отметить, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одинаковыми для разных стадий. На стадии стратегического маркетинга разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по реализации стратегических нормативов, а также по их корректировке.

Результаты оценки предприятий хлебопекарной отрасли показали невысокий уровень конкурентоспособности, что связано с существованием определенных проблем в этой области. Например, есть необходимость повышения качества управленческих решений, т.е. обеспечения конкурентоспособности руководителей и менеджеров хлебопекарных предприятий. Выявлено низкое качество экономической и управленческой подготовки специалистов органов управления. Практически отсутствует специализированная литература по данной проблематике. Нет единого понимания конкурентоспособности, авторы трактуют проблему по-разному.

Прежде чем создавать систему управления конкурентоспособностью необходимо определить конкретные цели и задачи управления, так как от этого зависит структура системы управления, ее эффективность и экономичность в процессе функционирования.

Сформированные цели должны соответствовать принятой стратегии предприятия.

Основной целью управления является повышение конкурентоспособности на основе решения задач повышения качества информационных, инновационных, производственных, управленческих и других процессов.

При проектировании систем управления необходимо определить функции, относящиеся к управлению конкурентоспособностью и установить их взаимосвязи с производственными функциями.

Основные функции управления конкурентоспособностью на хлебопекарных предприятиях:

1.прогнозирование уровня конкурентоспособности;

2.стимулирование повышения конкурентоспособности;

3.мотивация и регулирование управления конкурентоспособностью;

4.оценка и анализ конкурентоспособности.

Проектирование системы управления осуществляется на основе выявления функций управления конкурентоспособностью и определения структуры системы управления, ее внешних и внутренних связей и взаимодействия с другими системами.

Необходимо отметить, что система управления конкурентоспособностью создается не для выполнения отдельных функций управления, а для решения комплекса задач, связанных с выполнением социально-экономических, контрольно-аналитических и административно-правовых функций управления.

Формирование организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью (рис.2) необходимо для приведения в действие и обеспечения стабильного функционирования системы управления конкурентоспособностью.

Основу действия механизма управления конкурентоспособностью составляет увязка целей и задач системы управления с методами, средствами достижения целей и управленческими решениями, которые являются элементами управления.

Рис.2. Схема организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью – сложная комплексная проблема, включающая обеспечение высокого уровня качества продукции, приемлемую цену реализации, эффективную систему сбыта и др. Поэтому необходимо создание интегрирующей системы, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности предприятия и объединяющей все локальные действия различных служб и органов управления. Структура органов управления конкурентоспособностью хлебопекарного предприятия представлена на рис.3

Рис.3. Структура органов управления конкурентоспособностью
хлебопекарного предприятия

Таким образом, организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью хлебопекарного предприятия представляет собой совокупность организационных, правовых и экономических методов и рычагов, которые во взаимодействии обеспечивают реализацию комплексных целевых программ и планов повышения уровня конкурентоспособности предприятия.

1.   Особенности разработки и применения стратегии диверсификации. 27. Стратегия диверсификации, ее характеристика и особенности.

Мы можем лучше понять стратегический выбор корпоративных менеджеров, занимающихся диверсификацией и управлением деятельностью диверсифицированной компаний, рассматривая шесть стратегий диверсификации.

1.  Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля",    совместное предприятие.
2.  Стратегии диверсификации в родственные отрасли.
3.  Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.
4.  Стратегии свертывания и ликвидации.
5.  Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три включают в себя способы диверсификации, последние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифицированной компании. [10. с.56]

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности

Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками (за счет использования старых связей приобретаемой компании. — Примеч. научи, ред.), обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта. Во многих отраслях чтобы развить необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной компании для приобретения иногда может вызвать затруднения. Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилеммой: купить либо благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера по более низкой.

Диверсификация "с нуля" предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и так далее. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях: 1) когда для этого имеется достаточно времени; 2) фирмы-конкуренты не реагируют должны образом на попытки новичка завоевать рынок; 3) выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой компании; 4) фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом; 5) создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли; 6) целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Создание совместных предприятий может дать полезный эффект по меньшей мере в трех типах ситуаций. Во-первых, совместное предприятие — это хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха. В подобных случаях каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что особенно важно. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры. Экономические, конкурентные и политические реалии, существующие в каждой стране, часто заставляют иностранную компанию объединяться с местной фирмой с целью получения доступа на национальный рынок. Местные фирмы предлагают иностранным партнерам необходимый опыт, специалистов в области управления и маркетинга, а также доступ к каналам распределения. Однако совместные предприятия зачастую должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между партнерами и кто обладает правом контроля. Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникать по целому раду вопросов: сколько продукции экспортировать, должен ли производственный процесс соответствовать стандартам иностранной компании или местным требованиям, кто должен контролировать поток наличности и распределение прибыли.

