Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
5. ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
5.1. Исторический фон
В 60-70-е годы ХХ века мир заговорил о «японском чуде». Страна, практически лишённая природных ресурсов, страна, экономика которой была в годы войны разрушена бомбардировками, достигла необычайно высоких темпов роста (более 10 % в год) и вышла на третье место в мире по масштабам ВНП и промышленного производства, в том числе на первое по выпуску таких товаров, как автомобили, морские суда, продукция радиоэлектроники и др. занимает лидирующие позиции в уровне образования населения, социальной политики, качества жизни.
Факторы «японского чуда» многократно изучены и описаны. К ним относятся:
- послевоенное строительство новых промышленных предприятий на совершенно новой технической основе (поскольку восстанавливать разрушенные старые было невозможно);
- не стеснённая собственными ресурсами возможность выбирать и импортировать самое высококачественное сырьё, очень часто дешёвое, поскольку добывалось в слаборазвитых странах с низкими издержками на зарплату, а перевозилось крупнотоннажными морскими судами;
- широкое использование зарубежных научно-технических достижений путём скупки патентов;
- отсутствие у страны военных расходов (побеждённой Японии было запрещено иметь свою армию);
- в то же время снабжение необходимой продукцией армии американской, которая вела войну в Корее, а позже во Вьетнаме;
- долгое время очень низкая зарплата рабочих по сравнению с западноевропейскими и тем более американский – при не меньшей квалификации и дисциплинированности.
Однако очевидно и то, что успехи японской экономики во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента. Во всём мире возрастает интерес к японским формам и методам управления. Исследователи всё чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная, или корпоративная, культура, социальная ответственность, этика бизнеса.
Японский опыт заинтересовал американских и европейских менеджеров своей оригинальностью, во многом непохожестью на традиционные, описанные в предыдущих главах подходы и методы. Он опирался на японские национальные традиции, зачастую связанные со спецификой культуры и менталитета японцев.
Вместе с тем для него свойственно творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления. В Японии работали некоторые американские специалисты, в частности, Карл Деминг, считающийся основателем школы управления качеством. Но эта школа родилась именно в Японии, оказалась чрезвычайно близка тонко уловленному Демингом национальному менталитету японцев и воспринимается во всём мире как элемент японского менеджмента.
5.2. Культурно-ментальный фон
Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть некоторые традиционные черты национального менталитета.
Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сёгуната Токугавы (XVII – вторая половина XIX вв.). В первые годы после II Мировой войны, когда Япония не являлась серьёзным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не только не исчезли, но получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели.
Современный японский стиль управления основывается на принципе старшинства, который существовал всегда, но был значительно усовершенствован именно в эпоху Токугавы в соответствии с заповедями философской школы Б. Исиды (1685 – 1744 гг.), в свою очередь основанной на конфуцианской морали.
Исида полагал, что человек отвечает за своё поведение и нравственные нормы, которых он придерживается. По его мнению, ориентиром жизни должна служить человеческая натура. Социальный порядок и прогресс могут находиться в гармонии с космосом, если люди будут следовать заповедям честности, сдержанности и порядка. Получение прибыли философ считал справедливым и благородным делом, если коммерсант искренен в отношениях с покупателями и бережлив в деле. Людей необходимо поощрять, для того чтобы они могли найти удовлетворение в выполнении рутинной работы. Целесообразный поступок, совершённый в рамках функциональной группы, рассматривался как услуга всей общине, а в более широком контексте – всему государству. Труд является тем видом религиозной деятельности, где люди могут применить свой энтузиазм и энергию.
Говоря европейским языком, для мышления японцев характерен патернализм. Во главе семьи стоит отец, во главе государства – император, во главе фирмы – босс. Их функции аналогичны, аналогично и их восприятие «детьми» (подданными, подчинёнными). Отец – непререкаемый авторитет для всей семьи, он может и жёстко приказывать, и наказывать, но известно, что он заботится о семье и всё делает в её интересах, даже если это и не совпадает с сиюминутным интересом одного из членов семьи.
Японец – всегда член группы. Правила поведения в группе могут меняться по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организация, в которой он работает). Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая своё, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому – своё место») и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне неё. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.
5.3. Управление персоналом
Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все – одна семья». Японцы называют организацию «ути», что и означает «дом, семья». Они убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.
Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер – в этих условиях не следует слишком чётко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.
В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.
Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.
Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы. Служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывающий разнообразные материальные стимулы сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведённым на менее престижную работу и т.д.
Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишаются трудового стажа и начинают всё сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.
Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвящённые в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.
В японских фирмах ежегодно отмечается «день основания компании», что даёт возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников. Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.
Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.
Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащённом простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Так, менеджеры фирмы «Сони» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Всё это даёт огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.
Японский менеджмент использует и определённый порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приёме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, то есть приём на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наём по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несёт ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет около 45 %.
Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.
Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.
В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы. Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары.
Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счёт фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.
5.4. Управление производством
Управление производством как важнейшая часть японского менеджмента представляет собой комплекс мер, включающий в себя систему «Камбан» («точно в срок»), комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.
Система «Камбан» впервые была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное.
Смысл работы по системе «Камбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно в срок», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно. Система «Камбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Камбан» предусматривает уменьшение объёма обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершённого производства, сведение к минимуму объёма товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.
Главное преимущество системы «Камбан» в её простоте, однако внедрить её отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Камбан» требует больших затрат, однако после её внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счёт рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.
С системой «Камбан» воедино связана другая система – комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают положительный синергетический эффект.
Как говорят японцы, «качество – это состояние сознания, производительность – это способ добродетельного поведения».
Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Камбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте мури, муда, мура», т.е. излишков, потерь и неравномерности.
Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Камбан», являются следующие:
1. Высокое качество продукции в Японии – основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество – прежде всего!» – это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объём производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий.
2. Отказ от того, чтобы выпускать во имя выполнения задания ненужную, излишнюю продукцию, что приводит к росту незавершённого производства: «Не делай ненужной работы только ради того, чтобы не простаивать».
3. Стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются.
4. Обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешёвых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.
При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм создаются специальные центры, которые:
- постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учётом требований рынка;
- разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведению исследований, связанных с выпуском новых изделий;
- создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;
- оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;
- разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для её установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.
Цель японского предпринимателя – в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несёт свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.
Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее одного раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей – например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.
5.5. Управление финансами
Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпуска акций. В последующем компании стали более жёстко контролировать отношение акционерного капитала к общей сумме активов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более активно используются собственные ресурсы и все чаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансировании.
В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании – дополнительные источники финансирования.
При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды. Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование. В этой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления.
Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учёта, которая предусматривает ежемесячный скрупулёзный анализ данных бухгалтерской отчётности для проверки соответствия доходов, объёма производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.