Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT64
ЗМІСТ
ВСТУП……………………..……………………………………………………..3
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ..............……………………………………………………………...6
1.1. Економічна сутність та зміст ефективності управління: основні підходи.6
1.2. Порівняльна характеристика видів та форм ефективності управління.....20
1.3. Критерії та показники ефективності управління.........................................32
1.4. Висновки до розділу 1....................................................................................41
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ТОВ « ЯНТРА».43
2.1. Загальна характеристика підприємства……………………………………43
2.2. Характеристика системи планування та управління фірмою....................50
2.3. Аналіз ефективності управління в організації.............................................60
2.4. Висновки до розділу 2....................................................................................70
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ ТУРИСТИЧНОГО ПІДПРИЄМСТВА.....................................72
3.1. Підвищення якості надання туристичних послуг ......................................72
3.2. Активізація маркетингового забезпечення розвитку підприємства..........87
3.3. Використання світового досвіду у підвищенні ефективності управління.92
3.4. Висновки до розділу 3……………………………………………………..103
РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЯХ……………………………………………..……………………105
4.1. Система управління охороною праці підприємства…………………….105
4.2. Аналіз небезпечних і шкідливих фікторів умов праці…………………..108
4.3. Основіні заходи в умовах надзвичайних ситуацій………………………112
4.4. Висновки до розділу 4……………………………………………………..114
ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ................................................116
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ...............................................120
ВСТУП
Один з найважливіших напрямків програми реформ у нашій країні - перебудова систем управління підприємством. Особливе значення ця проблема набуває на рівні тих підприємств, місце яких у ринковій економіці повністю змінюється. Коли підприємство стає економічно самостійним об’єктом товарно- грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, воно повинно сформувати систему на управління, яка б забезпечила йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність та стійкість положення на ринку.
Актуальність теми дипломної роботи полягає в тому що, в умовах ринкової економіки забезпечення ефективності управління є метою будь-якого підприємства, оскільки саме ефективність управління забезпечує успішне функціонування та розвиток кожної організаційно-господарчої ланки.
В нових умовах з'являються нові функції, які раніше були не потрібні. В ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як створення, злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління. Підприємства набувають рис самостійності, які характерні для умов ринкової економіки. Це вимагає значного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт, що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень.
Науково-технічний прогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень, направлених на створення умов для ефективної роботи. У зв’язку з цим, менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльності всього підприємства.
Ефективність управління не визначається лише факторами зовнішнього середовища підприємства, в першу чергу ефективність залежить від дій персоналу в процесі діяльності організації, в процесі реалізації розроблених планів і програм розвитку підприємства, в процесі досягнення певних цілей. Тобто, ефективність управління залежить від адекватності обраних стратегій цілям підприємства, оптимальності процесів реалізації стратегій, мотивації персоналу на досягнення цілей, кваліфікації персоналу, технології та стилю управління.
Предметом дослідження дипломної роботи є підвищення ефективності управління бізнесом.
Об'єктом дослідження обрана туристична фірма ТОВ «ЯНТРА».
Метою даного дипломного проекту є дослідження ефективності управління, аналіз ефективності управління туристичної фірми ТОВ «ЯНТРА» та розробка шляхів її підвищення.
Для досягнення зазначеної мети в роботі були поставлені такі завдання:
Під час написання роботи використовувались наступні методи дослідження: логічний, метод економіко-статистичного аналізу, зокрема: аналізу і синтезу, порівняння, рядів динаміки, монографічний; економіко-математичний.
Наукова новизна даної роботи полягає в тому, що в ній розглянуті практичні питання управління бізнесом на підприємстві, показані можливості аналізу системи менеджменту, що склалася на підприємстві, розглянуті практичні механізми підвищення ефективності управління бізнесом.
Практична цінність. Результати дослідження можуть бути використані для підвищення ефективності діяльності досліджуваного підприємства.
Структурно дипломна робота складається з вступу, чотирьох розділів, висновків і пропозицій, списку використаної літератури.
При виконанні дипломної роботи були використані публікації таких вітчизняних і зарубіжних авторів: Ю.П. Аніскін, Р.Л. Дафт, В.А. Квартальнов, П.А. Кохно, Г.В. Осовська, О.Д. Сердюк, М.К. Соляник, Ф.У. Тейлор та інші.
РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ
1.1. Економічна сутність та зміст ефективності управління: основні підходи
Поняття ефективності управління багато в чому збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. Проте управління виробництвом має свої специфічні економічні характеристики. В якості головного критерію результативності управління виступає рівень ефективності керованого об'єкта[42].
Проблема ефективності управління - складова частина економіки управління, яка включає розгляд:
Ефективність - це результативність функціонування системи та процесу управління як взаємодії керованої і керуючої систем, тобто інтегрований результат взаємодії компонентів управління. Ефективність показує, якою мірою керуючий орган реалізує цілі, досягає запланованих результатів. Ефективність управління проявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва. Результати дії, співвіднесені з метою та витратами, - це і є зміст ефективності як управлінської категорії [12].
На ефективність діяльності менеджера впливає низка чинників: потенціал співробітника, його здатність виконувати певну роботу; засоби виробництва; соціальні аспекти діяльності персоналу і колективу в цілому; культура організації. Всі ці фактори діють спільно, в інтеграційному єдності[7].
Таким чином, ефективність управління - один з основних показників вдосконалення управління, що визначається зіставленням результатів управління і ресурсів, витрачених на їх досягнення. Оцінити ефективність управління можна шляхом порівняння одержаного прибутку і витрат на управління. Але така спрощена оцінка не завжди коректна, тому що:
Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має
вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури[36].
Якщо управлінська діяльність повністю або частково вирішує поставлене завдання, втілюється в очікуваному результаті, причому забезпечує його досягнення на основі оптимального використання наявних ресурсів, то вона вважається ефективною. У першому випадку мова йде про зовнішню ефективності, у другому - про внутрішню.
Зовнішня ефективність інакше називається вигідністю, а внутрішня - економічністю, що показує ціну, яку довелося заплатити за отриманий результат (для цього він співвідноситься з величиною витрат). Чим результат більшою мірою перевищує витрати, тим економічніше діяльність.
Однак часто головним буває не те, у скільки разів результат більше витрат, а чи є він більш цінним[49].
Ефективність управління буває тактичною і стратегічною, причому вони суперечать одна одній. Наприклад, орієнтація керівництва фірми на отримання сьогохвилинних вигод не залишає ресурсів для розвитку її в майбутньому.
Про ефективність управління можна також говорити, як про потенційну або реальною. Потенційна ефективність оцінюється попередньо, реальна ж визначається ступенем досягнення самих цілей, отриманими на практиці результатами. Оскільки в управлінні застосовуються різні методи, правомірно оцінювати також і їх ефективність[11].
Потрібно відзначити, що між економічністю і вигідністю немає однозначної відповідності. Високоекономічне управління може бути малорезультативним з точки зору досягнення самої мети, відводити від неї у бік, а результативне І неекономічним, якщо мета буде досягатися занадто дорогою ціною.
Тому на практиці між двома цими підходами завжди повинен досягатися певний компроміс, враховує вимоги конкретної ситуації.
Зміна в більш сприятливу сторону співвідношення між отриманими результатами і пов'язаними з ними витратами називається економізацію діяльності. На практиці вона можлива далеко не завжди, і нерідко має місце її стабілізація і навіть зворотний процес.
Сама економізація управління досягається кількома способами:
Таким чином, економізація управління далеко не завжди пов'язана зі збільшенням вигідності, оскільки абсолютний результат може навіть скорочуватися. Тому критерій вигідності приймається до уваги тільки при оцінці досягнення конкретної управлінської мсти поза зв'язку з іншими завданнями [9].
Ефективність управління можна визначити в загальному вигляді або у відносних величинах, наприклад як співвідношення мети і отриманого результату (ступінь реалізації мети), отриманого результату і ресурсів, що використовувалися для його отримання, економічного ефекту і витрат, потреби і її задоволення, або в абсолютних величинах, скажімо, в масі прибутку.
На практиці ефективність управління можна виміряти як загальними показниками, що характеризують роботу фірми (продуктивність праці, прибутковість, зростання обсягів виробництва та ін.). Так і специфічними (економія витрат за рахунок упорядкування потоків інформації, зниження частки менеджерів у складі персоналу, зменшення числа рівнів управління і т.п.).
Ефективне управління відповідає меті і стратегії організації[38].
Ефективна управлінська діяльність повинна бути своєчасною, що вимагає вибору найбільш вдалого моменту для її початку, оптимальної послідовності окремих етапів, виключення невиправданих перерв і втрат часу. Важливість врахування цих обставин в умовах постійного ускладнення господарських процесів важко переоцінити.
Найважливішими умовами ефективності управління сьогодні е використання новітніх інформаційних і управлінських технологій, максимальна автоматизація та комп'ютеризація ділових процесів. Вони дозволяють звільнити людину не тільки від важкої роботи, але і від виконання рутинних операцій, що сковували її творчі можливості [41].
