Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
Тема 1: Теории управления персоналом Управление персоналом – наука, зародившаяся в конце XIX в. в США, а ранее развивавшаяся в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда). В США развитие данной науки завершилось к 1960-м гг. В дореформенной России специальной науки управления персоналом не существовало, отсутствовала важнейшая база ее предмета – рыночная среда, тем не менее управление трудовыми отношениями исследовалось также в рамках экономических, социологических и психологических наук. Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев. Признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации. Исследователи проблемы выделяют следующие этапы развития науки управления персоналом: 1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) – с 1880 по 1930 гг.; Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав. 2) теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) – с начала 1930-х гг.; В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала. 3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) – c 1970-х гг. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал – это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация. Теории управления о роли человека в организации Наименование теорий Постулаты теорий Задачи руководителей организации Ожидаемые результаты Классические теории Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства Теории человеческих отношений Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством Теории человеческих ресурсов Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы Управление персоналом в России связана с советской моделью, построенной на принципах научной организации труда и созданной советскими учеными А. К. Гастевым, А. Ф. Журавским и др. Эта модель основывалась на методах школы научного управления Ф. Тейлора и вобрала в себя многие достижения зарубежного менеджмента. Несмотря на наличие существенных недостатков, в советской экономической модели практически полностью удовлетворялась потребность в безопасности и защищенности, гарантировалось право на труд, пенсионное обеспечение, социальные блага: отпуск, оплата временной нетрудоспособности, обучение. Преимуществом советской модели было и создание развернутой системы нематериального стимулирования работников, включавшей социальные соревнования, моральные поощрения. Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений привели к изменениям в системе человеческих ценностей. Поэтому современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы необходимо сохранять, применять и совершенствовать инструменты, созданные социалистической системой управления кадрами, и внедрять методы зарубежного менеджмента, соответствующие параметрам рыночной экономики. |
Тема 2: Концепция управления персоналом на современном этапе Концепция управления персоналом - это система взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизмов управления персоналом в конкретных условиях функционирования организации Концепция управления персоналом — система теоретико-мето дологических взглядов на понимание и определение сущности, со держания, целей, задач, критериев, принципов и методов управле ния персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях фун кционирования организаций. Она включает в себя: методологию – предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления; систему управления персоналом – формирование целей, функций, орг. структуры управления персоналом, установление связей подчинения; технологию – отбор, найм, аттестация, обучение, деловая карьера и т.д. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей: Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики. Управление персоналом в России Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. |
|
Тема 3: Закономерности, принципы и методы управления персоналом Закономерности управления персоналом Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу. • соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства; • системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой; • оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот; • пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом; • пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы; • необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления; • изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается — других на разных ступенях управления и изменяется их содержание; • минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает; • единство действий закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать. Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы: принцип разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности. Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляет собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые носят постоянный и обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от характере системы и влияния внешней среды. Основные принципы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию СУП – обусловленность целям, первичности функций УП, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, оперативности, простоты, научности, иерархичности и т.д. принципы, определяющие направления развития СУП – концентрации, специализации, параллельности, адаптивности, ритмичности и т.д. Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом: административные; экономические; социально-психологические. Административные методы управления персоналом Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия. Организационное воздействие включает в себя: организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания); организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.); организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.). Экономические методы управления персоналом Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Социально-психологические методы управления персоналом Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна основываться на системном подходе. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом. За прошедшее десятилетие большинство руководителей предприятий осознали необходимость управлять по-новому, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления персоналом. Именно эти ростки грамотного подхода к управлению персоналом и предприятия в целом могут стать основой для его дальнейшего развития. |
Тема 4: Организационное проектирование системы управления персоналом Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций. Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления всей организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Система управления персоналом является основой системы управления организацией. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования: Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой. В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП). Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение. Характеристика этапов организационного проектирования: Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения. Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации. Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения. Организационный рабочий проект системы управления органи зации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации. Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения. Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных. Цели и функции системы управления персоналом Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня: = экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; = научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; = производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); = социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Организационное проектирование системы управления персоналом – процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций. Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит их трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения. Предроектная подготовка включает в себя этапы: разработка технико-экономическое обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления) организацией (ТЭО) включает следующие разделы: системное обследование состояния произ водства и управления; системный анализ со стояния производ ственной системы; системный анализ состояния системы управления; анализ соответствия системы управления производственной системе; укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов; экспертиза и утверж дение технико-эконо мического обоснования разработка задания на оргпроектирование системы (ЗО) управления включает разделы: формулировка резуль татов анализа состоя ния производства и управления; изложение требований к построению системы управления и содержа нию общего рабочего проекта; разработка предложе ний по совершенство ванию производствен ной системы и системы управления; требования к организации разработки, прием ки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования; расчет ожидаемых тех нико-экономических результатов; экспертиза и утверж дение заданий на орг проектирование. Стадия проектирования разработка организационног общиего проекта системы управления организацией (ООП) включает: разработка проекта специализации произ водства и мероприятий по совершенствованию производственной системы разработка мероприя тий по совершенство ванию функциональных подсистем системы управления то же по целевым подсистемам то же по подсистеме линейного руководств то же по подсистемам обеспечения управления корректировка задания на оргпректирование расчет ожидаемого экономического эф фекта экспертиза и утверждение общего проекта разработка организационног рабочего проекта системы управления организацией (ОРП) включает: подбор комплекса ме тодических и норматив ных документов на ра бочее проектирование разработка проектной документации на систе му управлении в целом разработка проектной документации на функ циональные подсистемы то же по целевым под системам то же по подсистеме линейного руководства то же по подсистемам обеспечения управления расчет ожидаемого экономического эф фекта экспертиза и утверж дение рабочего проекта Стадия внедрения внедрение проекта совершенствования системы управления организацией включает: материально-техниче ская подготовка к внедрению социально-психологи ческая подготовка к внедрению профессиональная подготовка управлен ческих работников разработка системы стимулирования внед рения проекта опытное внедрение и внедрение проекта контроль за ходом внедрения расчет фактического экономического эффекта приемка и оформление акта по внедрению проекта |
|
