Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Стратегия управления персоналом организации как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом.
Управление организацией в условиях рынка строится на признании принципиально новой основы отношений компании и рынка - взаимной открытости этих систем. При системном подходе взаимодействие компании с внешней средой рассматривается как взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение компании. Предназначение организации нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Предприятие не может выработать свое предназначение, не определив рынок, частью которого оно является, а также потребности этого рынка. Кроме того, организация должна идентифицировать себя среди других участников этого рынка.
Актуальность темы. Если рассматривать организацию как систему, то для достижения целей в ней должны быть эффективно настроены все подсистемы менеджмента, включая стратегический менеджмент, управление финансами, маркетингом, человеческими ресурсами, систему планирования, учета и экономического анализа, а также организационно-функциональную структуру. В то же время опыт практической работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Необходима разработка системы стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Особенно сложной представляется изучение проблемы стратегического управления в сфере человеческих ресурсов.
Целью данной курсовой работы является формирование стратегии управления персоналом в организации для повышения эффективности ее деятельности.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставится цель и значимость работы.
В первой главе «Теоретические аспекты стратегического управления персонала» отображена информация о зарубежных школах стратегического планирования, сущность, цели и задачи.
Во второй главе «Анализ результативности деятельности аудиторской компании ООО «Альфа» определена характеристика основных направлений деятельности и структуры управления компании. Проведен анализ стратегии развития компании, а также выявлены основные проблемы в сфере управления персоналом компании ООО «Альфа».
В третьей главе «Мероприятия по реализации кадровой стратегии в компании ООО «Альфа» разработана методика оплаты труда работников, предложены мероприятия по проведению обучения сотрудников, а также мероприятия по формированию корпоративной культуры компании.
В заключении обобщаются результаты проведенного исследования, формулируются основные выводы и предлагаются рекомендации по использованию результатов работы.
Глава 1. «Теоретические аспекты стратегии управления персоналом»
1.1. Зарубежные школы стратегического управления персоналом
Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом .
Начало исследований в области стратегического управления персоналом связано с публикацией работы Devanna M.A., Fombrun C.J., Tishy N.M. в 1984 г., а затем — P. Bambergera и I. Meshoulam в 1985 г.
В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом — происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами
В этих условиях начинает меняться философия управления, что обусловило поиск новых стратегий управления персоналом. И. Ансофф формулирует принципы управления, которые базируются на двух основных подходах к решению проблем:
• “управление на основе предвидения изменений”: неожиданные события могут стать ожидаемыми, поскольку темп изменений хотя и ускоряется, но все еще можно заранее предупредить будущие тенденции и определить реакцию на них;
• “управление на основе гибких экстренных решений” - в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Развивая в 80-х годах концепции управления, И. Ансофф разработал подход, который назвал “стратегическим управлением”. В его основе - управление посредством выбора стратегической позиции; путем ранжирования стратегических задач, причем, осуществляется это по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей. Эти идеи и сегодня оцениваются специалистами в области управления как самые современные. Они привлекли внимание не только теоретиков, но и практиков управления - руководителей фирм и в Японии, и в США. В Западной Европе и России, хотя именно здесь неопределенностей и неожиданностей в развитии экономики очень много, менеджеры еще не востребовали концепцию И. Ансоффа. Что касается Восточной Европы, России и других стран СНГ, то, по мнению К. Штайльманна (крупного предпринимателя и ученого Германии), эти виды управленческого подхода вряд ли будут востребованы в ближайшее время. Как замечает автор, “российское предпринимательство “по своему” реагирует на “неожиданные события” и “ускоренные темпы изменений” .
В начале 80-х годов на Западе получило развитие еще одно направление в теории управление - эволюционный подход . Рассматривая мир как процесс, в котором Вселенная и все сложные системы жизни понимаются как результат развития, эволюционный подход меняет взгляд на фирму. Согласно данной концепции, именно сложившиеся на каждой фирме традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования на изменение внешней и внутренней среды определяют лицо фирмы, отличие одной фирмы от другой в конкурентной борьбе. По мнению “эволюционистов”, именно сложившиеся правила, а не слепое стремление к максимизации прибыли во всех ситуациях определяют характер принимаемых решений. Эти правила не являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятия и несут на себе отпечаток как личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других фирм. Согласно Х. Крингсу, эволюционная модель фирмы признает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений. Этот критерий носит строго индивидуальный характер, отражая не только личные предпочтения руководителя, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач.
