Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Социология управления
© 1996 г. B.C. ДУДЧЕНКО
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕТОД: НОВАЯ ПАРАДИГМА НАУКИ И ПРАКТИКИ
ДУДЧЕНКО Вячеслав Сергеевич — доктор социологических наук, действительный член Международной академии информатизации, президент компании "Инновационные системы".
Пожалуй, одно несомненно в нашем противоречивом мире — увеличивается непредсказуемость социальных событий и процессов, а вместе с тем все настойчивее становится необходимость изыскать способы научного предсказания и управления ими. Нужны новые методы решения проблем, которые соответствовали бы сложности современной ситуации, были ориентированы на действие в условиях высокой неопределенности, снимали бы разорванность мира и отчуждение людей. Для решения подобных задач требуются новый стиль мышления, новые способы организации деятельности.
В последние десятилетия в отечественной и зарубежной науке сформировались принципиально новые подходы к исследованию и разрешению кризисных ситуаций. Специалисты в области управления, экономики и социологии, а также искусственного интеллекта и психологии разработали специальные средства. К их числу можно отнести такие технологии и техники, как системный и ситуационный анализ, компьютерное моделирование, сценарный метод, исследование действием, методы развития персонала, активные методы обучения, в том числе различные виды тренинга, методы управленческого консультирования и организационное развитие. Еще 15 лет назад, когда наше общество только готовилось встать на путь радикальных реформ, в сфере социологии управления и организаций, а конкретнее в области инноватики, зародились базовые идеи инновационной методологии, направленной на решение нестандартных проблем, возникающих буквально по всему полю общественной жизни [1].
Научно построенный метод — это система принципов, моделей и процедур для познания и преобразования действительности. Инновационный метод решает эти задачи в комплексе. Первой формой инновационного метода, где гармонично соединились метод и форма его реализации, была инновационная игра, которая определялась как метод исследования и развития организаций. В ходе его практического использования выявились еще более широкие возможности (метод исследования и развития социальных систем). Однако специфика метода в этом определении не схватывалась. После ряда модификаций выкристаллизовалась дефинитивная форма, инновационный метод представлен как самотрансформирующееся средство исследования и практического преобразования социальных систем за счет организации опыта саморазвития участников. Инновационный метод изначально строился как открытая и способная к саморазвитию система принципов, ценностей и правил работы по анализу и разрешению проблемных и кризисных ситуаций.
Вторая форма инновационного метода — программная [2]. Первая программа инновационной игры содержала 8 подпрограмм: выработки решений, проектирования, программирования, обучения, тренинга, рекреации, исследований и организации игры.
39
Наряду с предписанием способов и средств мыслительной работы группы по решению проблем она включала и «человекоориентированные» блоки, необходимые для того чтобы люди начали практически использовать эти средства.
Третья форма инновационного метода — социотехнологическая. В 1987 г. опуб ликована «Программа инновационной игры», построенная на принципах работы соци альных технологий [3]. Эта программа включала такие технологические блоки, как программа организации инновационных игр, технология группового решения проблем, техники мышления, программа групповой работы и организации дискуссий, программа организационного тренинга, программа социально-психологического тренинга и мето дика определения эффективности инновационных игр. Каждый блок технологически организован, он состоял из процедур, операций и техник.
Четвертая форма инновационного метода - «императивная». Она выросла из расщепления инновационной игры на метод и форму, в результате чего на свет явился инновационный семинар, а также из формулирования принципов, составляющих содержание инновационного метода [4]. Правила, выраженные в виде требований инновационного метода, выглядят так:
1. Занимайтесь своими затруднениями и проблемами.
2. Разрешайте затруднения вместе с другими людьми.
3. Концентрируйтесь на содержании затруднения.
4. Прорывайтесь к действительному содержанию затруднения.
5. Вырабатывайте новое видение себя, своих возможностей, мира в целом. Инновационный метод позволяет органично соединить исследование затруднений, обучение новым средствам и способам разрешения затруднений, а также практическое действие, направленное на снятие этих затруднений. Сочетание правил инновационно го метода и базовой типологии действий по исследованию, обучению и практическому действованию позволяет сконструировать пятую форму представления инновацион ного метода — матричную.
Первые четыре формы достаточно полно описаны в литературе, поэтому целесооб разно остановиться на матричной модели. Именно здесь с наибольшей очевидностью представлены идеи, задающие новую парадигматику в общественных науках и в социальной практике.
Инновационный метод: матричная модель
|
Правила метода |
Виды деятельности |
||
|
исследование |
обучение |
действие |
|
|
Занимайтесь своими затруднениями и |
1,1 |
1.2 |
1,3 |
|
проблемами |
|||
|
Разрешайте свои затруднения вместе |
2,1 |
2,2 |
2,3 |
|
с другими людьми |
|||
|
Концентрируйтесь на содержании |
3.1 |
3,2 |
3,3 |
|
затруднения |
|||
|
Прорывайтесь к действительному |
4,1 |
4,2 |
4,3 |
|
содержанию затруднения |
|||
|
Вырабатывайте новое видение себя, |
5,1 |
5,2 |
5,3 |
|
своих возможностей, мира в целом |
Цифрами обозначены номера «полей» (блоков), которые образуются на пересечении столбцов «правила метода» и «виды деятельности».
Рассмотрим таблицу. Первое правило задает новое «поле», новый предмет и новые проблемы для исследовательской деятельности (1.1). Предметом является связь зат руднения (проблемы) и человека. На основе статуса «своих» и «не своих» затруднений (проблем) строится их типология. Каков генезис субъективного происхождения проб-
40
лем? Какова реакция человека на то, что он называет «проблемами»? Какие внутренние механизмы в человеке запускает ситуация, осознанная как проблема? Особую важность в связи с этим представляют механизмы мотивации и ответственности. Невозможно перейти к осмысленной работе с затруднениями, не изучив контекст приобретения ими онтологического, культурно-семиотического и аксиологического статусов. Такие явления, как гибель людей от голода и войн не становятся для нас «своей» проблемой, а вот тесная обувь переживается как «своя». Небезынтересен процесс постоянной интервенции людей в дела других, попытки решать чужие проблемы.
Для исследования этих вопросов нужны новые исследовательские средства, которые и предлагаются в рамках инновационного метода. Так, в практике инновационных семинаров для работы в исследовательских блоках 1.1, 2.1, 3.1,4.1, 5.1 используются следующие виды исследований:
1. Диагностика. В ходе применения инновационного метода используются три вида диагностики: диагностика социальной системы, диагностика конкретных ситуаций и диагностика проблем. Специфика диагностики социальной системы, в отличие от предметного исследования, состоит в том, что, во-первых, объектом выступает жизненная целостность (а не ее предметный срез), во-вторых, она направлены на выявление ее индивидуальных особенностей (а не закономерностей) и, в-третьих, диагностика ориентирована на использование своих результатов в решении практических проблем [5]. Диагностика конкретных ситуаций осуществляется за счет метода ситуационного анализа, детально разработанного в рамках инновационной методологии. В качестве инструмента используется модель ситуационной структуры [6]. Диагностика проблем заключается в их выявлении и специальной работе с ними. Она включает такие процедуры: 1) расширение смыслового поля проблемы, 2) работа с границами проблемы, 3) отделение онтологии проблемы от оценок, описаний и мнений, 4) трансформация проблемы, 5) формулировка проблемы-причины.
2. Предметные исследования проводятся на предварительной стадии, в ходе инновационного семинара и на постсеминарской стадии специалистами в самых разных областях — психологии, социологии, экономике. Специфика предметных исследований— нетрадиционные области, объекты и предметы исследования, повышенные требования к обоснованности и валидности инструментария, к качеству исследования: в целом» а также осмысленность использования результатов на практике.
3. Системные исследования дают возможность изучать общесистемные характеристики и динамику организации, ее организационный порядок и системные механизмы в ходе консультационной деятельности социолога. События на инновационном семинаре рассматриваются как репрезентационные (в отличие от имитационных) модели организационных норм и отношений. В центре внимания системного исследователя стоит взаимодействие между инновационным семинаром, имеющим дело с представителями организации как с репрезентационной группой, и социальной системой, представленной данной группой. Это взаимодействие задает новый системный объект, образуемый последовательным включением участников (группа консультантов — группа участников — коллектив организации — социальная среда организации). Объект системного исследования, как видим, сложная естественно-искусственная социальная система, изучение которой становится научной основой ее развития.
4. Техническое исследование — это исследование процесса использования инновационного метода [7, 8], направленное на совершенствование организации инновационных семинаров и инновационного метода в целом. Такое исследование '— один из моментов деятельности по организации инновационного семинара и проводится с целью воспроизводства и развития этой деятельности. Оно носит «технический» характер и осуществляется самими организаторами либо специально подготовленными исследователями. Так, в зависимости от целей может проводиться анализ техники организации рабочего процесса, анализ эффективности коммуникации, процессов понимания, конфликтов и т.п. Основной акцент в техническом исследовании сделан на анализе того, 1) как рабО-
тают используемые на семинаре средства, а именно теоретические модели, методики, процедуры и техники работы, 2) к каким результатам приводит их применение. Особый интерес для технического исследования представляют расхождения между запланированными и реальными событиями. В расхождении проявляются онтологические свойства ситуаций, оказавшиеся неохваченными рефлексией участвующих в семинаре. Расхождения дают богатую информацию для корректировки, развития, трансформации средств, используемых в инновационном семинаре, а также для поиска и разработки новых. Техническое исследование — составная часть деятельности каждого консультанта.
5. Рефлексивное исследование — одна из самых сложных процедур, поскольку включает метод интроспекции: самонаблюдение, изучение психических процессов на основании наблюдения над собственным сознанием. Д. Локк считал, что «идеи рефлексии —это действия ума в отношении его других идей» [9, с. 177]. Отсюда следует, что рефлексия — изучение умом самого себя. На инновационных семинарах используется многообразный понятийный и методический аппарат рефлексивного анализа. Для работы создается специальная ситуация, соответствующая обстановка, физическое и психологическое пространство, вводятся такие понятия, как «рефлексивный выход», «рефлексивная позиция», «рефлексивное отношение», «рефлексивное поглощение» и др.; вводятся специальные процедуры и техники. В результате многократного использования процедур рефлексивного исследования на инновационных семинарах возникают достаточно сложные рефлексивные структуры [10], выполняющие функцию саморефлексивности. На основе полного и многостороннего осознания происходящих событий участники семинара строят работу по повышению эффективности коммуникации и деятельности.
Содержание «поля» 1.2 составляют процессы, механизмы и инструменты обучения человека взаимодействию с затруднениями и проблемами, их онтологическому видению и пониманию. Очень важно научить воспринимать затруднение или проблему как всего лишь одну из бесконечного количества возможных интерпретаций обстоятельств или ситуации. Одна из главных задач инновационного обучения — научить гибкости мышления при взаимодействии с проблемами, не быть объектом манипуляции со стороны собственных стереотипов и выработанных обществом программ. Речь идет об изучении множества культурных кодов, выходе за рамки существующих культурных пространств, умении конструктивно преодолевать их.
В «ходе» 1.3 содержатся предписания, программы и инструменты практического действования по нетрадиционному осмыслению и видению затруднений, по трансформации мышления, пониманию и практической модификации затруднений и проблем. Идентифицировав «свою» проблему, человек включает мощный мотивационный и энергетический механизм работы с нею. Снимая «свои» затруднения, человек освобождает себя для дальнейших действий. Затруднение будет «своим» в том случае, если оно препятствует продуктивной деятельности. «Свои» затруднения локализованы в самом человеке. С точки зрения инновационной методологии, отчужденная позиция социолога-консультанта как стороннего наблюдателя неэффективна. Консультант, использующий инновационный метод, в первую очередь применяет его к собственным профессиональным и личностным затруднениям. Разрешая или снимая их, он тем самым проявляется в роли профессионала по отношению к социальным системам и людям, с которыми работает (правило 2) и получает статус «сапожника с сапогами» (в отличие от других способов работы социолога).
Второе правило инновационного метода основано на положении о том, что позитивные изменения в ситуации или в самом человеке происходят в рамках социальной группы и благодаря ее усилиям. Человек связан с окружением тысячами нитей. Эти связи существуют постольку, поскольку данный человек таков, каков он есть, и окружающие предполагают его таковым. Чтобы человек как-то изменился, должны быть изменены социальные связи. Отсюда вытекает невозможность для человека
изменений вне и в изоляции от ближайшего окружения, в частности от той группы, куда он входит.
Предметом исследований (2.1) являются процессы взаимодействия человека и группы в процессе изменений. Изучаются индивидуальные и групповые реальности, проблемы, возникающие в ходе изменений, группорая динамикя и социокультурные трансформации группы в ходе изучения, осмысления, понимания и реинтерпретации группой кризисных явлений, а также сами эти процессы. Ключевыми здесь становятся вопросы взаимодействия групповых и индивидуальных механизмов изменения, динамики жизни группы как целостного организма и влияния этой динамики на отдельные части организма — на членов группы и их сочетания. Один из объектов исследования — групповая деятельность по решению проблем и снятию затруднений.
Блок 2.2 содержит идеи, принципы, средства и процедуры обучения совместной работе по изучению и разрешению проблемных ситуаций. Сам процесс обучения также становится предметом освоения (члены группы постоянно учатся учиться). Этот методический блок предлагает новые средства высокоэффективного обучения* процедурам и техникам групповой мыслительной работы, формирования и трансформации группового сознания, групповой мотивации и энергетики, группового действия. Инновационное обучение направлено на выработку у членов группы продуктивных реакций на кризисные ситуации, чувствительности к новому, на выработку новых идей и навыков самотрансформации. Базовые идеи и принципы инновационного обучения состоят в следующем:
1. Основа эффективности обучения — построение его на базе организации группового ^сшеямя своих проблем.
2. Обучение — вид исследовательской работы.