Визначальними елементами ефективної організаційно-управлінської діяльності є характер взаємовідносин, рушійні сили та процеси прийняття рішень. Активно впливають на зростання ефективності роботи апарату управління систематичний контроль за якістю і строками виконуваної роботи, використання науково обґрунтованих нормативів затрат праці на здійснення конкретних управлінських операцій і норм чисельності управлінських працівників, ефективне використання управлінської техніки, сприйнятливість в опануванні передових прийомів роботи [21].
У вітчизняній і закордонній науковій літературі з менеджменту відзначаються спроби поділу понять „результативність управління” і „ефективність управління”. Результативність управління розуміється як його цільова спрямованість на створення потрібних, корисних речей, здатних задовольняти певні потреби, забезпечити досягнення кінцевих результатів, адекватних поставленим цілям управління. У подібному трактуванні поняття „результативність управління” характеризується результатом, ефектом, що досягається суб’єктом управління завдяки його впливу на об’єкт управління.
Трохи інший зміст вкладається в поняття „ефективність управління”, що пов’язано, насамперед, з неадекватністю термінів „ефект” і „ефективність”. Ефект | це підсумок, результат діяльності, тоді як ефективність характеризується відношенням ефекту до витрат ресурсів, що забезпечили одержання ефекту. Якщо ототожнити ефект управління з його результативністю, а витрати - з витратами на управління, то ми дійдемо до наступної логічної формули ефективності управління:
Ефект (орезультат) управління
Ефективність управління = Витрати управління (1.1)
Застосуванню цієї якісної залежності для кількісної оцінки ефективності управління перешкоджає низка обставин, пов’язаних з поняттям „ефективність”:
1) виникає проблема оцінки величезної розмаїтності соціальних і виробночо-економічних результатів, що не зводяться до єдиного вимірника;
2) складно віднести отримані результати на рахунок визначеного суб’єкта чи виду управління, практично неможливо розділити їх за окремими суб’єктами управління і керуючим впливам;
3) необхідно враховувати фактор часу - багато управлінських заходів дають ефект через деякий час (підбор кадрів, їхнє навчання тощо). Управління пов’язане з психологією людей, зі змінами в їх поведінці, а це досягається теж поступово;
4) неправомірно вважати результати керованих процесів підсумком тільки управлінської діяльності. Основна частина продукту створюється виробниками, а не управлінцями. Тому некоректно порівнювати результат усього господарювання з витратами тільки на управління. Виникає обґрунтоване бажання поставити в знаменник попередньої формули ефективності витрати на здійснення всієї діяльності, а не тільки управління(41).
У підсумку ми одержимо формулу ефективності, але вже не управління, а всього керованого об’єкта чи процесу:
Результат
Ефективність = Витрати на отримання результату (1.2)
Ефективність управління можна вимірювати за результатами керованих об’єктів і процесів. І все ж встановлення ефективності власне управління можливе, але за допомогою іншого використання вихідної логічної формули. Наприклад, способи управління, що дозволяють досягти заданого фіксованого результату за найменших витрат на управління відповідають вищому рівню ефективності. Чи досягнення максимального результату в умовах обмеження витрат на управління свідчить про найвищий показник ефективності управління [40].
На будь-якому рівні організації менеджери намагаються досягати високих результатів. Однак загальна згода щодо змісту категорії „ефективність” відсутня. Відмінності у визначенні управлінської ефективності відбивають прихильність різних авторів до однієї з наступних концепцій та підходів до оцінки організаційної ефективності (рис. 1.1).
У практичній діяльності доцільно використовувати будь-яку з наведених нижче концепцій в залежності від ситуації.
Рис. 1.1. Концепції та підходи до визначення та оцінки ефективності управління
Цільова концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на досягнення певних цілей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поставлених цілей.
У відповідності до цільової концепції організація існує для досягнення певних цілей. Один із перших фахівців у сфері менеджменту Ч. Бернард стверджував: „Те, що ми розуміємо під ефективністю полягає у виконанні поставлених задач спільними зусиллями. Ступінь їх виконання відбиває ступінь ефективності [43].
Таким чином, цільова концепція відбиває цілеспрямованість та раціональність - фундаментальні принципи існування сучасного західного суспільства.
У відповідності до цільової концепції організаційної ефективності розроблена цільова концепція ефективності управління. Визначена за цією концепцією ефективність управління має специфічну назву: широка
ефективність управління або результативність управління[30].
В якості показників, що відображають результат діяльності, використовуються:
Численні управлінські методи ґрунтуються на цільовій концепції. Проте, не зважаючи на свою привабливість та зовнішню простоту, застосування цільової концепції пов’язане із низкою проблем, найбільш поширеними з яких є наступні:
1) досягнення цілі не є легко вимірюваним, якщо організація не виробляє матеріальних продуктів (цілі освітніх закладів, державних установ тощо);
2) організації здебільшого намагаються досягти декількох цілей, частина з яких суперечлива за змістом (досягнення максимального прибутку - забезпечення максимально безпечних умов роботи);
3) спірним є саме існування загального набору „офіційних цілей організації (складність досягнення згоди серед менеджерів).
Системна концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої на результати діяльності організації впливають як внутрішні чинники, так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління характеризує ступінь адаптації організації до свого зовнішнього середовища [42].
Організація з точки зору теорії систем - це сукупність декількох елементів, що взаємодіють між собою. Рух вхідних факторів та випуск продукції являють собою відправну точку для опису організації. В спрощеній формі організація отримує ресурси (входи) з системи більш високого рівня (зовнішнього середовища), трансформує ці ресурси і повертає їх у зміненій формі (товари та послуги). На рис. 1.2 наведені фундаментальні елементи організації як системи.
Рис. 1.2. Базові елементи організації як системи
Будь-яка організація - це частина галузі (більш великої системи), суспільства (ще більш великої системи) і все частіше - глобальної економіки (можливо, найбільшої з усіх систем). Усі ці системи висувають вимоги до своїх частин не лише щодо прийнятної якості продуктів та їх кількості, але й щодо чистоти довкілля, забезпечення внутрішньої стабільності та глобальної політичної стабільності. Саме тому організація не може обмежитись виробництвом товарів та послуг, що задовольняють її покупців; вона повинна діяти таким чином, щоб були задоволені інші важливі елементи більш великих систем.
Системна концепція пояснює, чому ресурси повинні використовуватись для діяльності, яка безпосередньо не пов’язана із досягненням мети організації. Іншими словами, пристосування до середовища й підтримка циклу „входи - процес І виходи” вимагають, щоб ресурси розподілялись і в тих сферах діяльності, які лише опосередковано пов’язані з основною метою організації.
Тобто, організація має прилаштовуватись (адаптуватись) до вимог зовнішнього оточення.
Системна концепція організації акцентує увагу на двох важливю міркуваннях:
1. Виживання організації залежить від її здатності адаптуватися до вимо середовища;
2. Для задоволення цих вимог повний цикл „входи - процес - виходи” повинен знаходитись в центрі уваги керівництва [21].
Концепція ефективності управління на основі досягнення „балансу інтересів” І це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на задоволення очікувань, сподівань і потреб (інтересів) усіх індивідуумів і груп, які взаємодіють в організації та з організацією, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у діяльності організації індивідуумів і груп.
Ця концепція акцентує увагу на відносній важливості різних групових та індивідуальних інтересів в організації (на відміну від цього, цільова концепція підкреслює, що організації віддають перевагу досягненню загальноорганізаційних цілей).
Люди та їх групи, що беруть участь в організації, включають її службовців (менеджерів та виконавців), акціонерів, директорів, постачальників, кредиторів, офіційних осіб на всіх державних рівнях, менеджерів конкуруючих організацій та організацій, що співпрацюють, громадськість. Кожна з цих груп передбачає, що організація буде керуватись їх інтересами.
З точки зору концепції „балансу інтересів” організація є ефективною в тому ступені, в якому вона задовольняє інтереси групи, що контролює найбільш важливий на даний момент ресурс.
Цю концепцію можна використовувати для комбінування двох попередніх із метою більш достовірного визначення організаційної ефективності.
Визначення ефективності управління за концепцією досягнення «балансу інтересів» ґрунтується на вимірюванні ступеню задоволення потреб всіх груп, зацікавлених у результатах діяльності організації. Головним критерієм оцінки ефективності управління за цією концепцією є досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у результатах діяльності організації груп.
Велика увага в процесі оцінки ефективності управління надається якості життя, під яким розуміється ступінь задоволення важливих особистих потреб працівників організації шляхом виконання роботи у ній.
Для визначення показників, що характеризують ступінь досягнення організацією головного критерію використовуються як методи прямих розрахунків, так і методи опосередкованого оцінювання (експертні методи, анкетне опитування тощо) [21].
Окрім зазначених концепцій, що відбивають сутність двох категорій («ефективність організації» та «ефективність управління організацією»), існують системи поглядів, що стосуються виключно ефективності управління.
Функціональна концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої управління розглядається з точки зору організації праці та функціонування управлінського персоналу, а ефективність управління характеризує співставлення результатів та витрат самої системи управління.
