Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
фгаоу впо “северо-восточный федеральный университет
им. М.К. АММОСОВА”
Институт ЯЗЫКОВ И КУЛЬТУРЫ НАРОДОВ СВ РФ
Кафедра СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА И ТУРИЗМА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Техника и технология в СКСиТ»
Система управление персоналом
на примере турфирмы ООО «Аргыс-Тур»
Студент
гр. СКСиТ-10-1 _________________ М.Р.Субботина
Проверила доцент,
кандидат культурологии Е.П.Винокурова
Якутск 2014
Содержание:
Введение…………………………………………………………………………...3
1.Теоретические основы управления персоналом предприятия …………….5
2. Анализ состояния управления персоналом в туристическом агентстве ООО «Аргыс-Тур»…………………………………………………………………...19
2.1 Общая характеристика туристической фирмы ООО «Аргыс-Тур» и методы подбора персонала………………………………..…………………..19
2.2 Маркетинговая деятельность туристической фирмы ООО «Аргыс-Тур»……………………………………………………………………………..35
Заключение………………………………………………………………….......47
Список литературы……………………………………………………............49
Введение
В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности.
Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники – главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Человеческие ресурсы - главное для экономики. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля.
Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в нашей стране управление персоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для Российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям.
Актуальность данной темы заключается в том, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Управление персоналом приобретает все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.
Методы исследования: аналитический, научный
Цель исследования – исследовать теоретические и практические особенности управления персоналом в туристическом агентстве и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:
Объектом исследования данной работы является Туристическое Агентство ООО «Аргыс-Тур».
Предметом исследования является – изучение управления персоналом в Туристическом Агентстве ООО «Аргыс-Тур».
По своей структуре работа состоит из введения, двух глав, а также заключения, списка использованной литературы.
Глава I. Теоретические основы управления персоналом предприятия
1.1. История развития основных принципов и подходов
управления персоналом
В современных условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
В данной главе курсовой работы будут рассмотренные сущность, цели, задачи и функции управления персоналом. Рассмотрена история развития основных принципов работы с кадрами в России, а также подробно изучено правовое регулирование управления персоналом с точки зрения Российского Законодательства. Представлены и рассмотрены методы управления кадрами.
Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Среди тех, кто закладывал фундамент науки управления и занимался разработкой теоретических основ управления персоналом, выделяются имена Анри Файоля, Гарринктона Эмерсона, Фредерика Уинслоу Тейлора, Генри Форда.
Основоположники считались с квалификацией и заинтересованностью работников, с условиями труда и удовлетворенностью людей выполняемой ими работой. В 90-х годах в теории управления предприятиями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс предприятия, в первую очередь определяющий успех деятельности. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью предприятий. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Появление новых источников энергии и материалов с заранее заданными свойствами, оснащение предприятий сложнейшей техникой, развитие электронной автоматизации, формирование невиданных прежде информационных ресурсов и систем — таковы главные факторы, изменившие положение и роль работника в общественном производстве. Он, как никогда ранее, выступает действительно решающей производительной силой, активным преобразователем экономических отношений. Человеческий фактор определяет научно-технический и социальный прогресс. Простая и емкая формула «производительность — от человека» точно выражает главное условие эффективной работы преуспевающих предприятий.
Как представлено на рисунке 1, по степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие.
Рисунок 1. Состав персонала организации
1. Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала предприятия обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделениях предприятия) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного персонала имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п.
2. Служащие, или управленческий персонал.
Заняты в процессе управления предприятия с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда — технические средства обработки информации. Основными результатами их трудовой деятельности являются выработка управленческих решений, их реализация и контроль исполнения.
Управленческий персонал разделяют на две основные группы:
2.1. Руководители.
В отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.
2.2. Специалистов.
В зависимости от результатов их труда, разделяют на:
Управление персоналом, как правило, основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации. По мнению Л.И.Евенко, в теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (парадигм) управления:
1. Экономический подход.
Начало концепции использования трудовых ресурсов было заложено экономическим подходом к управлению. В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить следующие:
2. Органический подход.
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. [1; с.17-37]
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления о предприятии.
Оно стало восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления предприятия с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы», а также «рождение», «взросление», «старение» и «смерть» или «возрождение» предприятия. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (предприятие как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на предприятие как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
3. Гуманистический подход.
Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции «управления человеком» и из представления о предприятии как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Например, в Японии предприятие рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такого предприятия характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает предприятие в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента предприятия, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. [2; с.15-40.]
1.2. Сущность, цели, задачи и методы управления персоналом
Управление персоналом - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.
Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных элементов:
Итак, управление персоналом на предприятии осуществляется через Кадровую Службу предприятия. Кадровая Служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение Кадровой Службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом Трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Кадровая Служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля над реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников. Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет требования к Кадровой Службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок, установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и колледжами, с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д. [3; с.205.]
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления предприятием. Различают: экономические, административно-правовые и социально - психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
1. Экономические методы.
Представляют собой способы воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
1.1. Хозяйственный расчет.
Является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).
1.2. Материальное стимулирование.
Осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции. В условиях современной экономики дополнительным источником материального стимулирования работников становятся ценные бумаги, которые выступают как один из экономических методов управления персоналом. Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже. Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в Уставной капитал предприятия и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности предприятия за год.
Они выполняют следующие функции:
1.3. Нормирование труда.
Вид деятельности по управлению производством, задачей которого является установление необходимых затрат и результатов труда, необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством оборудования, а также правил, регулирующих трудовую деятельность. Нормы должны соответствовать наиболее эффективным для условий данного участка вариантам технологического процесса, организации труда, производства и управления. Большинство задач, связанных с проектированием организации труда и его нормированием, решается исходя из информации, получаемой в результате исследований трудовых процессов. Они проводятся для определения структуры операций и затрат рабочего времени, рационализации приемов и методов труда, выявления причин невыполнения норм, нерациональных затрат рабочего времени, получения данных о факторах, влияющих на время выполнения элементов операции, разработки нормативных материалов, оценки качества норм и нормативов, а также для решения ряда других задач.
2. Административно-правовые методы.
Являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.
Различают пять основных способов административно-правового воздействия:
2.1. Организационное и распорядительное воздействие.
Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры предприятия, желанием сотрудни ков работать по правилам, предписанным администрацией. Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних административных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Для оптимизации труда рабочих эффективно применяется материальная и дисциплинарная ответственность.
2.2. Дисциплинарная ответственность и взыскания.
Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок предприятия определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
2.3. Материальная ответственность и взыскания.
Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации. Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме.
2.4. Административная ответственность и взыскания.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях РФ (КоАП РФ). Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным кодексом. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники предприятий, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно - хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо его совершившее, сознавало противоправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или сознательно их допускало, либо относилось к ним безразлично.
3. Социально-психологические методы.
Социально-психологические методы— это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.
По масштабам и способам воздействия их можно разделить на:
3.1. Социологические методы.
Направлены на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, то есть позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе.
К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
3.2. Психологические методы.
Целенаправленно воздействуют на внутренний мир конкретной личности.
Главной особенностью этих методов является то, что, они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. [4; с.67-112]
Таким образом, методика управления персоналом детально разработана и успешно действует. Для достижения целей управления предприятием, ставится акцент на тот или иной способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Основные методы управления персоналом регламентируются нормативными законодательными актами разного уровня.
В данной главе курсовой работы были подробно рассмотрены теоретические основы в области управления персоналом: представлен опыт управления персоналом зарубежных коллег; подробно рассмотрено правовое регулирование в области работы с кадрами с точки зрения Российского Законодательства; представлены основные методы управления персоналом.
В следующей главе данной курсовой работы, будет проведен общий анализ управления персоналом на примере Туристического Агентства ООО «Аргыс-Тур», а именно: маркетинговая и рекламная деятельность в управлении персоналом; подбор, отбор и адаптация кадров; рассмотрена организация систем обучения и оценки персоналом, а также способы управления кадровым резервом.
Глава II. Анализ состояния управления персоналом в
туристическом агентстве ООО «Аргыс-Тур»
2.1. Общая характеристика туристической фирмы ООО «Аргыс-Тур» и методы подбора персонала
Туристская фирма "Аргыс-Тур" является многопрофильным оператором и организует туры во многие страны мира, а также занимается приемом иностранных туристов в России, обслуживанием российских туристов на внутреннем курортном рынке. Главный принцип работы компании - индивидуальный подход к каждому клиенту, поиск оптимальных вариантов перелета и размещения. За весь период времени завоевала доверие туристов и партнеров. Собственные блоки мест на регулярных международных авиарейсах и блоки в предлагаемых отелях помогают гарантировать возможность предоставления рынку выгодных предложений по пакетным турам. Компания «Аргыс-Тур» - надежный оператор, занимающийся выездным, въездным и внутренним туризмом.