3. Инновационное обучение — это всегда развитие человека и группы.
4. Основная форма инновационного обучения— интенсивное погружение.
5. Инновационное обучение строится на убеждении в том, что все люди талантливы с детства.
6. Учебная работа строится от сложного к простому («принцип сведения» Р. Декарта).
7. Логика инновационного обучения состоит в движении от действия (практики) к знаниям и концепциям.
8. Знание не привносится извне, а выращивается в сознании человека на материале сверхбольших объемов информации.
9. В инновационном обучении максимально активизируются и задействуются резервные возможности сознания, психики и мышления.
10. Обучению и развитию участников способствует процесс интенсивного развития группы.
Инновационное обучение строится на базе ряда новых теоретических концепций (например, на концепциях репрезентационного моделирования, теоретической модели взаимодействия, модели «субъект — матрица», концепции саморазвивающихся социальных систем и др.), а также на базе наиболее эффективных форм обучения. Так, на инновационных семинарах используются более десяти различных типов тренинга — инновационный, социоинженерный, рефлексивный, организационный и т.п.
Блок 2.3 содержит средства организации продуктивной групповой работы по разрешению проблемных и кризисных ситуаций, а также работы, направленной на самотрансформацию группы. Этот блок направлен на формирование группового действия. В групповой работе участники сами устанавливают нормы взаимодействия, выбирают средства работы, имеют возможность влиять на ход событий. Групповая работа позволяет использовать разделение труда, специализацию, механизм соревнования и получить синергический эффект, который состоит в том, что результаты групповой работы превышают простую сумму результатов работы ее отдельных членов (формула 2Х2 = 5). -
В процессе групповой работы происходит обмен опытом, выявляются картины мира участников, активизируется творческий потенциал каждого, возрастает групповая и индивидуальная энергетика, происходят изменения и трансформации взглядов, групповых норм, ценностных структур, способов взаимодействия, рождаются новые идеи, что и приводит к разрешению затруднений членов группы.
Программа групповой работы в рамках инновационного метода включает следующие процедуры: 1. Группообразование. 2. Организация позиционной динамики. 3. Организация сотрудничества. 4. Организация соревнования. 5. Использование конфликта в конструктивных целях.
Каждая процедура состоит из операций, а операция — из отдельных техник. Процедура, операция и техника — элементы социальной технологии. Они строятся на теоретических моделях и аккумулируют огромный практический опыт. К примеру, только позиционная палитра инновационного метода включает 9 типов и более 50 видов позиций. Такие модели используются как: 1) исследовательский инструмент, 2) инструмент обучения и 3) инструмент организации практических действий.
Третье правило инновационного метода предписывает предельную концентрацию и глубокое погружение в содержание затруднения. Великие открытия и крупные изобретения рождались именно в результате концентрации и погружения. Перебирая сотни и тысячи аспектов проблемы и вариантов решения, человек исчерпывает уровень современных ему знаний, выходит на идеи, которых никогда небыло в данной культуре. Эдисон провел около 10 тысяч опытов, прежде чем изобрел электрическую лампочку. В соответствии с направленностью блока 3.1 предметом исследования здесь является процесс концентрации группы и индивида на затруднении. Изучается способность участников к концентрации, ее связь с пониманием и действием, эффективность различных техник концентрации, влияние концентрации на мотивацию к последующим практическим действиям, роль малой группы. Важной областью исследований выступает механизм действия социальных стандартов и стереотипов, их идентификация и преодоление, а также главный результат глубокого погружения — пограничные состояния сознания, позволяющие дистанцироваться от стандартов и стереотипов, войти в состояние инсайта и осмыслить затруднение в многомерном контекстном пространстве.
Блок 3.2 предполагает обучение членов группы техникам концентрации, работе со своими границами и ограничениями, идентификации затруднений и проблем, техникам вхождения в пограничные состояния и их использованию для реконструирования первичного жизненного опыта и выходу в сферу онтологии. Основное средство, позволяющее осознать вышеупомянутые процессы и повысить эффективность самообучения, — это техника сталкинга. Сталкинг (от англ. stalking — подкрадываться) — отслеживание собственных реакций и состояний, возникающих в ответ на воздействие извне. В широком смысле сталкинг—стратегический контроль собственного поведения [II, с. 72]. Эта техника позволяет наблюдать проявления собственной личности во взаимодействии с другими людьми. Это не размышление, не оценка, а прямое наблюдение, способность отдавать себе отчет в происходящем. Речь здесь идет о концентрации на связке содержания затруднения и проявлений личности. Используя подобную технику, можно избежать потери собственной индивидуальности. Ведь обучение это, с одной стороны, изменение, а с другой — сохранение своей индивидуальности.
Блок 3.3 предписывает конкретные процедуры и действия по использованию концентрации в продуктивных целях, а также формы и методы организации соответствующих групповых процессов и актов. Концентрация достигается за счет следующих техник и форм работы:
1. Интенсивное погружение: работав течение нескольких дней с 9 до 23 часов.
2. Смена форм работы над содержанием затруднения: в день иногда меняется до 12 форм работы.
3. Рефлексивные техники — используется несколько десятков таких техник.
4. Сталкинг.
5. Медитационные техники. '
6. Техники релаксации и энергетизации.
Четвертое правило инновационного метода фиксирует необходимость рассматривать затруднение как одну из возможных интерпретаций ситуации, что влечет за собой необходимость прорыва к действительному, онтологическому его содержанию либо к осознанию того, что такого содержания нет. В основе лежит «интерпретационная схема» — понятийный конфигуратор, задающий контекст и способ осмысления тех или иных фактов жизни [12]. Обычно люди пользуются схемами, которые позволяют комплексно оценить практические ситуации и принять верное решение. Но в нестандартных ситуациях естественные интерпретационные схемы чаще всего не срабатывают, и возникает необходимость в создании искусственных интерпретационных схем либо в отказе пользования ими вообще.
Предмет исследования (4.1) — взаимодействие индивида или группы с разными реальностями, порождаемыми разными интерпретационными схемами. Объекты — жизнь в различных реальностях, выход за их границы, одновременное существование человека в разных реальностях и на их пересечении, способы и механизмы порождения реальностей разными людьми, возможности осознанного контроля за этим процессом. Важный аспект— работа с природой дистинкций и глосс, шире — с механизмами социокультурной детерминированности мышления, сознания и действий.
Блок 4.2 определяет возможности и средства обучения свободному оперированию социокультурными кодами и состояниями сознания, а также выходу за рамки социокультурной детерминированности. Речь идет об обучении человека и группы рефлексивному, осознанному отношению ко всему, что сними происходит, пониманию природы интерпретационного механизма, выходу из зоны манипулирования, освобождению от предзаданных мыслей и действий. Цель — формирование человека с открытым сознанием, способного ассимилировать бесконечное богатство мира.
Блок 4.3 предписывает практические действия по преодолению предопределенности восприятия, мыслей и действий, выходу к действительному содержанию затруднений. Люди испытывают жесточайшую фрустрацию, когда начинают разбирать привычный мир. Поэтому использовать инновационный метод можно лишь тогда, когда осознана невозможность жить по-старому, тщетность усилий по разрешению жизненных затруднений средствами, существующими у человечества сегодня, когда есть сильное желание изменить жизнь и проявляется жгучее любопытство к новому, особенно метафизическому или запредельному.
Пятое правило метода предписывает выработку нового видения себя, своих возможностей и мира в целом. Преодоление (либо снятие) затруднений возможно лишь при условии генерирования новых идей, нового понимания себя и других. Эти процессы и есть предмет исследования (5.1). Изучаются сущность и природа нового, механизмы его рождения, возможности изменения и трансформации существующего, индивидуального и группового порождения нового, взаимодействие нового с уже существующим. Теоретические предпосылки исследования состоят в следующем:
1. Мир непрерывно меняется.
2. Этот процесс — главный материал создаваемой людьми реальности.
3. Повторение одного и того же невозможно (в силу пункта 1).
4. Старое не существует (в силу пунктов 1 и 2).
5. Культурные образцы и программы сформированы старым, уже не существующим миром и соответствуют только ему.
6. Мы воспроизводим образцы и программы, а не мир.
7. Упорядоченный образцами и программами материал мира — это псевдореальность, выступающая для людей как реальность жизненного мира.
Блок обучения 5.2 предполагает освоение средств, позволяющих порождать, развивать и реализовывать новое, приобретать новый опыт, формировать новые образцы деятельности. Поскольку старые средства неспособны давать новый результат, предполагается, что порождение новых средств и обучение им — существенный
момент инновационного обучения. Один из наиболее эффективных методов инновационного обучения—инновационный тренинг.
Он рассматривается как средство интенсивного приобретения участниками опыта саморазвития и продуктивной деятельности. Общая цель тренинга — повышение чувствительности к новому и получение нового опыта. Содержание нового опыта в инновационном тренинге — деятельность по формированию нового видения и успешного решения проблем в ситуациях высокой неопределенности, создаваемых путем раскладывания на составные элементы образцов и программ, смягчение границ и стереотипов, формирование многомерного интерпретационного пространства. В ходе тренинга создаются ситуации, требующие самостоятельной выработки новых представлений о продуктивных действиях, а также новых способов их осуществления. Учебным материалом выступают жизненный и профессиональный опыт участников, опыт действий в тренинговой группе, а также пусковые задачи творческого характера. Усвоение и выработка новых умений происходит в диалогической форме, а также в форме самопроявления, творчества и самореализации.
Блок 5.3 предписывает действия^ в результате которых рождается новое, — новые идеи, состояния, видение, понимание, действия, ситуации, процессы, системы, реальности. Средства, помогающие получать искомый результат, можно представить следующей типологией:
1. Рациональные методы (логико-математические, методологические, компьютерные).
2. Ассоциативные (мозговая атака, синектика, модерация, ассоциативный круг, метод свободных ассоциаций, реверсированная мозговая атака).
3. Медитационные (трансцендентальная медитация, динамическая медитация, медитация на проблеме).
4. Контекстуальные (изменение контекста жизни человека за. счет таких средств, как музыка, запахи, живопись, пространственно-предметные трансформации).
5. Опытно-практические (создание ситуаций, в которых синтезируются новые виды деятельности).
6. Ориентированные на работу с подсознанием (методы решения проблем раджа-йоги, техники сновидений, гипноз, методы введения в транс, некоторые виды тренинга).
7. Психотропные средства (галлюциногены, наркотические вещества, алкоголь). Последние два типа средств выхода на новое могут практиковаться только профессионалами и в большинстве случаев — только с профессиональными группами.
Матрица инновационного метода дает достаточно полное представление об этом методе. Она служит средством, прокладывающим путь к новой парадигме в науке, задающим основные контуры новой управленческой практики.
ЛИТЕРАТУРА
\.Дудченко B.C. Инновационная игра как метод исследования и развития организации // Активные методы обучения. Ярославль, 1982.
2. Дудченко B.C. Инновационные игры. Таллинн, 1989.
3. Дудченко B.C. Программа инновационной игры. Ярославль, 1987.
4. Дудченко B.C. Инновационная методология в практике решения проблем // Участие социологических службвреализациинововведенийнапредприятиях.М.,1990.
5. Прохоров Ю.А. Социологические проблемы инновационной диагностики: Автореф. дис. М„ 1989.
6. Дудченко B.C. Ситуационные структуры в организации // Системные исследования. Ежегодник, 1983. М., 1983.
7. Дудченко B.C. Программа инновационной игры. Ярославль, 1982.
8. Щедровицкий Г.П. Автоматизация проектирования и задачи развития проектировочной деятельности // Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании (теория и методология). М., 1975.
9. Локк Д. Соч. в 3-х томах. Т. 1. М., 1985.
\О.Дудченко B.C. Рефлексивные структуры в инновационных играх // Проблемы развития и освоения
интеллектуальных систем. Новосибирск, 1986. II. Санчес В. Учение Дона Карлоса. Практическое применение произведений Карлоса Кастанеды. М.,
1995.
\1,Дудченко B.C. Методологические проблемы построения единых интерпретационных схем в процессе обучения руководителей //Труды по последипломному обучению. Таллинн. 1986.
© 1996 г. С.В. ЩЕРБИНА
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ЗАПАДНОЙ ТРАДИЦИИ: ПРИРОДА, ЛОГИКА ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИИ
ЩЕРБИНА Сергей Вячеславович - аспирант кафедры социологии труда социологического факультета МГУ им. М .В. Ломоносова. Сотрудник фирмы «Валидата».
ггелыюсти // апогия). М.,
Проблематика изучения организации как культурного феномена не является чем-то новым для социологии и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона. Последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура» (ОК). Однако само введение термина и его детальная проработка датируется концом 70-х [1—4]. Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым «японским вызовом» [5]. Для ряда американских исследователей стало очевидно, что рационально-нормативистские управленческие теории и базирующиеся на них универсалистские методы регуляции трудового поведения и стимулирования мотивации перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции [6], а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.
Различия в подходах к исследованию ОК определились еще в конце 70-х годов. Ряд специалистов по управлению были склонны видеть главную причину начавшегося отставания США от Японии в несовершенстве методов управления [5]. Это стимулировало интерес к изучению ОК как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с кадрами и т.д. Интерес к этой проблематике связывался прежде всего со стремлением изучить и по возможности заимствовать те практически полезные, с точки зрения обеспечения деятельности организации и успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации. Характерной чертой этих исследований было рассмотрение ОК как феномена, формируемого извне (экзогенная логика формирования), под воздействием, главным образом, макросреды (национальной культуры). Другими особенностями - отсутствие достаточной ясности в определении понятия «организационная культура»; недостаточная разработанность методик описания и анализа ОК как скрытого фактора, о котором можно судить лишь по его влиянию на другие организационные переменные; смешение ОК с другими понятиями, например, с понятием «организационный климат». Характерно, что критика указанных концепций в этот период тоже осуществлялась с прагматических позиций. Так, по мнению ряда авторов, основной недостаток концепций этого периода состоит в том,
что они не могут достаточно надежно применяться для повышения производительности труда в организации [7].