Идеи И. Ансоффа, Х. Крингса и других современных авторов, формируя новую философию управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления персоналом.
Во-первых, приходит понимание того, что отдельный сотрудник является лучшим экспертом по конкретным, порученным ему вопросам. Он разбирается в них лучше, чем вышестоящие руководители, поэтому в интересах дела переход полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники участвуют в принятии решений и часто сами их принимают. Такие подчиненные, - пишет В. Йеманс, - чаще спорят с начальством и показывают больше изобретательности. Они скорее проявят собственную инициативу, чем будут ожидать распоряжений” . В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается (делегируется) все больше полномочий.
Во-вторых, взаимоотношения приобретают все более коллегиальный характер, они не столь структурированы, как было ранее. В этих условиях руководителям необходимо было развить в себе новые качества, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации. Для решения все большего количества задач схема «начальник-подчиненный» не подходит. Проблемы все чаще решаются командой, что предполагает изменение установок не только руководителей, но и подчиненных. Тогда команда становится нормой организации труда.
В-третьих, становится ненужной старая организационная модель, поскольку благодаря новым технологиям возможен свободный доступ к информации внутри компании. Компании заменяют руководящие звенья командами. Высказывается мнение, что скоро люди будут работать в горизонтальной структуре, основу которой составляют команды, объединенные одной целью, такой, например, как разработка новой продукции, а не общими функциями, как, например, маркетинг.
Все названные изменения в философии ведут к формированию новой стратегии управления персоналом.
1.2 Сущность, цели и задачи управления персоналом
Управление персоналом - это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности.
Целями управления персоналом предприятия являются:
· повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
· повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
· обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:
· обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимых объемах требуемой квалификации;
· достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
· полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
· закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
· согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Основные компоненты системы управления персоналом
1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.
2. Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.
3. Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.
4. Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.
5. Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.
6. Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.
7. Кадровое делопроизводство - документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.
Управление персоналом - это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат.
Глава 2. «Анализ результативности деятельности аудиторской компании ООО «Альфа»»
2.1 Характеристика деятельности и стратегия развития компании ООО «Альфа»
Аудиторская компания ООО «Альфа», работает на региональном рынке аудиторских услуг с 2001 года. В исследуемом периоде руководством фирмы поддерживались следующие основные направления бизнеса:
1.Аудит.
2.Экспертиза тарифов на жилищно-коммунальные услуги.
3.Бухгалтерское и налоговое консультирование: постановка бухгалтерского учета; восстановление бухгалтерского учета; бухгалтерское обслуживание; консультационное обслуживание; информационно-аналитическое обслуживание; обзоры изменений в законодательстве; обзоры профессиональной прессы; семинары по бухгалтерскому учету и налогообложению.
4.Автоматизация учета.
5.Оценка имущественных комплексов.
6.Консалтинг: инвестиционный консалтинг; организационный консалтинг.
Организационная структура является функциональной и построена по дивизиональному (департаментному) принципу. Основой дивизионального разделения являются основные направления деятельности фирмы. Так, в фирме созданы следующие основные производственные подразделения:
1.Отдел общего аудита.
2.Отдел бухгалтерского и налогового консалтинга.
3.Отдел автоматизации учета.
Вместе с тем, для выполнения заказов клиентов компании необходима командная работа. В связи с этим, специалисты отделов общего аудита и автоматизации учета формируются в команды и выполняют каждый свои роли при выполнении клиентского заказа. При исполнении заказа на аудиторскую проверку в отделе общего аудита формируется команда в составе: аудитор - руководитель проверки; помощник аудитора; ассистент аудитора.
При выполнении проекта на автоматизацию учета в отделе автоматизации учета создаются проектные команды в составе:
1)главный специалист или ведущий специалист с функциями руководителя проекта и разработчика технического задания на информационную систему.
2)консультанты по информационным технологиям с функциями настройки информационной системы под требования технического задания.
3)специалисты с функциями работы с пользователями на этапе внедрения информационной системы.