Тема 5: Цели, функции, организационная структура системы управления персоналом. Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Рассматривая совокупность организационных целей, выделим следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные. Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет: управление организации в целом; управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразде лений, их заместители, мастера, бригадиры. Функциональные подсистемы системы управления персоналом организации: Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рек ламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обес печивающими организацию кадрами. Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест вляет: организацию найма персонала, организацию собеседова ния, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, переме щений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования пер сонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: ана лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление про изводственными конфликтами и стрессами, социально-психоло гическую диагностику, соблюдение этических норм взаимо отношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполня ет такие функции, как: соблюдение требований психофизиоло гии и эргономики труда, соблюдение требований технической эс тетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной ох раны организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введе ние в должность и адаптацию новых работников, оценку кан дидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской дея тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотива цией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты тру да, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управ ления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос питания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликта ми и стрессами, организацию продажи продуктов питания и то варов народного потребления, организацию социального стра хования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как: анализ сложившейся оргструк туры управления, проектирование новой оргструктуры управле ния, разработка штатного расписания, формирование новой орг структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения системы управления персона лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отноше ний, согласование распорядительных и иных документов по управ лению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной де ятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и ста тистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала науч но-технической информацией, организация работы органов мас совой информации организации, проведение патентно-лицензи онной деятельности. Однако набор тех или иных функций системы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. В то же время существует стандартный набор функций системы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. |
Тема 6. Кадровое, информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы УП Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы – это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов; социальная характеристика организации; структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация; степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.); техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.) Методы определения численности работников кадровых служб 1. Многофакторный корреляционный анализ (применим в основном для крупных промышленных предприятий). 2. Экономико-математический метод предусматривает разработку экономико-математических моделей, позволяющих определить потенциальные потребности в кадрах, которые обеспечивают адекватное отражение содержания производственного процесса компании. 3. Метод сравнений. При использовании этого метода проводится анализ состава персонала в достаточно развитой производственно-хозяйственной системе; на основе этого составляются проектировки потребности в персонале для менее развитых систем; формируются однородные группы организаций. 4. Экспертный метод. Представление о потребности в специалистах формируется на основе мнения группы экспертов, обладающих необходимой научно-практической компетенцией 5. Метод прямого расчета включает следующие действия: определение затрат труда на выполнение повторяющихся стандартных, типовых функций; определение затрат труда на выполнение случайных неповторяющихся функций, направленных на устранение каких-либо ошибок. 6. Через трудоемкость работ численность персонала определяется следующими методами: 1) нормативный – используются нормы времени на простые повторяющиеся виды работ (машинопись, оформление типовых документов, учет): где Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел. – ч; К – коэфф-т, учит-ий затраты времени на выполнение работ, не предусмот-х в Т (К = 1,15); Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1840 ч, но ежегодно уточняется); 2) на основе фотографии рабочего времени (хронометража); 3) расчетно-аналитический; 4) экспертный; 5) метод аналогий. 7. По нормам управляемости. Устанавливается норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналомДелопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой обеспечение кадровых служб всеми документами, составленными в соответствии с требованиями утвержденных стандартов и инструкций, создание и направление документов структурным подразделениям компаний и прочим субъектам за пределами организации. Осн.функции: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих исполнителей в системе управления персоналом, регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по горизонтальным и вертикальным связям. Унифицированные системы документации: плановая (плановые задания по кадровым вопросам и т. д.); первичная учетная (по учету труда и заработной платы и пр.); отчетно-статистическая (по численности, балансу, зарплате, производительности труда и т. д.); по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию); организационно-распорядительная (акты, письма и пр.). В соответствии с выполняемыми функциями кадровая служба может вести следующие кадровые документы: личные дела, личные карточки, трудовые книжки; проекты приказов по кадровым вопросам, план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные о текучести кадров и т. д. Делопроизводство по форме организации работ может быть: централизованным – если оно осуществляется в одном подразделении (канцелярия, общий отдел, секретариат), децентрализованным – если оно рассредоточено по различным подразделениям, и смешанным – если часть наиболее важных, общих для всей организации работ осуществляется в одном подразделении, а остальная часть – в других подразделениях. Информационное обеспечение службы управления персоналом – это совокупность реализованных решений, касающихся объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает в себя: оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные. Информация должна быть: комплексной – отражать все стороны деятельности службы (техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную); оперативной – получение информации должно протекать одновременно с процессом, происходящим в системе, соответствовать возникающим потребностям в точных сведениях; систематичной – требуемая информация должна поступать постоянно; достоверной – информация должна соответствовать фактически происходящим процессам и основываться на проведенных замерах или расчетах, анализе. Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно подразделяется на следующие группы. 1. Внемашинное информационное обеспечение представляет собой совокупность сообщений, сигналов, документов, воспринимаемых человеком непосредственно. 2. Внутримашинное информационное обеспечение включает: массивы данных, формирующие ин телях; систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Информационное обеспечение компании должно соответствовать следующим организационно-методическим требованиям: минимальное дублирование информации в информационной базе; сокращение числа форм документов; возможность обработки на компьютерах информации, содержащейся в документах (внемашинная сфера) и во внутримашинной сфере. Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материаль ных и технических средств на осуществление работы с кадрами. Основа технического обеспечения системы управления персоналом – это комплекс технических средств, т. е. представленные централизованно и (или) автономные технические средства сбора, хранения, обработки, анализа, передачи и вывода информации, а также оргтехника. Основные требования к комплексу технических средств системы управления персоналом. 1. Программная, информационная, техническая совместимость входящих в комплекс средств. 2. Адаптируемость к условиям функционирования службы управления персоналом. 3. Возможность расширения с целью подключения новых технических средств и пользователей. Техническое обеспечение системы кадрового менеджмента может потребовать значительных инвестиций. Следует помнить о том, что техническое обеспечение – это наименее адаптируемая часть кадровой подсистемы, для изменения технических возможностей системы управления персоналом организации требуются значительные материальные затраты. Правовое обеспечение системы управления персоналомПравовое обеспечение службы управления персоналом заключается в использовании форм и средств юридического воздействия на объекты управления персоналом для обеспечения продуктивной деятельности организации. Основные задачи: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: ГК РФ, ТК РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в РФ», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов) и др. Ряд специфических вопросов решается с помощью локальных норм, издаваемых непосредственно в организации. Также частью правового обеспечения системы управления персоналом любой организации являются акты локального регулирования, такие как: приказы руководителя организации по кадровым вопросам; положения о структурных подразделениях, должностные инструкции; стандарты организации. Еще одна часть системы правового обеспечения управления персоналом – это акты ненормативного характера, распоряжения, указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом. |
|
Тема 7. Кадровая политика и стратегия УП Кадровая политика – это совокупность целей, задач, принципов, методов, средств воздействия на деятельность персонала для реализации целей организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. В структуре кадровой политики как социального явления можно выделить: государственную кадровую политику (федеральная и региональная государственная кадровая политика); кадровую политику органов государственного управления; муниципальную кадровую политику; кадровую политику предприятий и организаций. Существует активная, пассивная, превентивная и реактивная кадровая политика. Руководство организации, проводящее активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением внешней конъюнктуры и внутрипроизводственных факторов. Активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую. При проведении рациональной политики руководство организации располагает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации в долгосрочном периоде и может влиять на создавшуюся ситуацию. В случае проведения авантюристической политикиадминистрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, хотя в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не учитывающие возможные внешние угрозы организации. Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет программы действий в отношении работников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий внешних воздействий.Для подобной компании характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Реактивная кадровая политика. Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами. Службы кадров в таких фирмах, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие для удовлетворения потребности в работниках обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация использует собственных кадровый потенциал для заполнения вакантных мест. Этапы построения кадр.политики: На первом этапе осуществляется формирование целей и за дач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целя ми организации, разработка программ, пу тей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе. Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспече нию эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное ис пользование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления ка ждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией. На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Этот этап состоит из трех блоков: 1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность; 2) количественные требования, которые связаны с определе нием потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.; 3) основные принципы кадровой политики по наиболее важ ным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п. На третьем этапе определяется выбор основных форм и ме тодов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования. На четвертом этапе разрабатывается план кадровых меро приятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий. На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в кол лективе. Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспекти вы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др. С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Тип стратегии организации Стратегия управления персоналом Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Стратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации Стратегия круговорота (циклическая) Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы |
Тема 8. Кадровое планирование: оперативный план работы с персоналом, планирование потребности в персонале Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации. Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации, проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации учет интересов всех работников организации. Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале; планирование высвобождения или сокращения персонала; планирование обучения ; планирование безопасности персонала; планирование расходов на персонал Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию (структура): сведения о постоянном составе персонала данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура и т.д.); текучесть кадров; потери времени в результате простоев, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня; заработная плата рабочих и служащих Определение потребности в персонале организации - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации. Виды потребности в персонале: потребность в обучении персонала; качественная потребность в персонале; количественная потребность в персонале; потребность отдельного работника - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию. Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и проф. обязанностей. Определение количест. потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Количественные методы: Многофакторного корреляционного анализа Экономико-математические методы Метод сравнений Экспертный метод Метод прямого расчета Метод трудоемкости. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.. Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу. Требования: Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда). Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения). Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка). Функции: Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Изучение требований, предъявляемых должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. Исследование внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда. Изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда - весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда.. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала. Изучение имиджа организации как работодателя. Предмет изучения – образ организации на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих сотрудников. Задача исследовании – правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов на рабочие места или о закреплении имеющихся в наличии сотрудников организации. Коммуникационная функция маркетинга персонала. Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а так же предоставление преимуществ организации как работодателя. Объекты: сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а так же служат носителями имиджа организации внешний рынок труда, как комплексный источник потенциальных претендентов открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей), как основного фактора влияния на формирование суждений об организации Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя: разработку профессиональных требований к персоналу; определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор источников и путей покрытия потребности в персонале. |
|
Тема 9. Технология управления организацией: наем, отбор и прием персонала Наем на работу — это ряд действий, направленных на привле чение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. Внутренние источники — это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация- перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: - повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; - смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации , но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников: Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Преимущества привлечения Недостатки привлечения Внутренние источники привлечения персонала Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического Ограничениевозможности для выбора кадров. Возможны напряженность или со перничество в коллективе в слу чае появления нескольких претен дентов на должность руководителя. Сохранение уровня оплаты труда, сложив шегося в данной организации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собствен ных кадров. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной органи зации. Снижение активности рядового ра ботника, претендующего на долж ность руководителя,так как авто матически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет пот ребность в кадрах. Внешние источники привлечения персонала Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко доби вается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации Более высокие затраты на привле чение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способ ствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологи ческий климат в организации сре ди давно работающих. Блокирование возможностей слу жебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в Организации Содержание процедуры процесса отбора кандидата на за нятие вакантной должности 1. Заочное знакомство с кандидатом (анализ резюме). Цель – первоначальный отсев кандидатов, которые явно не могут претендовать на замещение вакантной должности. 2.Анализ анкетных данных. Сложилось 2 главных варианта соотношения анкеты и основного собеседования. - Предпочтение подробной, развернутой анкете. В этом случае собеседование становится формальным дополнением к анкете. - Подробное, развернутое основное собеседование. В этом случае анкета приобретает дополнительный, формальный характер. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Преимущества 1-го варианта: возможность кандидата для спокойного и подробного изложения сведений о себе; возможность формализованного анализа анкетных данных. Недостатки 1-го варианта: сложность оценки всех качеств кандидата в ходе анкетирования. Основное собеседование. В том случае, если работодатель использует сокращенную форму анкеты, сценарий основного собеседования во многом аналогичен подробной развернутой анкете, рассмотренной на предыдущем этапе. В этом случае анкета будет носить формальный, вспомогательный характер. При использовании развернутой анкеты, основное собеседование позволяет работодателю дополнительно оценить навыки общения кандидата, умение формулировать ответы, внешний вид и т.п. Естественно, что эти моменты оцениваются и при развернутом собеседовании. Наведение справок о кандидате. Целью данного этапа является уточнение данных, полученных в ходе анкетирования или собеседования, а также выявление данных, получение которых лично от кандидата работодатель считает не совсем корректным. К подобного рода сведениям можно отнести: задачи сотрудника, выполнение которых вызывало затруднения, данные о коммуникабельности и общительности кандидата и т.д. Данные, которые как правило работодатель желает уточнить: задачи, которые сотрудник выполнял наиболее удачно; причины ухода с работы; оплата труда. Медицинское освидетельствование. В том случае, если состояние здоровья претендента не позволяет ему выполнять служебные задачи, по практике зарубежных компаний работодатель отказывает кандидату в работе. Если состояние здоровья может сказаться в дальнейшем на профессиональном развитии кандидата, зарубежный работодатель предупреждает его об этом. Проверочное испытание (тесты на умственные способности, тесты по оценке качеств личности и ее интересов, тесты на достижения, тестовое рабочее задание). Тестовые рабочие задания: Метод разбора деловых бумаг. Решение конкретной производственной ситуации близкой к виду деятельности кандидата. Результат решения данной ситуации должен отразиться в итоговом документе, сформированным кандидатом. В этом документе кандидат должен отразить: причины возникновения ситуации, виновники, пути решения (предотвращения), ситуации в будущем. Групповая дискуссия. Может быть продолжением п.1. В этом случае все кандидаты на должность получают задание разработать обобщенный итоговый документ. Данная разработка происходит именно в процессе групповой дискуссии. Оценивается поведение. Собеседование с непосредственным руководителем. Многие фирмы на данном этапе предоставляют будущему непосредственному руководителю пакет документов на нескольких лучших кандидатов, из которых он делает непосредственный выбор. Кроме того, на данном этапе руководитель уточняет круг обязанностей кандидата, режим труда и отдыха, нюансы организации рабочего места. Прием на работу. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразде лениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рам ках структурных подразделений и создание условий для профес сионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кад ров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. 1. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол жностей. 2. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья. 3. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь зованию персонала должны способствовать внутриорганизаци-онные трудовые перемещения, под которыми понимаются про цессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пре быванием в одной и той же должности, имеет негативные по следствия для деятельности организации. Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая по литика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестацион ных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; дол жностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расста новке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работ ников и их плановой карьеры.Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по рас становке кадров должны быть зафиксированы также и социаль но-психологические аспекты совместимости сотрудников. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. |