Различие в понимании истоков формирования и сущности ОК нашло отражение в значительном количестве разнородных определений. В качестве примеров таковых можно выделить следующие: разделяемая членами организации система оценок и представлений, позволяющие получить представление о ситуации [8]; набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных [9]; совокупность базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила, или достигла каким-либо другим способом в результате попыток адаптироваться к внешней среде или решать задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции, которые достаточно хорошо «сработали» в определенной ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными, и, следовательно, достойными передачи их новым членам данной группы как правильный способ восприятия и осмысления действительности и как правильный путь решения подобных проблем; набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации [8]; разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое [8]; целостная система, существующая для придания смысла как результату, так и процессу деятельности, создания форм взаимодействия и его осуществления, постоянно создаваемая и воссоздаваемая через это взаимодействие [9]; базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте [10]; ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой [II).
Многообразие взглядов на организационную культуру может быть существенно сужено, если попытаться положить в основу понимания О К не атрибутивные характеристики, разнообразие которых явно просматривается в приведенных определениях, а нечто более существенное - систему общих методологических принципов, лежащую в их основе.
В целом концепции организационной культуры, с известной додей условности, можно разделить на две большие группы [9]: 1) рассматривающие ОК как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход. можно условно назвать «рационально-прагматическим»; 2) трактующие ОК как обозначение самой сути организации. (Это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является.) Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование ОК.
Представители первого направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, P.- Уоттер-мен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды.
Несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что ОК рассматривается, во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации; во-вторых, формирование ОК рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.
В основе версий этого подхода лежат базовые положения, разработанные Е. Шейном [2—4]. По его мнению, организационная культура представляет собой не набор частных представлений, позволяющих индивидам интерпретировать ситуацию и
побуждать их соответственно действовать. Поведение может быть лишь проявлением культуры, но не составляет ее содержания. В центре внимания оказывается при этом процесс формирования организационных ценностей. Исходя из этого, Шейн дает следующее определение культуры организации: «организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которая данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации» [4].
По Шейну организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления организационной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа- уровне организационных ценностей.
В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследойателю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внут-риорганизационной документации и т.д.
Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством. Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными, «базовыми представлениями», которые составляют третий уровень организационной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их «априорность», ультимативность.
Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Руководители организации, поддерживая те или иные ценности, еще не принимаемые как «сами собой разумеющиеся» в течение более или менее длительного времени, могут трансформироваться в a priory обладающие наибольшей мотивирующей силой.
Совокупность этих (базовых) представлений образует так называемую «культурную парадигму» организации. Они структурируются, создавая в большей или меньшей степени целостный образ. Этот процесс усвоения и структурирования в сознании определенных представлений, по Штейну, вызван стремлением индивида избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни. «Культурная парадигма», в силу своей общезначимости (в рамках данной организации) помогает избежать этой неопределенности и определяет отношение индивида к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысле его деятельности. Она формируется вокруг пяти базовых представлений.
1. Об отношениях со средой. Возможны три варианта отношения со средой, определяемых культурной парадигмой: а) стремление использовать возможности среды. Среда рассматривается как подчиненный человеку объект, подконтрольный ему, как источник удовлетворения потребностей, независимо от последствий. Человек стремится черпать из нее ресурсы по возможности безвозмездно. Такое отношение характерно для большинства западных стран; б) стремление добиться гармонии со средой. Этот подход характерен для восточной культуры; в) стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды. Возникновение чувства незащищенности перед проявлением природных стихий. Такой подход характерен для обществ с неразвитой экономикой, традиционных обществ.
2. О повседневной жизни. Сюда входят совокупность правил поведения, языковых норм, представления о том, что хорошо, а что плохо, что правда, а что - нет, представления о будущем (живут люди сегодняшним днем или ориентированы на перспективу), отношение к собственности (например, признается частная собственность или нет), отношение ко времени (существует ли прогресс или все движется по кругу).
3. О природе человека. Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, чтб есть человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применить (например, теорию Х или Y), на что можно рассчитывать в конечном итоге, вкладывая средства в развитие персонала.
4. О человеческой деятельности. Они определяют как должен вести себя индивид в организации: должен ли он проявлять активность или инициативу, или предпочтение оказывается исполнительскому стилю поведения, должен ли он постоянно проявлять стремление к самосовершенствованию, что он должен получать от выполнения своих обязанностей, к чему следует относиться серьезно, а что является игрой.
5. О человеческих взаимоотношениях. Представления включают наиболее приемлемые и постоянные способы отношений друг с другом, предпочтение, отдаваемое в организации коллективизму или индивидуализму, степень конкурентности между членами организации, представления о характере властных отношений и о предпочтительной их форме: должны, ли они быть традиционными, легитимными или харизматическими, как далеко могут простираться властные полномочия, какова степень иерархизации в организации. Эти базовые представления в достаточно полной мере исчерпывают, по Штейну, содержание культурной парадигмы.
Организационная культура выполняет в организации как минимум две функции: разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы», и, с другой стороны, внутренней интеграции, функции, которые решаются с помощью следующих компонентов организационной культуры, определяемых на основании существующей «культурной парадигмы»: 1) общность языка членов организации (наличие минимального взаимопонимания); 2) представление о границах организации: кто - свой, кто - чужой; 3) показатели распределения власти и статуса; 4) критерии «близости» (дружбы, любви и т.д.) между членами организации; 5) наличие идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуациях неопределенности и при столкновении с неконтролируемыми явлениями.
Подход, предложенный Шейном, - это рационалистический взгляд на характер и функции организационной культуры. Хотя естественные механизмы формирования ОК не отрицаются, создаваемая здесь организационная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации. Она рассматривается как средство повышения эффективности (целедос-тижение, реализация проекта, функционирование) организации или как фактор, сдерживающий ее обеспечение, т.е. как один из атрибутов организации, подверженный вполне рациональному влиянию. Шейн и др. сторонники этого подхода констатируют, что способность создавать культуру и управлять ею - основное качество лидера организации. В этой логике культура любой организации возникает из уже наличной «в сознании» лидера (или основателя) «культурной парадигмы» и лишь затем получает естественное (самостоятельное) развитие. Возникшая .ОК функционирования организации как единого целого, трактуется как инструмент достижения целей и оценивается с позиций эффективности (возможности их достижения). ОК описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться и преодолеваться лидером организации в случае, если она является источником консерватизма, препятствует инновациям или достижению цели.
Такой взгляд на природу и функции ОК в разных модификациях, с одной стороны, получил достаточное распространение в среде управленцев-практиков и представителей инновационной и стратегических версий в теории управления. С другой стороны, он стал объектом аргументированной критики со стороны ряда специалистов.
50
Так, Е. Фрэник подверг рационалистический подход строгому анализу [12]. Его результаты можно свести к следующим пунктам.
1. Организационная культура выражает не только отношения между индивидами внутри организации, но и представляет собой комплекс представлений об организации в целом и ее частях. 2. Культура не поддается произвольному манипулированию со стороны руководства, а сама определяет стиль и характер лидерства. 3. Не следует описывать культуру в терминах «сильная - слабая», «адекватная - неадекватная», «эффективная - неэффективная»: культура выражает суть самой организации, и ее функциональные последствия зависят от конкретных условий. Не надо стремиться корректировать или трансформировать организационную культуру. В ряде случаев это может привести к разрушению. 4. Механизм влияния культуры на эффективность сложен и пока не описан достаточно обоснованно. Так, не все компоненты организационной культуры способны оказывать влияние на эффективность, это влияние может идти по опосредованному пути. При проектировании организационных изменений необходимо учитывать комплексный характер такого влияния.
Другой, во многом альтернативный взгляд на природу и функции ОК, создан в рамках феноменологического подхода в теории организаций. Сторонники последнего трактуют ОК как сущность организации, а не ее атрибут; они не рассматривают ОК как фактор, прямо программирующий поведение индивида в организации, но скорее как фактор, обеспечивающий условие конвенционально согласованного восприятия реальности и согласованного группового поведения людей. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению. Интерпретация последних и есть одна из важнейших функций ОК. В вопросе об источнике формирования О К представители данного подхода сочетают экзогенную (макрокультурное происхождение) и эндогенную логику ее формирования.
Прямое управление организационной культуры поэтому невозможно. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории. В качестве основного метода изучения организационной культуры предлагается так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним ценности. Представляется, что такой подход действительно дает возможность получить нетривиальные данные, но их анализ требует много времени и сильной теоретической базы. Кроме того, наблюдению должно быть подвергнуто достаточно большое число организаций. Поэтому такого рода исследования практически не проводятся. Это привело к тому, что возникшие в ходе теоретических исследований гипотезы, касающиеся, например, влияния организационной культуры на ее эффективность, пока не нашли своего подтверждения. Ориентация на такие ключевые понятия, как «восприятие и интерпретация» реальности, «история жизни», «субъективный мир индивида» приближают этот подход к феноменологической перспективе в социологии.
Феноменологическое направление исследований ОК восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана [13, 14] и П. Бергера [15], хотя первый и не употребляет термина ОК. Ими была сделана первая попытка переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман утверждает, что к человеческим институтам нельзя подходить с точки зрения здравого смысла -как к физическим объектам или социальным фактам. Это приводит к поведенческому детерминизму и рассмотрению индивидов лишь как «марионеток культуры». Он предлагает отказаться от взгляда на нормальную организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работников, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. По его мнению, исследование организации долж-
но концентрироваться на трех моментах: 1) как понятие «организация» применяется участниками для решения стоящих перед ними проблем; 2) на значениях, которые приобретают проблемы при соотнесении их с обобщенными формами деятельности; 3) на том, как поведение представляется в виде «соответствующего правилам». Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциональную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Формальные правила действуют в социальных ситуациях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решений. Деятельность, которая выглядит организованной согласно правилам, на самом деле представляет собой продукт практической деятельности членов организации, в лучшем случае демонстрирует, что то, что они делают, соответствует установленным правилам.
Эти теоретические положения Сильвермана и были применены А. Петтигрю [1] для исследования феномена организационной культуры. Он рассматривает индивида как носителя представлений, символов, языка, видения реальности и т.д. В его концепции человек является «творцом и распорядителем знаний». Он также утверждает, что при рассмотрении организационной культуры необходимо отойти от рассмотрения персональных характеристик членов организации или «организационного ядра», а сосредоточить внимание на рассмотрении личности в контексте организационной среды и прошлого опыта организации. Проблема управления при этом будет состоять в переносе индивидуальных условий на организационные цели и организационную стратегию. Это становится возможным в том случае, если члены организации будут постоянно руководствоваться определенным, желательным, с ^очки зрения целей организации, набором представлений о мире и об организации. Культура - система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчивых форм, настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивидов.
Порядок в организации появляется, преломляясь через представления и действия основателей организации, и содержится в значениях, символах, идеологии, языке, ритуалах, мифах, которые можно объединить понятием «организованная культура» (ключевым является понятие «символ»). Эти понятия похожи по способу влияния на действия индивидов, интеграцию, контроль, систему лидерства, создание общности. Они способны мобилизовать сознание и деятельность индивида на достижение определенных организационных целей, создавая систему нормативных образцов, которой руководствуются члены в системе своей организационной деятельности, и приписывая кодифицированное (понятное всем) значение происходящим в организации событиям.
Символ трактуется как объект, действие, отношение или лингвистическая форма, имеющая разное значение в разных ситуациях, пробуждающая определенные эмоции или побуждающая к действию. Существование в организации символов задает характер интерпретации ситуации: акцентирует или, наоборот, оставляет в тени те или иные стороны окружающего мира. Таким образом, символы выполняют функцию придания смыслов элементам организационной структуры, деятельности, организационным целям и организационной среде. Язык в силу своей вариативности и сложности способен упорядочивать и стабилизировать жизненный опыт индивида и интегрировать его в некую значимую целостность [15], создавать определенное единство с общностью. Этот процесс «упорядочения и стабилизации» составляет сущность процесса формирования новой организационной.культуры.ЯзыКне только является носителем определенных элементов культуры, являясь продуктом более общей культурной оболочки организации, но и способен трансформироваться внутри организации под воздействием ее внутренней культуры. Идеология - набор представлений о социальном мире и о том, что в нем происходит. Идеология включает в себя проект правильного социального порядка; играет важную роль в развитии организации, так как способна в значительной мере определять действия индивидов согласно этическим
установкам, содержащимся в ее рамках. Функцией мифов и ритуалов в организации является поддержание идеологических представлений. В мифах идеология получает, так сказать, наглядную форму и становится доступной для восприятия всеми членами организации. Петтигрю определяет миф как «ложное упрощенное представление, отвергающее и игнорирующее какие бы то ни было доказательства». Ритуал, так же, как и миф, конкретизирует идеологические представления, превращая существующие социальные отношения в «конвенциальные, стилизованные и предписанные нормы» благодаря содержащемуся в ритуале закодированному смыслу.
Идеи феноменологической социологии для описания ОК применяли также М. Луи и С. Роббинс [16, 17]. В то время как традиционные подходы к рассмотрению организации были построены на парадигме «социального факта», то есть базировались на рассмотрении социальных явлений как некоей «данности», «культурный подход» должен соответствовать парадигме «социальной определенности», согласно которой индивиды выступают в роли творцов социальной реальности, определенным образом интерпретируя ее. Смыслы не даны индивидам a priori, но присваиваются реальности в процессе ее осмысления. Очевидно, что эти «смыслы» не существуют «на самом деле» - объективно и универсально - а лишь в интерсубъективном контексте.