Результат (ефект) управлінської праці в межах функціональної концепції вимірюють, зокрема, наступними показниками:
До складу витрат на управління входять:
Першочерговим завданням у визначенні продуктивності управлінської праці в будь-яких одиницях є встановлення за кожною функцією управління загального обсягу роботи, який залежить від великої кількості різних факторів (розмір і структура виробництва, асортимент продукції, чисельність працюючих тощо) і міняється зі зміною кожного з них. Сьогодні ця задача в методичному відношенні ще не вирішена[10].
Композиційна концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої ефективність управління визначається ступенем впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.
Композиційна концепція ґрунтується на визначенні ступеню впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому[42].
Управлінський персонал своєю діяльністю впливає на скорочення трудомісткості виробництва продукту, підвищення ритмічності роботи, покращення матеріально-технічного постачання і обслуговування основного виробництва, оптимізацію техніко-економічного та оперативного планування. Зрештою це позитивно відображається на продуктивності праці в організації.
Серед показників, що характеризують результат (ефект) діяльності організації, найбільш широко використовуються наступні:
В межах композиційної концепції до визначення ефективності управління досить широко використовуються показники економічності апарату управління:
Поряд із наведеними концепціями в теорії і практиці менеджменту склались три найбільш поширені підходи до оцінки ефективності управління: інтегральний, рівневий та часовий.
Інтегральний підхід з'явився як один з варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління — неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Він є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показників, за допомогою яких фахівці намагаються охопити декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації [30].
Рівневий підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на посиланні, що залежно від рівня управлінської відповідальності (робота окремих індивідів, груп виконавців та організації в цілому) існують три види ефективності — індивідуальна, групова та організаційна і рис. 1.3) [30]. Необхідно враховувати, що організаційна ефективність перевищує сумарну індивідуальну, а також сумарну групову внаслідок синергічного ефекту, що виникає внаслідок скоординованої спільної діяльності. Відповідно до цього сутність управлінської діяльності полягає у координації дій індивідів (виконавців), груп (підрозділів) та організації в цілому шляхом виконання базових управлінських функцій: планування, організації, мотивації та контролю.
Рис. 1.3 Графічна інтерпретація рівневого підходу до оцінки організаційної ефективності
Часовий підхід до оцінки ефективності управління грунтується на системній концепції та додатковому факторі (параметрі часу) і дозволяє оцінити ефективність у коротко-, середньо- і довготерміновому плані [12]. Кінцевим критерієм організаційної ефективності є здатність організації зберігати своє становище в межах середовища. Отже, виживання організації являє собою довготермінове мірило організаційної ефективності. Для короткотермінової ефективності існує п'ять критеріїв: продуктивність, якість, ефективність, гнучкість, задоволеність. Критерії конкурентоспроможності та розвитку відображають середньотермінову ефективність.
З позиції часового підходу ефективність — це оптимальне співвідношення (сполучення) виробництва, якості, результативності, гнучкості, задоволеності, конкурентоспроможності та розвитку організації.
Часовий підхід до оцінки ефективності дозволяє краще усвідомити обов'язки менеджерів в організації — виявляти фактори індивідуальної, групової та організаційної ефективності і впливати на них у коротко-, середньо- і довготерміновому плані.
Оскільки жодна із наведених концепцій та підходів не має у порівнянні з іншими абсолютних переваг, у практиці визначення та оцінювання ефективності управлінської діяльності вважається за доцільне їх комбіноване використання, що зрештою підвищує ступінь достовірності отриманих результатів. [36] На ефективність діяльності управлінських працівників, як і працівників будь- якої іншої сфери діяльності, можна впливати.
1.2. Порівняльна характеристика видів та форм ефективності управління.
Важливим завданням менеджменту є підвищення ефективності роботи підприємств, організацій, акціонерних товариств.
Підвищення ефективності виробництва вважається основною проблемою переходу народного господарства України до ринкової економіки. Це зумовлено тим, що воно означає найраціональніше використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, потрібних для випуску продукції, при умові, що від кожної гривні, вкладеної у виробництво, буде отримано максимальну віддачу.
Піл ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів.
Економічна ефективність від впровадження певних організаційно- технічних заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися у різних формах. При визначенні її слід забезпечувати порівнянність варіантів щодо поточних витрат та капітальних вкладень, враховуючи чинник часу [24].
Розглянемо основні ознаки та види ефективності (рис. 1.4)
Рис. 1.4 Види ефективності управління за окремими ознаками
За наслідками отриманих результатів. За цією ознакою можна виділити три види ефективності: економічну, соціальну та соціально-економічну.[24]
Економічний ефект відображає різноманітні вартісні показники, що характеризують проміжні й кінцеві результати виробництва на підприємстві. Формами прояву економічної ефективності є різноманітні економічні ефекти: зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, що виготовляється, збільшення прибутку, зниження матеріаломісткості, фондомісткості, трудомісткості продукції тощо.
Форми прояву соціальної ефективності пов'язані з отриманням соціальних ефектів: поліпшення умов праці, зростання життєвого рівня народу, поліпшення екологічних параметрів, збільшення тривалості життя людей та ін. Соціальний ефект зводиться до скорочення тривалості робочого тижня, збільшення кількості нових робочих місць і рівня зайнятості населення, поліпшення умов праці та побуту, стану навколишнього середовища, загальної безпеки життя. Соціальні наслідки виробництва можуть бути не лише позитивними, а й негативними (збільшення безробіття, посилення інфляції, погіршення екологічних показників).
Форми прояву соціально-економічної ефективності зумовлені намаганням отримати максимальний економічний ефект при заданих параметрах соціального характеру.
За характером здійснюваних витрат. За цією ознакою розрізняють ефективність застосовуваних ресурсів та ефективність витрат (спожитих ресурсів). До ефективності застосовуваних ресурсів відносять: ефективність виробничих фондів, ефективність трудових ресурсів, ефективність нематеріальних активів. До ефективності витрат належать: ефективність капітальних вкладень, ефективність поточних витрат, ефективність сукупних витрат. Як видно вже з самих назв окремих видів ефективності, що входять до першої та другої груп, поділ на ці групи зумовлений необхідністю дати відповідь на таке запитання: при визначенні ефективності отриманий ефект слід відносити до всієї сукупності ресурсів, застосовуваних на підприємстві, чи тільки до тієї їх частини, що безпосередньо бере участь у створенні цього ефекту. Аналіз аргументів прибічників того чи іншого варіанта відповіді на це запитання свідчить, що єдиної думки тут немає. А в конкретній ситуації у разі необхідності оцінювання ефективності діяльності підприємства слід застосовувати той варіант, котрий є більш адекватним економічному завданню, що вирішується. Тому право на існування мають показники ефективності обох зазначених груп.
За видами господарської діяльності. До цієї групи показників ефективності належать: ефективність виробничої, торговельної, банківської, страхової та інших видів діяльності. Специфіка виду діяльності, безперечно, накладає певний відбиток на методологію визначення ефективності діяльності конкретного підприємства чи його структурних підрозділів, що проявляється в специфіці навіть самих показників ефективності, які застосовуються для цього.
За рівнем об'єкта господарювання. До цієї групи відносять: ефективність економіки в цілому, ефективність галузі, об'єднання підприємств, підприємства, структурного підрозділу підприємства, ефективність виробництва окремих видів продукції. [24]
За рівнем оцінювання. Відповідно до цієї ознаки ефективність може бути рівня суспільства та рівня суб’єкта підприємництва (господарювання). Необхідність поділу показників ефективності на ці дві групи зумовлена певною антагоністичністю інтересів суспільства та індивіда або їх інституційних аналогів - держави та підприємства. Як наслідок, має місце невідповідність між критеріями оцінювання ефективності тих чи інших явищ або заходів (наприклад, економічних законів, зокрема з питань оподаткування). Держава має свої критерії, а підприємства - свої, і вони часто істотно різняться. Так, оцінюючи економічний ефект діяльності підприємства, держава обчислює його валовий прибуток. Останній містить суму податків та інших обов'язкових платежів, ще виплачуються з прибутку. Для підприємства ж ефект - це чистий прибуток котрий залишається у його розпорядженні після сплати всіх обов'язкових платежів.
За умовами оцінювання. За цією ознакою виділяють реальну, розрахункову та умовну ефективність. Реальна ефективність - це фактичний рівень витрат та результатів за даними бухгалтерського обліку та звітності. Розрахункова - базується на проектних або планових показниках, отриманих розрахунковим шляхом. Умовна ефективність використовується для оцінювання роботи структурних підрозділів підприємства.
За ступенем збільшення ефекту. Ця ознака дає змогу виокремити первісну та мультиплікаційну ефективність. Необхідність такого поділу видів ефективності викликана тим, що в результаті здійснення тих чи інших заходів може спостерігатися як одноразовий ефект, так і мультиплікаційний. Мова про мультиплікаційний ефект може йти тоді, коли початковий ефект повторюється й примножується на різних рівнях даного підприємства, а також поширюється на інші підприємства та організації.