Дата образования ООО "Аргыс-Тур" - 26.08.2011 г. туристическая фирма специализируется как на групповом, так и на индивидуальном туризме.
Компания обеспечивает все виды туристических услуг:
- Пляжный отдых на различных курортах мира;
- Экскурсионные туры;
- Туры в Европу, Юго-Восточную Азию, в страны Латинской Америки и Карибского бассейна;
- Детский и семейный отдых в России и за рубежем;
- Лечебные туры по России, Европе, Южной Корее и Китаю;
- Образовательные туры для школьников и студентов;
- Организация группового детского и молодежного отдыха;
- Морские и речные круизы;
- Автобусные туры по Европе;
- Визовая поддержка: оформление Шенгенских виз, виз в Китай;
- Туры во все страны мира как индивидуальные, так и групповые;
- Бизнес-поездки.
- детский и молодежный отдых
Туристическая компания помогает клиентам сориентироваться в выборе тура. Предложения турфирмы отличает разумная стоимость и высокое качество. Главными целями являются: развитие туристического бизнеса и максимально полное удовлетворение потребителей туристических услуг.
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство компании. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего материального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы.
Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику и организации. Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени и денег, т.к. эти ресурсы являются, чуть ли не основными и во многом определяют процесс отбора персонала. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомится со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, свидетельствующие об образовании и прошлых местах работы). Также, в идеале, должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям для тех или иных методов отбора.
Естественно, что все эти требования бывает очень сложно выполнить: время может быть ограничено, т.к. это связано с отвлечением менеджеров по персоналу от их непосредственных обязанностей. И как уже было сказано ранее методы отбора часто связаны с осуществлением дорогостоящих мероприятий, поэтому и вопрос о затратах становится немаловажной проблемой, которую необходимо решить заранее. Однако часто случается, что поиск и отбор персонала не планируется заранее, а осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении организации необходимыми кадрами и др. Поэтому необходимо следить справляются ли работники со своими должностными обязанностями или существует потребность в персонале. Основной момент в процессе отбора персонала - это выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно соответствует будущей должности.
Методы в процессе отбора могут варьироваться от самых простых до более сложных: применение одного интервью или нескольких, применение тестирования, изучение письменных источников информации, использование услуг центров оценки и т.д.. Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях. [3.у.; с.23]
Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов:
Надо заметить, что среди кандидатов, не соответствующих требованиям организации-работодателя, могут оказаться люди, обладающие более высокой квалификацией для заявленной должности. На разных этапах последовательности приема на работу кандидаты могут добровольно отказаться от дальнейшего участия в процессе отбора. Чем больше они узнают об организации и ее политике, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно выйти из процесса. Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно проходят процесс адаптации в организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и коллегами. Последний этап в процессе принятия на работу - это испытательный срок. В зависимости от политики управления и уровня работы, испытательный срок может длиться от 30 дней для должности, не требующей высокого уровня квалификации, и до года и далее для должности, с более профессиональным уровнем и связанной с управленческой деятельностью. Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации.
Испытательный срок сотрудников рассматривается как часть процесса приема на работу, т.к. успех в процессе приема на работу зависит также и от того, насколько удачно кандидат прошел испытательный срок. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя по полученному ими образованию. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку "лояльность" в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д. [1.у.; с.30-64]
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью организации следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают "степенных", женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же организации предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.
Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен. В отношении преуспевающих работников, занятых в организации в данное время работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся. Надежность метода отбора на практике устанавливается тремя методами: методом с применением повторного тестирования и сравнением результатов с первым тестированием, методом параллельного тестирования по альтернативным методикам отбора и методом, заключающимся в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие результатов по тестированию в рамках каждой части. Во всех случаях степень схожести результатов показывает уровень надежности метода отбора.
Одним из способов выяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. И для того, чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. На практике достоверность при внесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сходные, можно считать результат достоверным. Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора.
Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Так, если для выполнения функций менеджера ему необходимы лидерские качества, то тест, измеряющий эти лидерские качества, будет здесь обоснованным для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет данную черту характера (лидерские качества) и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.