Таким образом, в производственной деятельности фирмы применяется также и проектная организационная структура.
Вспомогательный персонал фирмы представлен бухгалтерией и офисными работниками. Средний управленческий слой представлен начальниками основных отделов. Они исполняют управленческие функции, связанные с организацией работы отдела, включая управление финансами и персоналом отдела. Кроме того, управленческие функции они сочетают с прямым участием в производственной деятельности отдела, т.е. участвуют в аудиторских проверках и проектах автоматизации. Топ- менеджеры компании ООО «Альфа» также совмещают исполнение конкретных функций менеджмента с участием в исполнении заказов клиентов.
Впервые стратегия и миссия аудиторской компании ООО «Альфа» были сформулированы руководителем совместно с менеджерами в конце 2001 года. Миссия компании «Альфа» была сформулирована как оказание предприятиям высококачественных услуг, направленных на постановку эффективного бизнеса в интересах общества. Основной стратегической концепцией компании «Альфа» стало завоевание лидирующего положения на рынке среди других фирм за счет комплексного подхода к проблемам клиентов и путем развития комплекса аудиторских и консалтинговых услуг.
В качестве стратегической была принята следующая цель: обеспечить доходы фирмы от всех видов деятельности в сумме 30 млн. рублей в год за счет ежегодного прироста реализации услуг в размере 15%. Стратегическая цель компании ООО «Альфа» должна быть достигнута за счет активизации маркетинговой деятельности на уровне основных производственных отделов, а также создания маркетинговой службы фирмы. Кроме того, была внедрена система бюджетирования и финансового планирования в разрезе центров финансовой ответственности, которыми являются основные производственные отделы фирмы. Система финансового планирования и управления маркетингом должны были обеспечить достижение планового уровня доходов путем формирования соответствующего портфеля заказов. Кроме того, была внедрена система премирования отделов за выполнение планового объема доходов в соответствии с принятой стратегией.
Исходя из анализа структуры отрасли, можно сделать следующие основные выводы:
1.Конкуренция в отрасли будет усиливаться.
2.Для победы в конкурентной борьбе аудиторские компании сохранят политику низких цен за счет стандартизации своей деятельности и накопленного опыта, а также будут прилагать максимум усилий для сохранения существующей клиентской сети, что потребует от них глубокого знания проблем клиентов и тесного сотрудничества с ними, а также участия в проверках наиболее опытного персонала.
3.Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе будут являться профессиональный состав фирмы, наработанные в процессе опыта внутренние стандарты и методология проведения аудиторских проверок.
4.Конкурентная борьба приведет к снижению прибыли в целом по отрасли и увеличению затрат на конкурентную борьбу, в частности на привлечение и обучение персонала.
2.2 Анализ проблем в системе управления персоналом аудиторской компании ООО «Альфа»
В настоящее время в аудиторской компании ООО «Альфа» сформировались следующие основные направления кадровой политики:
1.Планирование трудовых ресурсов.
2.Набор персонала.
3.Отбор персонала.
4.Разработка системы стимулирования.
5.Адаптация персонала.
6.Обучение персонала.
Необходимо отметить, что указанные направления не лишены своих недостатков в процессе реализации. В рамках выполнения данной работы был проведен их всесторонний анализ, результаты которого можно свести к следующим.
1. Качественная и количественная оценка потребности персонала производится преимущественно для основных отделов ООО «Альфа». Оценка потребности жестко увязана с формированием портфеля заказов отдела и осуществляется начальниками отделов. Руководители отделов совместно с заместителем директора должны обеспечить имеющийся персонал заказами, соблюдая при этом установленные экономические нормативы деятельности отдела. Справедлива и обратная задача: сформированный заместителем директора портфель заказов должен быть обеспечен соответствующим персоналом. Таким образом, если имеющийся персонал не обеспечен заказами, то встает вопрос о его занятости в фирме и о его возможном сокращении. Напротив, если для выполнения всех имеющихся контрактов недостаточно персонала, делается качественная и количественная оценка его потребности.