Процесс интерпретации ситуации происходит на трехуровнях: 1) универсальный представляет собой некий базовый, принимаемый всеми членами группы набор смыслов, к которому постоянно происходит апелляция; 2) культурный - уникальный набор потенциально возможных смыслов, характерных для данной группы, другими словами - репертуар данной группы. Этот уровень является опредмечиванием первого в рамках организации; 3) индивидуальный - создание членом организации собственного «культурного кода», используя смыслы, заложенные на универсальном и культурном уровне. Индивид адаптирует их, соотносясь со своим повседневным опытом.
Исходя из этих посылок, Луи дает следующее описание «культурного» подхода к описанию организации, который должен объяснить механизм ее функционирования. 1. В центре внимания должны стоять история организации, особенности ее возникновения, включая описание форм культуры, которые существовали в обществе в момент возникновения организации. Также важно по возможности исследовать те процессы, которые привели к формированию в организации существующей формы культуры. 2. Следует описать существующие формы организационной культуры и ее компоненты. Первые два этапа позволяют получать информацию об универсальном и культурном уровне интерпретации ситуации. 3. Исходя из результатов первых двух этапов изучить индивидуальные действия, имевшие влияние на формирование сложившейся структуры организации, установившейся системы взаимодействия ее членов, формирование организационной стратегии и т.д. 4. Описать процесс функционирования и эффективность сложившейся в данной организации культуры.
Для ряда современных концепций ОК характерен отказ от крайностей приведенных подходов к изучению ОК, компромиссный подход к проблеме ее рационального формирования и управления. Так, например, в рамках первой рационально-прагматической концепции, где при исследовании организационной культуры и проблем управления ею достаточно остро стоят вопрос об оптимальном типе организационной культуры, а также о ее «силе» и «слабости», ОК рассматривается с точки зрения выработки эффективной организационной стратегии. Здесь проблема рационального управления культурой является центральной. Так, Хассард и Шэрфи, в принципе опираясь на базовые положения концепции, разработанной Шейном, предложили свой взгляд на проблему стратегических изменений [18]. Любое изменение в организации должно в первую очередь касаться скрытых организационных показателей: базовых ценностей и представлений. Но достигнуть их желательной трансформации сложно, так как они инертны, слабо подвержены влиянию. Существующие культурные артефакты (такие, например, как манера одеваться, общаться и т.д.) воспринимаются работниками организации как данность, они стали частью мира. Поэтому, при проведении инноваций менеджер сталкивается с сопротивлением, преодоление которого
требует больших затрат сил и времени. Организационная культура, по их мнению, наиболее сильно влияет на две стороны жизни организации: корпоративную стратегию и приобретения, сделанные организацией в ходе конкурентной борьбы. Чтобы обеспечить такие изменения в ценностной системе, предлагается изучить историю организации, с тем, чтобы выяснить условия формирования наличной организационной культуры. Особое внимание при этом следует уделять возможным неудавшимся попыткам проведения в данной организации стратегических изменений и анализу причин, по которым они не удались. В качестве другого примера влияния организационной культуры на организационные изменения авторы приводят расширение в ходе конкурентной борьбы власти деятельности организации и, в особенности, слияние или объединение нескольких организаций (или компаний). Если предположить, что все компании, участвующие в слиянии, одинаковы, то крайне трудно объяснить, почему одни из них в результате такого слияния выигрывают, а другие проигрывают. Неудачу преобразований, помимо обычных причин (процесс плохо спланирован или руководители не нашли общего языка), здесь объясняют несовместимостью культур объединяющихся организаций, конфликтом их ценностей и «правил» ведения дел. Поэтому естественно сделать вывод, что при планировании слияния необходимо посмотреть, насколько сложно будет добиться интеграции существующих в каждой из них типов культур.
Ряд авторов пытается даже сформулировать набор принципов, следование которым может обеспечить успешное проведение организационных изменений. 1. В каждой организации существуют имплицитные представления, ценности, которые определяют, какие нововведения хороши и приемлемы для организации, а какие нет.
2. Успешной можно назвать ту организацию, представления и ценности которой адекватны формам внешнего поведения, когда не происходит конфликта между ценностями и установками членов организации и желательным их поведением [19].
3. Если представления и ценности организации не сочетаются со стратегией, то вероятность достижения успеха при проведении организационных изменений крайне невелика [19]. 4. При планировании необходимо выяснить, действительно ли есть необходимость в глобальных изменениях и нельзя ли провести их как-либо еще. 5. При проведении изменений важно, чтобы «организационное ядро», высший управляющий персонал организации, понял, какие изменения должны произойти именно с его образом действий - они также должны быть вовлечены в процесс этих изменений [20]. 6. В программах изменений особое внимание следует уделить также неформальным лидерам организации, всем ее членам, которые имеют влияние на мнение и поведение членов организации на разных этажах ее иерархии [8]. 7. При планировании организационных изменений полезно проанализировать историю организации - каким образом ее ценности и представления изменялись раньше: через изменение системы, состава или стиля руководства, систему найма, оплаты труда или систему поощрений. Возможно, что если какой-либо путь уже приводил организацию к успеху, он приведет к успеху еще раз, в силу того, что культура данной организации восприимчива именно к этому типу воздействия [21]. 8. Как показали исследования, наибольшего успеха добиваются те компании, которые смогли найти одну разделяемую всеми ключевую установку - ориентир. Он должен быть достаточно притягателен для всех ее членов. Поэтому крайне важно быть избирательным в выборе новых ценностей для организации, необходимо избрать ключевую, вокруг которой и пытаться строить новую структуру организационного поведения.
В заключение представляется оправданным сделать ряд предварительных выводов: 1) проблематика исследований ОК - перспективная, динамично развивающаяся (с точки зрения теории и управленческой практики), но крайне пестрая и пока слабо интегрированная область исследования; 2) организационная культура, выступающая одним из основных факторов, определяющих процесс функционирования организации и поведение ее членов, может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой - как основа ее формирования. ОК выполняет в
организации те же функции, что и культура в обществе в целом, т.е. связана с восприятием и структурированием социальной реальности и регуляцией поведения; 3) при изучении организационной культуры надо рассматривать не столько внешнее ее проявление - организационное поведение, сколько скрытые базовые, лежащие в его основе смыслы, представления, ценности, особенности восприятия индивидами окружающего мира. Для решения этих задач пока не разработаны достаточно адекватные средства исследования; 4) организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Позитивная или негативная роль ОК определяется не столько характеристиками самой культуры (ее «силой» или «слабостью»), сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется. Определение того, какой тип организационной культуры является более адекватным разрабатываемой управленческой стратегии или типу регуляции поведения - одна из сложных и пока нерешенных задач; 5) особенно влияет ОК на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации; 6) в инновационной практике ОК чаще всего, и не без оснований, рассматривается как консервативный элемент, ограничивающий возможности произвольных радикальных изменений; 7) заманчивая перспектива непосредственного эффективного управления и целенаправленного формирования ОК, характерная для ранних моделей ОК, становится все более проблематичной.
ЛИТЕРАТУРА
1. Pettigrew А.М. On Studing Organizational Cultures // Administrative Science Quarterly. Dec. 1979. V. 24. P. 579-581.
2. Shein E.H. Coming to a New Approaches of Organizational Culture // Sloan Management Review. Winter. 1984. P. 3-14.
3. Shein E.H. Organizational Culture and Leadership // Academy Management Review. 1986. V. 11. №3.
4. Shein E.H. Sloan Management Review From // Sloan Management Review. Fall. 1981. P. 55-58.
5. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. М.: Прогресс, 1984.
6. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение. М.: Изд-во МГУ, 1993.
7. Maloney W., Federly М. Organizational Culture and Management// Journal of General Management. 1987. V. 7. № 1. P. 43-48.
8. Kilmann R.H. Gaining Control corporate Culture. S.F. 1985. 13/56; Smirich D. Concept of Culture and Organizational Analysis // Administrative Science Quarterly. 1989. V. 28. P. 339-358.
9. Sathe V. Some Action Implications of the Corporate Culture Organizational // Organizational Dynamics. 1983. V. 12. №2. P. 5-23.
10. Deal Т., Kennedy A. Corporate Culture: the Rites Rituels of Corporate Life. Reading. Addisson-Wisley, 1982.
11. Quinn R.E. Beyond Rational Management. SF. 1988.
12. Franic E. Organizational Culture Some Implications for Managers and Traners // Journal of European Industry Training. 1987. № 7. P. 29-32.
13. СильверманД. Некоторые игнорируемые вопросы о природе социальной реальности: Методология и значение // Новые направления в социологической теории / Под ред. Г.В. Осипова. М.: Прогресс, 1978. С. 272-327.
14. Silvernian D. The Theory ofOrganizations. New York, 1970.
15. Berger P., Lukmann T. The social construction of reality. New York, 1966.
16. Louis M.R. A Cultural Perspective on Organization // Human Resource Management. 1981. P. 246-258.
17. Robbins S.P. Organizational Behaviour. New York, 1979.
18. HassardJ., Sharifi S. Corporate Culture and Strategic Change // Journal of General Management. 1989. V. 15. № 2. P. 4-19.
19. Davis S.M. Managing Corporate Culture. Cambridge: MA, 1986,
20. Lorsh J. Strategic Myopia: Culture as an Invisible Barrier to Change / Kilmann R.H. et al. Gaining Control on the Corporate Culture. SF, 1985.
21. Schwartz H., Davis S.M. Matching Corporate Culture and Business Strategy // Organizational Dynamics. Summer. 1981. P. 30-48.
2. КАКОЙ ПУТЬ ТРУДНЕЕ: ОТ ПРЕДПРИЯТИЯ К ФИРМЕ
ИЛИ ОТ ДИРЕКТОРА К МЕНЕДЖЕРУ?
Как известно, для успешной перестройки производства необходимы два важнейших управленческих ресурса:
• власть, то есть возможность самостоятельно разрабатывать и принимать ключевые решения;
• инвестиции, позволяющие эти решения воплощать в новые способы производственной деятельности. Поэтому мы постарались, сколь возможно, детально^зучить изменения в распределении властных полномочий в итоге первого этапа приватизации, равно как и созданные ею условия для привлечения инвестиций.
Для решения этой задачи было проведено социологическое обследование, опрошено 559 рабочих и 202 рядовых работника аппарата управления предприятий. Кроме того, нам удалось провести детальное интер-
Экспертный институт
вью с 72 высшими менеджерами предприятий: директорами, заместителями директоров по экономике, руководителями маркетинговых служб, главными инженерами.
Приватизация, распределение собственности и типы контроля на предприятиях
Все 20 обследованных нами предприятий выбрали при приватизации модель поведения, ориентированную на переход предприятий под контроль трудового коллектива, наиболее типичную в российских условиях. Данная модель предполагала, как известно, возможность" использования двух типов преобразования государственных предприятий. Первый заключался в выкупе всего имущества предприятия его работниками и в образовании на базе государственного предприятия ТОО или АОЗТ. Подобные действия, в соответствии с существовавшей правовой базой, могли быть совершены, только если предприятие находилось на аренде с правом выкупа, и арендатором выступал трудовой коллектив.
Второй заключался в преобразовании предприятия в акционерное общество открытого типа с одновременным выбором второго варианта льгот, что означало предоставление трудовому коллективу права приобрести по закрытой подписке 51% акций своего предприятия. Цена приобретения акций по закрытой подписке определялась по методике, разработанной ГКИ, и непосредственно .зависела от оценки имущества предприятия, которая принималась равной балансовой стоимости по состоянию на 1.07.91 года и соответственно была достаточно низкой. Это позволяло трудовому коллективу сравнительно легко приобрести контрольный пакет акций.
Среди обследованных предприятий по состоянию на начало 1994 г. насчитывалось 2 ТОО, 9 АОЗТ и 9 АООТ. При этом, опять же на начало 1994 г., лишь у 7 предприятий значительные пакеты акций принадлежали сторонним акционерам (в том числе у двух предприятий - органам управления государственным имуществом), но даже и в этих случаях контрольный пакет - 51% находился официально в руках трудового коллектива.
Надо сказать, что и управленцы, и рабочие оценили приватизацию "своих" предприятий гораздо более позитивно, чем можно было бы это представить, основываясь на массовых опросах населения. Так, если в октябре 1994 г. 47,7% из 1340 опрошенных жителей 5 городов России оценили приватизацию как "грабеж народного достояния", то в нашем опросе, в контексте отношения к происходящему на собственном заводе, 43,6% рабочих и 58,2% управленцев считали, что "приватизация целесообразна и проведена правильно"^
Подобное отношение к приватизации было подтверждено и при ответе на вопрос о причинах приобретения акций. Более 60% рабочих и 77,4% управленцев ответили, что они "приобрели акции, т.к. считали это
^ Исследование "Отношения населения к приватизации", проведенное ИСЭПН РАН РФ. Результаты опубликованы в статье Е.Авраамовой "Адаптация населения к новым социально-экономическим условиям" (Москва, ИСЭПН РАН, 1995 г.).
Российские предприятия: в поисках "эликсира выживания"
целесообразным". Еще 6,4% рабочих и 3,4% управленцев приобрели акции "под нажимом администрации". Это происходило в основном на двух предприятиях, где не хватило централизованных средств для закупки ваучеров, и администрация "вытягивала" ваучеры у работников.
Как же распределилась акционерная собственность в итоге приватизации?
На обследованных нами предприятиях к началу 1994 г. картина распределения акций среди работников выглядела следующим образом:
- подавляющая масса работников предприятия (85,3% рабочих и 73,5% управленцев) владели не более чем 40 акциями (в большинстве случаев номинальная стоимость акций была установлена в 1 тыс. рублей);
- небольшое число работников - 11,7% от общей численности (в основном управленцев), владели каждый более чем 100 акциями.