Итак, рассмотрим более подробно систему отбора, подбора и адаптации персонала на примере Туристического Агентства ООО «Аргыс-Тур». Поиск и привлечение необходимых работников является сложным процессом, найти нужного человека совсем не просто. Конечная цель реализации системы поиска, отбора, найма персонала - максимальное совпадение ожиданий кандидата и организации.
С точки зрения специалистов Отдела кадров Туристического Агентства ООО «Аргыс-Тур» на наем влияют три основных фактора:
От профессионализма сотрудников, их опыта, умения быстро перестраиваться сообразно складывающимся обстоятельствам, адекватно реагировать на изменение спроса и предложения непосредственно зависит жизнеспособность компании, ее коммерческий успех. Чтобы все специалисты на местах в полной мере соответствовали этим требованиям, руководству необходимо хорошо продумать и реализовать процесс привлечения, отбора и обучения специалистов.
Подбор персонала в Туристическом Агентства осуществляется на основе существующего Порядка «Подбора персонала в ООО «Аргыс-Тур».
Инициация процесса подбора начинается в следующих случаях:
Процесс подбора кандидатов на должность Отдел кадров ООО «Аргыс-Тур» начинает только после поступлении заявки от руководителей подразделений. В заявке сообщается о требованиях к претендентам. Отбор персонала из числа подобранных соискателей в Туристическом Агентстве ООО «Аргыс-Тур» осуществляют руководитель Отдела кадров, специалист Отдела кадров, руководитель структурного подразделения по следующей схеме: 1. Анализ документов.
Определение соответствия кандидатов требованиям должности на основании предоставленных документов: наличие опыта работы, дипломы о высшем или другом образовании и т.д.
2. Собеседование и/или тестирование.
Наиболее частым методом отбора в ООО «Аргыс-Тур» является интервьюирование. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Это дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением его лица, реакциями и т.д. Таким образом, собеседование может стать очень мощным инструментом отбора. Однако в большинстве случаев преимущества, которые дает собеседование, полностью не реализуются. Интервьюер может, например, нервничая, не задать самых важных вопросов. В итоге возникают сомнения в надежности и обоснованности их результатов собеседования, хотя причины кроются в некомпетентности человека, проводящего его. Опыт специалистов Отдела кадров ООО «Аргыс-Тур» показывает, что полезность интервью зависит от того, насколько грамотно оно проводится.
Существует несколько основных типов интервью:
2.1. Неструктурированное интервью.
Вопросы задаются в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо определенной формы, которой необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении. Интервьюер может иметь описание работы в качестве шпаргалки, а также либо задавать одни и те же вопросы каждому претенденту, либо варьировать их. Как правило, каждое собеседование начинается одинаково, но неструктурированный характер интервью позволяет более глубоко развить интересующую нанимателя тему и задавать интересующие вопросы по мере их появления.
Такой способ в ООО «Аргыс-Тур» применяется в отношении соискателей на должность гида-экскурсовода.
2.2. Структурированное интервью.
В данном случае задаются в установленной последовательности вопросы. Основное преимущество использования такой формы – в их обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым их интервьюеров. К тому же, ее использование не ограничивает интервьюера узкими рамками набора вопросов, без права отступления от них. Она лишь служит напоминанием о необходимости придерживаться того или иного вопроса. Далеко не все интервьюеры легко или компетентно могут построить вопросы, а также провести типовое интервью. В ООО «Аргыс-Тур» специалистами Отдела кадров используется данный тип построения интервью из числа отобранных соискателей на должность специалиста по бронированию билетов и гостиниц.
2.3. Ситуационное интервью.
Представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Оно похоже на структурированное интервью тем, что ответы идут на заранее определенный ряд вопросов. Но с помощью ситуационного интервью можно задавать вопросы, возникающие в процессе анализа сущности работы. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой наблюдателей, которые оценивают все варианты ответов кандидатов. Ситуационное интервью помогает, во-первых, быстро оценить ответы и, во-вторых, достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности.
Таким образом, в ООО «Аргыс-Тур» отбираются кандидаты, а должность менеджера по туризму. Такой способ помогает повысить достоверность результатов собеседования. Большинство работодателей хотят, чтобы претендент был проинтервьюирован несколькими людьми. Каждый интервьюер имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и, следовательно, формирует о кандидате собственное мнение.
2.4. Серийное интервью.