Регулирование численности персонала в компании ООО «Альфа» производится только в кратковременном интервале, то есть тогда, когда известен портфель заказов. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала в отдел в условиях дефицита квалифицированных специалистов на рынке труда. При этом, как правило, происходит срочный набор специалистов, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. Это в свою очередь означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты корпорации на подготовку специалистов, эффективность работы отделов снижается, что выражается в снижении показателя выработки в рублях на одного работающего. Кроме того, резко снижается качество услуг.
2. Поиск и отбор персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым на предприятии источникам подбора относятся:
1)самостоятельный поиск через средства массовой информации;
2)поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);
3)студенты ВУЗов, самостоятельно ищущие работу по специальности;
4)привлечение индивидуально практикующих специалистов на временной основе.
Внутренние источники, то есть из числа работающих в компании ООО «Альфа» сотрудников, используются, в основном, при назначении работников на менеджерские позиции или в случае повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением специалисту более сложных задач, влекущим за собой повышение в должности и сопровождающимся повышением зарплаты.
Для принятия заместителем директора компании ООО «Альфа» решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:
1.Заполнение анкеты.
2.Проверка анкеты заместителем директора и руководителем отдела.
3.Профессиональное тестирование руководителем отдела по результатам анкетирования.
4.Интервью по результатам тестирования и анкетирования в присутствии руководителя отдела и генерального директора компании ООО «Альфа».
5.Принятие решения генеральным директором компании.
Система отбора персонала фирмы характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и невысокими затратами.
6. Структура оплаты труда в компании ООО «Альфа» состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором фирмы совещательно с руководителями отделов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует.
Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1.Допускается возможность шантажа директора специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут «выторговать» себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2.Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3.Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории
4.Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в фирме не проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди молодых специалистов.
Премирование специалистов отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат.
Таким образом, главная задача менеджмента компании ООО «Альфа» - обеспечить отделы заказами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.
При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери клиента. Действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий менеджеров.
В компании ООО «Альфа» отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Тем не менее, отдельные процедуры введения нового сотрудника в организацию все же применяются. К ним можно отнести:
1.Ознакомление новичков с основными корпоративными регламентами.
2.Объяснение задач и требований к работе.
3.Введение работника в рабочую группу.
4.Помощь новичкам со стороны опытных работников, включенных в рабочую группу.
5. В компании ООО «Альфа» также отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала. Таким образом, на предприятии не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Однако кто-то из сотрудников может выйти с инициативой на директора компании с просьбой о получении специального образования, либо директор может сам предложить наиболее перспективным новичкам сделать это. Тогда в трудовой контракт с сотрудником вносится необходимость отработать в компании ООО «Альфа» не менее 3-х лет, а в случае увольнения выплатить компенсацию затрат на обучение в определенной доле, определяемой количеством отработанного на предприятии времени. Следует отметить, что возможность обучения предоставляется только сотрудникам службы финансов в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению.
В компании ООО «Альфа» отсутствует должность менеджера по управлению персоналом. Поддерживаемые функции распределены между заместителем директора, руководителями отделов, а также генеральным директором компании.
Выводы
Характерной чертой стратегического менеджмента аудиторской компании ООО «Альфа» является необходимость изменений, обусловленные изменениями внешней среды. Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности аудиторской компании ООО «Альфа» на региональном рынке занимают технологии работы с клиентами.
В целом существующую систему работы с персоналом в компании ООО «Альфа» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех организации. Кроме того, для сложившейся системы работы с персоналом характерны невысокие затраты. Более того, эти затраты не являются «прозрачными» для руководства ООО «Альфа».
Учитывая то, что компания ООО «Альфа» предоставляет свои услуги населению, успех на рынке, прежде всего, определяется кадровым потенциалом предприятия. Исходя из проведенного стратегического анализа деятельности компании ООО «Альфа» очевидно, что действующая система управления персоналом не поддерживает достижение стратегических целей фирмы, что требует ее кардинального изменения.
Глава 3. «Мероприятия по реализации кадровой стратегии в компании ООО «Альфа»»
Для достижения сильных конкурентных преимуществ компании ООО «Альфа» становится очевидной последовательное выполнение следующих процедур:
1.Формирование видения в области стратегического планирования.
2.Разработка миссии и стратегии организации.
3.Формализация стратегии в виде конкретных кадровых мероприятий.