Чем же определилось такое 2,5-кратное различие в размерах персональных пакетов акций? С помощью математических процедур анализа данных была обнаружена связь со следующими основными факторами, расположенными по мере убывания значимости: стажем работы на предприятии; уровнем занимаемой должности; наличием конфликтов на предприятии, вызванных способами распределения акций и позицией руководителя при выборе варианта приватизации.
Итак, уже на первом этапе исследования выяснилось расслоение работников предприятия на рядовых акционеров и администрацию, сумевшую закрепить за собой более крупные пакеты акций. Однако в начале 1994 г. это расслоение еще не было очень глубоким. В 2-х случаях нам удалось установить наличие у директоров контрольных пакетов, но в остальных случаях руководители персонально владели не более 1-3% акций. Это свидетельствует о том, что классические экономико-юридические методы, предполагающие оценку структуры власти на основе анализа распределения пакетов акций, пока не подходят к российским предприятиям. Поэтому поиск ответа на вопрос "Кто реально владеет и распоряжается приватизированной собственностью?" становится возможен лишь с помощью социологических методов.
В этих целях мы переформулировали центральный вопрос данного раздела наших исследований. Мы задались целью выяснить "Кто принимает ключевые решения и каково влияние трудового коллектива после приватизации?" и на этой основе попытаться понять "Кто контролирует предприятия, формально принадлежащие их трудовым коллективам?" Серия специальных вопросов в анкетах для рабочих и управленцев позволила ответить на оба эти вопроса.
Как отмечалось в предыдущих докладах Экспертного института, равно как и в других отечественных публикациях, первый этап приватизации проходил на фоне ожидания многими рядовыми работниками того, что они станут истинными хозяевами предприятий и к ним "будут больше прислушиваться". Эти ожидания проистекали из прежнего опыта экспериментов по расширению прав трудовых коллективов, вплоть до выбора директора.
jO_________________________Экспертный институт
Чтобы получить ответ на вопрос, насколько приватизация оправдала эти ожидания трудовых коллективов, рабочим было предложено оценить влияние трудового коллектива на принятие решений по 23 проблемам- от "выпуска акций" и "участия в совместных предприятиях" до "установления заработной платы" и "режима труда". Для формализации ответов была использована 5-балльная шкала, где 5 соответствовало максимальному, а 1 - минимальному влиянию на принятие данного типа решений. Оценки выставлялись в двух графах, соответствующих двум периодам - периоду до приватизации (у разных предприятий этот период разный, но как правило это 1992 г) и периоду после приватизации (на конец 1994 г., так как опрос проводился весной 1995 г.).
Обработка полученных материалов показала, что представления о возможности превращения рядовых рабочих в сохозяев с возможностью реально влиять на жизнь предприятия уже не оправдались. В реальности процесс приватизации практически не отразился на увеличении прав трудовых коллективов. Рост возможностей для влияния на принятие решений заметили лишь 14,3% рабочих, в то время как почти для 40% рабочих возможности влияния на принятие производственных решений сократились. Средняя по всем типам решений оценка влиятельности рабочих после приватизации находится на уровне 1,85 (по пятибалльной шкале от 1 - минимальное влияние, до 5 - максимальное влияние), а изменение оценки влияния по сравнению с доприватизационным периодом по разным вопросам находится в диапазоне от -0,3 до +0,2 балла (по пятибалльной шкале).
В то же время, рост влияния руководства в результате приватизации был весьма впеччтляющим. По мнению директоров и их заместителей, наибольшее увеличение их прав (оценка производилась по пятибалльной шкале от "значительно уменьшилось" до "значительно возросло") произошло в таких существенных сферах управления, как:
• регулирование уровня зарплаты и премий подчиненным (+1,47);
• оперативное управление (+1,00);
• организация экспортного производства (+0,80);
• формирование финансовой и кредитной политики (+0,78). Для определения типа контроля на каждом из обследованных предприятий управленцам и рабочим было предложено выбрать одного "реального владельца" и одного "ожидаемого владельца" среди 11 возможных вариантов, включавших, например, такие варианты: "Вы сами или Ваши товарищи", "директор", "администрация предприятия", "один или несколько крупных собственников", "теневые структуры", "никто реально не владеет" и т.д.
Материалы обследования показывают, что 71,4% рабочих полагают, что администрация либо директор персонально уже является реальным владельцем предприятия. Среди управленческих работников аналогичной точки зрения придерживается 58,4% опрошенных. Впрочем, у многих из рядовых работников выдвижение директора на роль хозяина не вызывает возражения - "хотя бы уже понятно, чего от него можно ожидать". И поэтому 24,7% рабочих желали бы видеть именно нынешнюю администрацию либо персонального директора собственником предприятия.
Российские предприятия: в поисках "эликсира выживания"
Большинство работников уже поняло, что стремление к коллективной собственности нереально - лишь 35,8% рабочих еще высказывает стремление быть не только де-юре, но и де-факто владельцами предприятия. Однако, в поисках ответа на этот вопрос мы натолкнулись на то обстоятельство, что восприятие рабочими "себя самих и своих товарищей" как реальных собственников ни на одном из предприятий не согласовывалось с ими же данной оценкой реальных прав рабочих. Это могло происходить, как нам кажется, из-за неверного представления о собственнике и его реальных возможностях. Будучи владельцами акций, они воспринимали себя собственниками, не обладая при этом реальной властью при принятии решений. Так или иначе, но для оценки реальной ситуации с распределением власти на предприятиях нам пришлось опираться на ответы, полученные только, от управленцев, которые более адекватно оценивают связь между собственностью и управлением, и отказаться от использования мнения по этому поводу рабочих. При этом предприятие относилось к той или иной группе только в том случае, если не менее 30% его менеджеров всех уровней давали сходные характеристики типа контроля.
В соответствии с полученным распределением ответов, можно выделить четыре типа контроля, которые можно проранжировать по степени концентрации реальной власти следующим образом:
1) Отсутствие четких структур контроля - по мнению менеджеров, "никто реально не владеет";
2) Дисперсный управленческий контроль - по мнению менеджеров, реальным владельцем является весь административный аппарат предприятия в целом;
3) Концентрированный управленческий контроль - по мнению менеджеров, "реальным собственником" является только высшая администрация предприятия.;
4) Централизованный персональный контроль первого руководителя - по мнению менеджеров, реальным собственником предприятия является персонально директор. Было установлено, что среди обследованных предприятий присутствуют все типы контроля: для 20% предприятий характерен дисперсный управленческий контроль, 30% - концентрированный управленческий контроль, в 30% случаев директор назывался реальным собственником, и в остальных случаях не наблюдалось четко выраженных структур контроля.
Таким образом, в поисках ответа на вопрос - "Кто распоряжается на приватизированных предприятиях?", мы пришли к выводу о том, что пока это прежняя администрация и персонально первые руководители предприятий. Именно их как реальных распорядителей собственности выделяют 70% опрошенных нами специалистов.
В этой связи была сделана попытка ответить на следующие вопросы: 1) В силу каких институциональных, экономических и социально-психологических факторов преобладающими в российской промышленности пока стали именно эти формы контроля над предприятиями?
12_________________________Экспертный институт
2) Каково влияние данных форм на процессы перераспределения собственности и перераспределение властных полномочий на предприятиях?
Вклад директора в коммерческий успех предприятия
Коль скоро на российских предприятиях столь велика роль директора, мы решили разобраться сначала в том, как меняются их взгляды на жизнь и принципы работы.
Как правило, руководители предприятий - это люди, являвшиеся руководителями старой школы и знающие до тонкостей как собственно производство, так и все механизмы административно-командной системы. Однако, обследования осенью 1993 - весной 1994 гг. выявили явное непонимание ими основ маркетинга - философии производства, полностью подчиненной условиям и требованиям рынка, постоянно изменяющего свои требования под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов. Во время первого обследования предприятий мы наблюдали в большинстве случаев частичную либо полную растерянность руководителей перед сокращением платежеспособного спроса массовых потребителей и растущей конкуренцией броских "заморских" товаров. Почти все руководители год назад ратовали за госзаказы, жаловались на большие налоги и постоянно растущие цены на энергоносители, хотя и отмечали, 410 теперь у них больше возможностей и самостоятельности при принятии производственных и коммерческих решений. Мы могли наблюдать в 1993 г., как в новых условиях многие руководители пытались действовать по-старому, сваливая неудачи на вышертоящие инстанции. Одновременно в конце 1993 - начале 1994 гг. среди многих руководителей были еще живы иллюзии о краткосрочном характере затруднений со сбытом продукции. Особенно это относилось к руководителям текстильной и строительной индустрии. Даже руководители, опрошенные во время полной остановки их заводов из-за отсутствия сбыта, оценивали переживаемые трудности как следствие досадных случайностей: "подвела фирма, закупающая весь объем продукции", "внезапно завезли большую партию аналогичной импортной продукции", "не подсуетилисьс заказчиками" и т.п.
В ходе углубленных интервью руководители подчеркивали, что они бы хотели и дальше сохранить полученную ими самостоятельность, но также высказывалась мысль о необходимости регулярно получать финансовую помощь от государства.
В течение 1994 г. все иллюзии краткосрочности и ограниченности перемен были окончательно рассеяны, и директора были поставлены перед дилеммой: либо работать с учетом современных требований рынка, либо уходить со своих постов.
Обследование, проведенное нами год спустя, показало, что, хотя они и продолжают учить вышестоящие инстанции, жаловаться на грабительские налоги и на постоянное повышение цен на энергоносители, но уже в их рассуждениях просматривается новая ориентация. Главными стали вопросы: как наиболее эффективно реализовать выпускаемый товар, как
Российские предприятия: в поисках "эликсира выживания"
13
обойти конкурентов, какими методами снизить издержки производства, как улучшить качество товара. Симптоматично, что изменился даже лексикон руководителей: в ходе интервью этого года мы обнаружили, что в нем появились такие термины, как "технологическая новизна", "стратегия издержек".
Разберем на двух примерах, как рациональная кадровая политика и маркетинговая стратегия руководителей позволили найти так называемый "встроенный стабилизатор", давший возможность предприятию выйти из кризиса.
Пример 1. Комсомольцы-коммерсанты - вперед!
Предприятие № 20 - завод железобетонных изделий, долгие годы бывший подсобным производством одного из промышленных министерств и специализировавшийся на разнотипных мелких заказах. С разрушением системы министерств и общим спадом строительной отрасли, завод оказался в чрезвычайно сложном положении.
В результате приватизации директор в союзе с внешними коммерческими организациями смог овладеть контрольным пакетом акций. Насколько нам удалось выяснить, здесь имела место достаточно типовая для сегодняшней России ситуация: в обмен на помощь директора при скупке акций у рядовых работников в пользу коммерческой структуры, новые владельцы передали часть их в личную собственность директора.
Получив реальные рычаги управления предприятием, директор начал активную перестройку завода. При этом в качестве главного звена перестройки, которое можно рассматривать как "встроенный стабилизатор" для данного предприятия, стала кадровая работа.
В этой связи директор отказался от традиционной семейственности в подборе администрации и "щадящего" стиля смены кадров, начав активный поиск и назначение на ключевые должности способных, перспективных молодых специалистов.
Основной базой для набора кадров служили бывшие работники исполкома и райкома комсомола, попробовавшие себя в 1992-1994 гг. в коммерции. Эти люди, имеющие преимущественно инженерное образование, уже обладают другим видением производственных проблем. Например, для начальника маркетингового отдела сегодня на первом месте стоит не просто сбыт готовой продукции, а активное выявление сегментов рынка с высокой платежеспособностью. Немаловажно по российским условиям и то, что эта категория людей обладает обширными знакомствами в регионе. А это - при общем информационном голоде -становится, как будет показано ниже, фактором повышения конкурентоспособности.
Разумеется, подобная резкая ломка существующей традиции кадровой работы проходила не просто. Однако директор, опираясь на поддержку коммерческих фирм-акционеров, смог настоять на своем и удалить с производства нерадивых менеджеров.
14_________________________Экспертный институт
Реализация преимуществ новой когорты руководителей среднего звена стала возможна благодаря тому, что традиция мелкосерийного производства на предприятии № 20 позволяет менять типы изделий и работать по индивидуальным заказам с учетом требований и пожеланий потребителей. Их выявление и оценка проводятся молодыми менеджерами достаточно успешно.
Важно отметить и то, что эта информация на данном предприятии не остается невостребованной (в отличии от многих других обследованных предприятий). Здесь новые идеи, привносимые по итогам маркетинговых исследований и коммерческой практики, не блокируются техническими и производственными отделами. Подобные предложения оперативно рассматриваются директором, выполняющим функции главного экономиста, на предмет выгодности по современным методикам, и в случае положительного результата экономического анализа незамедлительно внедряются в производство. Именно это, наряду с традиционными преимуществами российских предприятий на внутреннем строительном рынке (дешевая рабочая сила, короткое плечо перевозок и др.) позволило данному предприятию обойти иностранных конкурентов и получать заказ на возведение поселка коттеджей.
Такой результат был достигнут благодаря высокой информированности новых менеджеров. Используя свои знакомства, они смогли организовать внутри района эффективную корпорацию, получить все необходимые материалы по минимальным ценам. В итоге стоимость продукции оказалась существенно ниже, чем в офертах иностранных фирм и заказ был передан именно данному предприятию.
Продуманная смена политики кадров благотворно сказалась" как на экономическом положении предприятия, так и на социальной атмосфере. "Коэффициент финансовой устойчивости", снизившийся с 1 квартала 1992 года по IV квартал 1993 года с 0,68 до 0,4, уже в 1994 году устойчиво держался выше отметки 0,75.
Однако наиболее существенные перемены произошли в социальной атмосфере предприятия. Нерасторопность руководства, по оценке менеджеров, снизилась с 3,57 в 1994 году до 3,00 в 1995 году. Вера в то, что руководство способно улучшить экономическое положение, самое высокое среди всех обследованных предприятий в 1994 г. - 4,29, в 1995 году еще возросла и стала 4,33 (между "согласен" и "полностью согласен").