Тема 10. Профориентация и трудовая адаптация персонала Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда. Задачи профориентации: 1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности; 2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; 3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Формы профориентационной работы: 1) профессиональное просвещение - это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности; 2) профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости; 3) профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения. Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Федеральная служба по труду и занятости. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации. Профориентационная работа направлена на усиление престижа и привлекательности профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы Трудовая адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях. Цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых ра ботников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольне нием; экономия времени руководителя и сотрудников, так как про водимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен ности работой. Виды адаптации: Выделяют следующие формы адаптации: 1) Социальная адаптация - это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы: - внедрение в среду; - принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; - активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовле творения обоюдных интересов. 2) Производственная адаптация - включение работника в новую производственную среду, усвоение норм трудовой деятельности, установ ление и расширение взаимосвязей между работником и производ ственной средой. 3) Профессиональная адаптация - характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, формированием профессиональных качеств. Профессиональная адаптация содержит как объективный (выполнение должностных обя занностей, норм выработки, квалификация работника, наличие специальных знаний и навыков), так и субъективный (мотивы выбора профес сии, эмоциональная оценка и планы относительно изменения или сохранения профессии) аспекты. Профессиональная адаптация проходит два этапа: = формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда; = овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в усло виях конкретного производства, приобретение знаний, позволяю щих быстро ориентироваться в различных производственных си туациях, контролировать и программировать свои действия. 4) Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Объектом адаптации являются условия труда - комплекс факторов производственной среды, которые оказывают различное психофизиологическое воздействие на работника: влияют на само чувствие, настроение, дееспособность, а при длительном воздейст вии - на утомляемость, трудоспособность, состояние здоровья, физические и психологические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабо чего места, внешние факторы воздействия (шум, освещение и т.п.). 5) Социально-психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Этот вид адаптации имеет познавательный, практи ческий и эмоциональный элементы. Познавательный - связан с информацией о формальной и неформальной структуре коллектива. Практический - с непосред ственным включением его в социальную жизнь предприятия. Эмо циональный - выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе. 6) Организационная адаптация - ознакомление с особенностями организацион ного управления предприятием, местом своего подраз деления и должности в общей организационной структуре и системе целей, создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие. 7) Экономическая адаптация - уровень заработной платы, способы материального стимулиро вания и т.п. 8) Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, заня тиях спортом и т.д., к бытовым условиям, предоставляемым на пред приятии. 9)Организационно-экономическая адаптация. Приспособление к новым организационной и экономической системе управления. Позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. 10) Приспособление к нововведениям, как разновидность организационно-экономической адаптации. Направления адаптации Первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта работы Цели первичной адаптации: » включение молодежи в трудовую деятельность; » распределение рабочей силы; » социализация и профессионализация; » замещение убывающих работников; » профессиональный отбор и ориентация. Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, которые имеют опыт работы (как правило, меняющих место работы, объект деятельности или свою профессиональную роль). Цели вторичной адаптации: ~ перераспределение кадров; ~ приведение в соответствие качеств работников требованиям рабочих мест; ~ дальнейшая социализация и профессионализация; ~ повышение уровня стабильности и сплоченности коллектива; ~ совершенствование производственного климата. ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ целостный непрерывный процесс становления личности специалиста, который начинается с момента выбора будущей профессии и заканчивается, когда человек прекращает активную трудовую деятельность. П.— это одно из направлений развития личности, в рамках которого разрешается специфический комплекс противоречий, присущий социализации личности. Социализация в широком понимании - это определение происхождения и формирования родовой природы человека. Речь идет о историческом процессе развития человечества, филогенез. Социализация в узком смысле - это процесс привлечения человека к социальной жизни путем активного усвоения его норм, ценностей и идеалов. Исходя из толкования социализации как результата усвоения человеком условий социальной жизни и активного воспроизводства им социального опыта, ее можно рассматривать как типичный и единичный процессы. Адаптационный период можно условно разбить на три стадии: Стадия ознакомления На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся. Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику: окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат; обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций; выявляет потенциальные возможности работника; окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы. Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника. Стадия приспособления Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив. Стадия ассимиляции В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива. Идентификация - когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации. Неумение адаптироваться в трудовой организации приводит к ее дезорганизации. Методы адаптации могут быть различными, например: Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстра цию приемов работы непосредственно на рабочем месте. Ротация - сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать полива лентной квалификацией (то есть владения несколькими специаль ностями). Ученичество и наставничество (коучинг) - где практический опыт играет важную роль в подго товке специалистов. Обучение на рабочем месте - связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки произ водственных навыков. Обучение вне рабочего места – расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки тради ционного поведения. Лекция - эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значитель ную пользу из самообучения при условии разработки и предостав ления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — ау дио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Этапыадаптации Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека — менее опытному. При этом наставник не должен быть подчиненным или начальником ученика, также ученику противопоказано быть руководителем наставника или исполнять его приказы: по мнению гуру наибольший эффект достигается, если отношения основаны на партнерстве, доверии, открытости и общей выгоде. С руководителем наладить такие отношения непросто. Тем более что часто начальника интересует не карьера подчиненного, а результаты его работы. Но бывали случаи, когда удавалось построить наставничество и снизу вверх, что доказала на своем опыте компания General Electric. Когда она переходила в электронный бизнес, то ее СЕО Джек Уэлч увидел, что высшее руководство не разбирается в интернете. Он стал инициатором корпоративной программы наставничества, где топ-менеджеры были учениками, а 20-летние сотрудники – учителями. Наставничество могут использовать все категории персонала. Ограничением может быть лишь фантазия руководителей компании. Но наиболее быстрое действие это средство оказывает при адаптации новичков. |
|
Тема 11: Деловая оценка персонала Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга. Цели: 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2) стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами. Основные задачи: 1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Дополнительные задачи: 1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; 2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Виды оценок. Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике. В соответствии с критериями систематичности выделяют: Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки). Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки. В соответствии с критериями регулярности различают: Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Виды деловой оценки: 1) оценка кандидатов на вакантную должность; 2) текущая периодическая оценка сотрудников организации. Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа по соответствующей осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. Методы: Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков: Ненармируемая шкала ранжирования; Повышенная субъективность оценки; Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг, 20% - выше среднего, 30% - средний, 20; - ниже среднего, 10% - низкий рейтинг. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги: 1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода; 2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; 3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период Основные группы показателей деловой оценки. Их характеристика и методы оценивания. Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 1. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. Жесткие показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиками методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют жестким показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы. Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результат (например, в исследовательских подразделениях). 2. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др. 3. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов. 4. Еще одна группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. |
Тема12: Обучение персонала, основные формы и методы Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профес сионально-технических училищах, техникумах, колледжах, ли цеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование — процесс и результат усвоения систематизиро ванных знаний, умений, навыков и способов поведения, необ ходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень об разования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и про фессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно. Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образова ния, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способству ют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный про цесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами пове дения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для из меняющихся условий и стимулирование постоянного самообра зования. Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — под готовленность человека к определенному виду трудовой деятель ности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дип ломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образо вание дает система учебных заведений, включающая: професси онально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сро ков обучения. Обучение персонала — целенаправленно организованный, плано мерно и систематически осуществляемый процесс овладения зна ниями, умениями, навыками и способами общения под руковод ством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифици рованных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обу чение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, на выков и способов общения в связи с ростом требований к про фессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, на выков и способов общения в связи с овладением новой профес сией или изменившимися требованиями к содержанию и резуль татам труда. Цели обучения персонала: повышение квалификации – получение дополнительных знаний и навыков обеспечение кадрового резерва – подготовка будущих руководителей формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда расширение инновационного потенциала сотрудников обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точ ки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроиз водственную и внепроизводственную мобильность работника. Од нако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет воз можность выбора и поэтому менее привязан к соответствующе му рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или при обретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководи теля, педагога, политика, актера и т.