Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Частина II
СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ
Розділ 3
Середовище господарської
організації
3.1. Основні підходи до розуміння
середовища господарської організації
Кожний підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій практиці, має особливості щодо змісту та структури окремих етапів і підсистем, стосовно переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних засадах — аналізі ситуації в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства у взаємозв’язку та взаємозумовленості. Один із підходів до такого аналізу ілюструє рис. 3.1.
Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — підприємство». Більшість серед відомих сьогодні концепцій управ ління поділяє підхід до підприємства як до «відкритої» системи (див. розд. 2), що постійно взаємодіє з окремими елементами зов нішнього середовища: іншими підприємствами, банками, орга-
нізаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і т. ін., і дає йому змогу підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.
Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.
Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особли-
востей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.
Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею.
Рис. 3.1. Схема стратегічного
аналізу підприємства
Стратегічний аналіз (за правильного його застосування) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну.
Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів.
Роз’яснювальна — вимагає дослідження взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища.
Прогнозна — створює передумови для виявлення можливих
і неможливих тенденцій розвитку середовища.
Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.
Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, яку найбільш успішні з них почали здійснювати лише недавно. Однак опанувати прийоми та методи аналізу — одне з найважливіших завдань, що постає перед керівниками, оскільки параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап — це період переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.
Варто виокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації, розглянувши дві основні концепції: неієрархічну та ієрархічну, які втілено у відповідних моделях.
Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, розміщених поза підприємством (організацією). Голов не тут — твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають на визначення цілей, розподіл ресурсів і формування місця підприємства (його іміджу) на ринку. Акцентується увага на сформованій під впливом зовнішніх елементів структурі цілей, розподілі владних повноважень і налагодженні ефективної взаємодії між компонентами зовнішнього середовища. Наявність такої моделі зумовлена ще й тим, що, як стверджує Дж. Гелбрейт [54], межі зовнішнього та внутрішнього середовищ дещо розмиті внаслідок взаємопроникнення елементів організації та середовища (наприклад, власна система розподілу продуктів або наявність філій, дочірніх підприємств, пов’язаних договірними відносинами з головним, тощо).
Ієрархічна концепція набула розвитку в багатьох працях сучас них спеціалістів зі стратегічного управління. Однією з них є модель ієрархічної структури середовища, запропонована У. Діллом [57] та розвинена A. Томпсоном [78] (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Модель середовища організації
(за Діллом та Томпсоном)
Автори доводять, що існують три рівні середовища: внутріш нє, яке перебуває під впливом і контролем підприємства; «середовище завдань», до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови, тенден ції, соціальні та політичні норми і т. ін. Межі між «середовищем завдань» і загальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення «сфери впливу» та «меж контролю» за середовищем. А. Томпсон зазначав, що кожне підприємство як матеріальна система націлене на встановлення рівноваги, стабільності, тобто постійно балансує між відкритістю та закритістю. Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати модель Бостонської консалтингової групи (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Ієрархічна модель середовища БКГ (ВСG)
Найістотніше на стан справ на будь-якому підприємстві впливає «середовище завдань», яке ще в різних джерелах має назву «безпосереднє оточення», «проміжне середовище», «середовище прямого впливу» тощо. Перелік елементів цього середовища доволі різноманітний, проте є загальні принципи, які дають змогу виокремити цей елемент оточення в особливу підсистему. До них можна віднести, по-перше, безпосередній зв’язок з підприємством, яке є об’єктом аналізу, у вигляді довгострокових договорів, комунікаційних зв’язків різного типу тощо; по-друге, можливість впливу (у певних межах) на елементи цього оточення з боку підприємства. Найбільш розгорненою є характеристика взаємного впливу елементів проміжного (чи безпосереднього) середовища та підприємства, яку наведено в галузевій моделі М. Портера (див. підрозд. 2.3).
На ієрархічному підході до побудови моделі зовнішнього середовища наполягав і Л. Буржуа [53]. Він поширив цей підхід
і всередину підприємства (відокремив «верхній» і «низовий» рівні у внутрішньому середовищі) і довів необхідність існування і цілеспрямованої побудови так званої «ієрархії корпоративних стратегій» (докладніше див. розд. 3.7), які здійснюють зв’язок окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зов нішнього середовища.
Ієрархічність середовища закладено і в підході, розглянутому в підручнику «Основи менеджменту» [28], де автори схематично викладають своє сприйняття середовища, в якому функціонує підприємство чи організація. У самій постановці питання вже відчувається класифікація факторів за ступенем їхнього впливу на діяльність підприємства: автори розрізняють середовище прямого, непрямого впливу та внутрішнє.
Це свідчить про домінування ієрархічного напрямку в побудовах моделей середовища в менеджменті. Більшість об’єктів, зазначених у різних моделях, і перелік факторів повторюються з меншою чи більшою деталізацією.
Ідеї ієрархічності середовища своєрідно використовуються і в «екологічній моделі середовища» Г. Олдріча [50] (рис. 3.4).
Згідно з уявленнями Г. Олдріча, головне, що стримує розвиток підприємств, — це обмеженість ресурсів, за які й точиться голов на конкурентна боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Він уводить поняття «організаційна популяція», тобто сукупність підприємств, які мають близькі цілі щодо пріоритетів своєї побудови:
Автор моделі доводить, що для досягнення зазначених цільових орієнтирів потрібні ресурси відповідного типу: гнучкість можлива за наявності переваг у використанні ліквідних ресурсів; стабільність — означає орієнтацію на використання ресурсів, що повільно знецінюються; універсалізація досягається за умов створення можливостей для використання відповідних ресурсів широкого призначення. Як правило, організація використовує певну комбінацію зазначених ресурсів, забезпечуючи відповідне поєднання гнучкості, стабільності та можливості універсалізації своєї діяльності, одночасно конкуруючи всередині «організаційної популяції», а «популяції» конкурують між собою. Цю модель викорис товують для обґрунтування ресурсних стратегій (див. підрозд. 8.6).
Комбінація необхідних ресурсів залежить від особливостей галузі і дає змогу в разі виконання зазначених вимог створити життєздатну організацію (підприємство). Кожне підприємство використовує свою «нішу», яка визначається кількома показниками: обсягом середовища (зокрема й ринком), його стабільністю/нестабільністю, ступенем концентрації виробництва та конкуренцією.
Рис. 3.4. «Екологічна модель середовища» Г. Олдріча
(г — вимоги гнучкості; с — вимоги стабільності; у — вимоги універсальності;
N1…N2 — ніша підприємства, що належить до певної «організаційної популяції»)
На відміну від «екологічної моделі», що базується на дослід женнях ресурсної сторони діяльності підприємства, існує дуже «потужний» напрямок у дослідженнях проблематики «організації — середовище», де розглядаються взаємозв’язки та взаємний вплив середовища і організаційної структури.
Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємо зв’язки з певними елементами середовища через створення спеціальних автономних підрозділів в організації, що на різних підприємствах дістали назву «центри прибутку», «центри інвестицій», «стратегічні гос подарські центри» (докладніше див. розд. 12). Наявність таких
організаційних одиниць потребує перебудови всієї традиційної організаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників.
Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різноманітності застосовуваних підходів, однак показують найзначніші напрямки в цій галузі. Практична цінність таких моделей різна для різноманітних галузей народного господарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами і т. ін. Проте загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.
Усі сучасні автори розрізняють:
зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);
проміжне середовище (або «середовище завдань»);
внутрішнє середовище організації.
Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.
Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.
Стратегічний аналіз користується всією сукупністю інструмен тів, які існують для визначення механізмів впливу середовища на діяльність організацій, методів аналізу діяльності окремих підсистем. Мистецтво менеджера полягає у виборі напрямків аналізу та відповідного інструментарію, які б дали змогу скласти уявлення про оточення та його вплив на стан справ у його організації.
3.2. Зовнішнє середовище організації
Як зазначалося, підприємство — це «відкрита» система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів).
Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення. Нині існують різні підходи до визначення складових цього прошарку середовища та дослідження його впливу на діяльність організації.
Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища [21].
Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST-аналізу [33]; виходячи з абревіатури англійських слів: р — policy; e — economy; s — society; t — tech nology — тобто групи основних факторів — політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. Для узагальнення інформації про зовнішнє середовище автори пропонують використовувати спеціальну таблицю (табл. 3.1).
Зауважимо, що цей підхід не тільки передбачає аналіз стану середовища, а й визначає тенденції його розвитку за допомогою сценарного прогнозування (докладніше див. розд. 5).
Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами [74]:
1. Економічні — фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.
2. Політичні — фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.
3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень
і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.
4. Технологічні — фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».
5. Конкуренція — фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.
6. Географічні — фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).
Таблиця 3.1
Матриця PEST-аналізу
|
P |
Політика |
E |
Економіка |
n. .................................... n+1 Cценарій № 1 — «Політика» n+2 Сценарій № 2 — «Політика» |
1. Загальні тенденції в економіці: підйом? спад? 2. Рівень інфляції. 3. Співвідношення грн/$ (або до ін шої валюти, наприклад євро) 4. Витрати на енергоносії……… n………………………………… n+1 Cценарій № 1 — «Економіка» n+2 Сценарій № 2 — «Економіка» |
||
|
S |
Cоціум |
T |
Технологія |
………………………………… n…. n+1 Сценарій № 1 — «Соціум» n+2 Сценарій № 2 — «Соціум» |
………………………………… n......................................... n+1 Сценарій № 1 — «Технологія» n+2 Сценарій № 2 — «Технологія» |
Таку класифікацію можна використовувати для забезпечення орієнтації в питанні, що розглядається. Однак процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємозв’язані та містять багато суперечностей, а отже, усі ці процеси потрібно уважно та систематично вивчати.
Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О. С. Віханському [10], який додає до щойнозгаданих правове та міжнародне середовище.
Існує досить великий перелік класифікацій складових зовнішнього середовища. Далі наведено основні напрямки та фактори, за якими в найбільшому обсязі можуть здійснюватися аналіз
і прогнозування основних тенденцій у макросередовищі, оскільки тільки констатацією ситуації, що склалася, не можна обмежуватися. Фактори зовнішнього середовища мають певний зв’язок між собою, що показує, якою мірою зміна одного фактора діє на інші складові. Потрібно виявити основні тенденції, взаємовплив цих факторів і побудувати тренди їхнього розвитку.
Більш глибоко загальний стан зовнішнього середовища можна визначити за допомогою розглянутих далі груп факторів:
1. Стан економіки та ринків визначають економічні фактори:
2. Діяльність уряду — політико-інституційні фактори:
3. Структурні тенденції:
4. Науково-технічні тенденції:
5. Природно-екологічна складова:
6. Тенденції ресурсного забезпечення:
7. Демографічні тенденції:
8. Соціально-культурна складова:
9. Несподіванки стратегічного характеру і можливі «горизон ти» стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки). Перелік цих «несподіванок» є специфічною особливістю, об’єк тивно притаманною середовищу певної країни, а водночас він залежить від ступеня обізнаності та кваліфікації особи, яка виконує стратегічний аналіз. «Горизонти» стратегічного планування визначаються також на основі урахування об’єктивних та суб’єк тивних факторів (див. частину ІV).
10. Міжнародне середовище (за окремими країнами):
Існують також інші фактори, які не мають суто економічної природи, але їх усе одно варто враховувати:
Усі окремі складові зовнішнього середовища взаємозв’язані, тобто зміни однієї з них (наприклад, політичної чи економічної) призводять до значних змін інших (наприклад, у соціально-демографічної чи правової). Це відбиває складність зовнішнього середовища. Як зазначалося, найбільш доцільним підходом до вивчення загального зовнішнього середовища є системний підхід, який дає змогу відстежувати не лише зміни в межах окремих складових, а й їхній взаємовплив.
Будуючи систему факторів для аналізу зовнішнього середовища, потрібно враховувати:
Потрібно зважати й на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти середовища по-різному впливають на окремі підприємст ва. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів та галузе вої належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо. Головний висновок тут такий: кожне підприємство має з’ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найістотніше впливають на його діяльність, і ретельно досліджувати їх. Для аналізу середовища застосовуються, наприклад, табл. 3.2—3.4.
Аналіз впливу факторів зовнішнього середовища
підприємства (середовища непрямого впливу) [9]
|
Група факторів |
Стан |
Тенденції змін |
Характер впливу |
|
1. Економічні фактори: 1.1. Рівень |
Значний — близько 0,5 % на місяць |
Можливе зменшення до 0,1—0,3 % на місяць |
«–» Знецінювання грошових ресурсів; «+» знецінювання довгостроко вих кредитів і виплат за ними; «+» можливість гри на різниці курсів валют |
|
1.5. Скорочення реальних доходів населення |
10 % за останній рік |
Тенденції суперечливі |
«–» Скорочення купівельної спроможності; |
|
3. Техніко-тех нологічні фактори: 3.1. Виникнення нової технології виробництва в галузі протягом двох років і т. ін. |
Зниження конкурентоспромож ності наявних технологій |
Зростання вироб ничої ефективнос ті на 10—25 %, підвищення якості продукції |
«–» Необхідність списання (ути лізації) застарілих потужностей; «–» можливість утратити клієн туру; «+» можливість освоїти вироб ництво нової продукції; |
Показники і шкали для поточної та прогнозної
оцінок стану зовнішнього мікросередовища
|
Показник |
Оцінка |
|||
|
поточна |
прогнозна |
|||
|
якісна |
кількісна |
якісна |
кількісна |
|
|
Державне регулювання виробництва |
Відсутнє |
0,7 |
Ослабне |
0,8 |
|
Помірне |
0,5 |
Залишиться незмінним |
0,5 |
|
|
Жорстке |
0,3 |
Стане більш жорстким |
0,2 |
|
|
Державне регулювання конкуренції |
Відсутнє |
0,7 |
Ослабне |
0,8 |
|
Помірне |
0,5 |
Залишиться незмінним |
0,5 |
|
|
Жорстке |
0,3 |
Стане більш жорстким |
0,2 |
Таблиця 3.4
Загрози та можливості зовнішнього
середовища І можливі «відповіді» підприємства
|
Фактор середовища |
Вплив фактора |
Можлива реакція підприємства |
|
Рівень інфляції 5 % на місяць з можливос тями стабілізації |
Знецінення грошових ресурсів («–»); |
Індексація платежів у договорах у разі їх продовження; |
|
Можливість гри на курсах валют («+») |
Розробка стратегії поведінки на валютній біржі |
|
|
Виникнення нової тех нології виробництва («технологічний прорив») і т. ін. |
Моральне застарівання діючих технологій («–») |
Пошук джерел інвестування для впровадження нової тех нології. Створення спільного підприємства |
Іноді доцільно використовувати кількісні оцінки впливу окремих складових середовища на діяльність підприємств конкретної країни.