За метою визначення. За цією ознакою розрізняють абсолютну та порівняльну ефективність. Це пов’язано з тим, що у практиці економічних розрахунків доводиться вирішувати два завдання:
Абсолютна економічна ефективність визначається по підприємству в цілому і характеризує загальний ефект (віддачу) від використання ресурсів та витрат.
Порівняльна економічна ефективність характеризує економічні переваги одного варіанта над іншими щодо раціонального використання ресурсів та витрат.
За типом процесу. Ця ознака дає змогу диференціювати підходи до оцінювання ефективності, ураховуючи специфіку окремих процесів, які відбуваються на підприємстві. З погляду цієї ознаки можна окремо розглядати ефективність виробничих процесів (з точки зору як організаційної, так і технічної), ефективність управління, ефективність інвестиційної, інноваційної, маркетингової, фінансової діяльності та ін.
За рівнем виробництва ефективність буває народногосподарська і госпрозрахункова. Народногосподарську ефективність визначають, виходячи з інтересів, мети і завдань народного господарства; госпрозрахункова ефективність відображає результати діяльності і витрати окремого підприємства (об’єднання).
Таким чином, відповідні види ефективності відокремлюються переважно за різноманітністю одержуваних результатів (ефектів) господарської діяльності підприємства. Вони мають ту особливість, що далеко не всі з них піддаються кількісному вимірюванню.
При порівнянні і виборі варіантів організаційно-технічних заходів використовуються певні критерії і показники. [40]
Критерії характеризують принцип, підхід до оцінки економічної ефективності, тоді як показники — безпосередній спосіб її оцінки.
В умовах ринкової економіки за критерій економічної ефективності доцільно приймати максимізацію прибутку від виробництва і реалізації продукції при мінімальних видатках.
Складність і різноманітність зв’язків промислового виробництва, велика кількість діючих у ньому чинників справляють неабиякий вплив на економічну ефективність підприємства. Тому її слід оцінювати за допомогою системи узагальнених і часткових показників. Всі вони використовуються для визначення економічної ефективності від передбачених стратегією заходів, з удосконалення конструкцій виробів, технології і організації виробництва.
Підвищення ефективності і якості роботи підприємства в умовах ринкової економіки можна досягти лише шляхом поєднання прогресивної техніки і технології з раціональною організацією виробництва і праці, тобто впровадження менеджменту.
По всіх технічних, технологічних та організаційних заходах, передбачених стратегією (бізнес-планом), визначаються також показники: умовно-річна економія; економія до кінця року; перехідна економія. Умовно-річна економія — економія від впровадження того чи іншого заходу за рік (12 міс.) його використання у виробництві. Розраховується через показник зниження собівартості і річний випуск продукції. Цей показник є базовим для оцінки економічної значущості заходів з організації виробництва, а також визначення терміну відшкодування витрат на їх реалізацію [24].
Економія до кінця року від впровадження певного заходу обчислюється з урахуванням терміну його впровадження і являє собою ту частину річної економії, яку має отримати підприємство до кінця року, її треба враховувати при розрахунках зниження собівартості продукції.
Перехідна економія від впровадження заходів по організації виробництва розраховується як сума економії, котра утворюється в наступні періоди після поточного року, її обчислюють, виходячи з середньорічної собівартості продукції, собівартості на кінець року та обсягів випуску продукції післт поточного року.
Слід пам’ятати, що заходи щодо удосконалення організації виробництва і некапіталоємким чинником розвитку і тому мають бути передбачені стратегією (бізнес-планом) підприємства.
Менеджмент визначається як процес, за допомогою якого професійн підготовлені спеціалісти формують організації та керують ними шляхо постановки цілей та розробки засобів їх досягнення. Процес менеджмент передбачає виконання функцій планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників організації для досягнення певних цілей. Тому менеджмент - це вміння досягти поставлених цілей, спрямовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки людей, які працюють в організації. Тому можна розглядати менеджмент як процес впливу на діяльність окремого працівника, групи, організації в цілому з метою досягнення найкращих результатів[13].
Мистецтвом досягти цілі повинен володіти певний прошарок суспільства - менеджери, робота яких полягає в організації та управлінні зусиллями всього персоналу для досягнення цілей. Тому менеджмент визначається як орган чи апарат управління.
У свою чергу, система управління також впливає на навколишнє середовище, подаючи на виходи системи інформацію та продукт функціонування системи (товари, послуги, фінанси та ін.) [40].
Отже, для ефективного функціонування будь-якої системи управління необхідно врахувати всі чинники як внутрішнього, так і зовнішнього характеру, які на неї впливають.
Отже, застосування терміна „управління” правомірне щодо загальної характеристики цього виду людської діяльності, а „менеджмент” — щодо змісту, форм і методів конкретного управлінського впливу суб’єкта на об’єкт управління в умовах ринкових відносин.
Якщо під менеджментом розуміти поточний процес виконання функцій управління підприємством, то це — функціональна характеристика менеджменту.
Узагальнюючи різноманітні характеристики менеджменту, можна дати таке визначення його: менеджмент — це система організації колективної праці, ефективного використання ресурсів, концентрації зусиль на безперервному підвищенні якості роботи персоналу підприємства (організації)[10].
Проф. В. І. Терещенко наголошує на потребі розрізняти поняття організації і управління (менеджменту). Під організацією слід розуміти структуру, у рамках якої здійснюються певні заходи. А управління — це сукупність скоординованих заходів, спрямованих на досягнення певної мети. Організація — свого роду „анатомія” підприємства, управління — його фізіологія.
Отже, менеджмент являє собою поточну діяльність з управління виробництвом товарів чи послуг у рамках певної організації. Однак організація не виникає сама по собі, а є також породженням менеджменту, його функцією.
Організаційна складова менеджменту охоплює організацію структур, інформаційних каналів, діловодство, облік, контроль, аналіз, планування, прийняття рішень і організацію праці в широкому розумінні цього слова. Сюди відносять оптимізацію розмірів підприємства, централізацію і децентралізацію управління, поділ праці в апараті управління, загальну організаційну структуру, штати працівників, обов’язки, повноваження та делегування їх, мотивацію та стимулювання праці [47].
Важливою складовою частиною менеджменту створення відповідних умов праці або виробничого середовища. Сюди відносять правові норми, що регулюють працю робітників, фахівців і управлінських працівників, додержання гігієнічних та ергономічних параметрів робочих місць, приміщень та устаткування; психофізіологію трудових процесів тощо.
Управлінська діяльність пов’язана також з інженерно-економічним забезпеченням виробничо-господарських процесів. Слід зазначити, що в Україні управління всіма галузями та системами, у тому числі споживчою кооперацією, було гіпертрофованим саме у цьому напрямі. Можливо, це пояснюється тим, що цілеспрямовано не провадилась підготовка кадрів управління, а до практичного управління залучили галузевих фахівців, які неминуче змушені були спиратися на відповідну систему професійних знань і в основному зосереджували свою діяльність на інженерно-економічних питаннях. Лише з набуттям досвіду керівництва більшість з них приходили до розуміння тієї істини, що управління виробничо-господарськими процесами зводиться до управління людьми, а для цього потрібно розуміти мотивацію поведінки людини у сфері виробництва та управління та вміти створювати сприятливі зовнішні і внутрішні умови для здійснення цієї діяльності [26].
Виробничо-господарська діяльність підприємства спрямована на оволодіння ринком товарів чи послуг, які воно виробляє, ефективне використання складових чинників виробництва (праці, сировини, устаткування) і своїх та залучених коштів. Відповідно до цього менеджмент структурно можна розподілити на три складові частини: маркетинг, виробничий менеджмент, фінансовий менеджмент.
Ефективна діяльність з управління соціально-економічними системами здійснюється за умови персональної загальної відповідальності за досягнення чітко сформульованої мети, що можливо лише у випадку поділу праці в апараті управління та надання менеджерам усіх рівнів відповідних повноважень та прав для прийняття позитивних і негативних санкцій [47].
Складовою частиною менеджменту є також наявність цілей, які повинні досягатися наполегливою діяльністю. Цілі можуть встановлюватися самостійно або ззовні, вищою ланкою управління. Вони повинні бути зрозумілими, чітко сформульованими, такими, що можуть бути реально досягнутими та проконтрольованими. В іншому випадку йдеться лише про бажання чи наміри.
Взаємодія в процесі виробництва чи управління ґрунтується на поділі праці і завдань між окремими працівниками чи групами працівників. Механізмом, який поєднує окремі частини розподіленої праці, є менеджмент, що означає у цьому розумінні координацію праці працівників та їхніх груп.
Існують різні методи оцінки ефективності діяльності управлінського персоналу. Наприклад, за результатами атестації, за визначенням загрузки та чисельності персоналу. Можна сказати, що існують декілька груп методів оцінки ефективності діяльності. За однією групою пропонується розраховувати ефективність за узагальнюючим показником, у якості якого пропонується використовувати величину реалізованої продукції та масу прибутку, що приходиться на 1 гривню витрат по утриманню апарату управління; ступінь виконання управлінським персоналом нормованих виробничих завдань; вирабітку на одного працюючого; чи зусилля, що були витрачені.