В процессе серийного интервью каждый из интервьюеров дает претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор кандидатов обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное – такой метод применяется руководством ООО «Аргыс-Тур» в отношении найма специалист повышенной квалификации на должности руководителя подразделения или должности маркетолога. При групповом интервью собеседование с кандидатом проводятся группой (комиссией) интервьюеров. Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто вынужден много раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серий индивидуальных интервью.
Недостатком является то, что подобное интервью может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата, что может, отразится на его ответах. Одним из вариантов группового интервью является общее интервью, в котором комиссия интервьюирует одновременно несколько кандидатов, В этом случае перед комиссией стоит задача определения кандидата, принимающего самое активное участие в формулировании ответов.
2.5. Стрессовое интервью.
Проводиться, когда необходимо определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. При использовании этого подхода нужно быть уверенным в том, что стресс действительно связан с особенностями данной работы. При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание. Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки и со стороны специалистов по кадрам ООО «Аргыс-Тур» не применяется. С одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой стороны, использование этого подхода требует от интервьюера необыкновенной выдержки и умения держать ход интервью под контролем.
3. Окончательное решение о приеме на работу:
Далее проводится первичная адаптация вновь принятого работника. Адаптацией принятого работника занимается непосредственный руководитель – знакомит с коллективом и инфраструктурой офиса, выдает должностную инструкцию. Рассмотрим типовой перечень должностных обязанностей некоторых наиболее востребованных специалистов в сфере туристического бизнеса.
В функции руководителя туристического агентства входит:
Менеджер по туризму (внутреннему и внешнему) занимается:
Что касается специалиста по бронированию авиабилетов и гостиниц, его задачи:
Компетенцию гида/экскурсовода составляют встреча, сопровождение и проводы туристической группы, размещение туристов, продажа экскурсий, проведение экскурсий с переводом. В случае успешного прохождения испытательного срока работником, Трудовой договор считается заключенным на постоянной основе. После успешного найма и отбора работников следующим важным шагом является их обучение и ориентация. Здесь они обеспечиваются информацией и навыками, необходимыми для успешного выполнения работы. Ориентация служащих означает предоставление новым сотрудникам общих сведений о работе, необходимых для эффективного выполнения своих обязанностей. Эта информация отражает такие вопросы, как включение в платежную ведомость, оформление пропуска, часы работы и знакомство с коллегами. Фактически, ориентация представляет собой один из компонентов процесса социализации новых работников - длительного процесса, формирование у новых работников тех преобладающих отношений, стандартов, ценностей и норм поведения, которыми живет организация и ее подразделения. Первоначальная ориентация призвана облегчить нервное состояние человека в первый рабочий день, равно как и шок реальности, который он может испытать. Шок реальности связан с различиями между тем, что работник ожидает от своей работы, и ее реальным характером.
В ООО «Аргыс-Тур» программы ориентации варьируются от краткого представления до длительных, официальных программ. В последнем случае сотрудникам обычно выдается пособие или отпечатанные материалы, освещающие такие вопросы, как материалы по туристическим услугам Агентства, рабочие часы, критерии выполнения работы, порядок включения в платежную ведомость, порядок отпусков, а также необходимый набор навыков, условия премирования, политика в отношении персонала, ежедневные обязанности, обзор организационной структуры и деятельности компании, нормы безопасности и охраны труда.
Кадровая политика организации в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну или две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка менеджеров широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки). Одним из мотивирующих факторов для сотрудников, и, несомненно, главным элементом развития персонала являются обучение, повышение квалификации, проводимые за счет организации. Люди видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства в их профессиональный рост. Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Обучение новых работников может, например, включать демонстрацию программы - как работает система оформления заказа авиа/ж.д. билетов, новому гиду-экскурсоводу - материалы по новым турам Агентства, руководителю подразделения - как беседовать с подчиненными и поощрять их.
Программа обучения в Туристическом Агентстве ООО «Аргыс-Тур» включает в себя четыре этапа:
Оценка персонала
Оценка персонала в каждом из подразделений Туристического Агентства ООО «Аргыс-Тур» производится:
Оценка руководителей и специалистов на первом этапе состоит из характеристики и оценочной таблицы, заполненных непосредственным руководителем аттестуемого работника. Оценочная таблица содержит оценку творческой активности и деловых качеств сотрудника. Характеристика отражает производственную деятельность, квалификацию, деловые и личные качества, соблюдение трудовой дисциплины (в том числе оперативность и грамотность в решении инженерных вопросов, принципиальность, исполнительность, инициативу в работе, умение правильно строить взаимоотношения в коллективе, повышение технических и экономических знаний, умение организовать подчиненных на выполнение стоящих перед коллективом задач).