Проте недостатньо лише визначити вплив середовища на організацію чи підприємство, важливо сформувати певні «відповіді» на цей вплив.
Кожну складову зовнішнього середовища можна аналізувати різними способами, наприклад, будувати сценарії та економіко-математичні моделі для виявлення взаємовпливу факторів, тощо (див. розд. 5). Найпоширенішою є таблична форма, що використовується для концентрації інформації, дібраної з періодичних видань, отриманої в ході співбесід, конференцій, із письмових довідок експертів тощо (див. розд. 14).
3.3. Проміжне середовище
(середовище завдань) організації
Потреба найефективнішого використання зв’язків з оточенням спонукала до ряду досліджень стосовно сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства.
Загальна характеристика галузі. Аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних і якіс них факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції1: ці явища найістотніше впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо.
Характеризуючи тенденції формування пропозицій, використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні (незалежні, екзогенні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, які є результатом обраної політики підприємства в тому чи іншому напрямку діяльності. Частина факторів має як екзогенний, так і ендогенний характер. Наприклад, організація, що планує здійснити конгломератну диверсифікацію, має подолати бар’єри (перешкоди) входу та виходу з галузі, тобто екзогенні фактори, а також урахувати вплив прийнятих рішень на мобільність та ефективність, тобто ендогенні фактори. Подолання перешкод можливе тільки з урахуванням внутрішніх і зовнішніх факторів.
Іншим прикладом може бути вплив обраних стратегій на ситуацію на ринку. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну й ту саму стратегію, наприклад диверсифікації чи застосування нової технології. У цьому разі для конкретного підприємства такі явища також матимуть одночасно характер як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Це означає, що поділ факторів на «зовнішні» та «внут рішні» певною мірою є умовним. Д. Ру та Д. Сульє [34] навели
приклад класифікації та дії факторів, які формують пропозицію (табл. 3.5).
Таблиця 3.5
|
Параметри, що досліджуються |
Характер впливу |
|
Екзогенний |
Ендогенний |
|
|
Структура галузі |
||
|
Концентрація |
Так |
Ні |
|
Диференціація |
—«— |
Так |
|
Перешкоди входження в галузь |
—«— |
—«— |
|
Перешкоди мобільності |
—«— |
—«— |
|
Перешкоди виходу з галузі |
—«— |
Ні |
|
Інтеграція |
—«— |
Так |
|
Виробничі потужності галузі |
||
|
Надлишкові або дефіцитні |
—«— |
—«— |
|
Вартість регулювання (конверсії) |
—«— |
Ні |
|
Терміни регулювання (конверсії) |
—«— |
—«— |
|
Основні фонди та структура витрат |
||
|
Основні фонди |
—«— |
—«— |
|
Постійні витрати |
—«— |
Так |
|
Витрати на робочу силу |
—«— |
—«— |
|
Витрати на сировину |
—«— |
Ні |
|
Існування переваг серійного виробництва |
—«— |
—«— |
|
Виробничо-технічне навчання |
—«— |
—«— |
|
Фінансові аспекти діяльності |
||
|
Потреба в капіталі |
—«— |
Так |
|
Потреба в обігових коштах |
—«— |
—«— |
|
Джерела фінансування |
—«— |
—«— |
|
Технічні аспекти діяльності |
||
|
Опанування «ноу-хау» |
Ні |
—«— |
|
Заміна техніки |
Так |
—«— |
|
Соціально-політичні аспекти |
||
|
Рівень синдикалізації |
—«— |
Ні |
|
Специфічне регулювання діяльності |
—«— |
—«— |
|
Нові учасники |
—«— |
—«— |
|
Нові соціально-політичні настанови |
—«— |
—«— |
Перелік наведених у табл. 2.5 факторів дещо відрізняється від найбільш поширеної та застосовуваної на практиці «моделі галузевої конкуренції» М. Портера [73]. У ній додатково враховано фактори, які можуть бути віднесені до зовнішнього, а не проміжного середовища, наприклад нові соціально-політичні настанови. Проте пропозиція значною мірою залежить від діяльності кожної окремої фірми, стану її внутрішнього середовища (докладніше див. підрозд. 3.4), оскільки зміна пропозиції пов’язана зі змінами політики організації та обраними стратегіями, що зумовлюють зміни попиту та впливають на розвиток конкуренції.
Кожне з підприємств, обираючи свою стратегію, не може не враховувати всіх елементів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості». Зрештою пропозиція впливає на зміни попиту, бо сприяє забезпеченню відносної гнучкості цін, «замикає» обіг грошей.
Щоб дістати чіткіше уявлення про галузь, як її розуміє економічна наука2, потрібно проаналізувати її місце та роль в економіці взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.
Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливос ті галузі, що їх відбивають наведені далі переліки показників (табл. 3.6 і 3.7).
|
Критерії |
Питома вага |
Рейтинг* |
Оцінка |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
0,10 |
4 |
0,40 |
|
0,10 |
4 |
0,40 |
|
0,03 |
2 |
0,06 |
|
0,10 |
3 |
0,30 |
|
0,15 |
2 |
0,30 |
|
0,10 |
1 |
0,10 |
|
0,03 |
2 |
0,06 |
|
0,03 |
2 |
0,06 |
|
0,03 |
5 |
0,15 |
|
Вплив профспілок |
0,06 |
2 |
0,12 |
|
Відношення фінансових організацій та посередників до галузі |
0,03 |
2 |
0,06 |
|
Темпи зростання |
0,04 |
4 |
0,16 |
|
Прибутковість |
0,10 |
4 |
0,40 |
|
Ефективність функціонування в період економічного спаду |
0,10 |
5 |
0,50 |
|
Усього |
1,00 |
— |
3,07 |
*Найвищий — 5, найнижчий — 1.