Диверсификация в родственные отрасли

В процессе поиска вариантов для диверсификации компания может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. В первом случае диверсификация проводится в отрасли, обладающие своего рода стратегическим соответствием. Оно (стратегическое соответствие) существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:

1.  передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;
2.  объединения различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства.

Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику.

Наиболее  распространенными  путями  диверсификации   в родственные отрасли являются:

Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя крекера и соленых палочек).

Использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты против насекомых).

Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой (производитель гамбургеров покупает сеть мексиканских закусочных).

Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге (производители шин приобретают станцию техобслуживания автомобилей).

• Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного
вида деятельности (канал кабельного телевидения, приобретая спортивную команду или кинокомпанию для обеспечения трансляции своей основной программы).

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли

Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия связаны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. При этом корпоративные менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Хотя компании, проводящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попытаться разработать определенные цели диверсификации, отвечающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхождение", критерий получения дополнительных выгод или не учитывается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации. Обычно к кандидату подходят со следующими критериями:

• может ли производство достичь плановых показателей компании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;

• необходимо ли значительное  вливание  капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала;.

• имеет ли производство значительный потенциал для роста;

• является ли производство достаточно большим для того, чтобы                                                                   существенно влиять на положение дел в материнской компании;

• возможны ли трудности с профсоюзами или противодействие со стороны государственных органов, касающиеся охраны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей;

• уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в политике правительства.

Иногда компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Существует три типа подобных компаний:

Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене.

Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматриваться как долгосрочные капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств) либо быть проданы с прибылью.

Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для. диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста) фирм.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Даже при продуманной стратегии диверсификации компании могут возникнуть ситуации, когда приобретенные предприятия не работают должным образом. Невозможно избежать полного или частичного несоответствия планов и действительности, поскольку нельзя точно спрогнозировать результаты внедрения в ту или иную сферу деятельности. Помимо этого, долгосрочная привлекательность отрасли может со временем измениться; то, что казалось когда-то заманчивым направлением для диверсификации, позднее может потерять свой блеск. Некоторые предприятия непременно окажутся на уровне ниже среднего, и в результате возникнет вопрос о том, следует ли их оставить в составе корпорации или же необходимо избавиться от них. Другие дочерние компании, несмотря на благополучные финансовые показатели, будут, возможно, не так удачно состыковываться с остальными звеньями, как это было запланировано.

Избавиться от предприятия можно двумя способами. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, продажу не следует рассматривать с такой точки зрения: "Кому бы мы могли сбыть этот бизнес и сколько мы можем за него получить?". Наоборот, гораздо разумнее спросить себя: "Для кого данное предприятие может оказаться удачным приобретением и на каких условиях оно будет для них приемлемо?". Те организации, для которых покупка такого предприятия является несомненным благом, скорее всего заплатят за него наивысшую цену.

Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним-единственным бизнесом, поскольку для них она означает полное прекращение своего существования. Для многоотраслевой, многопрофильной корпорации ликвидация одного из направлений менее драматична.  Несмотря на трудности, связанные с сокращением производства, остановкой мощностей и другими последствиями, подобные меры позволяют укрепить положение корпорации. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, лишь истощает ее ресурсы; это также может испортить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров. К сожалению, зачастую бывает сложно отличить бессмысленную гонку от потенциального возрождения. Особенно это касается ситуаций, когда в разумную оценку вмешиваются эмоции и гордыня — а именно так, как правило, и бывает. [7. с.337]

 Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля

Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, ведущей к снижению финансовых показателей корпорации в целом, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной экономической ситуацией, неблагоприятно влияющей на многие дочерние фирмы, высоким уровнем задолженности или неудачными, не оправдавшими ожиданий приобретениями.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые вносят "наибольший вклад" в снижение совокупных показателей. Стратегия восстановления наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный харакФер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.