Інша група пропонує використовувати систему показників для ефективності управлінської діяльності:
Ефективність праці управлінського пресоналу насамперед визачається моментами процесу праці, тобто доцільною діяльністю чи самою працею, предметами праці та засобами праці. А отже, ефективність праці можна представити як співвідношення між факторами, що визначають ефективність праці управлінця, та показниками, що характеризують соціально-економічні результати їх праці. До факторів, що визначають ефективність праці відносять основні елементи виробничого процеса без взаємодії яких неможливе отримання певного результату, а саме: особисті, речові та організаційні. До особистих відносяться робоча сила, від якості якої залежить її функціонування; також враховується творча активність управлінців. Умовами функціонування робочої сили виступають речові та організаційні фактори [40].
Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності її причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору. З одного боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу, функціонування організації: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури, рівень умов праці тощо.[36] .
З іншого — за показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо - господарських результатів та задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів тощо.
Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління організацією: при цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого — на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.
Спрощено ефективність соціальної системи менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем отриманих результатів. Причому, як зазначає американський науковець Ч.Бернард, рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей: якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією Ч.Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву систему менеджмент.
До показників соціальної ефективності управління належать:
1) стан трудової дисципліни;
2) оперативність і якість виконання рішень;
3) виконання апаратом управління завдань, пов’язаних з підвищенням культури спілкування з працівниками підприємства [40]
1.3. Критерії та показники ефективності управління
Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, і її оцінка не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи.
Критерієм оцінки управлінської праці є ефективність управлінської праці:
Ефект (результат)
Еу = витрати управлінської праці (1.3)
При цьому потрібно пам’ятати, що результат управлінської праці виражається не тільки економічним, але і соціальним ефектом. Що ж стосується витрат, то вони являють собою живу й уречевлену управлінську працю.
На практиці при оцінці ефективності праці працівників управління широко застосовуване поняття «економічна ефективність управлінської праці» є більш вузьким поняттям, тому що являє собою тільки економію живої й уречевленої праці, яка одержується в сфері управління матеріальним виробництвом за рахунок оптимізації і раціоналізації управлінської діяльності.
Критерієм оцінки ефективності праці працівників апарату управління є також соціальна ефективність, що через відсутність кількісних вимірників визначається головним чином якісними показниками. Критерій же економічної ефективності управлінської праці дає можливість кількісно вимірити ефективність праці в апараті управління. Тому він знайшов більше практичне застосування [47].
Для визначення ефективності праці управлінського персоналу необхідно встановити критерії і показники, за якими проводиться оцінка. Під критеріями розуміють найбільш загальну кількісну характеристику результатів управлінської праці. Окремі результати діяльності апарату управління є показниками управлінської праці. Вони носять підлеглий характер стосовно критерію і є основою при його визначенні. Таким чином, сукупність показників праці і буде виражати критерій оцінки
Для визначення економічної ефективності управлінської праці використовують різні способи за показниками підприємства, організації і Функціонуванню праці управлінського персоналу, обсягу переданої інформації; за якістю і швидкістю прийнятих рішень; за виконанням функцій управлінських ланок[36].
До показників, що характеризують працю в сфері управління, відносяться: зниження трудомісткості обробки управлінської інформації; скорочення управлінського персоналу, термінів обробки інформації; скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники в сфері управління, як підвищення кваліфікації управлінського персоналу, якості роботи, поліпшення умов праці, обґрунтованість управлінських рішень, культура управління й інші, не вимірюються чи узагалі вимірюються неповно.
У сфері впливу управлінської праці на виробництво показники, які кількісно вимірювані, є: приріст прибутку; збільшення обсягів реалізації продукції; зростання продуктивності праці; зниження фондомісткості; збільшення фондовіддачі; прискорення оборотності оборотних коштів; збільшення рентабельності виробництва; зменшення невиробничих витрат; зниження трудомісткості продукції; зменшення обсягів незавершеного виробництва; зниження собівартості продукції; економія заробітної плати; зменшення втрат робочого часу; підвищення культури виробництва; підвищення рівня організаційної роботи; поліпшення умов праці; підвищення якості продукції; підвищення кваліфікації виробничого персоналу; зростання технічного рівня оснащення виробництва [47].
В результаті вдосконалення системи управління підприємства дістають економічний і соціальний ефект: збільшується обсяг і підвищується товарність виробництва, забезпечується ритмічна робота підприємств, досягається економія живої і уречевленої праці, підвищується якість продукції, полегшується і змінюється характер праці, зростає задоволеність працею, скорочується плинність кадрів. Проте не всі елементи економічного і соціального ефекту мають кількісний вираз. Це ускладнює оцінку ефективності управління. При цьому слід врахувати не тільки кількісні, а й якісні показники.
Хоча управлінська праця належить до продуктивної, але вона безпосередньо не створює певних матеріальних цінностей і бере участь у процесі виробництва опосередковано, забезпечуючи своєчасне і якісне виконання технологічний операцій. Тому правомірно визначати вплив певних змін в управлінні на кінцеві результати виробничо-фінансової діяльності підприємств. Тільки працю обмеженої кількості працівників у сфері управління можна оцінити за безпосередніми результатами їх роботи (облікові працівники, друкарки тощо).
Ефективність — це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності сільськогосподарського виробництва. Визначають її на основі загальних методологічних принципів, прийнятих в економіці[9].
Існують різні підходи до визначення ефективності управління:
При визначенні ефективності управління обчислюють абсолютну і порівняну ефективність витрат на управління. Абсолютна ефективність виражається загальною величиною ефекту, одержаного в результаті здійснення заходів удосконалення системи управління виробництвом. Порівняльна ефективність показує, наскільки один варіант ефективніший за інший, проектований або діючий.
Залежно від характеру розроблених заходів об’єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.
Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них — оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.
Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність використання постанов, наказів і розпоряджень вищестоящих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності визначають за такою формулою:
∑ tн tв
Kon = tв (1.4)
де: tн - встановлений строк виконання відповідних документів, днів;
tв - відставання від прийнятого строку виконання, днів.
Надійність системи управління виявляється у безпосередньому' її функціонуванні, яке забезпечує досягнення цілей виробництва. Показники надійності системи такі: безвідмовність (безперервне збереженні працездатності), готовність (ефективне збереження працездатності), відновлюваність (швидке усунення збоїв у роботі і відтворення здатності функціонувати у заданому режимі) [42].
На практиці висока надійність управлінської системи підприємництва (об’єднання) забезпечується при науково обґрунтованій структурі управління та інформаційної системи, раціональній технології процесів управління правильному підборі і розстановці кадрів, ефективному стилі управління тощо.
Оптимальність системи управління характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обґрунтованістю співвідношення централізації і децентралізації управління, керованістю підприємства та ін. Керованість підприємства або структурного підрозділу показує рівень забезпечення заданої організаційної стійкості підприємства (цеху, бригади) і своєчасність проведення його з одного кількісного (якісного) стану в іншій, що відповідає поставленій меті.
Коефіцієнт ефективності управління (Kеф) відображає ступінь використання потенціальних можливостей підприємств (об’єднань):
Ф
Kеф = П (1.5)
де: Ф — фактичне валове виробництво продукції (валовий доход, прибуток);
П — потенційні можливості виробництва валової продукції (валового доходу, прибутку).
Ефективність організації управління можна оцінити за іншими загальними показниками, які характеризують стан системи управління на підприємстві:
а) коефіцієнтом якості використання управлінських робіт;
б) коефіцієнтом стабільності кадрів;
в) коефіцієнтом, що характеризує співвідношення між темпами зростання обсягу виробництва і витратами на управління.
Як часткові показники, що характеризують організацію прац: управлінського персоналу, застосовують також коефіцієнт використаню робочого часу і кваліфікації кадрів, коефіцієнт умов праці і організації робочис місць та ін. На підставі зазначених коефіцієнтів визначають зведений коефіцієн рівня організації управлінської праці [42].
Для визначення ефективності удосконалення управління використовують такі показники:
а) порівняння витрат на раціоналізацію з результатами діяльності об’єкг управління;
б) співвідношення витрат на удосконалення управління і на сам процес управління;
в) динаміку витрат на управління порівняно із загальними витратами виробництва.
На практиці для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:
1) загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства — валова продукція в динаміці, вихід валової продукції на одного середньорічного працівника, фондовіддача, прибуток на одного працівника, рентабельність виробництва тощо;
2) показники продуктивності управлінської праці — виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на 1 людино-день, затрачений в управлінні, вихід валової продукції на 1 грн. витрат на управління, сума прибутку на 1 людино-день, затрачений в управлінні, тощо;
3) показники економічності апарату управління — питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і загальному фонді оплаті праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції тощо [47].
Для визначення ефективності роботи кожного структурного підрозділу використовують дані про виконання конкретних завдань і рівень досягнення поставлених перед ними цілей.