Таблиця 3.7
|
Критерії |
Питома вага |
Рейтинг |
Оцінка |
|
1. Розміри ринку |
0,15 |
5 |
0,75 |
|
2. Прогнозований темп зростання ринку |
0,20 |
1 |
0,20 |
|
3. Історична та передбачувана прибутковість |
0,10 |
1 |
0,10 |
|
4. Рівень конкуренції |
0,20 |
5 |
1,00 |
|
5. Можливі загрози та шанси |
0,15 |
1 |
0,15 |
|
6. Вплив сезонних і циклічних факторів |
0,05 |
2 |
0,10 |
|
7. Вимоги до рівня технології та капіталовкладень |
0,10 |
3 |
0,30 |
|
8. Вплив середовища |
0,05 |
4 |
0,20 |
|
9. Вплив регулювання соціальної та економічної політики |
— |
— |
— |
|
Усього |
1,00 |
— |
2,90 |
Зрозуміло, що на оцінку галузі суттєво впливають експертні оцінки питомої ваги та рейтингів окремих чинників, наведених у переліку. Ось чому не зайвим буде обґрунтування вибірки дослід жуваних явищ.
Оцінки привабливості галузі застосовуються в різних моделях матричного типу, що використовуються у стратегічному управлінні (наприклад, модель «Дженерал-Електрік-Мак-Кінсі») (див. розд. 8).
Для характеристики галузі (узагалі) можуть бути використані такі показники:
Найбільш поширеною та відомою є модель «галузевої конкуренції» М. Портера [73], де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство. Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М. Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі (рис. 3.5). До моделі М. Портера введено фактори загаль ного зовнішнього середовища (середовища опосередкованого впливу) з метою наочної демонстрації його ієрархічності.
Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М. Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впли ву. Розглянемо коротко їхній зміст.
Споживачі. В основу функціонування підприємств у ринковій економіці покладено ідею задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для забезпечення життєздатності підприємства. Існує доволі великий перелік досліджень щодо класифікації потреб [15]. Досліджують потреби маркетингові організації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, оскільки лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові операції.
Рис. 3.5. Модель галузевої конкуренції,
що базується на підході М. Портера
Попит — суспільна або особиста потреба в матеріальних благах чи послугах, у засобах виробництва та споживчих товарах, що забезпечені грошовими коштами.
Це дуже складне явище, що формується під впливом численних чинників. Найчастіше їх групують у такі розділи:
Вивчення поведінки та позицій споживачів передбачає два аспекти — кількісний і якісний. Перший стосується типу споживача та цінової гнучкості попиту.
Розрізняють кінцевих споживачів та організації-споживачі (виробники, оптова та роздрібна торгівля, некомерційні організації, держава тощо). Дж. Р. Еванс і Б. Берман [47] пропонують ураховувати такі відмінності в дослідженні цих двох типів споживачів.
1. Відмінності у придбанні.
1.1. Організації придбавають для використання в подальшому виробництві або для продажу іншим споживачам. Кінцеві споживачі придбавають лише для власного, домашнього або сімейного споживання.
1.2. Організації найчастіше придбавають обладнання, сировину та напівфабрикати. Кінцеві споживачі дуже рідко купляють такі товари.
1.3. Організації здійснюють купівлю на основі специфікацій та технічних даних. Кінцеві споживачі найчастіше роблять покупки на основі опису, моди, власних смаків та уподобань,
1.4. Організації найчастіше приймають колективні рішення на відміну від індивідуальних рішень кінцевих споживачів.
1.5. Організації найчастіше досліджують ціни й постачальників.
1.6. Організації найчастіше орендують обладнання.
1.7. Організації найчастіше використовують конкурентні торги та переговори.
2. Відмінності в ринках.
2.1. Попит організацій є похідною від попиту кінцевого споживача.
2.2. Попит організацій більшою мірою залежить від циклічних коливань (наприклад, від відтворювальних циклів), аніж попит кінцевого споживача.
2.3. Організації більше, ніж кінцеві споживачі, малочисленні та сконцентровані географічно.
2.4. Організації часто використовують спеціалізованих постачальників.
2.5. Канали руху товарів для організацій коротші, ніж для кінцевого споживача.
2.6. Організації можуть вимагати особливого обслуговування.
2.7. Організації частіше, ніж кінцеві споживачі, можуть вироб ляти товари та послуги як альтернативу до їх придбання.
Ідентифікація споживачів, їхніх потреб, особливостей споживання — умова успішного виробництва. Споживачі досліджуються за допомогою статистичної та описової інформації, що дає уявлення про демографічні, соціальні та психологічні характерис тики (наприклад, тип діяльності, структура закупок, використання товарів, очікування, ризик, можливі конфлікти та претензії тощо). Однією з характеристик попиту та споживачів є сегмент ринку.
Сегмент ринку — результат поділу ринку на окремі частини за певною ознакою: держава, район, тип валюти, однорідна група споживачів (виділена за соціальними ознаками, платоспроможніс тю, мотивами купівлі, культурними, національними традиціями тощо (докладніше див. підрозд. 8.4).
Виділення окремих сегментів дає змогу більш детально дослід жувати їхні характеристики, а саме: розподіл і концентрацію
споживачів, темпи зростання попиту (сегмента), рівень взаємовпли ву та конкуренції окремих сегментів.
Існує тісний зв’язок між впливом різних чинників, що діють на етапах формування, розвитку та занепаду окремих сегментів. Наприклад, зростання доходів населення зумовлює формування потреби мати власний будинок, а це, у свою чергу, підвищує попит на всі компоненти, необхідні для будівництва, а також на меблі, побутову техніку тощо.
Велике значення для підприємств має стабільність попиту. Попит формується під впливом змін у стилі життя, технічного прогресу, екологічних змін тощо. Тому досліджуються характеристики попиту в часі. Розрізняють попит короткостроковий, з досить швидкими коливаннями (наприклад, сезонний) та довгостроковий. Вивчення останнього найчастіше пов’язане з викорис танням моделі життєвого циклу товару та з розробкою продуктово-товарних стратегій (див. підрозд. 8.4).
Інформація, здобута у процесі аналізу, дає змогу прогнозувати тенденції попиту, що, у свою чергу, є основою для розробки стратегії.
Аналіз попиту споживачів для ідентифікації його впливу на організацію можна подати як сукупність певних факторів. Головними з них є такі:
Кожне підприємство стикається з дилемою: урізноманітнювати своє виробництво чи продовжувати спеціалізуватись у тій сфері діяльності, яка є звичною?5 Вирішення цього питання перед бачає, зокрема, розробку окремих стратегій роботи з клієнтами: орієнтуватися на нових клієнтів та їхні потреби (це може означати відмову або втрату старої клієнтури) чи продовжувати спів працю з наявними споживачами (це може означати відмову від перспектив розвитку). Для обґрунтування вибору підприємство має складати каталоги своїх споживачів у порядку зменшення обсягу виконаних договорів, аналізувати стан цих споживачів (чи їхніх груп) і прогнозувати перспективи укладання нових договорів. Водночас треба виявляти великих потенційних клієнтів (і групи споживачів) згідно з оцінками можливих обсягів продажу. Порівняння реальних обсягів продажу за наявних споживачів і можливих обсягів у потенційних клієнтів дає змогу обрати відповідну стратегію та визначити шляхи істотного зростання обсягів продажу. Подальший поглиблений аналіз обсягів споживання за окремими асортиментними групами дає змогу розробити більш детальні заходи стосовно збільшення обсягів виробництва одних продуктів і скорочення — інших, що відбивається у відповідних продуктово-товарних стратегіях (див. підрозд. 8.4).