Корпоративная стратегия экономии фокусирует свое внимание на сокращении масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство компании приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях. Иногда диверсифицированные компаний прибегают к стратегии экономии, когда в течение нескольких лет они не могут получить прибыль от каких-либо предприятий или им не хватает средств для поддержки инвестиционных нужд всех направлений в собственном портфеле. Обычно осуществление такой стратегии сопровождается избавлением от предприятий, которые или слишком малы для получения значительных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации. Избавление от таких предприятий высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности основных предприятий корпорации или для поддержки их дальнейшего расширения.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации. Например, одна корпорация за два года избавилась от четырех предприятий, закрыла еще четыре и добавила в свой портфель 25 новых направлений: 16 приобретенных и 9 вновь учрежденных. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях: 1) стратегический анализ корпорации позволяет сделать вывод о том, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте предприятий; 2) одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена; 3) новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую политику корпорации; 4) появляются новые технологии или продукты и требуется изменение структуры портфеля для завоевания позиций в новой и перспективной отрасли; 5) у фирмы возникает уникальная возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм; 6) большинство направлений в портфеле становится все менее и менее привлекательным и требует его серьезного пересмотра для улучшения долгосрочных показателей корпорации в целом. [9. с.78]

Тенденция разделения и деконгломерации возникла в результате возросшей предпочтительности создания сильных конкурентных позиций в нескольких тщательно подобранных отраслях по сравнению с широкомасштабной диверсификацией. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов в отношении конгломератного подхода к диверсификации (такие образования часто имели меньшую норму прибыли по сравнению с компаниями, диверсифицированными в связанные отрасли) некоторые корпорации предприняли меры по реструктуризации портфеля и сокращению числа предприятий в нем для того, чтобы их перестали считать конгломератами.

Стратегии транснациональной диверсификации

Эта стратегия на современном этапе транснациональных диверсифицированных корпораций  включает все выше затронутые стратегии в совокупности и в отдельности. Отличительной чертой стратегии транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. В этом случае руководство корпорации должно разрабатывать и внедрять значительное число различных стратегических подходов — по крайней мере по одному на каждую отрасль с возможными вариациями в зависимости от конкретной страны. В то же время менеджеры диверсифицированных транснациональных корпораций должны уметь находить удачные решения для координации стратегических мероприятий фирм, относящихся к разным отраслям и находящихся в разных странах. Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

Диверсифицированные компании реализуют и укрепляют свою стратегию  за счет использования:

• эффектов масштаба и обучения;

• эффекта межфирменной кооперации;

возможностей межфирменного и межотраслевого обмена конкурентно значимыми ресурсами;

популярного и конкурентоспособного имени и брэндов корпорации;

возможностей межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации;

возможностей перекачивания средств в другие подразделения и на другие рынки для победы над конкурентами.

Использование эффектов масштаба и обучения

В некоторых отраслях для реализации эффектов масштаба и обучения требуются такие объемы деятельности, каких нельзя достичь в одной стране, особенно небольшой. Снижение издержек за счет освоения новых рынков - одна из причин стремления диверсифицированной транснациональной корпорации на рынки других стран, в том числе путем приобретения местных компаний. Необходимое условие достижения эффекта масштаба - однородность покупательских предпочтений на всех рынках компании либо возможность компании без больших издержек наладить выпуск разных версий товаров для разных рынков. Чем выше объемы продаж компании на разных рынках, тем проще ей добиться выгодных цен от поставщиков компонентов. Большие объемы производства ведут к снижению издержек производства, повышают эффективность использования оборудования, ускоряют действие эффекта обучения. Система распространения при достижении достаточно больших объемов оправдывает значительные вложения, новейшие технологии и автоматизацию процессов. Как производство, так и дистрибьюторские центры можно разместить в той стране, где это экономически выгодно. Другими словами, выход на новые национальные рынки целесообразен в том случае, если способствует экономии на масштабе производства, распространения и маркетинга и позволяет распределить сумму постоянных издержек на большее количество единиц реализуемого товара.

Выход компании на новые национальные рынки позволяет реализовать эффекты масштаба и обучения.

Использование эффекта межфирменной кооперации

Родственная диверсификация позволяет транснациональной компании в полной мере использовать эффект кооперации. Например, если у ДТНК налажена единая дистрибьюторская и дилерская сеть для всех рынков, то такая компания может выйти в новую отрасль и использовать ту же сеть, несколько увеличив ее. Купив компанию, специализирующуюся на распространении и сбыте, ДТНК может использовать ее ресурсы в странах, где у нее налаженное производство и хорошая клиентская база. Кроме того, эффект кооперации в сфере распространения проявляется в том, что компания получает возможность договариваться с розничными торговцами о предоставлении лучшего полочного пространства для ее товаров, поскольку из-за объема бизнеса сотрудничество с ней важно для торговцев.

Компания Sony, например, диверсифицировалась в индустрию видеоигр и приобрела лидеров отрасли Nintendo и Sega, потому что, во-первых, имела налаженную систему глобального распространения бытовой электроники, подходящую и для сбыта видеоигр; во-вторых, спрос на видеоигры существовал на всех рынках, где она торговала другими категориями товаров (телевизорами, компьютерами, DVD- и CD-плеерами, видеомагнитофонами, радиоприемниками, цифровыми и видеокамерами); в-третьих, у Sony было достаточно рычагов влияния на розничных традиционных и электронных торговцев, чтобы обеспечить видеоиграм лучшее полочное пространство и рекламу в местах продажи. Экономия за счет эффекта межотраслевой кооперации позволила Sony получить конкурентное преимущество по издержкам над своими менее диверсифицированным соперниками.