Оценка деловых качеств и характеристика на аттестуемых работников и претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий передается в Отдел кадров за 2 недели до начала заседания аттестационной комиссии. При этом работник должен быть обязательно ознакомлен с обоими документами.
На втором этапе оценка производится комиссией с учетом представления непосредственного руководителя работника и ответов на вопросы самого аттестуемого в виде открытого голосования:
Также аттестационная комиссия имеет право рекомендовать руководителю подразделения:
С учетом рекомендаций аттестационной комиссии, руководитель подразделения принимает решение по кадровым вопросам.
Таким образом, следует отметить, что в подразделении Агентства оценка персонала приобретает важность и появляется тенденция к регулярности её проведения.
2.2. Маркетинговая деятельность туристической фирмы ООО «Аргыс-Тур»
В данном подпункте данной курсовой работы, будет произведен анализ действующей системы управления персоналом в Туристическом Агентстве ООО «Аргыс-Тур».
Управление персоналом в Туристическом Агентстве ООО «Аргыс-Тур» осуществляется через Отдел кадров. Отдел кадров - функциональное подразделение туристического агентства, основными задачами которого являются:
Управление персоналом в ООО «Аргыс-Тур» регламентируется «Положением об Отделе кадров», Трудовым Кодексом РФ и иными нормативными правовыми актами РФ. Процесс привлечения персонала представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. И как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов:
1. Исследование рынка.
В ходе рекрутирования подразумевает в первую очередь выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию. Компании необходимо знать уровень безработицы, тенденцию занятости, стратегию конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. Определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка.
Отделам персонала крупных компаний необходимо проводить самостоятельные маркетинговые исследования. Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию, распространяемую в качестве рекламы.
2. Разработка товара в маркетинге на рынке рабочей силы.
Представляет собой, прежде всего обеспечение конкурентоспособных условий труда. Речь идет о привлекательности рабочего места самого по себе, что находит отражение в рекламной информации. Взяв любое издание, публикующее объявления о вакансиях, можно составить представление о том, что необходимо в них отразить. [5; с.55]
Здесь нет общих правил, в объявлении может быть открыто, названа функция в организации, которую должен выполнять работник, а может такой информации и не быть, заработок может быть выражен количественно (конкретной цифрой) или качественно (высокий, очень высокий и т.п.). Все зависит от особенностей вакантных должностей и рынка труда.
Так, например, в ООО «Аргыс-Тур» существует следующий способ составления объявления на вакантную должность:
|
Менеджер по туризму. 22-27 лет, м/ж, высш/неоконч. высш. 18-25 тыс.руб.(оклад+%). Г. Якутск, ул. Петровского 21, с понедельника по пятницу с 9 до 19, соц. пакет. Четкая, правильная речь, презентабельная внешность, ориентация на результат, умение работать в команде, знание англ. яз (или др. ин. яз) и опыт работы от 1 года обязателен. Отличное знание ПК. |
|
Должностные обязанности: продажа туристического продукта, формирование клиентской базы, консультирование клиентов, поиск и подбор тура, ведение отчетности, подготовка и оформление документов. |
|
Телефоны: 32-15-14, 25-06-13, 8(964)076-97-80 e-mail: info@argystour.ru |
3. Ценообразование.
Прежде всего, подразумевает разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Спрос и предложение в определенной мере влияют на эту сферу. Поэтому, заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так в ООО «Аргыс-Тур», при высокой безработице заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. Кроме того, цена работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов: одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое - когда она нанимает работников, например при содействии Кадрового Агентства.
4. Продвижение товара.
Составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности. Продвижение вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников поиска кандидатов. При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала это поиск и развитие подходящих источников персонала. Процесс заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой организация в любой момент может найти подходящих сотрудников. Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Самый удобный способ классифицировать источники кандидатов - это разделить их на две группы: внутренние и внешние источники. Выбор того или иного источника привлечения персонала зависит от многих факторов. Политика управления, должностные особенности и специфика работы, рынок труда - все это влияет на выбор компании.
С целью определения методов поиска и покрытия потребности в персонале в ООО «Аргыс-Тур» действует функциональное подразделение Служба маркетинга, осуществляющая свою деятельность на основании «Положения о маркетинге ООО «Аргыс-Тур».
1. Внутренние источники.