Практичним результатом удосконалення системи управління може бути зниження витрат на управління, яке досягається за рахунок скорочення чисельності працівників апарату управління і підвищення продуктивності праці. Проте не будь-яке вдосконалення управління призводить до зниження питомих витрат на управління. Оскільки управління є складовою виробничо-фінансової діяльності підприємств, то свідченням підвищення його ефективності може бути зростання економічних показників господарювання при незмінних або навіть дещо зростаючих витратах на управління.
Діючі або запроектовані системи управління можна оцінити за такою формулою:
ЕВ
Еу = ЕА (1.6)
де: Ев — ефективність виробництва, яку визначають як відношення фактичної маси прибутку до планової;
ЕА — економічність апарату управління, яку визначають як відношення фактичної чисельності працівників апарату управління до нормативної.
Оцінюючи ефективність заходів удосконалення організації управління виробництвом, слід врахувати, що фактичний ефект від такого удосконалення значно вищий суми економії витрат на управління. Удосконалення системи управління не тільки призводить до підвищення продуктивності праці управлінського персоналу, а й сприяє кращій організації і підвищенню результативності праці всіх працівників підприємства, зростанню виробітку, скороченню простоїв людей, техніки тощо. Крім того, підвищується загальна культура виробництва і управління, зміцнюється дисципліна праці, поліпшуються умови, за яких людина в повній мірі може розвивати свої здібності.
Ефективність окремих заходів, пов’язаних з раціоналізацією системи управління (зміна структури управління, норм управління і обслуговування, забезпеченості кваліфікованими кадрами тощо), можна оцінити за допомогою факторного аналізу. При цьому треба обов’язково забезпечити елімінування впливу інших факторів на формування кінцевих результатів виробничо- фінансової діяльності підприємств (якість земель, забезпеченість основними фондами, робочою силою, характер спеціалізації тощо).
На ефективність управління впливають рівень підготовки кадрів, використання спеціалістів згідно з їхньою кваліфікацією, наукова організація праці та інші фактори.
Оскільки процес управління виробництвом впливас на всю багатосторонню діяльність підприємства, то це дає можливість визначити вплив управлінської праці на безліч показників виробничої діяльності. При цьому ефективність його зводиться до економії, одержуваної від впливу управлінського персоналу на виробничу діяльність підприємства, порівняної з витратами на управління [43].
Економічна ефективність управлінської праці (Еn) (у розрахунку за рік) визначається за формулою:
Ее
Е е = Еу (1.7)
де: Ее — економічний ефект;
Ву — сумарні річні витрати на управління.
Економічний ефект (Еу) представляє собою приведену за рік суму економії на управлінську діяльність:
n
Еу = ∑ Ei – Eн * Ву (1.8)
і=1
де: Ei — економія і-го виду робіт;
Eн — нормативний коефіцієнт ефективності (0,15);
n — число виконуваних робіт, що дали економію;
Ву — сумарні річні витрати на управління.
Управлінський персонал своєю діяльністю впливає на скорочення трудомісткості продукції, що випускається, підвищення ритмічності роботи, поліпшення матеріально-технічного постачання й обслуговування основного виробництва, оптимізацію техніко-економічного й оперативного планування[43].
Тому економічну ефективність його можна визначити за формулою:
Пп
Е пр = Ву (1.9)
де: Епр — економічна ефективність управлінського персоналу за рахунок зростання продуктивності праці;
Пп — продуктивність праці підприємства;
Ву — сумарні річні витрати на управління.
Економію можна визначити й у самій сфері управління. Тут на неї впливають такі фактори, як зниження трудовитрат управлінського персоналу, умовне вивільнення працівників, скорочення втрат робочого часу. Економічний ефект від зниження трудомісткості обробки інформації обчислюється за формулою:
n
Еmp = ∑ (T1 – T2) S
і=1 (1.10)
де: Еmp — економічний ефект від зниження трудомісткості;
Т1, Т2—трудомісткість і-ї управлінської процедури (операції) до і після раціоналізації робіт, людино-дні;
S — середня річна вартість людино-дня управлінського персоналу;
n — число процедур (операцій) [47].
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1
1. Ефективність управління - один з основних показників вдосконалення управління, що визначається зіставленням результатів управління і ресурсів, витрачених на їх досягнення. Оцінити ефективність управління можна шляхом порівняння одержаного прибутку і витрат на управління. Найважливішими умовами ефективності управління сьогодні є використання новітніх інформаційних і управлінських технологій, максимальна автоматизація та комп'ютеризація ділових процесів. Вони дозволяють звільнити людину не тільки від важкої роботи, але і від виконання рутинних операцій, що сковували її творчі можливості.
2. Економічна ефективність від впровадження певних організаційно- технічних заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися у різних формах. При визначенні її слід орієнтуватися на основні ознаки ; за наслідками отриманих результатів, за характером здійснюваних витрат, за видами господарської діяльності, за рівнем оцінювання, за умовами оцінювання, за ступенем збільшення ефекту, за метою визначення, за типом процесу, за рівнем виробництва. Іаким чином, відповідні види ефективності відокремлюються переважно за різноманітністю одержуваних результатів (ефектів) діяльності підприємства.
З.Основним критерієм результативності управління є рівень ефективності роботи підприємства. У ньому відображаються результати функціонування як об'єкта (підприємства), так і суб’єкта управління (системи), економічності процесу управління ним. Результат роботи підприємств невіддільний від діяльності й організації керівної системи, що впливає на ефективне функціонування підприємства.
Забезпечуючи поліпшення управлінської діяльності при скорочені витра на неї, можна досягти економічної ефективності системи управління підприємством. Результативність діяльності підприємства виражається одним узагальнюючих показників — прибутку чи собівартості продукції.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ
ТОВ «ЯНТРА»
Базою дослідження даної дипломної роботи є туристична фірма ТОВ «Янтра». Це підприємство створене на підставі Законів України «Про підприємство», «Про підприємства в Україні» і діє у відповідності з діючим законодавством України та Статутом.
Підприємство є юридичною особою за законодавством України, володіє відособленим майном, має самостійний баланс, розрахункові та інші рахунки в банках, круглу печатку, кутовий штамп, фірмові бланки із своїм найменуванням, а також інші реквізити передбачені законодавством. Діє на принципах господарського розрахунку, самоврядування, самоокупності, може від свого імені укладати договори, мати майнові, особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем, відповідачем, третьою особою в судових органах.
Головним узагальнюючим показником фінансових результатів господарської діяльності підприємства є прибуток.
Підприємство реалізує свою продукцію, роботи, послуги, відходи виробництва за цінами і тарифами, які встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках передбачених діючим законодавством, за державними цінами і тарифами.
Форми, системи і розміри оплати праці, а також інші види прибутки працівників встановлюються підприємством самостійно.
Мінімальний розмір оплати праці найманих працівників не може буті меншим мінімальної заробітної плати, яка встановлюється законодавчим актами України.
Держаний комітет України по туризму видав підприємству "Янтра" „іцензію серія АГ № 580745 , ідентифікаційний код платника податків «Ф 326676926559 на право провадження підприємницькою діяльності за такими видами- організація прийому та обслуговування іноземних туристів в Україні; організація прийому та обслуговування вітчизняних туристів в Україні; організація туристичних поїздок за межі України; екскурсійна діяльність; організація масового та оздоровчо-спортивного туризму.
Підприємство створюється для участі у формуванні товарного ринку України, надання послуг за профілем діяльності, випуску продукції налагодження економічних зв'язків з зарубіжними партнерами з меток отримання прибутку.
Туристичне агенство ТОВ «Янтра» на туристичному ринку є одночасно туроператором і турагентом, створюючи як власні тури, так і займаючисі реалізацією закордонних турів інших компаній. Турфірма надає окремі виді послуг індивідуальним туристам і групам туристів, встановлюючи безпосередн зв’язки з транспортними, страховими організаціями, готельними та санаторним! комплексами, екскурсійними бюро та представництвами іноземних туристичнії фірм.
Туроператори - це потужні туристичні фірми, що спеціалізуються н розробці комплексного турпродукту і його оптовій реалізації. Діяльнісз туроператорів полягає у складанні з окремих туристичних послуг комплекснії турів, що пропонуються споживачеві за фіксованою ціною.
Місцезнаходження туристичної фірми ТОВ „Янтра”:
Вся документація, реклама, вивіски, офіційне спілкування, музичне оформлення ведуться виключно державною мовою, крім випадків використання знаків для товарів і послуг, які набули такого статусу згідно з чиним законодавством.
Туристична фірма „Янтра” має право здійснювати ділові контакти в Україні та за її межами, з українськими та закордонними юридичними та фізичними особами:
Згідно зі Статутом підприємства туристична фірма „Янтра” має такі предмет, цілі та завдання:
1) участь в розвитку нових форм кооперації на внутрішніх та зовнішніх ринках, в тому числі в угодах на компенсаційній основі;
2) участь, розробка і здійснення дій, які направлені на збільшення вимог до якості товарів та послуг;
3) збільшення експорту і імпорту товарів то послуг, в тому числі за вільно конвертовану валюту, збільшення їх кількості та конкурентоспроможності;
4) підвищення ефективності здійснення всіх комерційних операцій за участю товариства.