Транснациональная диверсификация позволяет за счет эффекта межотраслевой кооперации сократить затраты и получить конкурентное преимущество по издержкам. [13. с.57] 

Межфирменный и межотраслевой обмен конкурентно ценными ресурсами

Диверсификация в новые родственные направления со стратегическим соответствием одного или нескольких звеньев цепочек ценности обладает значительным конкурентным потенциалом. Можно наладить передачу технологий и ноу-хау в уже существующие или только что приобретенные подразделения для усиления их конкурентоспособности. Возможен обмен производственным, маркетинговым и управленческим опытом, услугами электронной торговли, что позволяет каждой компании в составе корпорации достигать лучших показателей, чем она добилась бы, работая самостоятельно.

Кроме того, транснациональная конкуренция позволяет успешно использовать опыт подразделений корпорации на том или ином национальном рынке при выходе на этот рынок других подразделений. На новых рынках можно также использовать опыт и знания, полученные всеми подразделениями за весь период их работы. Знание особенностей национального рынка и его потребительских предпочтений помогает эффективнее и быстрее освоиться на новых рынках.

Транснациональная диверсификация создает конкурентное преимущество за  счет межфирменного и межотраслевого обмена разного рода ресурсами.

Использование популярного имени и брэндов

Крупные ДТНК не один год работали над созданием уважаемого и сильного имени и брэндов, и теперь эти нематериальные активы работают на них. Имя и брэнды обеспечивают компаниям стабильный доход: на новых рынках или при предложении новых товаров они гарантируют рост продаж только по той причине, что пользуются уважением потребителей во всем мире. Яркий пример — корпорация Sony, репутация которой представляет собой ценный рекламный и маркетинговый ресурс и позволяет опережать менее известных соперников. Марка Sony обеспечивает новым товарам компании лучшее полочное пространство в магазинах любой страны мира. Компания всегда может рассчитывать на популярность и хорошую долю рынка только за счет доверия, которое потребители испытывают к продукции под маркой Sony. Разумеется, компания все равно должна инвестировать в информирование потребителей о новом товаре, зато ее марка не нуждается в продвижении, повышении узнаваемости, укреплении лояльности, что неизбежно для менее известных марок. Более того, если Sony успешно зарекомендует себя на новом рынке, как в случае с игровыми приставками Sony PlayStation и видеоиграми, то входные барьеры на другие рынки этой страны (например, бытовой электроники) для нее автоматически снижаются. Другими словами, глобальный брэнд ДТНК— это не только ценный стратегический ресурс, но и источник конкурентного преимущества. [15. с.10]

Если ДТНК с хорошо известным и уважаемым именем и брэндами работает на одном из рынков страны, то входные барьеры на другие рынки этой страны для нее автоматически снижаются.

Межфирменное и транснациональное сотрудничество

и стратегическая координация

Транснациональная диверсификация открывает возможности для межфирменной и транснациональной координации стратегических мероприятий и инициатив компании. Например, корпорация может объединить НИОКР всех родственных подразделений, глобально объединить опыт и навыки всех своих компаний для совершенствования ключевых компетенций, улучшения функционирования имеющихся компаний, развития перспективных технологий и создания на их основе новых направлений деятельности, разработки новых товаров для повышения объема продаж и пр. С другой стороны, децентрализация НИОКР имеет свои преимущества, поскольку учитывает нужды и проблемы данного предприятия. Это неплохо, однако трудно ожидать, что результаты можно будет использовать во всех подразделениях компании или что в НИОКР одной компании будет учтен опыт всех предприятий корпорации. Во врезке "Конкурентные преимущества компании Honda" рассказывается о том, как компания использовала свой уникальный опыт производства бензиновых двигателей и популярный брэнд при диверсификации в отрасли, где используются такие двигатели.

Конкурентные преимущества компании Honda

На первый взгляд ассортимент продукции компании Honda — автомобили, мотоциклы, газонокосилки, электрогенераторы, лодочные моторы, снегоходы, снегоуборочные машины, садовые культиваторы — свидетельствует о диверсификации в неродственные отрасли. Однако все эти товары объединяет единая технология производства бензиновых двигателей. Стратегия компании основывается на передаче технологии производства бензиновых двигателей в другие отрасли, на уникальном умении сочетать низкие издержки с высоким качеством продукции, на использовании популярного и уважаемого брэнда Honda, на совместном продвижении нескольких товаров. Например, один рекламный ролик начинался вопросом: "Как поместить пять Honda в двухместном гараже?", а затем зритель видел помещение гаража, в котором стояли автомобиль, мотоцикл, снегоход, газонокосилка, электрогенератор и лодочный мотор — все производства Honda.