При этом вновь пришедшие менеджеры показали себя нетолько грамотными специалистами, но и заботливыми руководителями для подчиненных. Уверенность управленцев в том, что начальник отстаивает интересы подчиненных, выросла (при оценке по нашей методике - с 4,14 в 1994 году до 4,33 в 1995 году). Что же касается рабочих, то по 1995 году нет несогласных с мнением, что их начальник достаточно энергичен при удовлетворении их интересов..
Как результат понимания и уверенности в способности нынешнего руководства обеспечить стабильную работу, на предприятии № 20 наблюдалась смена ориентации работников относительно желаемого собственника. Если в 1994 году 60% управленцев желали видеть себя в качестве хозяев и лишь 15% поддерживали директора в этой роли, то в 1995 году
__________Российские предприятия: в поисках "эликсира выживания"________15
ситуация кардинально изменилась. Лишь 20% управленцев видят себя хозяевами, в то время как 50% желают видеть собственниками предприятия нынешнюю администрацию и директора.
Данный пример является классическим примером пользы правильного подбора кадров и того, как успешно найденная руководством маркетинговая стратегия заканчивается экономическим happy-ehd. Однако, не очевидно, всегда ли существует прямая связь между успешной хозяйственной политикой предприятия и высокой оценкой роли его руководителей в процессе преобразования предприятия.
Пример 2. Успех предприятия не тождественен росту авторитета руководителя
Одним их характерных примеров выработки новых подходов к формированию новых моделей коммерческих стратегий российских фирм явилось предприятие № 12, выпускающее фрезерные станки. Фактически, в России оно имеет только одного конкурента в Нижнем Новгороде, причем по одному типоразмеру станков предприятие № 12 - полный монополист. При том, что потребность в станках есть, основные покупатели -машиностроительные заводы - неплатежеспособны.
В этой ситуации предприятию надо было найти новых покупателей и соответственно - продукцию, которая ими будет покупаться. В итоге исследования смежных секторов рынка оборудования было установлено, что платежеспособный спрос может быть представлен мелким бизнесом (преимущественно, авторемонтными мастерскими и небольшими металлопе-рерабатывающими мастерскими). Они, однако, нуждались в другом, более простом и дешевом оборудовании.
В этой связи предприятию № 12 пришлось временно перейти от станков с ЧПУ, с муфтовыми управлениями - к станкам с ручным управлением. Это дало некоторое замедление спада объемов реализации, и не решило проблем предприятия полностью. Численность работающих стремительно падает. Если в 1994 г. было 1400 рабочих, то в настоящее время числится около 830 человек, а работает более-менее постоянно лишь 600-650 человек. Начиная ^ 1 квартала 1993 г. выпуск продукции в постоянных ценах неуклонно падал. В первом квартале 1994 г. выпуск продукции в постоянных ценах составлял менее 30% от первого квартала 1992 года.
Подобный спад производства серьезнейшим образом сказался и на финансовой деятельности предприятия. Коэффициент финансовой устойчивости неуклонно ухудшался с III квартала 1992 года и к IV кварталу 1993 года достиг уровня 0,32.
Предприятие столкнулось с почти полной невозможностью сбыта своей продукции. В (квартале 1994 года "коэффициент рыночных проблем" - отношение запасов нереализованной продукции к квартальному выпуску - превысил 0,9.
16________________________Экспертный институт
В этих условиях с начала 1994 года, чтобы удержать оставшихся высококвалифицированных рабочих, руководство предприятия стало сдавать в аренду часть производственных площадей, беря плату в размере 10% от стоимости договоров, выполняемых на этих площадях. Кроме того, для стабилизации численности занятых было оговорено, что фирмы, работающие на арендованных площадях, будут привлекать к выполнению заказов рабочих предприятия.
В итоге, рабочие трудятся в двух местах, или на "двух хозяев" (смотря по какому признаку структурируются новые фирмы). Заработная плата складывается примерно 50% : 50%, т.е. в среднем 400 тыс. руб. на основном производстве и 400 тыс. туб. - на "вспомогательном" (по данным на начало 1995 г.). Это изменило положение предприятия, так как был остановлен отток персонала. Кроме того, от фирм-арендаторов были получены дополнительные финансовые ресурсы, которые затем были использованы по двум направлениям.
1. Прежде всего арендной платой были пополнены оборотные средства. В результате этого шага вероятность банкротства (исчисленная по коэффициенту Альтмана) в 1 квартале 1994 года резко упала до уровня 1,7 и держалась постоянной на протяжении всего 1994 года. Одновременно улучшилось финансовое положение, рассчитанное по коэффициенту финансовой устойчивости. Его значение возросло в 1 квартале 1994 года по сравнению с предыдущим кварталом в 2,5 раза: с 0,3 до 0,75 и продолжало оставаться на этом уровне на протяжении всего 1994 года.
2. Дополнительные средства были направлены также на расширение масштабов маркетинговых операций, в том числе на зарубежных рынках. При этом выяснилось, что более простые модели станков, освоенные для нужд мелкого российского бизнеса, могут быть проданы и за рубеж, преимущественно в развивающиеся страны. В последнее время удались продажи фрезерных станков в Египет и Новую Зеландию. Ведутся переговоры о возможной продаже таких же станков в Тунис, Сирию, Италию, Францию и Данию.
В результате этих действий на протяжении 1994 года наблюдался рост общего объема выпуска продукции, измеренный в неизменных ценах, и в IV квартале 1994 года он составил 220% к уровню 1 квартала.
Однако, несмотря на достигнутую развязку безнадежного положения и избавление от угрозы непосредственного банкротства, ситуация на предприятии остается сложной. В ходе опроса выяснилось, что и рабочие, и управленческий персонал недовольны нерасторопностью руководства, его неспособностью организовать работу. Неадекватность поведения высшего руководства новой и быстро меняющейся внешней среде находит у трудового коллектива и управленцев низшего и среднего звена все более негативную оценку. Это говорит о необходимости перемен в организации, о каких-то еще более существенных, а главное - срочных подвижках в сторону развивающегося рынка.
Очевидно, что сама возможность таких перемен, их характер и темпы будут сильно зависеть от роли и политики собственников предприятия. Но кто они?
Российские предприятия: в поисках "эликсира выживания"
17
Из интервью с руководством выяснилось, что на данном предприятии 37% акций находятся в собственности у трудового коллектива, а 34% было приобретено "коммерческой структурой". На вопросе том, "кто реально сегодня владеет предприятием", мнения разделились практически поровну между ответами: "никто" (больше 30%), "директор" (21%), "крупная коммерческая структура" (более 30%). Когда же был задан вопрос "Кого бы Вы хотели видеть владельцем предприятия?", то никто из рабочих и только 5% управленцев хотели бы видеть нынешнее руководство собственниками предприятия в будущем.
На первый взгляд, такое недоверие к коллективу управленцев на предприятии, которое уже начало понемногу выбираться из кризиса сбыта, может показаться странным. На наш взгляд, этот феномен имеет вполне логическое обоснование: плодами укрепления экономического положения предприятия пользуется в подавляющей мере узкий круг высшего руководства предприятия. И потому даже начало выхода предприятия из кризиса не обеспечило его руководству роста авторитета у подчиненных.
Оба приведенных примера положительного и отрицательного отношения к руководству и при внешне одинаково положительном результате проводимых им преобразований свидетельствует об отсутствии прямой связи между хозяйственными успехами предприятия и оценкой его руководства подчиненными. На самом деле, если сознание руководителей уже начало меняться, адаптируясь к рыночным условиям, то в сознании рядовых работников этот процесс происходит медленнее. Точкой отсчета при отношении к руководству рабочие выбирают дореформенные времена, когда практически не зависимо от того, насколько хорошо шли Дела у предприятия, оно исправно выполняло свои социальные функции, тогда как в современных условиях необходимо сравнивать с условиями либо полной безработицы, либо неполной занятости, либо, как минимум, жестких ограничений роста заработной платы. Необходимо, однако, отметить, что рудименты старого подхода можно и сейчас наблюдать на предприятиях. В ходе широкого обследования предприятий, проводимого Экспертным институтом в 1995 г., руководству предприятий был задан вопрос о наиболее важных для них целях. В качестве одной из основных целей стабилизацию занятости отметил каждый третий руководитель. Только на 15% предприятий в качестве меры против свертывания деятельности организации была выбрана такая мера, как "уменьшение затрат на оплату труда". Более чем на трети предприятий в качестве меры по сокращению издержек на персонал был выбран неполный рабочий день, а доля выбравших сокращение занятых значительно ниже (особенно в текстильной и в химической промышленности).
При этом формирование нового сознания у руководителей предприятий все же происходит. Попытаемся разобраться в более глубоких причинах такого изменения, что способствует превращению бывших социалистических предприятий в фирмы, функционирующие в рыночных условиях.
18_______________________Экспертный институт_______ Хозяин, владелец, собственник
Первой ступенью дальнейшего анализа стало выявление связи между типом контроля на предприятии, организационно-правовой формой предприятия и структурой его собственности. Для повышения обоснованности результатов мы решили расширить выборку и включить в анализ все обследованные в 1994-1995 гг. предприятия, а не только те 20, о которых шла речь выше.
Вначале мы решили проверить гипотезу о том, что тип контроля на предприятии зависит от размера предприятия (исходя из имеющегося опыта акционерных обществ в развитых странах управление легче при значительном распылении акций по разрозненным акционерам). Однако наши данные показали практическое отсутствие статистически значимой связи между размерами предприятия и типом контроля, существующем на нем. В российских акционерных обществах значительная часть акций сконцентрирована в руках рабочих, которые при всей разобщенности сохраняют черты трудового коллектива, что накладывает некоторые ограничения на принятие решений администрацией.
В то же время корреляционный анализ показал, что существенное (хотя и не доминирующее) влияние на тип контроля оказывает та организационно-правовая форма, в которой функционирует предприятие (коэффициент корреляции 0,67). Товарищества с ограниченной ответственностью сохраняют более коллективные методы руководства, в то время, как для открытых акционерных обществ наиболее характерным является концентрированный "директорский" контроль, либо отсутствие ясных схем контроля.
Кроме того, корреляционный анализ позволил установить строгую зависимость концентрации контроля от доли акций в собственности работников - чем ниже эта доля, тем более концентрированным является контроль. Это можно рассматривать как свидетельство того, что на первом этапе приватизации директорату удавалось добиваться концентрации контроля преимущественно за счет внутреннего перераспределения акций среди членов трудового коллектива и управленцев.
Любопытно, однако, что в отечественной промышленности все отчетливее начинают проявляться признаки наступающего перераспределения властных полномочий. Реальной основой этого является концентрация акций у внешних инвесторов за счет операций на вторичном фондовом рынке. При этом складывающуюся пока ситуацию можно определить как неустойчивое равновесие сил. На это обстоятельство указывает тот факт, что на тех из обследованных нами предприятий, где имелись крупные "сторонние" акционеры, мнения управленцев о реальном собственнике разделялись, причем более 20% выбирало ответ "никто реально не владеет".
Интересна в сложившейся ситуации позиция самих директоров. Директора всегда чувствовали себя "хозяевами" на предприятии, призванными печься о своем "хозяйстве". Этот настрой четко проявился и в ходе наших опросов. Более 60% руководителей полностью уверены, что управление обязательно становится более .эффективным, когда "начальник
Российские предприятия: в поисках "эликсира выживания"
19
полностью контролирует деятельность своих подчиненных". В то же время, при ранжировании задач руководства предприятия российские директора традиционно выдвигают на первый план социальный аспект своей деятельности. Именно так можно трактовать тот факт, что многие из опрошенных нами директоров заявляют, что "менеджер должен быть настойчив в отстаивании интересов своих подчиненных" (оценка 4,32 по 5-балльной шкале значимости управленческих задач) и "делать все возможное для сохранения- рабочих мест" (оценка 4,25).
В конце\80-х - начале 90-х годов, в том числе и благодаря приватизации, директора и их ближайшее окружение освободились от всех элементов прежнего диктата со стороны центральных государственных органов. Настало, казалось бы, время сделать следующий шаг - перейти от статуса распорядителей и фактических владельцев государственной собственности к статусу юридических собственников приватизированных предприятий, привести в соответствие реальные полномочия и формальные права.
Однако, как показало исследование, процесс этот протекает не так прямолинейно и просто, как может показаться со стороны. Довольно четко можно обозначить две стратегии: 1) "закрыться" от внешних влияний и внутри разобраться с собственностью; 2) "шаги к открытию" - привлечение внешнего инвестора осознается как потребность и идет осторожно, с оглядкой на соотношение прав собственности.
Стратегия "закрыться". При проведении предшествующих обследований предприятий выяснилось, что именно в сфере владения собственностью проходит водораздел между двумя типичными группами российских директоров.
Первая группа директоров (как правило, это руководители средних по размещу предприятий - до 1000 работников) прекрасно осознают свое уникальное положение распорядителей приватизированной собственности и активно пытаются перераспределить акции трудового коллектива в свою пользу.
Как же решается этой группой директоров задача перераспределения акций?
В ходе многочисленных интервью с рядовыми работниками было обнаружено, что основным инструментом послужила занятая многими директорами жесткая социальная позиция, в частности:
• массовые увольнения избыточных работников;
• провоцирование высокой текучести (путем занижения либо задержек выплаты заработной платы, бессмысленного ужесточения трудовой дисциплины, консервации тяжелых условий труда). Указание на существование такой модели кадровой политики обнаружено в ходе многих интервью. Чтобы проверить обоснованность таких утверждений, на 10 предприятиях были проведены углубленные интервью, результаты которых подтвердили уверенность работников в неслучайности именно такой стратегии директора и ее роль как главной причины высокой текучести кадров. Надо отметить, что эту линию своего поведения не отрицали в интервью и некоторые из опрошенных нами директоров. Причиной, как нетрудно догадаться, являлась вовсе не "природная злобность"
20_________________________Экспертный институт
директоров, а хорошо просчитанная стратегия концентрации акций, распыленных среди членов трудового коллектива.