п. Таким образом, предметом обучения являются: знания, умения, навыки, способы общения. Содержание организационной подготовки процесса обучения формирование сводного плана – графика обучения. Должен предусматривать основные формы обучения (базовое обучение, повышение квалификации, профессиональная подготовка); сроки обучения; требования к программе; ее специализация; уровень подготовки тех, кто направляется; объем в часах. выделение необходимых финансовых ресурсов уточнение места обучения и заключение соответствующих договоров направление сотрудников на обучение Этапы процесса подготовки и реализации обучения определить цели обучения определить потребности формирование предварительного бюджета определить содержание программ выбрать методы обучения уточнить бюджет организационная подготовка процесса обучения сам процесс обучения контроль хода и оценка эффективности Характеристика основных форм и методов обучения персонала организации. Их преимущества и недостатки. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабо чего места (формы). Методы обучения персонала на рабочем месте Метод обучения Характерные особенности метода 1. Направленное приобретение опыта Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуаль ный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения 2. Производственный инструктаж Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой 3. Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создает ся представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) 4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности 5. Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте + относительная дешевизна места + возможность сохранить за сотрудником выполнение служебных обязанностей + возможность оперативной проверки достижения результатов - большая вероятность потери обучающего начала Методы обучения персонала вне рабочего места Метод обучения Характерные особенности метода 1. Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изло жения теоретических и методических знаний, прак тического опыта 2. Программированные курсы обучения Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний 3. Конференции, семинары Активный метод обучения, участие в дискуссиях раз вивает логическое мышление и вырабатывает спосо бы поведения в различных ситуациях 4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самосто ятельном решении кон кретных задач из произ водственной практики Моделирование организационной проблемы, кото рую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и прак тические навыки, предусматривает обработку ин формации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений 5. Деловые игры Обучение манере вести себя в различных производ ственных ситуациях, при ведении переговоров, при чем обладатели ролей должны вырабатывать аль тернативные точки зрения 6. Методы решения производственно-эко номических проблем с помощью моделей Моделирование процессов, происходящих на конку рирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фик тивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие реше ния для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) 7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы») Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руко водству организации, которое рассматривает пред ложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее пред ложенийпринятии или отклонении ее пред ложений Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места + методическая и дидактическая проработка материалов + отсутствие давления дефицита времени при отработке навыков + возможность обмена опытом между сотрудниками различных организаций или подразделениями одной организации - относительно высокая стоимость обучения |
|
Тема13: Аттестация персонала Аттестация персонала организаций — основного звена управ ления — процедура определения квалификации, уровня знаний, прак тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка чества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат тестации является рациональная расстановка кадров и их эффектив ное использование. Задачи аттестации: определить и оценить знания, умения и качества работника; высветить, оценить и развить сильные стороны работника; определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением; установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии; оценить нормальное состояние персонала. Цели аттестации персонала 1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удов летворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов) 2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, каче ства и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специально сти, совершенствовании стиля и метсдав управления персоналом организации) 3. Мотивационные (Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности ра ботников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтере сованность работников в результатах своего труда и всей организации) Этапы аттестации. Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре зультатам аттестации. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзы вы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные лис ты на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сро ках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей ме тодике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттес тационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуе мых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует за нимаемой должности при условии улучшения работы, выполне ния рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттес тации через год; не соответствует занимаемой должности. Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непос редственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с со держанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: • выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; • оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; • оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места; • мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; • сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных; • мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттеста ционных комиссий в установленном порядке поощряет или на казывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттеста ции он может принять решение о переводе сотрудника, признан ного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установ ленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соот ветствии с законодательством Российской Федерации. По исте чении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Виды: Различают четыре вида аттестации служащих (руководите лей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Очередная аттестация является обязательной для всех и прово дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служа щих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап тации на новом рабочем месте. Аттестация ори продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более вы сокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит суще ственное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации. |
Тема14: Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Этапы. 1.Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и выс шее образование и длится до 25 лет. За этот период человек мо жет сменить несколько различных работ в поисках вида деятель ности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его воз можностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он за ботится о безопасности существования. 2.Этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профес сию, приобретает необходимые навыки, формируется его квали фикация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом воз расте создаются и формируются семьи, поэтому появляется же лание получать заработную плату, уровень которой выше про житочного минимума. 3.Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Проис ходит накопление практического опыта, навыков, растет потреб ность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работни ка сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и забо те о здоровье. 4.Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин неза висимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удов летворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохо да (например, участие в прибылях, капитале других организа ций, акции, облигации). 5.Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начи нает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на ос вобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлет ворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохране нии уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источ ники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. 6.На последнем — пенсионном этапе карьера в данной органи зации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Типы деловой карьеры персонала. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Направления 1. Вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). 2. Горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). 3. Ступенчатая — вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. 4. Скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. Виды: 1. Внутриорганизационная – конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. 2. Межорганизационная – конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. 3. Специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. 4. Неспециализированная широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Организационно-управленческий механизм управления карьерой персонала. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про водимых кадровой службой организаций, по планированию, органи зации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонно стей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и со циально-экономических условий организации. Управлением сво ей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительно сти труда, уменьшения текучести кадров и более полного рас крытия способностей человека. Цель управления карьерой - сохранение накопленного в организации опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников. Основной особенностью планирования и реализации карьеры является необходимость обеспечения взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно: соединение целей организации и отдельного сотрудника; планирование карьеры конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев. служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; использование обоснованных оценок карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте. Инструментарий В зарубежной практике одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования в определенном пространственном (например, какой-либо отдел) и временном (например, два года) разрезах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. При этом прорабатывается вся цепочка взаимодействия продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Персональное передвижение на определенную ступень вызывает необходимость целого ряда последующих решений. Планы кадрового резерва (преемников, последователей) часто принимают вид схем замещения, которые, в свою очередь, имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных фирм. Одним из распространенных видов схем замещения является "система АРОТ", аббревиатура которой составлена по первым буквам соответствующих английских слов или понятий: возраст, рейтинг, (который имеет сотрудник на момент составления плана), организационная позиция (на которую претендует сотрудник), время (срок подготовки сотрудника к занятию новой позиции). Хорошо зарекомендовал себя принцип "двойной служебной лестницы", положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран. "Двойная лестница" позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе. Мероприятия по планированию служебного продвижения должны быть согласованы с мероприятиями по использованию и развитию персонала. В особенности это касается организации трудового процесса, а также дальнейшего обучения. Другим инструментом является самоанализ, который получил на зарубежных предприятиях гораздо боль шее развитие, чем в отечественной практике. В процессе деловой оценки персонала сам сотрудник формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает квалификацию и возможности передвижения в сложившемся положении. Для проведения самоанализа имеются различные способы. В зарубежной практике часто прибегают к изучению так называемых карьерных справочников. Они периодически издаются во многих странах. Справочники дают систематизированную информацию, отражающую опыт формирования решения о личном передвижении (например, жизненные истории, примеры развития карьеры; индивидуальные цели и установки и т.п.). Следующим инструментом управления деловой карьерой является информирование и консультации. Через информирование и консультации расширяется круг взглядов, сформировавшийся при самоанализе. Внешние информирование и консультации помогают преодолеть субъективизм представлений о собственной карьере. Одним из важнейших источников информации и консультирования является непосредственный руководитель. Одна из форм его тесного контакта с сотрудниками - оценочная беседа в рамках общей процедуры текущей периодической оценки персонала. \ Характеристика системы и этапов служебно-профессионального продвижения персонала. Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вер тикальными и горизонтальными. Поня тие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» яв ляются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про фессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовал ся. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального про движения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения — совокуп ность средств и методов должностного продвижения персонала, при меняемых в различных организациях. В практике управления раз личают два вида должностного продвижения: продвижение спе циалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять ос новных этапов. 1.Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе циалисты подразделений управления персоналом совместно с ру ководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее спо собных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к кон кретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характе ристика-рекомендация для направления на работу в соответству ющие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь. 2.Второй этап — работа с молодыми специалистами, приняты ми в организацию. Молодым специалистам назначается испы тательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специали стов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об уча стии специалиста в системе служебно-профессионального про движения фиксируется в его личном деле и заносится в инфор мационную базу данных о кадрах организации. 3.Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руково дителям низового звена (мастера, начальники участков) присоеди няется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) сданной груп пой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замешают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа про изводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошед шие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или за числяются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про должают работать на своих должностях; возможны их горизон тальные перемещения. 4.Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро ится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на дол жность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде лений управления персоналом на основании проведенного ана лиза личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подго товки. Как правило, это программы обучения по основам ком мерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передо вым методам управленческого труда, экономики и юриспруден ции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировкалинейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучше нию деятельности организации (подразделения). Ежегодно про водится тестирование руководителя среднего звена, которое вы являет его профессиональные навыки, умение управлять коллек тивом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конк ретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем про движении по службе. 5.Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руко водитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основ ных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в про изводственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифици рованно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одно го подразделения организации в другое, должна начинаться заб лаговременно, когда руководители находятся на должностях ни зового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и за мещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять спе циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего зве на (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделе ний управления персоналом; при необходимости могут быть при влечены независимые эксперты. |
|
Тема15: Работа с кадровым резервом Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Виды кадрового резерва. 1. По виду деятельности: резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру; резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы.на руководящую карьеру. 2. По уровню подготовленности: группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. Принципы формирования резерва: 1)принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться; 2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; 3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов: Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение. Определение кандидатов в резерв. Принятие решения о включении в резерв. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями. При формировании резерва необходимо точно знать квали фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие спе циальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи зации проводит подготовительную работу по выявлению канди датов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации. Для проведения планомерной систематической работы с ре зервом кадров в организациях создаются постоянно дей ствующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии долж ны способствовать качественной подготовке и действенной расста новке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организа ции (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как пред седатель комиссии он отвечает за организацию работы с резер вом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной орга низации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои за седания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас сматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре зерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с ру ководителями структурных подразделений. Сегодня Россия входит в период стабилизации экономического развития. Многие территории, предприятия и учреждения имеют не только планы по стратегическому развитию организации, но и структурные подразделения, ответственные за их разработку и контроль за реализацией поставленных планов, коррекцию в соответствии с ситуацией. Внедрение систем качества на многих предприятиях обязывает их разрабатывать миссии, определяющие направление долговременного развития организации. В разработке миссии участвуют сотрудники организации. Это означает, что в содержании миссии отражены ценности персонала организации. В этой связи миссия может быть декомпозирована на корпоративные ценности, отражающие требования к персоналу организации. Соответствие требованиям персонала организации в свою очередь обеспечивает продвижении к цели в соответствии с миссией. Особое место в этой связи отводится руководству организации, которое является примером для подчиненных в выбираемых действиях. Руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью и организационной культурой образуют кадровый резерв. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач: |
Тема 16: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.Мотивация труда - это побуждения к труду, определяющие отношение и поведение работника.Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремиться к высокой самоотдаче в работе.Основное понятие, связанное с мотивированием - это «потребность».Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. Выделяют первичные и вторичные потребности:· Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.· Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.В разговоре о мотивации большое значение имеет такой термин как «вознаграждение»Вознаграждение -- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. То есть то, что является ценным для одного человека, может не являться таковым для другого. Выделяют 2 вида вознаграждения:· 1.Внутреннее- вознаграждение дает сама работа;2.Внешние вознаграждения -- это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение».Примеры внешних вознаграждений -- зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).. Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Кратко изложить суть теории Маслоу можно так: мотивацией человека к труду служит поступательное удовлетворение потребностей от низших к высшим.В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.теория Маслоу выглядит так1) физиологические (голод, жажда, сексуальное влечение, сон и др.); Теория потребностей Мак-Клелланда Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека и мотивов.Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы.-Мотивация труда - это система мер, цель которых - создать у работников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей. Поведение человека определяется множеством мотивов.Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. --Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью. 2.Нематериальное стимулирование: |
|