Конкурентное преимущество компании строится на родственности цепочек ценности товарных линий Honda, на эффекте кооперации, обмене технологий и навыков между подразделениями, на использовании брэнда Honda.

Кроме межфирменной координации НИОКР, компания может снизить издержки за счет корпоративной координации закупок, внедрения и совместного использования электронной коммерции и электронных магазинов, скоординированного выведения товаров на рынки разных стран и согласованных маркетинговых инициатив. Чем шире диверсификация и больше географическое покрытие компании, тем лучше ее межфирменная и межотраслевая координация.

Перекачивание средств

Диверсифицированная транснациональная компания может использовать финансовые и организационные ресурсы одних подразделений для поддержки конкурентных инициатив других. Конкурентные позиции национальных и однопрофильных конкурентов значительно слабее позиций ДТНК, если последняя решает создать долговременное конкурентное преимущество на данном рынке и согласна ради этого на кратковременное снижение прибыли. Однопрофильная национальная компания имеет лишь один центр прибыли — внутренний рынок своей страны. Диверсифицированная национальная компания имеет обычно несколько центров прибыли, однако все на одном и том же внутреннем рынке. Однопрофильная транснациональная компания имеет несколько центров прибыли в разных странах, однако все в рамках одной отрасли. Все три типа компаний проигрывают ДТНК, если та, начиная крупномасштабное стратегическое наступление на их центры прибыли, снижает цены и вкладывает огромные средства в рекламные акции с целью завоевания доли рынка остальных конкурентов. ДТНК может позволить себе из года в год удерживать цены на убийственном для конкурентов уровне, поскольку либо имеет преимущество по издержкам благодаря диверсификации в родственные отрасли, либо финансирует низкоприбыльные (или вовсе убыточные) компании за счет центров прибыли, находящихся в других отраслях и/или на других рынках. Компания Sony, например, за счет родственной диверсификации получила стратегическое соответствие производства, распространения и технологий и возможность скоординированного управления всеми товарными группами в глобальном масштабе. Это значительно усилило ее позиции и обеспечило возможность мощного конкурентного давления на главных соперников по производству видеоигр — однопрофильные компании Nintendo и Sega. В случае необходимости Sony могла бы снизить цены на свои игровые приставки  PayStation или же истратить непостижимые суммы на рекламу своих новых видеоигр, покрывая убытки за счет доходов других линий товаров, и завоевала бы долю рынка Nintendo и Sega. Одновременно Sony могла бы использовать свой мощный ресурс НИОКР, возможность обмена электронными технологиями между подразделениями, свой опыт инновационной деятельности для разработки принципиально новых игровых приставок, даже многофункциональных. Подобные действия не только укрепили бы имидж Sony, но и создали бы невыносимые условия Nintendo и Sega, которые не смогли бы конкурировать по ценам, объемам рекламных средств и качеству разрабатываемых продуктов и при этом получать приемлемую прибыль. Получив желаемую долю рынка и уничтожив Nintendo и Sega как потенциальных конкурентов, Sony смогла бы заняться восстановлением прибыльности своего подразделения видеоигр28. Однако Sony отказалась от этой стратегии, просто купив Nintendo и Sega.

Продуманный бизнес-портфель и транснациональная рыночная база обеспечивают ДТНК финансовые и организационные возможности для ведения активной и продолжительной конкурентной борьбы против однопрофильных и национальных конкурентов, используя доходы из центров прибыли, находящихся в других отраслях и/или на других рынках.

Комбинации вышеперечисленных конкурентных преимуществ

Для победы над национальными и однопрофильными конкурентами диверсифицированные транснациональные компании опираются одновременно на несколько конкурентных преимуществ, обеспечиваемых, во-первых, родственной диверсификацией, во-вторых, глобальным характером конкуренции. Есть немало свидетельств, что такой подход обеспечивает прибыльность выше среднеотраслевой и снижает общий риск ведения бизнеса29. Важнейшее конкурентное преимущество ДТНК обеспечивается диверсификацией в отрасли с возможностью совместного использования и обмена ресурсами при наличии условий для эффекта кооперации и использования имени и брэндов компании. Чем эффективнее ДТНК использует эти преимущества, тем лучше она конкурирует и тем выше ее прибыль и общая производительность. Применение в конкурентной борьбе межфирменных стратегических соответствий намного выгоднее, чем перекачивание средств, ведущее в конечном итоге к снижению прибыли компании.