Предметом діяльності підприємства є робота та послуги:
Туристична фірма ТОВ «Янтра» здійснює господарчі зв’язки з іншими підприємствами шляхом заключення договорів на транспортне обслуговування, послуг зі страхування, надання екскурсійних послуг, забезпечення харчування та 1 проживання туристів.
Туристична фірма ТОВ «Янтра» має широке коло послуг, що пропонується споживачам, також є різноманітними туристичні маршрути, що розроблені фірмою.
На фірмі пропонуються як дорогі подорожі за кордон на найкращі курорти, так і недорогі туристичні подорожі за кордоном чи в межах України. Також надаються послуги з екскурсійного обслуговування які доступні за цінами для широкого кола населення.
Загальна послідовність при розробці організаційної схеми управління була наступною:
1. Було здійснено розподіл організації на широкі блоки по горизонталі, як відповідають найважливішим напрямам діяльності по організації стратегії.
2. Встановлено співвідношення повноважень різних посад.
3. Визначені службові обов’язки як сукупність визначених задач і функцій та доручено їх виконання конкретним особам.
Тобто організаційна структура туристичної фірми ТОВ «Янтра» є лінійною.
Загальне керівництво і розробку загальної стратегії фірми здійснює директор.
Керівництво по всім фінансовим та комерційним питанням та контроль діяльності керівників структурних підрозділів здійснює комерційний директор.
Менеджери з міжнародного туризму ведуть роботу по плануванню і здійсненню туристичних подорожей на основі договорів з туроператорами і розробляють та організовують свої закордонні тури. Вони на початку кожного сезону на основі даних про попит та зміст ринку, що надаються відділом маркетингу, розробляють план набору групи по різним направленням та ведуть роботу з формування груп, підбирають керівників, гідів, перекладачів, надають необхідну інформацію, списки груп при візовому оформленні і страхуванні.
Контроль за фінансовою діяльністю фірми здійснює головний бухгалтер, до якого поступає інформація про наявність та рух грошових коштів і здійснення різних фінансових та господарських операцій. Головний бухгалтер відповідає за належне документальне оформлення всіх фінансових операцій, веде бухгалтерську документацію, здійснює контроль за прибутками та збитками фірми, своєчасно нараховує та перераховує податки до бюджету, подає бухгалтерську, податкову та статистичну звітність.
Секретар фірми оброблює та приймає всю інформацію, яка поступає на фірму, передає керівнику, а також у відповідні підрозділи фірми, веде документацію, відповідає на всі телефонні дзвінки, надає первинну інформацію клієнтам.
Таблиця 2.1.
Штатний розклад туристичної фірми ТОВ «Янтра»
|
Назва посади |
Чисельність |
|
Директор |
1 |
|
Комерційний директор |
1 |
|
Менеджер по персоналу |
1 |
|
Продовження таблиці 2.1. |
|
|
Головний бухгалтер |
1 |
|
Менеджери з туризму |
10 |
|
Секретар |
1 |
|
Бухгалтер - касир |
2 |
|
Помічники менеджерів |
4 |
|
ВСЬОГО |
21 |
Організаційна структура туристичної фірми ТОВ «Янтра» представлена в таблиці 2.1.
Вартість туристичної путівки на підприємстві включає в себе такі статті витрат:
Рис. 2.5. Організаційна структура підприємства
Витрати в цих статтях поділяються на постійні та змінні. До категор постійних витрат відноситься: вартість проїзду;
Частка готельного обслуговування і харчування в загальній вартості путіві складає 60-65%. Обидва ці елементи є змінними елементами і залежать в коливання цін на ці види послуг, а також від сезонної градації, географічної зої розташування готелю, виду і класу обслуговування, договірних комерційні умов між туристичною фірмою і адміністрацією готелю.
На вартість готельного обслуговування і харчування впливає також і терм проживання. Чим він більший, тим нижча вартість одного туродня.
В зимовий та літній період основна частина потоку туристів складається з комплектованих груп, для яких фірма визначає оптову ціну поїздки для всієї групи. При цьому надається оптова знижка в залежності від обсягу операції - до 10 %, по строкам та термінам проживання туристів - до 5%, знижка в залежності від терміну проживання туристів в готелі - до 10%.
Крім того, з оптової ціни можуть робитись ще додаткові знижки за участь фірми в рекламі та у виданні рекламних проспектів по країні, окремому місту, окремому готелю.
Комерційні угоди на туристичні послуги заключать туроператори чи менеджери, на яких покладається відповідальність при заключенні угоди. Якщо вартість угоди перевищує 10 тис. грн. то угода обов’язково узгоджується з керівництвом фірми.
Угоди з іншими підприємствами на надання транспортних послуг, страхування, візової підтримки заключаються заступником директора або комерційним директором фірми.
Туристична фірма ТОВ «Янтра» на ринку туристичних послуг є конкурентоспроможним завдяки широкому колу видів діяльності.
На базі підприємства розроблено багато конкурентоспроможних маршрутів, які за своїм змістом, якістю та гнучкими цінами здатні конкурувати з пропозиціями інших туристичних фірм.
2.2. Характеристика системи планування та управління фірмою
Декілька десятиліть тому підхід багатьох великих і процвітаючих компаній До планування був випадковим. Поки усе йшло добре, вони не дуже хвилювались про встановлення конкретних цілей. Вони також рідко намагалися визначити маршрути і графіки руху до успіху.
Сьогодні більшість настроєних на успіх топ-менеджерів присвятили себе концепції внутрішньофірмового планування. Вони не стануть розглядати які-небудь дії без планування життєво важливих областей бізнесу: туристичного продукту, маркетингу, трудових ресурсів, фінансів і навіть зв’язків із громадськістю. Топ-менеджери намагаються зробити все можливе, плануючи життєвий шлях туристичного підприємства.
Очевидно, що перспективне планування повинно брати до уваги власні сили і слабкості компанії. Компанія також повинна оцінювати свої позиції в сфері бізнесу, визначаючи, де вона має переваги перед конкурентами в реалізації, а де її конкуренти мають чисту перевагу.
Менеджмент повинний прагнути до встановлення вимірних цілей. Багато компаній, встановлюючи цілі, що не можуть бути визначені кількісно, забезпечують собі гарне виправдання посередньої ефективності. Простого прагнення до прибутку, що збільшується, недостатньо, і жодна висококваліфікована рада директорів не зможе схвалити такий вид цілей планування.
Багато цілей компанії є скоріше пасивними пророкуваннями, ніж цілями, що можуть бути досягнуті за допомогою перспективного планування. Ясно сформульована складна задача є набагато більш ефективним діючим мотивом, ніж самий реалістичний прогноз.
Щоб сформулювати весь комплекс системи критеріїв ефективності туризму, необхідно показати, як загальна мета діяльності системи на рівні суспільства розпадається на окремі цілі діяльності окремих підсистем.
Для цього використовуємо прийом, називаний «дерево цілей і критеріїв», де кожній меті відповідає визначений критерій, що виражає ту міру, за допомогою якої можна судити про успішність досягнення цілі.
Безсумнівно, компанія може в значній мірі планувати власне майбутнє шляхом установлення своїх цілей, розробки планів і шляхів їхнього досягнення.
Це передбачає взаємозв'язок довгострокових цілей із щорічним бюджетом і програмами, а також з індивідуальними критеріями якості роботи шляхом використання всіх ресурсів організації для досягнення довгострокових цілей. Інакше компанію просто буде нести за течією в річний старих тенденцій.
Переконання, що точне планування прибутку не може бути здійснено, грунтується на широко поширеному серед топ-менедж менту небажанні враховувати можливості нових потужних інструментів, шо сталі доступні завдяки сучасній інформаційній технології й автоматичному опрацюванню даних.
Взаємодія комп'ютера й операційно-технічних методів досліджень, шо роблять можливим їх більш ефективне використання, може сприяти досягненню значних результатів у плануванні прибутку.
Так, туристична фірма ТОВ «Янтра» розробила стратегію, шо допомагає компанії утримувати позиції на українському туристичному ринку. Компанія розглядала багато варіантів. Підприємство визначило пріоритети серед декількох сегментів ринку. Це повинно було визначити варіанти для розширення можливостей підприємства в умовах інтенсифікації діяльності, а також напрямок діяльності підприємства.
Визначення бізнесу і місії туристичної фірми ТОВ «Янтра».
Бізнес фірми:
Фірма організує туристичні подорожі по усьому світі для українських і закордонних клієнтів, роблячи якісні і різноманітні послуги по невисоких цінах.
Місія фірми:
Ми є українською туристичною компанією і виконуємо туристичні подорожі в різноманітні країни світу. Ми працюємо, розширяючи ринок і утримуючи завойовані позиції, шоб забезпечувати усе більшу кількість туристів недорогим і високоякісним відпочинком та обслуговуванням.
Формулювання цілей і побудова дерева цілей
Ціль фірми:
Досягти високих показників у роботі за увесь час існування туристичної фірми „ Янтра”, збільшивши в 2012р. кількість обслужених туристів до 3 тис. Утримати завойовані позиції на українському ринку туристичних послуг.