Тема 17. Условия труда персонала, режим и дисциплина труда. Условия труда непосредственно на рабочем месте, участке, в цехе представляют собой совокупность факторов (элементов) производственной среды, оказывающих влияние на работоспо собность и здоровье человека в процессе труда. Для удобства изучения условий труда совокупность факторов (элементов) подразделяется на следующие группы:- Психофизиологические условия — величина физической, динамической и статической нагрузок, рабочая поза, темп работы, нап ряженность внимания, напряженность анализаторных функций, монотонность, нервно-эмоциональное напряжение, эстетический (уборка туалетов, работа с гноем, экскрементами и т.д.) и физичес кий дискомфорт (использование индивидуальных средств защи ты, сменность). Ограничение и регламентация физических усилий, оптимальное сочетание физической и умственной работы оказы вают значительное влияние на снижение утомляемости рабочих.- Санитарно-гигиенические условия формируются под влиянием на человека окружающей среды (вредные химические вещества, запыленность воздуха, вибрация, освещение, уровень шума, ин фразвук, ультразвук, электромагнитное поле, лазерное, ионизи рующее, ультрафиолетовое излучение, микроклимат, микроорганизмы, биологические факторы). Приведение этих факторов в соответствие с современными нормами, нормативами и стан дартами является предпосылкой нормальной работоспособнос ти человека. Технико-организационные факторы - это средства труда, предметы труда, технологические процессы, организация производства и труда, способы транспортировки сырья, продукции и т.п. Воздействие этой группы на формирование условий труда неоднозначно: во многих отраслях и видах производства условия труда существенно улучшаются, но вместе с тем происходят изменения негативного характера.Группа естественно-природных факторов - географических, климатических, геологических, биологических - имеет свои особенности. Эти факторы воздействуют практически постоянно (и позитивно, и негативно), поэтому помимо учета их непосредственного влияния на условия труда (на температуру воздуха, атмосферное давление и пр) требуется постоянно учитывать их уже на стадии создания оборудования, разработки технологии, организации производства и труда, а также при разработке и осуществлении многих нормативно-правовых и экономических мероприятий. При этом рассматриваемая группа является своего рода общей сферой, в которой проявляется влияние факторов других групп. Условия труда - совокупность факторов трудового процесса и рабочей среды, в которой осуществляется деятельность человека;К вредным условиям труда относятся условия среды и трудового процесса, воздействие которых на работающего при определенных условиях (интенсивность, длительность и др.) может вызвать профессиональное заболевание, временное или стойкое снижение работоспособности, повысить частоту соматических и инфекционных заболеваний, привести к нарушению здоровья потомства. В соответствии с трудовым законодательством РФ если работник занят на работах с тяжелыми, вредными и (или) опасными условиями труда, то он имеет право на определенные выплаты, компенсирующие работу в условиях, отличных от нормальных. Перечень работ с вредными, опасными условиями труда определяется Правительством РФ с учетом мнения трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. Основанием для установления повышенных тарифных ставок и предоставления компенсаций работникам являются результаты аттестации рабочих мест.Тяжесть труда - характеристика трудового процесса, отражающая преимущественную нагрузку на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы организма (сердечнососудистую, дыхательную и др.), обеспечивающие его деятельность. Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой). Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: - деньги;- уважение;- самоутверждение;- чувство принадлежности к организации;- приятная рабочая обстановка;- похвала;- гибкий график работы;- осознание себя членом команды;- возможность внесения идей и предложений;- возможность учиться;- карьера;- товарищеские отношения;- признание заслуг;- вознаграждение;- возможность работать дома;- независимость;- премии;- творческая атмосфера;- благодарность за сверхурочную работу;- чувство уверенности в работе;- сотрудничество с другими людьми;- устоявшийся рабочий процесс;- доверие руководства. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. |
Тема:18 Высвобождение персонала. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Под высвобождением персонала понимается комплекс меро приятий по соблюдению правовых норм и организационно-психо логической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников. Высвобождение персонала — вид деятельности, предусмат ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми нистрации при увольнении сотрудников. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индуст риальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредствен ную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не толь ко доход, но и возможность развития, самореализации работ ника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, фор мируется социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения, т. к. по своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины. Рассмотрим затраты, связанные с падением производительности труда от ухода работников. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Эти потери складываются за счет: - падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца); -расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; - потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом – до 2–3 месяцев); -потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более); - потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, более того, его надо учить снова), с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.). Следует также отметить затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, с перегруппировкой сотрудников. Сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты или свести эти затраты к минимальной величине, администрация предприятия может с помощью программы мероприятий по высвобождению персонала. Сегодня остро встает вопрос обеспечения занятости высвобождаемых работников. И одной из основных проблем является то, что почти все высвобождаемые работники по своему профессионально-квалификационному составу не отвечают требованиям, предъявляемым к ним работодателем, и, следовательно, в целях дальнейшего трудоустройства они нуждаются в соответствующем профессиональном обучении или переобучении исходя из потребностей рынка. Именно предлагаем применить опережающее обучение до наступления срока расторжения трудового договора. Организация опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников также является одной из мер, рекомендуемых Положением об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, которые предусматриваются в коллективном договоре организации предприятия. В соответствии с этим положением, к гражданам нуждающимся в опережающем профессиональном обучении, относятся лица: – которым невозможно подобрать подходящую работу по имеющимся у них профессиям, специальностям, уровню квалификации как в данной, так и в других организациях; – которым необходимо изменить профессию, специальность, род занятий в связи с отсутствием работы, отвечающей имеющимся у гражданина профессиональным навыкам; – которые утратили способность к выполнению работы по прежней профессии, специальности. Посколькувысвобождаемым работникамневозможно подобрать подходящую работу по имеющимся у них профессиям, а также в связи с напряженной обстановкой на рынке труда, они нуждаются в опережающем профессиональном обучении. Целью разработки программы по опережающему профессиональному обучению высвобождаемых работников является предупреждение снижения уровня и продолжительности безработицы данных граждан, а также сохранение имеющегося кадрового потенциала. Важным положительным фактором данной программы является то, что у высвобождаемых работников появляется возможность повысить квалификацию или овладеть другой профессией, не оставляя своего рабочего места, с сохранением всех социальных льгот. Опережающее обучение по профессиям, востребованным на рынке труда, поможет устроить работников на вакантные рабочие места по новой профессии или после повышения квалификации по имеющейся специальности по месту работы. Кроме того, что является, пожалуй, наиболее важным в данной ситуации, – это обучение проводится бесплатно для обучающегося, в рамках «Программы дополнительных мер снижения напряженности на рынке труда». Итак, первым этапом реализации данных мероприятий, управлением по персоналу необходимо организовать работу со структурными подразделениями по сбору заявок на опережающее профессиональное обучение, на основании которого заключается договор «О совместном сотрудничестве по опережающему профессиональному обучению работников с центром занятости населения. Программа реализуется поэтапно. I этап. На этом этапе осуществляются: – подготовка типовых пакетов документов по опережающему профессиональному обучению работников в случае угрозы увольнения; – уточнение объемов, сроков высвобождения, профессионально-квалификационного состава высвобождаемых сотрудников организаций; – формирование банка вакансий для занятых работников в случае угрозы увольнения; – уточнение образовательных учреждений профессионального образования, на которых планируется опережающее профессиональное обучение работников в случае угрозы увольнения и имеющих право ведения соответствующей образовательной деятельности по требуемым учебным программам; – определение потребности граждан в профессиональном обучении из числа подлежащих высвобождению, уточнение численности и профессионально-квалификационного состава нуждающихся через организацию и проведение консультаций для высвобождаемых работников .II этап. На этом этапе реализуется организация опережающего профессионального обучения работников, находящихся под угрозой увольнения. Итак, работу в области опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников следует начинать не менее чем за три месяца, с информирования центра занятости населения об увольнение с указанием численности и категорий работников, которых они коснуться, и сроков, в течение которых их намечено осуществить. Не позднее чем за два месяца необходимо сообщить также сведения о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника с указанием его профессии, специальности и квалификации, при этом указывают нуждаются ли они в содействии по обучению работников и в каких формах. Для того, чтобы проинформировать центр занятости населения о численности работников, желающих пройти обучение по данной программе, сначала проводится работа по сбору заявок на опережающее профессиональное обучение, на основании которого заключается договор «О совместном сотрудничестве по опережающему профессиональному обучению работников» с центром занятости населения. После этого, центр занятости населения проводит консультации с высвобождаемыми работниками по вопросам, связанным с их опережающим профессиональным обучением: – состояние и прогноз рынка труда, его потребности в квалифицированных кадрах; – требования работодателей к качеству рабочей силы; – меры социальной защиты, предусмотренные законодательством Российской Федерации, граждан, высвобождаемых из организаций; – формы и рекомендации по самостоятельному поиску подходящей работы высвобождаемыми работниками; – место и роль опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников в обеспечении их занятости; – виды и формы опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников, возможные сроки обучения; – критерии отбора высвобождаемых работников, нуждающихся в обучении, и др. Одной из форм реализации мероприятия является проведение анкетирования, которое проводится среди высвобождаемых работников для определения численности и профессионально-квалификационного состава тех, кто нуждается в соответствующем профессиональном обучении, в целях их занятости, исходя из потребностей рынка. Содержание анкеты предусматривает вопросы об имеющейся у работника профессии, специальности, уровне квалификации, мотивировке соответствующего обучения (профессиональная подготовка, переподготовка, освоение второй профессии, повышение квалификации и т.