Хотя ДТНК могут прибегать к перекачиванию средств для проникновения на новый привлекательный рынок или для борьбы с конкурентами, обычно они стремятся поддерживать определенный уровень общей производительности. Одно дело — время от времени использовать часть прибыли для кратковременного покрытия расходов для освоения новых рынков или конкурентной атаки на соперника, и совсем другое — постоянно перекачивать прибыль для ведения конкурентной борьбы в новых отраслях, ослабляя общее положение корпорации. ДМНК, как и любая другая компания, должна поддерживать определенный уровень прибыльности всего своего бизнес-портфеля. Каждое подразделение и каждый рынок должны либо увеличивать прибыль компании, либо исключаться из деятельности. Поэтому масштабы перекачивания ресурсов ограничены минимально необходимым уровнем прибыльности. Как правило, перекачивание средств оправдано лишь в том случае, если кратковременное ухудшение общей прибыльности компании компенсируется упрочением конкурентной позиции и увеличением прибыли в долгосрочной перспективе.

1.   Глобальные цели. Локальные цели. Их содержание и взаимосвязь в стратегии предприятия.

Стратегия предприятия носит и общий, и частный характер, обеспечивая средства достижения, как целей общего перспективного развития предприятия, так и более конкретных целей, которые точно определяются количественно и во времени. Кроме того, для специфических целей стратегии разра-ботано большое количество методических средств и процессов, включающих, например, ряд моделей и схем, используемых при формировании стратегии, и процесс стратегического планирования [9,98]. Следовательно, стратегия может рассматриваться независимо от политики. Однако между ними существует тесная причинно-следственная взаимосвязь. С одной стороны, стратегия предприятия подчиняется нормам и принципам его политики. С другой стороны, из стратегии могут быть выведены принципы и нормы, применяемые для достижения стратегических целей. В связи с этим, имеет место стратегически определенная политика предприятия.

Обобщая различные точки зрения в отношении понятия стратегии, и рассматривая эволюционное изменение его содержания, следует выделить следующие составляющие понятия стратегии:

— стратегические цели развития предприятия;

— совокупность правил и приемов достижения целей;

— средства для их достижения.

Стратегические цели развития предприятия характеризуют направления его развития, выход на новые рынки сбыта, масштабы деятельности предприятия, потребительские качества продукции или услуг, производимые предприятием, повышение уровня обслуживания потребителей и удовлетворения их потребностей и тому подобное, а также, отражают желаемые количественные показатели для предприятия (например, уровень рентабельности, прибыль, доля рынка и т.д.).

Кроме того, стратегия отражает иерархию целей развития предприятия:

глобальную цель предприятия и подчиненные ей локальные цели. Выбор глобальной цели в сегодняшних условиях должен основываться главным образом на повышении уровня удовлетворения потребностей потребителей. Подобная формулировка глобальной цели носит своего рода политическую направленность и способствует росту мотивации служащих предприятия в достижении успешной деятельности предприятия, что, в свою очередь, способствует получению наибольшей прибыли. Таким образом, выбор глобальной цели — максимизации прибыли — в сегодняшних условиях изменения ценностных ориентации в обществе приобретает завуалированный характер [102]

Локальные цели формируются исходя из следующих требований: они должны носить конкретный характер и быть измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми, а также не противоречить друг другу или быть взаимоподдерживающими.

Глобальные и локальные цели планирования

В странах с развитой рыночной экономикой в 60-70-е гг. XX получила развитие теория стратегического планирования. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Каждое предприятие определяет цели своей хозяйственно-производственной деятельности. Цели подразделяются на глобальные и локальные.

Глобальные - это общие цели предприятия, которые являются фундаментом, основой его деятельности, его глобальной стратегией. Глобальные цели - это долговременные цели.

В ряде учебных пособий ошибочно отмечалась целесообразность выработки единой стратегии. В определенной мере это оправдывалось условиями плановой экономики, когда гарантированы были цены, сбыт продукции, сроки поставки, поставщики и потребители. В условиях рынка условия работы предприятия «переменные», мало предсказуемые, и целесообразно придерживаться в хозяйственной деятельности аксиомы рыночной экономики: многовариантность стратегий развития предприятия с учетом изменения внутренней и внешней среды.

Локальные цели - это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей.

Сочетание глобальных и локальных целей является основой стратегического планирования.

Новые рыночные отношения в России рождают новые, соответствующие внешним условиям, стратегии.