Вивчення потреб найвимогливіших (так званих «важких») покупців (наприклад, електронної техніки) або споживачів зі специфічними потребами (наприклад, консалтингових послуг або інвалідів), як показує практика, дає змогу виявити нові про-
дуктивні ідеї.
Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити їхню «силу впливу» на підприємства галузі.
Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого — задають «конкурентні показники» для підприємств: рівень цін та якості продукції. При цьому спостерігається різна спрямованість «конкурентних показників» — рівень цін має, з погляду споживачів, знижуватись, а якість — зростати (хоча загальновідомо — якість коштує дорого). Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих підприємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка зумовлює, як правило, втрату прибутковості.
Постачальники. Аналіз постачальників майже не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін на ресурси, умов постачання, можливостей розриву контрактів.
У радянській економіці проблеми постачання завжди мали велике значення через дефіцит ресурсів, невідпрацьованості системи матеріально-технічного постачання. З розривом довгострокових зв’язків після розпаду СРСР ситуація ще більше погіршилася. Адже стара система розподілу вже перестала діяти, а нова — ще не сформувалася. Кожне підприємство стикнулося з одним і тим самим питанням, характерним, між іншим, і для розвиненої ринкової економіки: як знайти та вибрати вигідного постачальника? Досвід процвітаючих підприємств доводить, що весь цикл постачання потрібно розбити на три етапи:
1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінювання
їхніх обсягів і визначення способу, в який вона (потреба) може бути задоволена (це відбито в ресурсних стратегіях) (див. підрозд. 8.5);
2) вибір конкретного способу задоволення потреби та конкрет ного постачальника;
3) процес реалізації закупівлі (підписання контракту та його виконання).
Варто розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, трудових ресурсів, оскільки взаємовідносини підприємства з ними мають певну специфіку.
Забезпечуючи обґрунтованість рішень, що приймаються, підприємство має проводити таку роботу:
Інформацію можна отримувати як із внутрішніх, так і з зовніш ніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок працівників відділів постачання тощо. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомогою рекламних оголошень і проспектів на ярмарках, виставках, під час екскурсій на підприємства-по стачальники тощо. Фірми-споживачі особливо уважно вивчають інформацію про товари, які планується постачати. Їх цікавлять такі відомості:
Окремо потрібно проаналізувати здатність фірм-постачаль ників підтримувати необхідний рівень якості продукції в межах укладених контрактів, здійснювати постачання в терміни, потріб ні для споживання, тощо.
Далі наведено перелік чинників, які можуть використовуватись для характеристики постачальників під час оцінювання ступеня їх впливу на організацію — об’єкт дослідження:
«Силу впливу» постачальників можна порівняти із силою впливу споживачів, оскільки завдяки зростанню/зниженню цін чи якості продуктів, що поставляються, можна підвищити/знизити прибутковість у галузі.
Товари-замінники. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні види продук ції галузі, що є об’єктом дослідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів. Прикладами продуктів (послуг), які можуть бути взаємозамінними, є масло і маргарин, мазут і природний газ, залізниця та автотранспорт, придбання нерухомості та страхування життя (як форма вкладання грошей) тощо. У цих парах продук тів (послуг) найважливішим є, з одного боку, виготовлення
певним (відмінним) способом для задоволення конкретних потреб, а з іншого — їхній взаємозв’язок у сприйманні споживача як замінників.
Вплив товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить значний, оскільки вони обмежують рівень потенційної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової елас тичності: якщо ціна на товар А підвищується, зростає попит
на товар-замінник Б. Наявність чи можливість існування товарів-замінників встановлює верхню межу ціни на ринку, що обслуговується галуззю — об’єктом дослідження. Практика засвідчує високий рівень впливу товарів-замінників на рівень конкуренції в галузі, навіть за умови її високої конкуренто-
спроможності.
Оцінювання товарів-замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів, які випускають-
ся галуззю, що дає змогу виявити їхню конкурентоспро-
можність.
Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може позначатися в таких напрямках.
всередині галузі за місце на скороченому ринку;
між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потреби.
Товари-замінники не завжди свідчать про зниження якості, а означають інший спосіб задоволення потреби. Важливим
фактором, який сприяє появі товарів-замінників, є науково-технічний прогрес та пов’язані з ним різноманітні інноваційні процеси.
Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що виявляється в міцності бар’єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.
Для характеристики конкурентів (щодо кожного з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори (докладніше див. розд. 4):
Просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Такий підхід найчастіше визнається недалекоглядним. Так, окремі фактори фінансового стану конкурентів дають змогу лише констатувати той чи той рівень ре зультатів діяльності, а найважливіше — це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів на своєму підприємстві.
Щоб оцінити рівень конкуренції, доцільно розглянути наявну і/або ймовірну конкуренцію, яка пов’язана:
Загалом формування конкурентного середовища та підвищення конкурентоспроможності підприємств як усередині країни, так і на міжнародних ринках — основне завдання українського уряду та керівників окремих підприємств (докладніше це питання роз глянуто в розд. 4).
На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:
Підвищення конкуренції, як зазначає М. Портер, пов’язане також із фазою «життєвого циклу» галузі; наприклад, під час «загасання (застарівання)» галузі одне чи більше підприємств зазнають втрат і не вбачають можливостей для поліпшення ситуації в недалекому майбутньому. Посилення конкуренції пов’язане також із можливостями входження інших підприємств. Це зумовлює необхідність формування своєрідних «бар’єрів» і додаткових витрат для підприємств галузі.
Потенційні конкуренти. До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі підприємства:
Потенційні конкуренти, а також підприємства, які перепрофілюють свою діяльність, спрямовують її в іншу галузь, стикаються з «бар’єрами входу».
«Бар’єрами входу» в галузь вважають певні перешкоди, які ускладнюють появу на ринках, що їх обслуговують підприємства галузі, скажімо нові організації-конкуренти.
«Бар’єрами входу» називаються фактори, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та входження його в галузь, що спостерігається навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі вища за ту, яку має підприємство тепер.
Частина бар’єрів цього типу має об’єктивний характер, це — обмеженість ресурсів, патенти тощо. Однак окремі організації або їх угруповання, що вже функціонують у галузі, можуть цілеспрямовано працювати над підвищенням існуючих та створенням нових бар’єрів. Практика конкурентної боротьби визначила найбільш ефективні заходи зі зміцнення бар’єрів на вході у галузь, які мають перешкодити входженню нових підприємств для збереження досягнутого становища.
Для підприємств, що потенційно можуть увійти в галузь, бар’єрами входу (перешкодами) можуть бути:
На інтенсивність конкуренції впливають також «бар’єри виходу» з галузі. Найбільше уваги в теорії та практиці менеджменту приділяють саме бар’єрам на виході з галузі. Це пояснюється тим, що кожне підприємство, яке приймає рішення про розширення сфер своєї діяльності, одночасно стикається з проблемами:
«Бар’єри виходу» — це перелік факторів, які стримують перехід підприємств у іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве покриваючи власні витрати.