д.), а также какую профессию, специальность, уровень квалификации он хотел бы получить в процессе профессионального обучения. На основании анкетирования определяется персонально каждый из тех высвобождаемых работников, профессий, специальностей, уровень квалификации которых соответствует профессиям, специальностям, уровню квалификации, востребуемых рынком труда, с учетом конкретных организаций города, нуждающихся в таких кадрах. Профессиональное обучение для данной категории высвобождаемых работников организуется на базе профессиональных образовательных учреждений по выбранным направлениям. Курс обучения – 3 месяца. Процесс обучения состоит в следующем: 1) на основании договора (государственного контракта), заключенного между Образовательным учреждением, центром занятости населения и работодателем и (или) работником, осуществляет опережающее профессиональное обучение работников; 2) передает центру занятости населения выписку из приказа о зачислении работников на опережающее профессиональное обучение; 3) ежемесячно подает сведения центру занятости населения о посещаемости и успеваемости работников, проходящих опережающее профессиональное обучение; 4) выдает работнику по результатам итоговой аттестации (экзамена) документ государственного или установленного образца о профессиональной подготовке, переподготовке или повышении квалификации; 5) по окончании опережающего профессионального обучения в течение пяти рабочих дней передает центру занятости населения документы, которые подтверждают обучение работников, проходивших опережающее профессиональное обучение. По окончании опережающего профессионального обучения работников стороны – участники мероприятия программы составляют акт сдачи-приемки оказанных образовательных услуг. Таким образом, использование предложенной программы высвобождения персонала в связи с реорганизацией производства, направленно на достижение положительных результатов и предотвращение негативных последствий для высвобождаемых работников. Чтобы избежать проблем с трудовой инспекцией, строительная компания, сокращая работников, должна строго соблюдать процедуру увольнения, предусмотренную законодательством. Рассмотрим последовательность действий подробнее. Антикризисное управление – это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития. Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий.Технология антикризисного управления - это «комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технологическая схема антикризисного управления включает в себя 8 блоков.Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. |
|
Тема 19: Оценка результатов труда руководителей и специалистов управления и подразделений системы управления персоналом Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес сионального поведения и личностных качеств и состоит в опре делении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объек тивности и достоверности выводов оценивания. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характе ризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качествен ных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообраз ны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количе ство, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив ности труда требуется довольно большое количество показате лей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на пример, сумма выручки). Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите рий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показа теля будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (за планированным, нормированным) требованиям. В связи с разделением управленческого труда результат тру да руководителя, как правило, выражается через итоги производст венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп латы труда, мотивированность персонала и т.п.).Результат труда специалистов определяется исходя из объе ма, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показате лей, характеризующих ключевые, основные результаты труда ру ководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказы вают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабо чего времени персонала; их сравнительно немного (4—6);.состав ляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к дости жению целей организации или подразделения. На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. пря мыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам резуль тативности относятся: -оперативность работы;-напряженность;-ин тенсивность труда;-сложность труда, качество труда и т.п. Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабоче го места) и критериев ее оценки; выработка процедуры прове дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто прово дит оценку, методы оценки); предоставление полной и досто верной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие реше ния по результатам оценки и документирование оценки. Оценка деятельности подразделений системы управления персоналом организации - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом: Показатели собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономию ресурсов и др.). Показатели оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Показатели степени удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции на кадровую политику организации и отдельных ее направлений. Косвенными показателями эффективности деятель ности служб управления персоналом являются показатели теку чести кадров и абсентеизма.Абсентеизм - это ситуация, когда при установленной стандартной продолжительности рабочего времени работник стремится его уменьшить и уклониться от работы. |
Тема 20: Оценка социально - экономической эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом Разработка и внедрение организационных проектов совершен ствования системы управления персоналом требует определен ных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффектив ности данных проектов следует пользоваться Методическими ре комендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция) (М., 2000). Данный документ пре дусматривает три вида эффективности проектов: - коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его не посредственных участников; - бюджетная эффективность, отражающая финансовые по следствия осуществления проекта для федерального, регио нального или местного бюджетов; - народнохозяйственная экономическая эффективность, учи тывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых ин тересов участников инвестиционного проекта и допускаю щие стоимостное измерение. Для крупномасштабных (су щественно затрагивающих интересы города, региона или всей России) проектов рекомендуется оценивать народно хозяйственную экономическую эффективность.Коммерческая эффективность проекта определяется соотноше нием финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуе мую норму доходности. Коммерческая эффективность может рас считываться как для проекта в целом, так и для отдельных участ ников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег (Фi(t), Пi(t) – приток в рамках каждого вида деятельности, Оi(t) – отток в рамках каждого вида деятельности, i – номер вида деятельности (1,2,3…)): Фi(t)= Пi(t)-Оi(t) – в рамках каждого вида деятельности; Ф(t)= [П1(t)-О1(t)]+[П2(t)-О2(t)]= Ф1(t)+Ф2(t) - поток реальных денег Ф(/) = разность между при током и оттоком денежных средств от инвестиционной и опе рационной деятельности в каждом периоде осуществления про екта (на каждом шаге расчета) Показатели бюджетной эффективности отражают влияние ре зультатов осуществления проекта на доходы и расходы соответ ствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используе мым для обоснования предусмотренных в проекте мер федераль ной и региональной финансовой поддержки, является бюджет ный эффект. Бюджетный эффект (Bt для t-шага) осуществления проекта определяется как превышение доходов (Дt) соответствующего бюджета над расходами (Рt) в связи с осуществлением данного проекта: Bt= Дt-Рt. Интегральный бюджетный эффект рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета над интегральными бюджетными расходами: Bинт= Динт-Ринт. Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов на родного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуще ствлении проекта регионов (субъектов Федерации), отраслей, ор ганизаций. При расчетах показателей экономической эффектив ности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении): конечные производственные результаты (выручка от реа лизации на внутреннем и внешнем рынке всей произведен ной продукции, кроме продукции, потребляемой россий скими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собст венности (лицензий на право использования изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемых участни ками в ходе осуществления проекта; социальные и экологические результаты, рассчитанные ис ходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую об становку в регионах; прямые финансовые результаты; кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п. Социальные, экологические, политические результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели и учитываются при принятии решения о реализации или государственной поддержке проектов. На практике проекты оценивают с разных точек зрения, и эта рабо та обычно называется анализом или экспертизой проекта. Предметом такого анализа или экспертизы может быть и очень часто бывает и эффективность проекта, однако анализировать эффективность проекта можно лишь после того, как проанализированы некоторые другие его аспекты. При оценке эффективности мы исходим из той информа ции о проекте, которая содержится в проектных материалах, при нимая ее обычно как полную, точную и достоверную. При экспертизе или анализе проекта задача обратная — выяс нить, насколько полна, точна и достоверна приведенная в этих материалах информация (включая и информацию о параметрах проекта, его реализуемости и связанном с ним риске). Говорить об эффективности проекта можно, лишь когда содержащаяся в проектных материалах информация подтвержда ет реализуемость проекта. Реализуемость проекта может оцениваться с разных точек зрения — технической, технологической, оборонной, эко логической и т. п. Оценка эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. реализация и развитие индивидуальных способностей работников; определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.); благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.). К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести: ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.); ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и процессов управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.). Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и процессов управления персоналом. С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить, только если организация получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только тс проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а затем среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. Оценка затрат, связанных с совершенствованием системы и процессов управления персоналом В качестве источника информации о текущих затратах предприятия следует использовать данные бухгалтерского учета, первичной документации о расходах, данные аналитического учета затрат, сведения об изменении цен, тарифов и ставок за услуги, уровне инфляции и т. д.; годовой и квартальной бухгалтерской отчетности – «Отчет о прибылях и убытках», «Сведения о численности, заработной плате и движении работников» и др. |
PAGE \* MERGEFORMAT 1