Усилия руководства аудиторской компании ООО «Альфа» должны быть направлены на более полное удовлетворение потребностей своих клиентов. Удовлетворенные потребители аудиторских услуг проявляют высокую лояльность по отношению к своей аудиторской фирме, поэтому удовлетворенность клиента является своего рода гарантией его повторного обращения в аудиторскую фирму. Аудитора невозможно отелить от самой аудиторской услуги, поэтому ответственность за качество услуг аудиторской фирмы полностью лежит на ее персонале. Качество аудиторских услуг зависит от образования, профессионального опыта и мотивации самих аудиторов, поэтому важными конкурентными преимуществами аудиторской фирмы в борьбе за клиентов являются:
1.Наращивание профессионального мастерства персонала.
2.Формализация опыта аудиторов в направлении развития технологий и стандартов проведения аудиторских проверок.
3.Построения системы контроля качества услуг.
4.Мониторинг удовлетворенности клиентов качеством услуг.
5.Ответственность персонала за качество оказываемых услуг.
6.Активная вовлеченность персонала в работу по продвижению услуг фирмы.
Создание конкурентных преимуществ требует активного сотрудничества руководства аудиторской компании ООО «Альфа» и самого персонала. Руководство компании берет на себя ответственность за обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, рациональное использование и развитие профессиональных знаний и опыта персонала, создает условия для профессионального роста сотрудников, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников предприятия, осуществляет материальное стимулирование и мотивацию работников фирмы в целях повышения эффективности их труда. Вместе с тем руководство компании ООО «Альфа» определяет и основные требования к результатам труда: объему, качеству, срокам исполнения, а также к участию в продвижении услуг фирмы в целях повышения ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива.
Корпоративная культура компании порождает ответственность персонала, а способности людей создают компании ООО «Альфа» конкурентные преимущества, поэтому менеджер по персоналу должен решать две наиболее важные стратегические задачи:
1)создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой.
2)обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников.
Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают компании высокую репутацию, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Сколь бы притягательной ни была корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом компании ООО «Альфа» можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала. Развитие человеческих способностей, фокусирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей фирмы.
Таким образом, в высококонкурентной среде миссией фирмы в области планирования персонала становится наращивание кадрового потенциала фирмы с целью реализации ее бизнес-стратегии за счет привлечения и удержания ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей. Формализации стратегии в виде конкретных кадровых мероприятий предшествует формулирование стратегической концепции, а также стратегической идеи фирмы в области управления персоналом. Исходные предположения, закладываемые в стратегию в области планирования персонала, сформулированы на основе проведенного стратегического анализа фирмы:
1.Существует потенциальная возможность роста рынка аудиторских услуг.
2.Зрелость рынка аудиторских услуг порождает необходимость удержания имеющихся клиентов.
3.Изменения в законодательстве об аудиторской деятельности требуют стандартизации аудиторских процедур.
4.Удержание старых и новых клиентов требует профессионализма аудиторов и высокого качества аудиторских проверок.
5.На региональном рынке наблюдается дефицит высокопрофессиональных кадров, при отсутствии центров подготовки аудиторов.
6.Для аудиторских фирм характерен высокий уровень текучести кадров.
Стратегическая идея в области управления персоналом состоит в следующем: компания ООО «Альфа» должна преодолеть барьеры и ограничения, мешающие ее дальнейшему развитию. Для этого фирма должна построить эффективную систему управления персоналом, способствующую формированию высокопрофессионального кадрового состава, способного работать в новых рыночных условиях в тесном взаимодействии и сотрудничестве с клиентами фирмы.
Реализация стратегического управления персоналом компании ООО «Альфа» должна проходить по следующим основным направлениям:
1.Организация внутрифирменной системы обучения.
2.Совершенствование системы мотивации.
3.Аттестация персонала.
4.Управление карьерой.
Кадровые мероприятия для построения эффективной системы управления персоналом невозможно реализовать одновременно, поэтому их целесообразно спланировать на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу по степени важности и актуальности. Представляется целесообразным отметить, что дальнейшее развитие фирмы должно поддерживаться путем проведения закрытой кадровой политики. В условиях дефицита кадровых ресурсов это необходимо для укрепления корпоративной атмосферы и формирования особого духа причастности к целям и деятельности компании.