«Бар’єри виходу» — ті перешкоди, які ставлять під сумнів доцільність рішень щодо перепрофілювання організації навіть за умов, коли рівень конкуренції галузі стає надвисоким, і спостерігається перевиробництво «звичних» для підприємства товарів, знижується рентабельність тощо. Проте згадані щойно «бар’єри» роблять перехід організації до іншого бізнес-напрям ку ще дорож чими.
«Бар’єри виходу» з галузі такі:
Бар’єри виходу з галузі досить різноманітні за змістом та механізмами впливу на підприємство. Вони можуть бути економічними, технічними, соціальними, а також справжніми або позірними. Останні тісно пов’язані з типом мислення та кваліфікацією менеджерів.
Більшість з них аналогічні «бар’єрам входу», адже «виходячи» з галузі, підприємство переходить в іншу галузь. Однак є деякі специфічні бар’єри, які пов’язані із впливом суб’єктивних факторів. Наприклад, керівники підприємства можуть перешкоджати «виходу», оскільки в новій сфері діяльності не бачать для себе належного місця. Власники підприємств можуть зволікати з переорієнтацією, сподіваючись на відновлення високої прибутковості, оскільки перехід до іншої галузі може супроводжуватись високими витратами та збитками тощо.
Час, який минув з дня першого використання моделі галузевої конкуренції М. Портера, показав, що для більш реального ви вчення «середовища прямого впливу» (або «середовища завдання») треба проаналізувати ще деякі типи організацій, які позитив но (негативно) регулюють діяльність підприємства, але відсутні
в моделі М. Портера.
Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство — об’єкт дослідження — вступає в договірні відносини: організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консал тингові, юридичні, аудиторські фірми тощо. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскільки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності тощо підприємств та організацій, що є фахівцями в певних галузях,
і отримувати продукти та послуги найвищої якості.
Високий рівень розвитку партнерських відносин є результатом поділу та спеціалізації праці, завдяки чому підвищується якість виробництва та продукції (послуг).
Організації-регулятори. Держава як сукупність органів влади, громадсько-політичних інституцій відчутно впливає на економіч ні та суспільні процеси. За допомогою законодавства регулюється ринок (наприклад, у формі контролю за цінами та платнею, за експортно-імпортними операціями, через систему оподаткування та діяльність окремих галузей і підприємств тощо). Державне регулювання може стимулювати розвиток ринку чи окремих галузей (наприклад, за допомогою протекціоністських заходів типу імпортних квот) або, навпаки, ускладнювати ситуацію (наприклад, внаслідок непродуманої системи оподаткування, яка не стимулює до зростання виробництва
і насичення ринку товарами національного виробництва). Вели ке значення має вплив держави на формування умов конкуренції, ринку праці та врегулювання конфліктів, пов’язаних з їх функціонуванням.
Напрямки державної діяльності уособлюються в певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їх переліку можна віднести податкову інспекцію, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Державного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції тощо.
У період переходу до ринку в Україні організації-регу лятори ще не стали помічниками керівників підприємств; навпаки, жорст кі заходи, що їх вживають відносно підприємств,
є наслідком командно-адміністративної системи управління. Керівники українських підприємств вважають, що ці організації-регулятори становлять основну загрозу для подальшого розвитку бізнесу.
Підбиваючи підсумки щодо аналізу складових моделі галузевої конкуренції М. Портера, можна скласти таблицю (табл. 3.8), яка концентрує інформацію, отриману у процесі аналізу, і дозволяє продумати попередні варіанти рішень щодо реакцій підприємства на вплив з боку «середовища завдань» (проміжного середовища).
Таблиця 3.8
Фактори безпосереднього оточення
|
Група |
Фактори |
Прояв фактора |
Вплив на підприємство |
Можлива реакція з боку підприємства |
|
Споживачі |
1.1. Ринок чавунного литва |
Різке падіння попиту |
Борги за відвантажену продукцію Одиничні замовлення, висока собівартість |
Вихід з ринку чавунного лит ва/скорочення виготовлення до мінімуму |
|
1.2. Ринок литва з кольорових металів |
Зростання ринку |
87 % завантаження ВП з виробництва бронзового та алюмінієвого литва |
Розширення ВП за рахунок модернізації Освоєння нової продукції |
|
|
1.3. Нестабільність |
Неплатежі |
Зупинка виробництва |
Жорсткі заходи щодо боржників |
|
|
Постачальники |
2.1. Постачальники матеріально-техніч них ресурсів та енергії |
Зростання цін та боргів |
Перебої у постачанні Зростання собівартості |
Нові форми співробітництва, нові постачальники |
|
2.2. «Постачальники» фінансових ресурсів |
Високі відсотки за кредит |
Відсутність фінансових ресурсів на нові проекти |
Нові форми співробітництва, нові партнери (зокрема, іноземні банки) |
|
|
Конкуренти |
3.1. Низька конкурен ція всередині країни |
Непривабливість галузі |
Підприємство-регіональ ний монополіст |
Зовнішній ринок — цінова конкуренція |
|
3.2. Зовнішня конкуренція незначна |
Зниження конку ренції |
Можливість диктату на внут рішньому ринку |
||
|
Партнери |
Зацікавленість у виробництві мідної катанки та чавунного литва |
Вимушене скоро чення «брудних» виробництв на Заході |
Замовлення від західних споживачів Можливості одержати цільовий кредит та пільги |
Переорієнтація діяльності підприємства на експорт |
3.4. Внутрішнє середовище організації
Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовніш нє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загроз його існуванню тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх (докладніше див. розд. 5).
Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища організації, доцільно трактувати його як виробничий потенціал, сутність якого ширша, наприклад, за «технічне ядро організації» Томпсона, або виробничу потужність.
Сутність виробничого потенціалу
У науковій літературі поширені поняття економічного, науково-технічного, організаційного, кадрового, енергетичного потенціалу тощо. Узагальнюючою характеристику цих складових в організаціях, як правило, вважають виробничий потенціал.
Дослідження виробничого потенціалу набули регулярності протягом останніх 30 років. Розрізняють виробничий потенціал окремої країни, галузі, регіону, організації тощо.
Виробничий потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі [8].
Потенціал (від лат. potentia — можливість, потужність) — корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.
Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємозв’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі властивості будь-якої системи: цілеспрямованість; складність; самовідтворюваність; відкритість, зв’язок із середовищем; цілісність, ступінь замкненості; взаємозв’язок, взаємо дія елементів виробничого потенціалу; взаємозамінність, альтер нативність його елементів; кількісна вимірюваність, масштаб; історичні умови формування та функціонування; соціально-еко номічні наслідки використання; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; усталеність/динамічність, рухомість; фізичне та моральне старіння (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Властивості виробничого потенціалу підприємства
Коротко розкриємо сутність наведених властивостей (характеристик) виробничого потенціалу.
Розглянемо системні характеристики.
Цілеспрямованість виробничого потенціалу підприємства (ВПП) виявляється у здатності виготовляти кінцевий продукт із певним рівнем ефективності. Якщо цільові характеристики потен ціалу збігаються з вимогами до нього щодо виготовлення конк-
ретного продукту — використання ВПП буде найвищим, з найвищими показниками ефективності. У протилежному випадку, коли «навички» ВПП не відповідають профілю продукції, результативність та ефективність може навіть наближатися до нуля.