Разумное использование имеющихся кадровых резервов может позволить компании обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство не против, поиск кандидатов на вакантные должности в ООО «Аргыс-Тур», осуществляется двумя способами: путем продвижения старых работников по служебной лестнице и с помощью неформального метода поиска. В первом случае используется метод извещения всех работающих о вакантных должностях путем распространения e-mail рассылки, примерно за неделю до начала набора со стороны; опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет, проводится отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников, предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы); опубликовываются все требования, предъявляемые к работнику; информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.
Неформальный поиск, второй способ, обычно, сводится к тому, что руководитель Отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем Отдела кадров, и в результате вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить. Менеджер может провести собеседование с одним сотрудником и утвердить его на должность, а может пообщаться с несколькими и выбрать наиболее соответствующего требованиям. Несмотря на то, что этот метод является довольно распространенным, у него есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе. Если в ООО «Аргыс-Тур» нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, применяется внутреннее совмещение должностей с последующим дополнительным материальным вознаграждением.
2. Внешние источники.
В случае необходимости в очень сжатые сроки подыскать нового сотрудника на нестандартную позицию (например, должность руководителя Отдела кадров), нужна помощь профессионала в Туристическом Агентстве ООО «Аргыс-Тур» применялся опыт обращения в кадровые агентства. Как правило, агентства публикуют вакансии в изданиях и (или) размещают в Интернете. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой зарплаты - 30-50% или выплату половины первой зарплаты. Обращение к рекрутинговым агентствам используется в Агентстве крайне редко в связи с высокой стоимостью услуги. В других случаях менеджеры по персоналу предпочитают самостоятельно заниматься поиском и подбором кандидатов.
Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов в ООО «Аргыс-Тур» зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов. В ООО «Аргыс-Тур», одно из главных мест в поиске и подбора персонала занимает система Интернет.
Рекрутирование через Интернет основано на использовании электронных досок объявлений, которые позволяют найти сведения о работе с учетом профиля специальности и узкопрофессиональных интересов.
Недостатки этого метода, связаны в первую очередь с кругом пользователей информационной сети, т.е. это могут быть «непрошеные соискатели», рассылающие свои резюме в крупные, известные организации, не объявлявшие о свободных вакансиях. Когда появляется новая вакансия, как говорилось ранее, стараются оповестить сотрудников через e-mail рассылку, и может быть среди чьих-то знакомых окажется нужный человек. Плюсы для организаций очевидны - затрат нет, а есть профессиональные рекомендации. Таким образом, значительное число новых сотрудников привлекают с помощью старых сотрудников.
Таким образом, если в ООО «Аргыс-Тур» появляется вакансия менеджера по туризму, то ее заполняют, как правило, своим сотрудником, которого можно переместить или повысить. А если в организации появляется необходимость в количественном изменении штата персонала, то тогда привлекают сотрудников со стороны. При заполнении вакансии с помощью внутренних источников персонала, учитывается соответствие квалификации работника и требований к должности. Надо заметить, что своим сотрудникам возможность получить интересную работу предоставляется в первую очередь, и только потом учитываются кандидаты со стороны. Что касается методов, используемых при привлечении персонала, то это реклама. Реклама подразумевает оплачиваемое распространение информации - как правило, весьма сжатого объема - об имеющихся вакансиях с помощью средств массовой информации или другими способами. Для организации рекламных компаний, прежде всего, важно правильно выбрать средства распространения информации. В ООО «Аргыс-Тур» выбор основывается на трех критериях: затраты, масштабность, желаемое количество кандидатов.
ООО «Аргыс-Тур» осуществляет рекламу в печатных изданиях, таких как: «Работа & зарплата», «Работа для Вас», «Туризм и Отдых». Такая реклама существенно дешевле и одновременно масштабна вследствие того, что можно сконцентрироваться на определенной аудитории (читателях). В данном случае Туристическое Агентство ориентируется на людей, сознательно ищущих работу - основную или дополнительную. Конечно, такая реклама является наиболее целенаправленной, но при этом привлеченные по таким объявлениям кандидаты могут не удовлетворять высокие запросы, предъявляемые Агентством, потому что выбирать необходимо будет только из тех, кто не имеет на сегодня работу или кого не удовлетворяет занимаемое им место. [6; с.78-97]
Реклама в общих изданиях, таких как «Туризм и отдых» во многом преодолевает этот недостаток. На подобную рекламу может откликнуться любой читатель. Если объявление грамотно составлено и содержит реальные и привлекательные условия, оно подтолкнет человека к тому, чтобы попытаться получить новую работу (хотя до того рационального и конкретного желания у него и не было). Как в первом, так и во втором случае недостатком рекламы является то, что она недостаточно концентрирована - на привлекательные объявления может откликнуться масса кандидатов, и тогда отбор лучших из них потребует больших временных и финансовых затрат. [7; с.115.]