В условиях плановой экономики действовала стратегия концентрации производства. Эта стратегия полностью соответствовала общественной собственности на средства производства, малые предприятия объединялись, рабочие места создавались на крупных и средних предприятиях.

В условиях рыночной экономики, основанной на частной собственности, в условиях экономического кризиса в России действует в настоящее время другая стратегия - стратегия диверсификации производства.

В условиях сегодняшней экономической ситуации в стране имеют место:

1) диверсификация денежных капиталов, т. е. распределение их между различными объектами вложений, с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него;

2) диверсификация горизонтальная - расширение ассортимента за счет новых товаров-аналогов для повышения интереса к товару;

3) диверсификация концентрическая - стратегия выпуска новых товаров в дополнение к существующим;

4) диверсификация валютных резервов, т. е. распределение их между различными свободно конвертируемыми валютами;

5) диверсификация экспорта - распределение экспортных ресурсов страны между большим числом стран-потребителей;

6) диверсификация рабочих мест, т. е. поощрение малых предприятий, где создаются рабочие места.

Еще в 1926 г. была открыта экономическая закономерность: удвоение объемов производства снижает затраты на 20%, а следовательно, имеет место рост эффективности производства.

Современные исследования показывают, что вновь создаваемые малые предприятия выживают в конкурентной борьбе в том случае, когда имеет место ежегодное увеличение производства и продаж в 2 раза. Казалось бы, главная стратегия предприятия - рост объема производства. Однако в практике работы сегодняшнего предприятия чаще имеет место сокращение производства, и надо искать другую стратегию.

Разработка любой стратегии должна учитывать взаимное влияние факторов внутренней и внешней среды.

28. Факторы, используемые при разработке и анализе глобальной стратегии.

Факторы, подлежащие анализу при размещении производства и сбыта

Одним из наиболее важных показателей является емкость рынка, индикатором которой могут служить такие переменные, как ВНП, доход на душу населения, темпы экономического роста, доля среднего класса в составе населения, уровень индустриализации страны.

Следующий важный фактор — простота ведения дела и совместимость. Этот фактор включает следующие характеристики рынка:

а) подобие по признакам географического расположения, языка и характера рынка. Считается, что начать и наладить производственные или сбытовые операции компаниям проще в странах, похожих на их страну;

б) уровень бюрократизма. Под ним понимаются такие аспекты, как трудности получения разрешений на привлечение работников из своей страны; возможности получения лицензий на сбыт или производство конкретных товаров; выполнение требований государственных органов в таких вопросах, как налогообложение, условия труда, охрана окружающей среды;

в) соответствие возможностям и политике компании. Организации следует осуществлять анализ предложений из-за рубежа на предмет их совпадения с возможностями страны для ведения бизнеса (наличие ресурсов, уровень ограничений на права собственности компании). Условия деятельности организации имеют большое значение. Допустим, фирма уже разработала какой-то вид продукции в одной из освоенных ею стран и с помощью рекламной кампании удачно провела маркетинг изделия. В нормальных обстоятельствах гораздо проще и дешевле перенести производство этого изделия в страну, где изменения в изделии будут незначительными и где почти нет ограничений на рекламу.

Еще один значительный фактор — издержки и доступность ресурсов. Оплата труда почти для всех компаний является важнейшей составляющей издержек производства за границей. Поэтому текущий уровень оплаты труда, тенденции ее изменения и уровень безработицы — важнейшие индикаторы, позволяющие определять различия стран. При анализе следует учитывать и расходы на повышение квалификации работников.

Непрерывное появление новых технологий затрудняет сравнение стран по признаку издержек производства. С ростом числа способов, которыми можно получить одну и ту же продукцию, компании полезно, к примеру, сравнить вариант организации производства в Малайзии с массированным ввозом рабочей силы и вариант аналогичного производства в США с использованием роботов [3, с. 511].

Фактор конкуренции. Если на разных рынках компания сталкивается с одними и теми же конкурентами, для нее бывает целесообразно согласиться на низкий доход и даже убытки на некоторых рынках, чтобы противодействовать формированию конкурентных преимуществ у соперников, отвоевывая у них долю мирового рынка.

В условиях, когда инновационное преимущество организации является недолговечным, она может использовать стратегию имитационного шага (imitation lag). Согласно этой стратегии фирме сперва следует внедряться в те страны, которые уже подошли к созданию соответствующего производства собственными силами, а затем — в другие страны [3, с. 513].

Фирма может также разрабатывать стратегию поиска стран, где острая конкуренция маловероятна.

Важными факторами также являются валютные и политические риски.

Еще один фактор — это уровень дохода на капитал, который требует проведения межстранового сравнительного анализа.