В краткосрочной перспективе для ускорения процесса стандартизации аудиторских процедур и внедрения системы контроля качества аудита представляется очень актуальным использование опыта, навыков и знаний специалистов-профессионалов. Для этого в структуру компании ООО «Альфа» необходимо ввести отдел методологии аудита, либо отдельную штатную единицу, которые занимались бы разработкой и адаптацией аудиторских стандартов и обучением персонала работе по стандартам. Способствовать этой работе будет создание кружков качества и вовлечение в их работу персонала фирмы. Использование совместного опыта позволит улучшить качество аудиторских процедур, и будет способствовать более активному вовлечению специалистов в дела фирмы, а также росту их ответственности за конечный результат.
Внутрифирменное обучение представляется целесообразным организовать путем создания корпоративного центра обучения. Основным способом подготовки квалифицированного специалиста после его приема на работу на сегодня является его постепенный профессиональный рост внутри фирмы путем наставничества и своего рода стажировки. При таком подходе к подготовке специалистов затрачиваются немалые усилия наставников, а также финансовые ресурсы компании ООО «Альфа», в то время как в период подготовки возрастает профессиональный риск фирмы, связанный с качеством проверки и не обнаружением ошибок.
В качестве альтернативы предлагается способ подготовки специалистов в специально созданном учебном центре. При обучении в центре акцент делается на практические вопросы аудита, а обучение в ней является платным. При таком подходе компенсируются затраты фирмы на подготовку персонала и сокращаются неоплачиваемые трудозатраты наставников. Кроме того, приступающий к работе после окончания школы работник уже знаком с аудиторскими стандартами. Подразумевается, что после организации такого центра набор на работу в фирму будет осуществляться из числа успешно закончивших обучение выпускников центра. При этом должны быть определены требования к желающим пройти обучение и процедуры их отбора для обучения, например:
1.Высшее образование в области бухгалтерского учета и аудита
2.Высшее экономическое образование
3.Стаж работы в должности бухгалтера
4.Иные дополнительные требования (место постоянного проживания)
Кроме того, должны быть разработаны процедуры оценки и отбора в аудиторскую фирму прошедших обучение выпускников. Среди них могут быть использованы следующие процедуры: экзамены; контрольные профессиональные тесты; дополнительные процедуры отбора.
Для лучших выпускников, прошедших процедуру отбора будет предусмотрена стажировка в компании ООО «Альфа», предполагающая получение практических навыков в проведении аудита финансовой отчетности предприятий. Таким образом, процедуры набора, отбора, оценки и адаптации персонала в компанию будут производиться в основном в рамках работы корпоративного центра обучения.
К преподаванию в центре предполагается привлечь высококвалифицированных специалистов фирмы, что будет способствовать обмену опытом, пониманию принципов корпоративной культуры компании ООО «Альфа», отношения к клиентам и т.д. Поскольку создание центра и разработка учебных программ потребует значительных усилий и временных затрат, внутрикорпоративное обучение предполагается организовать в среднесрочной перспективе. Целесообразно к моменту запуска учебного центра разработать новую систему мотивации персонала, чтобы вновь поступающие на работу после окончания учебы сотрудники были мотивированы на конечный результат и на реализацию карьеры в компании ООО «Альфа».
Существенным моментом, который должен быть учтен при разработке системы стимулирования, является структура оплаты труда. Во-первых, должен быть сформулирован принцип для определения базовых ставок оплаты труда специалистов, который на сегодня отсутствует. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением эффективности труда и уровнем ответственности работника. Материальное поощрение должно начинаться со степени «соответствия работника установленным требованиям». При этом можно предусмотреть следующие дополнительные выплаты:
1.Стимулирование инноваций. Поощряются предложения и новации сотрудников в области совершенствования системы качества, стандартизации деятельности и т.п.
2.Оплата за квалификацию. В данном случае платят не за то, что сотрудник делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе фирмы.
3.Стимулирование участия в маркетинговых мероприятиях (публикация статей, выступление на конференциях и семинарах).
Аудиторские компании не реализуют активных маркетинговых программ, редко дают рекламу, не являются ньюс-мейкерами, не проводят промоакций. Подписание договора с клиентом чаще является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего другую дополнительную интересную информацию. В связи с этим для аудиторских компаний актуальным становится использование внутреннего маркетинга посредством убеждения аудиторов в том, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично аудиторам.