Напомним, что в АО закрытого типа или ТОО каждый увольняющийся работник обязан оставить свои доли в распоряжении акционерного общества. Разумеется, стоимость доли должна быть компенсирована. Но это для директоров финансовой проблемой не было. Так как уставной капитал приватизированных предприятий формировался исходя из стоимости основных фондов в ценах 1991 г., то причитающийся уходящему работнику "выкуп" представлял собой чисто символическую величину. При этом, как правило, скупка акций шла под личным контролем заместителей директоров по экономике, а освобождающиеся доли не перераспределялись среди всех акционеров, а концентрировались в руках директора и других членов администрации.
Казалось бы, что в акционерных обществах открытого типа такую политику провести было невозможно, так как увольняющийся акционер формально может забрать свои акции и продать их кому угодно. Но, за исключением немногочисленных предприятий, акции которых активно скупались по заказам внешних инвесторов (типа "Ростелекома" и сырьевых предприятий), увольняющийся работник-акционер, как правило, не мог продать свои акции никому, кроме администрации предприятия. Напомним, что из тысяч приватизированных предприятий активно обращаются на фондовом рынке акции немногим более чем 90 эмитентов, а круг полностью ликвидных акций еще уже - порядка 20 наименований.
Именно это определило нынешнее реальное положение в сфере собственности на промышленные предприятия России. В течение одного-двух лет после реального начала приватизационного процесса ряд директоров обследованных предприятий сконцентрировал в своих руках до трети акционерного капитала.
При этом на ряде предприятий проявилась стратегия пошагового усиления имущественного контроля со стороны директора. Суть этой стратегии заключается в том, что, сконцентрировав в своих руках часть акций, достаточно значительную для того, чтобы контролировать принятие важнейших решений, директора начинали часть этих акций продавать, привлекая сторонних инвесторов. Проведение же сделок типа: "акции для сторонних" - "деньги для директора", в свою очередь, позволило директорам сделать следующий ш^г - осуществить операции типа: "деньги директора - акции для директора".
Другая группа руководителей предприятий, выявленная еще в ходе обследования 1994 г., вначале не стремилась сконцентрировать в своих руках титул собственности. Причин тому, как правило, было две.
Во-первых, такие директора руководят, как правило, крупными предприятиями, где внутренняя скупка акций требует обладания большими денежными средствами. Во-вторых, директора этой группы стойко сопротивлялись любым попыткам "открытия" их обществ для сторонних инвесторов, стремившихся приобрести значительные пакеты акций (от 20% и выше).
В эту группу попали преимущественно руководители тех предприятий, которые традиционно несли гораздо больший груз социальных обя-
Российские предприятия: в поисках "эликсира выживания"
зательств. Как правило, они были связаны с предприятием длительное время, входили в состав местного "истеблишмента" и чувствовали свою ответственность перед коллективом и территорией. Надо учитывать, что и сегодня многие из таких директоров фактически могут быть смещены со своих постов трудовыми коллективами, которые во многом совпадают по составу с собранием акционеров. В случае высокой социальной напряженности в коллективе консолидация работников-акционеров становится вполне возможной, а смещение директора, вызвавшего такую напряженность, - реальным вариантом развития событий.
Все это сокращает возможности личного финансового маневра руководителей такого типа и облегчает сторонним инвесторам операции по скупке акций наиболее привлекательных предприятий. Это заставляет руководителей предприятий разрабатывать российскую разновидность финансовой политики, которая в западной литературе носит наименование "anti-takeover defense" - то есть защита от захвата фирмы сторонними инвесторами.
Речь идет о схеме создания внутри открытых акционерных обществ обществ закрытого типа из работников-акционеров, отлаженной сейчас уже на многих предприятиях. Как правило, директор является председателем данного АОЗТ, концентрирующим значительную (до 40%) долю его акций. Само же это АОЗТ владеет долей акций "большой компании", позволяющей контролировать изменения ее устава, назначение директора и прочие ключевые вопросы деятельности.
Интересно, что на предприятиях с "двухэтажной" структурой собственности, когда внутри АООТ существует АОЗТ, концентрирующее контрольный пакет акций большой компании, объектом скупки являются одновременно акции как "большого", так и "малого" обществ. Основным мотивом скупки является недопущение появления новых собственников типа "агрессоров". Этим термином мы обозначаем финансовые компании, не имеющие стратегических интересов в приобретении акций предприятия, а стремящихся лишь провернуть выгодную финансовуюссделку по перепродаже недооцененных активов.
Размеры же нынешней недооценки активов российских предприятий впечатляющи. Так, акции предприятия № 24 -крупнейшего из обследованных, при номинальной стоимости в 1 тыс. руб. выкупались администрацией у работников по 60 тыс. руб. В то же время на каждую акцию, после проведенной переоценки, приходилось около 400 тыс. руб. резервного капитала.
Стратегия "шаги навстречу"
Руководители, реализующие вторую стратегию, насколько мы можем судить, пережили мучительную ломку привычных моделей поведения и это привело к изменениям и в линии их практических действий. Из обследованных нами предприятий наиболее характерным примером подобных процессов может служить история предприятия № 17.
22________________________Экспертный институт
Пример 3. Открыться - чтобы выжить
Это предприятие - старейшее из обследованных. Оно было основано как хлопчатобумажная мануфактура J? 1840-х гг. После капитальной реконструкции предприятия в 1970-х гг., оно стало одним из лидеров текстильной промышленности, внедрявшим новые типы тканей и выпускавшим продукцию высокого качечтва, поставлявшуюся на экспорт в Европу.
Предприятие было приватизировано в 1992 г. и преобразовано в АОЗТ со 100% акций, принадлежащих трудовому коллективу. Распределение акций зависело, в основном, от заработной платы и стажа работы на предприятии. В результате разброс в размере количества акций у управленческих работников невелик - при среднем владении в 14,3 акции, максимальный пакет - 30 акций.
В первый период после приватизации на предприятии сохранялись многие традиции передового советского предприятия - внимание к социальным нуждам работников, доброжелательная манера руководства и т.д. Приведем только один характерный пример. Перед празднованием 150-летия завода директор взял кредит в банке и на эти деньги преподнес всем работникам завода японские магнитофоны.
Но, конечно, руководство в эти кризисные годы занималось не только раздачей подарков работникам. Оно начало активно осваивать новые методы бизнеса. Основным достижением стало налаживание системы прямых связей, охватывавших всю цепочку производств, связанных с выпуском хлопчатобумажных тканей - от производителей хлопка в среднеазиатских республиках до швейных цехов в бывших соцстранах и конечных потребителей продукции в Западной Европе.
Предприятие № 17 при этом находилось в середине цепочки и контролировало материально-денежные потоки и взаиморасчеты, получая немалую прибыль от манипулирования ценами и условиями поставок (в том числе получая предоплату). Однако с начала 1994 г. цепочка стала давать сбои. Дефицит хлопка стал абсолютным, значительная его часть начала реализовываться не по прямым договорам, а через посредников, что существенно удорожило сырье. Это удорожание не удавалось компенсировать даже "прокруткой" платежей западноевропейских потребителей. В результате из-за нехватки сырья целодневные простои предприятия № 17 составили в 1994 г. 101 рабочий день.
На протяжении 1993-1994 гг. руководство предприятия № 17 отказывалось от всех предложений о создании совместных производств с другими фирмами на основе обмена пакетами акций и превращения АОЗТ в акционерное общество открытого типа. Однако под давлением рабочих-акционеров, замученных простоями и задержками заработной платы, руководство стало вести переговоры о создании транснациональной корпорации с участием фирм-потребителей из Западной Европы и поставщиков хлопка из Средней Азии. В настоящее время только этот путь позволит вернуться назад к прямым договорным отношениям, минимизировав трудности, связанные с таможенными и финансово-расчетными
__________Российские предприятия: в поисках "эликсира выживания"________23
аспектами сотрудничества. В ходе переговоров предусматривается передача части акций предприятия № 17 в собственность новым партнерам.
Отметим, что этот путь может стать типичным и для других предприятий текстильной промышленности, к которым проявляют все больший интерес иностранные фирмы. Это связано с выгодностью переноса в Россию - страну дешевой рабочей силы - трудоемкого текстильного производства.
Иными словами, директора, которых мы условно отнесли ко второй группе, тоже начали медленно и лишь под давлением обстоятельств, но все же приходить к идее необходимости участия сторонних инвесторов и крупных акционеров в экономической жизни предприятия. В приведенном примере администрация передает часть акций предприятия в доказательство вхождения в создаваемое международное объединение.
Имеется масса примеров, когда на крупных предприятиях основой для привлечения внешнего инвестора выступает не часть акций предпри-яти, а структурное подразделение. Отдельное производство, цех вносятся в устав создаваемого совместного предприятия. В этом случае дирекция не рискует своим положением, так как сохраняет контроль за остальным предприятием, и существенную часть контроля во вновь созданном СП, Для внешнего инвестора это тоже более привлекательно, так как исчезают издержки на содержание социальной сферы, и кроме того, во вновь созданном СП права распределяются на паритетных началах. Создание СП позволяет привлечь средства на реконструкцию не только в выделенном производстве, но и поправить финансовое положение на основном предприятии.
Итоги нашего обследования позволяют говорить о все более широком участии внешних инвесторов в жизни российских предприятий. Но что несут предприятиям эти "люди со стороны", станет ли их приход благом или бедой для российской промышленности?
Чтобы дать хотя бы самый первый ответ на этот вопрос, мы должны рассмотреть типичные черты поведения внешних акционеров, уже "проникших" на многие предприятия, оценить степень и характер их влияния на производственную стратегию этих предприятий. Очевидно, что это влияние может сказываться по двум линиям:
• изменение моделей менеджмента;
• влияние на инвестиционную деятельность. Особое внимание мы решили уделить второму аспекту, поскольку в предыдущих докладах Экспертного института уже не раз отмечали, что именно в сфере инвестиций кроются сегодня ключевые проблемы будущего российской промышленности.
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ
УПРАВЛЕНИЕ БУДУЩЕГО: ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕНДЕНЦИИ
Б. Мильнер,
зам^ директора ИЭ РАИ, д"р экон. наук, профессор
На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные' и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.
И наука, и развивающаяся на ее основе практика управления (рассматриваемого в широком смысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеют уже более чем стопятидесятилетнюю историю развития в промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг и других секторах экономики. Многообразный опыт, накопленных в разных странах .мира—высокоразвитых и менее развитых, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и других) важнейшее 3'начение имеет именно управление, т. е, способность и умение вырабатывать цели, определять ценность, координировать выполнение задачи функций, обучать работников и добиваться .эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на производительный труд все большего и большего числа людей с разным образованием, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящее время обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях изменения менеджмента в XXI в.
Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главная черта переходного периода—создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления.
В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместно заменяется на другую, когда быстро разрушается централизованно-командный тип управления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый план выдвигается' задача выживания предприятий. А для этого в равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на создание новых производственных связей. Контроль за всеми этими нараметрами непосредственно зависит от управления.
24 ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ
Существует старая истина: собственность рождает власть. Ее можно уточнить с учетом утверждающегося плюрализма форм собственности: характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятий порождают тип управления, который является промежуточным,—уже не административно-командным, но еще не рыночным/это—переходное управ^ьение, которое имеет две стороны. Одна из них—изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая—управление самим переходом от одной экономической системы к другой.
В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях, при этом законодательная база нередко недостаточно разработана и противоречива. Возможности выживания своего или других предприятий очень часто не ясны и не очевидны.
Те структуры и методы менеджмента, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, в переходный период не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления—участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет предоставление в распоряжение руководителей совершенных-информационных систем, что открывает огромные возможности для получения ими точных данных о состоянии производства, позволяет разрабатывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успешно вести конкурентную борьбу на мировых рынках. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства.
Переходный период—это преодоление крайностей, поиск промежуточных форм на основе реалистичных временных компромиссов. Например, и в экономической литературе, и в практической деятельности выявились две крайние тенденции, два противоположных взгляда на способы и границы государственного регулирования. Одни выступают за полную и неограниченную рыночную самоорганизацию и отвергают какое-либо государственное воздействие на предприятия. Другие по-прежнему ориентируются на жесткое командное администрирование. Однако чем ближе к крайностям—тем дальше от истины. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом — вот коренная проблема управления в переходный период. От ее реше-^ ния будет ^ависетьспособность экономики конкурировать на мировых, рынках.
Взять, например, такую нестандартную и беспрецедентную по масштабам задачу, как конверсия военного производства, совмещаемаяяи по времени, и по существу с "приватизацией собственности. Эта задача' не может решаться без тесного сочетания и взаимодополнения государственного управления и рыночных методов. Нельзя при этом забывать, что предприятия военно-промышленного комплекса, относящиеся к нему полностью, или частично, играли ранее ведущую роль в промышленности России. Объем производства на них доходил до 70% общего объема промышленного производства. Никто раньше не мог предполагать,
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ
ЧТОБ 1994 г. 'общий объем производства вооружения и военной техники в России составит примерно 6% уровня 1991 г. Реконструкция и структурная перестройка этих предприятий, перевод их на гражданскую продукцию, оптимальное использование их научно-технического потенциала—ключевой вопрос корпоративного управленияяв России, определяющий его судьбу в целом. Именно этим обусловливается значение указанных предприятий для развития управления на многие десятилетия вперед..
.Или другой пример—транснациональные корпорации, которые должны иметь основное значение при построении «экономики без границ» со странами, входившими ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыноччым в деловых связях между этими странами и Россией станет также важнейшим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспективе. Из этого и вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матриччой организации, охватывающей одновременно много срезов бизнеса—продуктовый, функциональный, территориальный, масштабный (крупный и малый), инфраструктурный.