Общая основа для глобальной стратегии

Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы как для национальных, так и для глобальных компаний. В обоих случаях успех определяется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией этой компании в этих отраслях*. Показатели деятельности компании в рамках отрасли зависят от конкурентного преимущества (или отставания) по сравнению с ее соперниками. Конкурентное преимущество компании проявляется либо в меньших затратах, чем у конкурентов, либо в способности дифференцировать свою продукцию. За счет этого компания может устанавливать дополнительную цену, превышающую дополнительные затраты на дифференциацию. Некоторые виды конкурентного преимущества возникают за счет дифференциации в операционной эффективности. Но наиболее существенное преимущество можно получить, заняв уникальную конкурентную позицию. Как национальные, так и глобальные компании должны хорошо разбираться в структуре своих отраслей, идентифицировать источники своего конкурентного преимущества и анализировать деятельность конкурентов.

Примерное описание деятельности корпораций Novo-Nordisk Group (Дания), Honda (Япония) и Hewlett-Packard (США)

Чтобы посмотреть, как глобальная стратегия работает на практике, были проанализированы международные виды деятельности трех очень типичных глобальных структур бизнеса со штаб-квартирами соответственно в Европе, Японии и США. Для каждого из этих трех успешно действующих международных лидеров показан профиль их международных операций и проанализирована международная конфигурация и координация их видов деятельности.

Novo-Nordisk Group (Novo) со штаб-квартирой в Дании — ведущий мировой экспортер инсулина и ферментных препаратов. Novo генерирует 96% поступлений за пределами своей страны и имеет сильные позиции в Европе, США и Японии3. За пределами Дании действуют 27% ее сотрудников, 19% всех ее активов размещаются за пределами Европы. У Novo семь мест, где она занимается исследованиями и разработками, и девять производственных центров за пределами Дании. Компания поставляет свою продукцию в 100 стран и имеет дочерние структуры в 43. Novo закупает исходный материал для производства инсулина более чем в 20 странах. Она получает капитал по всему миру, имея 83% своих краткосрочных долговых обязательств и 54% краткосрочных долговых обязательств в иностранных валютах, а не в датских кронах. Акции этой компании котируются на фондовых биржах Лондона и Нью-Йорка.

Honda со штаб-квартирой в Японии — один из ведущих производителей автомобилей во всем мире и мировой лидер по производству мотоциклов6. Honda получает 61% своих доходов за пределами Японии и имеет очень прочные рыночные позиции в Азии и Северной Америке". 22% ее сотрудников и 39% ее общих активов находятся за пределами Японии. Компания имеет производственные и сборочные предприятия в 39 странах и поставляет свои автомобили и мотоциклы в 150 стран. Исходные материалы и капиталы поступают со всего мира; акции компании котируются на фондовых биржах Токио и Нью-Йорка.

Hewlett-Packard (HP) со штаб-квартирой в США — самый крупный и самый диверсифицированный производитель в мире электронного измерительного и проверочного оборудования, а также лидер в производстве принтеров, медицинского инструмента и компьютеров. HP получает 54% своих доходов за пределами СШАГ. 38% из всех 93 ООО сотрудников HP и 50% ее общих активов находятся за пределами США. HP имеет 600 офисов по продажам и оказанию поддержки потребителям и заказчикам и поставляет свою продукцию через каналы распределения в 110 стран. Ее акции внесены в листинги фондовых бирж Лондона, Парижа, Токио, Франкфурта, Штутгарта, Швейцарии и Тихоокеанской фондовой биржи.

Глобализация заставила каждую из этих трех структур бизнеса вести свои виды деятельности по всему миру. Особенно поучительна в отношении размещения мест (локализации) философия Hewlett-Packard. Компания размещает производственные виды деятельности, требующие работников с низкой квалификацией, но с высоким содержанием в продукции труда, в регионах с низкими издержками, экономя от 40 до 70% по сравнению с вариантом размещения аналогичного предприятия в США. Некоторые сборочные предприятия по производству комплектующих и персональных компьютеров располагаются в Сингапуре, а электронные комплектующие производятся в Малайзии. Отдельные виды деятельности, требующие работ средней квалификации, HP также размещает в странах с низкими производственными издержками. Частично виды деятельности по инжинирингу продукции и процессов (например, программы сокращения производственных издержек) осуществляются на предприятиях в Сингапуре, выпускающих персональные компьютеры. Инжиниринг-процессы для новых электронных комплектующих переведены на производственное предприятие в Малайзию, а часть работ по программному обеспечению и эксплуатации передана подрядчикам из Индии, Китая, стран Восточной Европы и стран, входивших в состав бывшего Советского Союза, где имеются программисты с высшим образованием, но расходы на оплату труда которых на 40-60% ниже, чем в США.