Наконец, когда в компании ООО «Альфа» будут отработаны все вышеперечисленные процедуры работы с персоналом, необходима разработка следующего направления кадровой работы - развитие и продвижение специалистов по карьерной лестнице. Это направление является чрезвычайно важным, поскольку большой процент увольнений связан именно с отсутствием перспектив дальнейшего роста в фирме. Безусловно, в небольшой фирме сложно обеспечить именно должностной рост специалистов. Однако возможно обеспечить профессиональный рост за счет специализации работников на определенной группе клиентов, на определенных отраслях народного хозяйства и т.п.
Учитывая важность реализации кадровых мероприятий для достижения стратегических целей компании ООО «Альфа», представляется целесообразным ввести в штат фирмы должностное лицо, отвечающее за разработку и реализацию работы с персоналом со статусом заместителя директора. Менеджер по персоналу должен иметь не только высокий статус должности, но также должен занимать ключевое положение в системе менеджмента фирмы. Обеспечить реализацию стратегических направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы - чрезвычайно сложная задача. Поэтому менеджер по управлению персоналом не должен быть просто бюрократическим служащим с административными функциями поддержки основных подразделений. В первую очередь менеджер должен стать бизнес-партнером руководителя фирмы. Для этого ему необходимо отлично разбираться в бизнесе компании ООО «Альфа» и понимать основные направления ее стратегического развития. Таким образом, менеджер по персоналу становится не только участником системы оперативного менеджмента, но обязательно и участником системы стратегического менеджмента.
Корпоративная культура компании ООО «Альфа» также должна способствовать достижению ее стратегии, поэтому наряду с реализацией кадровых мероприятий, необходимо менять и культуру фирмы, придавая ей такое же важное значение в системе управления персоналом, как и кадровым мероприятиям. Представляется целесообразным формировать в фирме корпоративную культуру, стимулируя максимальное участие каждого из сотрудников в предпринимательском процессе.
Выводы
В процессе привнесения изменений в деятельность компании ООО «Альфа» необходимо учитывать ее стратегию, структуру, корпоративную культуру и человеческие ресурсы.
Персонал является основным ресурсом, обеспечивающим проведение изменений в компании ООО «Альфа» и реализацию ее стратегии. Стратегическое управление персоналом в рамках реализации кадровых мероприятий становится важной составляющей управления компанией ООО «Альфа», без которой невозможен успех в бизнесе.
Стратегическое управление персоналом позволит создать условия для реализации целей компании ООО «Альфа», сформировать ключевые компетенции и обеспечить конкурентное преимущество фирмы на региональном рынке аудита, поскольку эффективное управление человеческими ресурсами является, возможно, самым большим конкурентным преимуществом, а главное, - трудновоспроизводимым и практически не поддающимся копированию.
Заключение
Стратегическое управление персоналом предприятия - это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
В настоящее время основными факторами конкурентоспособности организаций стали следующие:
1)обеспеченность рабочей силой;
2)степень мотивации персонала;
3)организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом торговой фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.
Успешные компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. В ходе выполнения данной курсовой работы дано краткое теоретическое обобщение стратегических подходов к управлению персоналом в российских организациях. Определена стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, применение которой позволяет усилить работу на ключевых направлениях в системе реализации кадровых технологий в компании.
Проведено исследование основных направлений деятельности аудиторской компании ООО «Альфа», а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом. Анализ системы управления персоналом компании ООО «Альфа» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики, и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, поскольку:
1)у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;
2)работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;
3)руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;
4)отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.
На основе диагностики предложены рекомендации по реализации стратегических целей аудиторской компании, а также определены основные подходы к кадровой стратегии, а именно:
1.Организация внутрифирменной системы обучения.
2.Совершенствование системы мотивации.
3.Управление карьерой.
4.Создание корпоративной культуры.
Список литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2010
2. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2009.
3. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2009.
4. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2011.
5. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2011.
6. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2009.
7. Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом. М. ИНФРА-М, 2002. 8. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2010.
9. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Инфра, 2009.
10. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2010
PAGE 13