Складність ВПП полягає в наявності кількох складових, кожен з яких може мати кілька частин. Наприклад, основні фонди містять обладнання та будівлі, а персонал — працівників різного фаху. Складність зумовлюється галузевими особливостями підприємств та розвитком НТП.
Самовідтворюваність ВПП полягає у властивості його як системи повторювати діяльність завдяки складній системі зворотних зв’язків (тобто руху інформаційного ресурсу). Взаємозалежність і (до деякої міри) взаємозамінність складових ВПП, закладе ні механізми постачання використаних елементів, створюють передумови для відновлення системних характеристик окремих підсистем та потенціалу в цілому.
Відкритість, зв’язок із зовнішнім середовищем пов’язана з призначенням будь-якої організації : бути корисною суспільству, відповідати вимогам ринку. Для виконання цих настанов необхідно підтримувати ВПП у належному стані, а це неможливо без ефективних зв’язків із середовищем. Обравши концепцію підприємства як «відкритої», матеріально-речовинної та соціально-економічної системи, треба щоб і основа цього підприємства — його ВПП — відповідав цим критеріям.
Структурні характеристики ВПП.
Цілісність ВПП означає, що всі його елементи мають виконувати загальну цільову функцію, яка постає перед системою. Кожна складова ВПП має право на існування у складі системи тільки тоді, коли вона сприяє виконанню корисної роботи з досягнення загальної мети. Одночасно слід зважувати на те, що тип технологій виробництва, а також рішення керівників та власників можуть впливати на ступінь замкненості потенціалу. Це означає орієнтацію на побудову такої системи, в якій більшою чи меншою мірою спостерігатимуться всі необхідні елементи для виготовлення кінцевого продукту. На відміну від цієї характеристики можливе домінування орієнтації на розвиток зовнішніх коопераційних зв’язків, тобто на відкритість.
Взаємозв’язок, взаємодія елементів ВПП — необхідна умова забезпечення його системної цілісності, оскільки тільки узгодженість у функціонуванні дає змогу досягти нових якостей, що не є характерними для елементів до початку їх взаємодії. Взаємодоповнення дозволяє також компенсувати певні недоліки окремих складових.
Альтернативність, взаємозамінність елементів ВПП базуєть ся на припущенні, що існують різні способи здійснення окре-
мих операцій, в яких різні складові ВПП можуть використовуватися в певному співвідношенні. Наприклад, розрахунки в організа ції можуть здійснюватися за допомогою інформаційних технологій (де досягається економія людської праці) або вручну (де «економиться» обладнання). Взаємозамінність елементів ВПП дозволяє досягати збалансованої рівноваги елементів, що, у свою чергу визначає віддачу цього потенціалу, а також динамічність реакції на зміни в середовищі.
Кількісна вимірюваність, масштаб потенціалу являє собою вимогу щодо кількісного оцінювання наявного ВПП та можливос ті порівняння його з аналогічними показниками інших організацій. Масштаб потенціалу визначає місце та роль підприємства у галузі, регіоні, країні. Кількісні оцінки ВПП окремих організацій дозволяють визначити сукупний потенціал промисловості, сільського господарства, торгівлі тощо.
Якісні характеристики виробничого потенціалу.
Інноваційна спрямованість та сприйнятливість визначає мож ливості розвитку ВПП завдяки безпосередньому й систематичному створенню та використанню нових наукових ідей. Така характеристика ВПП є рушійною силою його розвитку, оскільки створення нового (продукту, процесу, організаційного елементу тощо) та його впровадження відбувається через «подолання опору» старих елементів. Неприйняття інновацій свідчить про стратегічну нежиттєздатність організації.
Гнучкість свідчить про можливості переорієнтації системи на виконання інших видів діяльності (на випуск нової продукції, використання інших ресурсів тощо) без докорінних змін у матеріаль но-технічній базі. Вимоги щодо підвищення гнучкості потенціалу пояснюється нестабільністю середовища функціонування організації. Гнучкість визначає швидкість реакції на зміни.
Усталеність/ рухомість ВПП визначає його більшу чи меншу здатність до рутинних або змінних за своєю сутністю робіт. Кожна організація залежно від галузевих особливостей має певну кіль кість складових потенціалу, які або сприяють повторенню освоєних раніше видів діяльності, або дозволяють виконувати їх у різних варіантах.
Фізичне та моральне старіння ВПП пояснюється наявністю матеріально-речовинних елементів, що мають свої «строки служби». Під впливом НТП, а також вимог ринку розширяється номенклатура високоефективного обладнання, яке є фактором конкуренто-
спроможності організацій, оскільки скорочується період морального старіння як основних фондів, так і виробів. Підприємства, які не
мають змоги або не бажають поновлювати свій потенціал, врешті-решт постають перед проблемою подальшого свого існування.
Історичні умови формування та функціонування мають враховуватися в характеристиці ВПП, оскільки саме вони визначають географічне розташування (в Україні це визначалося Програмою розвитку та розташування продуктивних сил СРСР), масштаби, коопераційні зв’язки та «прив’язку» до джерел сировини тощо. Це свідчить про певні обмеження щодо використання та перетворення потенціалів окремих підприємств.
Соціально-економічні наслідки використання мають бути визначені для ідентифікації зацікавлених у використанні, підтримці в наявному стані або розвитку (скороченні) ВПП груп. Темпи та якість перетворень залежать від структури інтересів власників, суспільства, місцевих громад, працівників.
Оцінювання виробничого потенціалу
Сформовано три основні підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функ ціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).
Для оцінювання виробничого потенціалу згідно з ресурсним підходом використовуються звичні обліково-звітні документи, на основі яких розраховуються відповідні показники. Цим забезпечується доступність інформації та відкриваються можливості широкого застосування відомих методик і методів дослідження зазначеного потенціалу, зокрема щодо внутрішніх показників. Приклад такого дослідження наведено в табл. 3.9.
Втім, оцінюючи виробничий потенціал, варто враховувати матеріально-технічні ресурси з окремими поглибленими досліджен нями знарядь і засобів праці; трудових ресурсів, енергетичних та інформаційних ресурсів, фінансових (грошових) ресурсів з метою визначення їх наявності, відповідності та взаємозамінності. Останні — інформаційні та фінансові ресурси — є найбільш взаємозамінними з рештою ресурсів. Проте ресурсний підхід не дає змоги оцінити, чи відповідає ВПП необхідним характеристикам, які зумовлюють його належне використання. Він орієнтує, здебільшого, або на нагромадження всіх видів ресурсів (якщо мета — розвиток потенціалу), або на жорстку економію без урахування потреб зростання.