По этим и ряду других причин при построении системы государственного регулирования и управления необходимо учитывать множество разных обстоятельств и факторов, влияние которых на современное социально-экономическое положение России очень велико. Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что многие (даже приватизированные) предприятия неподконтрольны ни рынку, которого еще нет, ни плану, которого уже нет, ни государству, органы и функции которого оказались размытыми. Вот почему в переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым мера и характер государственного и рыночного влияния меняются. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации в необходимых случаях предприятий.
Переходный период долгий, но не бесконечный. :Б течение этого времени должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, соединение вместе внутренних рынков компаний, их объединение с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы самых разных типов. Для России с ее многообразным историческим опытом и огромным^ масштабами ресурсного потенциала и производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне возможной и осуществимой. . -
Если попытаться обобщить основные характеристики изменяющихся организаций управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций и только лишь возникающих факторов его развития, то можно выделить следующие их разновидности.
Организация, ориентированная на предвидение. Она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия своих работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное и практичное предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников ту цель, вокруг которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами
26 ' ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ '———-—'-—'—" '—-—"•" " ""—•—,—'^^^^^^^
как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одной из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями* Традиционная функциональная организацияя охватывающая такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования и опытно-конструкторские, разработки и др. Организация производства в XXI столетии, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого р^да функций.
Упрощенная и уполномоченная организация. По мере того, как организация становится более упрощенной и менее иерархической, она уполномачивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главное преимущество упрощенной и уполномоченной организации— это возросший интерес, вовлеченность и ответственность со стороны работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворенью потребностей клиентов и акционеров. *
Глобальная организация. Рост производственных и технологических возможностей во бсем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и окружающей среды в каждой стране в процессе достижения единства действий по всем странам.
Сетевая организация. Предприятие не обязательно должно иметь полный набор предпринимательской деятельности—от научных исследований к опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения. Фирмы будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети.
Организацияя основанная на информационной технологии. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать сущестбенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и улучшение конкурентоспособности.
Организация, ориентированная на акционера. Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание своим акционерам,, но интересы Других держателей капитала также_ обретут значительный вес' в корпоративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных «бесприбыльных» организаций. Возрастет значимость вопросов этики и ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации. Гибких, адаптивныы и обучающиеся организа^им. Организация
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ
предстоящего столетия будет бистро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обуччющейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход к^ак постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение -требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все более ра^ стущее число фирм будет основывать значительную часть своей системы поощрений и компенсаций на уробне удовлетворения потребностей клиента.
Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество. Чтобы быть конкурентоспособньгм, компании должны быть уверены в том, ччо их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости: Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг» но и деятельности всей организации.
Организация, основывающаяся на времени. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и все более важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее .значение скорости и простоте при создании .быстрых и более подвижных организаций. Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой за «период жиз»ни» продукта прибыли после налогообложения. Цикл жизни продукта становится короче для большинства продуктоб и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Аналогично важно ускорять все другие виды деятельности фирмы, включая выработку менеджером ответных мер в связи с изменением окружающей среды.
Инновационная, предпринимательская организация. У экономистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими и что инновативность присуща в основном малым фирмам. В быстро изменяющихся внешних условиях инновативность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью являятся- значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. ' '
Перечисленные выше характеристики предприятий будущего были предметом серьезного обсуждения на годичном собрании Международной академии управленияяв Филадельфии (США) в декабре 1994 г., в котором мне довелось участвовать в качестве члена академии. Многократно подчеркивалось, что указанные характеристики взаимосвязаны, имеют причинно-следственные отношения, которые при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала.
28 ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ
В свете рассмотренных характеристик интересны наблюдения по поводу распространенных в настоящее время причин неудач компаний, опубликованные в конце 1994 г. в США ^ На первом месте стоят недальновидность руководства компаний, их ориентация на существующие деловые сценарии, на, привычные целевые установки и схемы деятельности, Необъективное представление о состоянии организации в целом, неполное и субъективное видение проблем со стороны высшего руководства являются основными причинами неэффективного управления. Затем следует так называемаяяклейкая палка—«прилипание» к старым методам, которые больше не работают. Далее отмечается потеря контактов с потребителями, из-за чего появляется и обостряетсяя«слепота» компании, ее неориентированная деятельность. И завершают перечень основных причин неудач—омертвленная, неподвижная структура организации я лишенный динамизма наемный персонал.
Нельзя не видеть, что возможности дляядостижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий^ которые чрезвычайно быстро изменяютсяя Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и быстро учитывать эти изменения в программах своего развития, с тем чтобы создать гибкую и подвижную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность нанимать, подготавливать и удерживать квалифицированные, адаптивные и инновационные кадры, которые обладают полномочиями и ответственностью в производстве высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости.
Все перечисленные, выше характеристики организаций важны, но их приоритетность отличается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков и т. п. Вместе с тем обращает на себя внимание тот факт, что многие компании еще не уделяют им должного внимания. Опрос 390 ведущих должностных лиц, проведенный накануне годичного (1994 г.) собрания Международной академии управления, показал, что только четыре характеристики рассматривались как важные большинством руководителей: стимулы, диктуемые потребителем (73%), ориентация на добавленную стоимость и на общее качество (69%), упрощенность и властные полномочия (60%) и видение перспектив (55%). Это свидетельствует о том, что предстоит еще пройти большой путь в освоении новых факторов' развития предприятий.
Интересные выводы и прогнозы, касающиеся перспективных проблем развития управления, недавно были опубликованы Центром современных исследований по управлению при Уортоновской школе Пенсильванского университета. Задача этого нового Центра—проводить исследования и обучение, отвечающие нуждам управленческой практики и общества в XXI в. Главное в тех выводах, к которым пришли ученые Центра, состоит в том, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать: предвидение и лидерство; организационное построение; движущие силы бизнеса. -'
В опубликованном докладе^ подчеркивается, что в настоящее время происходит изменение взглядов на руководство у должностных лиц. Если раньше в Ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, наиболее часто отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Участники опроса выделили следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки: цель,
' CM.: Labich К. Why Company Fail./Fortune. 1994. November 14. ^ CM.: Gerry Wind. Presetation at the December 9, 1994. Conference of the International Academy of Management.
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ
стимулирующая организацию к более высоким достижениям; вероятность и достижимость цели; легкая коммуникабельность со всеми акционерами—от высшего руководства до младших работников; возможность для всех работников вносить свой вклад и т. п.
По мере того, как расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов.
В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования организаций будущего. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности, на что надеялись многие компании. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего. Прежде всего обращается внимание на то, что организационная структура формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех — пяти коренных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется как можно меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.
Важной чертой подобной организации дела является' использование групп (команд) для управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль менеджеров в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребителей (а не увеличение запасов товаров или рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если потребители будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы' (команды), а не только за индивидуальные действия и достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналам несколькими профессиями вместо узкой специализации.
Непременными условиями становятся максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важны также информированием тренировка всего персонала. Не рекомедуется выдавать персоналу дозированную и «очищенную» информацию. Считается целесообразной постоянная тренировка работников для наилучшего использования ими
30 ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ
информации, самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений.
Новая корпоративная модель, расширение кооперирования^ среди конкурентов, ноставщиков и потребителей меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возника-ет обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее фор-мал^но.Компании-соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают установить связи между компаниями.
Учитывая процессы организационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществляются в настоящее время, можно предположить распространение в будущем структур, образующих горизонтальные корпорации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями ^
Известный ученый Питер Дракер, работы которого в области управления стали хрестоматийными, в своем докладе «Бизнес и управление», сделанном на общеамериканской конференции «Создание новых организаций» (ноябрь 1994 г.), отметил, что в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности предприятий—от «базирующихся на рациональной организации» к «базирующимся на знаниях и информации». В организациях следующего века по преимуществу будут работать специалисты, которые направляют и организуют свою деятельность с помощью обратной связи от своих коллег, потребителей и стратегического центра корпорации.
Проходящая в настоящее время революция в информационных технологиях—глобальный процесс, создающий повсеместно коз-ые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс. компьютеров, то сегодня 50 тыс. компьютеров продается во всем мире каждые 10 час. Например, в деловом мире США используется примерно 75 млн. персональных компьютеров (не считая .35 млн. таких компьютеров, установленных в частных домах). Затраты компаний на использование персональных компьютеров и относящийся к ним сервис за последние 10 лет удвоились—от 80 млрд. долл. в 1984 г. до 160 млрд. долл. в 1994 г.
Около 40% всех персональных компьютеров в мире соединены в информационные сети. Например, одна из них—Интернет—всего лишь К) лет назад объединяла менее чем 200 базовых компьютеров. В настоящее время Интернет стал самой популярной среди руководителей информационной системой в мире: он обслуживает до 30 млн. пользователей, объединяет 3,2 млн. базовых компьютеров, охватывает 30 тыс. взаимосвязанных информационных сетей, причем каждые 30 мин. к ним подключается еще одна новая сеть. Интернет, как утверждают её руководители, может сделать компанию любого размера конкурентной на глобальном рынке, если, разумеется, компания знает, как использовать ресурсы эффективно.
В нынешних условиях менеджеры могут реально лидировать в бизнесе только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообраз-
^ См. также: Wind and West. Reinventing the Corporation./Chief Executive. 1991; Wind, Holland and West. Pace-Setting 21-st Centw-y Enterprises: A Glimpse of What Emerge. 1993. .
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ
собствен-
гия среди те пред-и умение шизацию, ^ уровне, :остигает-Ютановка 'нее фор-«льзовать э взятых тановить
\ разных ред полоса льные эстями ^. и управ-вление», органи-менятся >ующих-'X и ин-у будут беятель-и стра-
ых тех-, неви-зления. ров, то ас. На-:ональ-юнных ильных удвои-
t в ин-[шь 10 оящее маци-объе-»язан-)чает-и, мо-lbHOM л эф-
биз-нные зави-толь-)раз-
1991; What
ной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие 10 лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться формировать и овладевать информацией о внешних для предприятия факторах, которой явно не хватает в настоящее время. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или, как минимум, сделать совместными две 'информационные системы, которые соседствуют друг с другом, но не взаимосвязаны—старые учетные системы и новые^ информационные системы для управления.
Для более четкого понимания основных тенденций изменений в управлении можно выделить две основные фазы 'ее эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности, оно стало профессиональным, со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Морган, Карнеги и Д^он Рокфел-лер в США провели массивную реорганизацию предприятий и железных дорог, возвысили положение наемного управляющего с его стратегией, тактикой, методами принятия и реализации решений. Второе изменение фундаментального характера произошло двадцатью годами позже. Развитие этого направления до последнего времени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы которых заложил Пьер Дюпон в начале 20-х гг. и продолжил Альфред Слоун в результате организационной реконструкции «Дженерал моторз» несколькими годами позже. Была внедрена, в частности, командно-административная организация с ее вертикально-соподчиненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрализацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем. И, что весьма важно,—с разделением функций политики и оперативной деятельности. Эта фаза завершилась массивными реорганизациями крупных компаний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впоследствии во всем мире.
В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» организации, к организации специалистов, глубоко владеющих знаниями. Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть эта организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в 2 раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров составит лишь одну треть сегодняшнего состава. Конструированием создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.
Основные направления изменений отдельных элементов моделей управления—современной и будущей—представлены в таблице^.
Западные, исследователи все чаще отмечают, что одним из основных противоречий рыночной экономики, основанной на либеральных принципах свободного предпринимательства, является то, что большинство корпораций представляют собой централизованно контролируемые, иерархические системы. Именно поэтому такие компании, как «Дженерал моторз» и ИБМ, оказываются неспособными адекватно реагировать на принципиальные экономические изменения, связанные с сегодняшней информационной революцией. ,
Развитие управления должно обеспечить .использование возможностей и потенциала свободного предпринимательства внутри предприя-
* CM.: Business Week. Special Issue on Reinventing America. 1992.
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ
Объект изменения Современная модель Будущая модель (XXt в,)
Организаций Иерархия Сеть
Структура Самодостаточность Взаимозависимость
Ожидания работающих Удовлетворение Качественнййрост персонала
насущных нужд ' •• ^. • • •
Руководство Автократичность Использование общей идеи
Рабочая сила Однородная Принадлежность к разным
культурам
Работа Индивиду альная Групповая
Рынки Внутренние Глобальные
Выгоды Стоимость Время
Ориентация Прибыли Потребители
Ресурсы Капитал Информация
Управление Совет директоров Разные комбинации органов
Качество Достижение заданного Бескомпромиссное достижение
возможного
тия. Такие революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже аппарат высших руководителей. Они станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги внутри и вовне и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Лидеры автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания таким образом «организованной экономике» формы «управляемых рынков», что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и решения общих проблем.
Как и любому рынку, внутреннему рынку свойственны динамичные преимущества свободного предпринимательства: ответственность перед внутренними и внешними клиентами; высшее качество и услуги по низким ценам; продолжающееся расширение права масштабе всей организации; сокращение и ликвидация бюрократизма; достоверная информация для принятия обоснованных решений; свобода для предпринимательских новшеств; гибкость и быстрое реагирование на возникающие проблемы; стимулирование улучшений в работе.
Организационные рынки (как называют теперь феномен «внутренних рынков») сокращают учет и отчетность, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря выпрямлению операций. Они способствуют предотвращению конфликтов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную основу для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями.
* •ге *
Структуры, техника, методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разработок, судя по всему, полностью реализуются и широко распространятся в следующем столетии. Однако уже и сегодня они становятся все более заметной реалией. Новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных мас-щтабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования становятся ключевой задачей науки и практики управления сегодня и в ближайшем будущем.