Управление кадровым резервом
Кадровый резерв – это резервом руководящих кадров, а именно группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств. Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:
Процесс формирования кадрового резерва производится по мере появления вакантных должностей и необходимости их заполнения и включает в себя следующие этапы:
Этап 1. Анализ потребности в резерве.
Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
Этап 3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и
Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).
Основными критериями при подборе кандидата в резерв является: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст, семейное положение и др. [2 у.; с.89]
В ООО «Аргыс-Тур» отбора кандидатов в кадровый резерв используются такие источники информации, как:
Процедура включения кандидата в резерв в ООО «Аргыс-Тур» выглядит следующим образом:
Самостоятельное изъявление работника стать кандидатом или по рекомендации руководителя/
Осуществляет Специалист Отдела кадров.
Например, на тему: «Пути совершенствования работы своего подразделения».
Осуществляет психолог по специально разработанным тестам.
Осуществляет специальная комиссия, в которую входят руководство подразделения, начальник Отдела кадров и специалист Отдела кадров.
Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва в ООО «Аргыс-Тур»:
Состав резерва пересматривается в конце года. После зачисления кандидата в резерв, для каждого резервиста разрабатывается и утверждается Индивидуальный план развития, включающий перечень курсов и программ обучения вне рабочего места, подготовку стажировок, самоподготовку, обучение на рабочем месте. План составляется на год. После окончания обучающих мероприятий по развитию, производится оценка развития резервиста и степени его готовности к занятию вышестоящей или руководящей должности. Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, в ООО «Аргыс-Тур» материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности. Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).
Заключение
Управление персоналам является частью системы управление организацией, в данном случае туристической фирмой. Качественное выполнение всех функций по управлению персоналом под силу только высококвалифицированным руководителям и специалистам, понимающим , что успешная деятельность их организации- это, прежде всего, результат эффективной работы персонала организации.
В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость, как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.
Качественно новый уровень развития экономики не может быть, достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.
Служба маркетинга персонала необходима в каждой более или менее крупной компании, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из ключевых руководителей современного предприятия или фирмы. Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития туристического агентства ООО «Аргыс-Тур» при рыночных взаимоотношениях. Это обусловлено тем, что по мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников Агентства. Именно поэтому развитие туристического бизнеса все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.
В ходе работы над данной курсовой работой, мною, были сделаны выводы о том, что в туристическом агентстве ООО «Аргыс-Тур» маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания в условиях рыночных отношений. Минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют Агентству выиграть в конкурентной борьбе.
Эффективному использованию «человеческих ресурсов» в ООО «Аргыс-Тур» предшествуют отбор и подбор персонала. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание, так как ошибка в подборе кадров может, повлечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.
Для достижения полученных результатов предложен ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности управления персоналом в ООО «Аргыс-Тур».
Отрицательным моментом в процессе подбора в Агентстве названа длительность подбора кандидата. Для непрерывности работы на этом этапе требуется сокращение времени найма.
В области обучения персонала выяснено, что были значительно увеличены затраты на обучение персонала, т.е. организация изменила свое отношение к развитию персонала. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ (особенно для гидов-экскурсоводов и специалистов по бронированию билетов и гостиниц, т.к. наблюдается их снижение за последний год).
Результаты проводимого кадрового резерва говорят о достаточно эффективном развитии персонала предприятия в рамках планирования их карьеры.
Подводя итоги данной курсовой работы, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что специалисты по управлению персоналом должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.
Список литературы
Учебное пособие
ПЕРСОНАЛ
РОИЗВОДСТВЕННЫЙ (РАБОЧИЕ)
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ (СЛУЖАЩИЕ)
ОСНОВНЫЕ
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ
РУКОВОДИТЕЛЬИ
СПЕЦИАЛИСТЫ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
СПЕЦИАЛИСТЫ-ИНЖЕНЕРЫ
ТЕХНИЧЕСКИЕ СПЕЦИАЛИСТЫ