Таблиця 3.9
напрямки аналізу внутрішнього середовища організації
|
Об’єкт аналізу |
Метод |
Система показників |
|
Ресурси |
Аудит |
Кількість ресурсів:
Якість ресурсів:
|
|
Компетентність щодо окремих дій |
Аналіз дій |
Продаж на одного працівника. Випуск на одного працівника. Витрати МТР на працівника або одного робітника тощо |
|
Компетентність |
Аналіз роботи всієї орга нізації |
Частка ринку. Прибутковість (ROE, ROI, ROA, рентабель ність продукції тощо). Продуктивність, результативність (обсяг продажу / витрати, продуктивність праці, ефективність виробництва тощо |
Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід «чим більше, тим краще» стосовно всіх складових потенціалу одночасно не є ефективним. Отже, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.
2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональ ної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його розмір згідно з прогресивними нормами і нормативними співвідношеннями, заданими найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.
Для аналізу структурних характеристик виробничого потенціалу крім стандартної документації необхідно залучати результати спеціальних досліджень: системного та організаційного аналізу, аналізу техніко-організаційного рівня операційної системи, елементи стратегічного аналізу, методи конкурентного аналізу та бенчмаркінгу.
Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потен ціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи
функціонують одночасно, у сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуротвірних елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію.
Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, у свою чергу, не дає змоги виготовляти конкуренто спроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте варто мати на увазі, що досягнута струк тура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про по-
треби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов’язана ще одна характеристика потенціалу — його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливос ті. Потужність має визначатись щодо окремих підсистем і потен ціалу загалом. Вона характеризує і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори згідно зі структурним підходом до оцінювання потенціалу називають його «функціональним потенціалом» (див. підрозд. 8.7).
Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює економію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енер гії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними — елементами потенціалу — можна з меншою їх кількістю задовольнити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого потенціалу та окремих його складових.
Виробничі потенціали зі структурного погляду різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються.
Для визначення структурних характеристик потенціалу дос ліджують:
Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність або динамічність( рухомість) системи.
Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поводження та задають відповідні стратегії для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення певних цілей спрямований кожний із його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невідповідність потрібного елемента означає зупинку виробничого процесу, а також додаткові витрати часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потенціалу.
3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його розмір як рівень відповіднос ті окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеалізованому уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, яке знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах проблем») із широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків (див. розд. 7).
Рівень виробничого потенціалу визначається у процесі його використання й оцінюється з погляду його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієн тів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги).
Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінювання рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівниками на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцін ки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісного боку. Цільова оцінка потенціалу — якісна його
оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створити умови для обґрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій та ресурсів за виконавцями та термінами для якісного та своєчасного отримання необхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечити досягнення поставлених цілей.
Виробничий потенціал підприємства — це система взаємозв’язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управ лінські підсистеми підприємства.
Важливе значення має не лише обсяг цих складових, їхня відповідність одна одній, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. А це залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових системи, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і загальних стратегій підприємства. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для таких дій:
Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, а зрештою — до одержання необхідних результатів.
У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється, і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою — виробничий потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необхідно внести до виробничого потенціалу для виготовлення пев них видів продукції.
Попередній цільовий аналіз виробничого потенціалу можна виконувати у табличній формі (табл. 3.10).
Експертні оцінки складаються за такою шкалою:
5 — повна відповідність;
4 — відповідність в основному;
3 — відповідність за великою кількістю елементів;
2 — незначна відповідність;
1 — відповідність за другорядними елементами;
0 — невідповідність.
ЦІЛЬОВА ОЦІНКА ВІДПОВІДНОСТІ ВИРОБНИЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ
ПІДПРИЄМСТВА НОВИМ ВИМОГАМ (СТРАТЕГІЯМ)
|
Рівень |
Загальне визначення рівня відповідності |
Інтервал |
|
Відсутній |
Наявна не більша, ніж загальна професійна орієнтація в галузі, куди спрямована майбутня діяль ність підприємства; перед визначенням будь- |
0 ... 0,2 |
|
Низький |
У разі початку робіт з цього рівня необхідно посилити відповідність ВПП (окремого його елемента) залучення зовнішніх джерел; наявний потенціал можна використовувати лише за допомогою спільного виконання робіт під керівництвом (або за надання певної матеріальної або інформаційної допомоги) партнера |
0,2 ... 0,4 |
|
Середній |
Рівень відповідності ВПП (окремого його елемента) дає змогу починати роботи з освоєння обраного напрямку діяльності; для забезпечення відповідного саморозвитку ВПП у процесі виконання робіт треба «підсилити» окремі складові ВПП з допомогою партнера (партнерів) |
0,4 ... 0,7 |
|
Високий |
ВПП відповідає умовам самостійного розв’язан ня основних проблем щодо переходу до нового напрямку діяльності та може забезпечити потрібний саморозвиток і посилення відповідності потенціалу цілям, що їх планується досягти, у процесі виконання робіт |
0,7 ...0,9 |
|
Повна відповідність |
Відповідний елемент ВПП або потенціал в цілому достатній для успішного досягнення визначених цілей у необхідні терміни |
0,9 ... 1,0 |
Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям за окремими складовими. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову оцін ку виробничого потенціалу. Здобуті значення дозволяють зорієнтуватись щодо характеру заходів, які потрібно здійснити на підприємстві для забезпечення виконання стратегій (табл. 3.11), або застосувати рішення про відмову від їх виконання за повної невідповідності стратегій потенціалу.
Експертні оцінки окремих складових виробничого потенціалу
відповідно до обраних продуктових стратегій
|
Продуктові стратегії1 |
Окремі складові потенціалу |
|||||||||||||
|
Кадри Б1 |
Сировина та матеріали Б2 |
Обладнання Б3 |
Інформація Б4 |
Фінанси |
Сумарна оцінка Б |
|||||||||
|
Управління |
Виробництво |
Матеріал 1 |
Матеріал 2 |
… |
Матеріал n |
Група 1 |
… |
Група m |
Методики |
Розробки |
Досвід |
|||
|
Продукт 1 Продукт 2 . . . Продукт n |
1 Для кожного продукту розробляються окремі стратегії: введення нового продукту, розширення випуску вже освоєного продукту (якими темпами), стабілізація випуску, зняття з виробництва (якими темпами).
Підбиваючи підсумки, наведемо показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.
1. Загальні характеристики підприємства:
2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):
3. З виробництва (техніки та технології):
4. З фінансів:
5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):
6. З організації та управління:
7. Щодо персоналу:
8. З рівня організаційної культури:
Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стратегічного аналізу, не вичерпує їх кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем.
Для цього потрібно використовувати весь спектр методів конкурентного економічного, техніко-організаційного аналізу, внутрішнього та зовнішнього, організаційного аудиту тощо.
Висновки до розділу 3
Питання до розділу 3
1 У розд. 4 питання аналізу конкурентів буде розглянуто докладніше.
2 Галузь — це сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання), близьким складом і кваліфікацією кадрів.
3 «Витрати конверсії» тут тлумачаться доволі широко: це сукупні витрати на перехід до споживання (кінцевого або виробничого) іншої продукції.
4 ФОПСТИЗ — система формування попиту та стимулювання збуту.
5 Докладніше про стратегії спеціалізації та диференціації продукції див. підрозд. 8.3.
PAGE 73
Розділ 3. Середовище господарської організації