Зараз існує переконання, що планування прибутку повинне знаходитися в компетенції штатних експертів, однак це - помилка, що переважає в багатьох компаніях.
Штатні спеціалісти, звичайно, часто грають важливу роль у зборі й аналізі даних, необхідних для планування. Але планування прибутку стає безглуздим, якщо лінійні менеджери не відповідають за результати прибутку і це означає, що вони повинні грати принципову роль у плануванні. Лінійні менеджери повинні не тільки включатися в розробку плану, але також підтримувати точку зору, що лежить у його основі. Вони повинні розглядати це як свій власний план, націлений на досягнення своїх цілей, а не ігнорувати існуючі проблеми, що стоять перед ними щодня.
Основна відповідальність за планування повинна бути покладена на лінійних менеджерів. Проте планування є не тільки лінійною роботою. Лінійні менеджери потребують допомоги співробітників. Водночас інформація, надана співробітниками, в основному стосується тільки витрат на реалізацію туристського продукту, тому вона ніколи не замінить лінійного планування.
Туристична фірма ТОВ «Янтра» на початку своєї діяльності створила свій власний відділ планування. Співробітники цього відділу займалися всіма можливими видами планування і досліджень. Цей відділ був одним із найбільше важливих на фірмі, оскільки він був основою докладного і складного довгострокового планування. Потім з’ясувалося, що результати роботи відділу недостатньо ефективні.
Довгострокові плани, які ніколи не приймали лінійні менеджери, не робили помітного впливу на ефективність роботи компанії. Тому обов’язки лінійних менеджерів були покладені на керівництво фірми.
В даний час у розробці планів фірми разом із лінійним менеджероь (директором) беруть участь і інші співробітники фірми. Всі співробітники приймають активну участь у втіленні в життя планів фірми, оскільки вони самі є учасниками планування. Це приносить значний економічний ефект.
Інша помилка щодо планування прибутку - у тому, що це не повинно стосуватися лінійних менеджерів.
Перед туристичною фірмою ТОВ «Янтра» стояла проблема поліпшення ефективності продажів шляхом зміни тактики забезпечення продажів. Проблема полягала в тому, що, маючи мережу турагентів, компанія відчувала складності з прийомом замовлень на бронування від своїх клієнтів, оскільки здійснювати такий об’єм роботи за допомогою телефонів і факсів було дуже складно.
Щоб вирішити проблему, керівництво розробило нову систему продажів, повідомляючи продавцям, що від них потрібно і якою уявою буде вимірюватися ефективність. Фірмою була розроблена спеціальна програма комп’ютерного бронування турів і ведення реєстру клієнтів, упорядкованих по маршрутах поїздки, датах заїзду, готелям і тривалості турів. Базуючись на ясно визначених критеріях для кожного виду продажів, система порівнює ефективність реального виконання робіт із відношення до запланованого.
Програма „турфірма” фірми ТОВ «Янтра» являє собою простий і зручний засіб бронування турів і ведення реєстру клієнтів, упорядкованих по маршрутах поїздки, датах заїзду, готелям і тривалості турів.
По усіх внесених нових заявках, змінах і ануляціях передбачене формування відповідних бланків замовлень стандартної форми. Для кожного клієнта забезпечується запровадження повного набору анкетних і паспортних даних, необхідних для візового оформлення, включаючи автоматичну перевірку слушності окремих реквізитів на відповідність термінам придатності і класу розміщення. Анкетні дані клієнтів включаються в бланк заявки.
Функція вибіркового перегляду дозволяє сортувати і групувати дані по клієнтах по датах заїзду, готелям, термінам поїздки, типам розміщення харчування, робити вибірку по індивідуальних анкетних ознаках. Табличний режим друку дозволяє вивести попередні й остаточні списки клієнтів по заданих критеріях відбору.
До складу інформації, переданої із серверу, входять:
Отримана таблиця наявності вільних місць значно спрощує бронування турів. При запровадженні чергової нової заявки програма автоматично запропонує вибрати маршрут, готель і дату заїзду з отриманої по каналу зв’язку. Це значно полегшує бронування турів і виключає помилкові або явно недійсні заявки.
Бланки заявок, що готуються програмою для друку цілком відповідають стандартній формі замовлення, включеній в додаток до нового агентського договору.
Спеціальні комерційні звіти, що складаються за допомогою комп’ютерів показують менеджерам по продажах:
1) які рахунки-фактури надають найкращі можливості для щомісячног удосконалення;
2) яка частота продажів повинна бути протягом місяця в кожного продавця;
3) яких результатів повинний буде досягти кожний менеджер по туризму по кожному з рахунків у попередньому місяці;
4) скільки кожний менеджер продав, повинний продати до кінця року, щоб заповнити зниження ефективності в попередніх місяцях;
5) що кожний менеджер по туризму повинний зробити по кожному рахунку в наступному місяці, щоб досягти потенціалу поточного місяця (з урахуванням сезонності);
6) наскільки нижче або вище ефективність кожного співробітника стосовно ефективності його колег.
Наріжний камінь системи - це регулярний щомісячний вимір індивідуальних досягнень в умовах ясної певності і зваженості чинників виробництва. Введення цієї системи дозволило компанії підвищити ефективність продажів, а також поліпшити свою позицію на ринку.
Рис. 2.6. Фактори збільшення прибутку.
На закінчення необхідно сказати, що планування прибутку в багатьох компаніях було перекручено помилковим переконанням, що деякі функції організації не мають відношення до планування прибутку.
Складність встановлення грошового еквіваленту результатів деяких дій співробітників не повинна бути причиною для відмови від усіх зусиль по встановленню кількісних цілей для цих функцій. Крім того, реклама, управління персоналом або будь-якою іншою функцією співробітників можуть безпосередньо включатися в планування прибутку, встановлювати специфічні, вимірні індивідуальні цілі і можуть бути оцінені відповідно. Це дозволяє враховувати вплив чинників внутрішнього і зовнішнього середовища на збільшення прибутку фірми (рис. 2.6).
На початку своєї діяльності туристична фірма ТОВ «Янтра» проводила непродумані рекламні заходи, шо були несвоєчасні і надмірно дорого коштували.
Результати були ілюзорні і иевизначеиі, витрати перевищували норми, і компанія не могла зайняти заплановані позиції на ринку. Це змусило фірму переглянути свою політику в області реклами.
Реклама може сприяти зростанню усіх цих показників, але її внесок виміряти досить-таки складно. Реклама - засіб зв’язку, проте, це не відміняє продаж.
Будь-яка фірма повинна контролювати, наскільки добре підтримується зв'язок із людьми, яких вона хоче залучити на конкретному ринку.
Менеджмент повинний старанно визначити сегменти ринку, шо необхідно завоювати, а також чинники, шо впливають на прийняття клієнтами рішення про покупку. Ринок повинний бути сегментований в умовах цих ключових чинників. Необхідно визначити і старанно проаналізувати пріоритет сегментів ринку і сучасної позиції фірми на кожному сегменті.
Якщо проблема зв’язку встановлена, то фірма може визначити цілі реклами у вимірних показниках. За допомогою рекламної агенції менеджмент вирішує, яка частота й інтенсивність реклами буде потрібна для досягнення кожної мети.
Таким чином, фірма встановлює стандарти ефективності, що відбивають вимірний вплив реклами на прибутковість.
Зниження собівартості продукту підвищує прибутки від інвестицій. І Впровадження нових технологій у туризм допомагає підвищити зазначений вид І прибутків. Такі можливості далеко не рідкість у туризмі. У дійсності, незадовільне зростання прибутку пояснюють розходженнями у витратах на виробництво туристичної послуги і підготування пакету туристичного продукту. Але дійсні причини цього залишаються прихованими.
Дуже часто фірми не використовують можливість збільшити прибуток, не намагаються по-новому глянути на супутні процеси організації туру. Незалежно від швидкості росту фірми, прибуток залежить від собівартості туру. Реклама і І паблік рілейшнз можуть збільшити обсяги продажів, але прибутковість цих обсягів залежить від вартості туру. Зниження собівартості туру для багатьох фірм допоможе зміцнити їхню позицію на ринку.
Природно, можливості удосконалення неоднакові в різних фірмах, але досвід показав, що в основному прийнятні п’ять дій, що допомагають визначити, де с можливість удосконалювання;
1. Чи достатньо добре організована фірма, щоб одержувати повну віддачу, у тому числі й у майбутньому, від технічних нововведень, що вплинуть на процеси розробки і просування послуг..
2. Чи використовуються практично сучасні аналітичні методи і підходи до вирішення проблем, що допоможуть зменшити витрати і збільшити продуктивність праці.
3.Чи визначені основні чинники, що впливають на прибуток через виробничі процеси і чи готова фірма взаємодіяти з цими чинниками.
4. Чи є у фірми ринок і представництво за кордоном, чи приймаються до уваги зміни, що відбуваються у світі, не обмежуючись оцінкою ситуації тільки у себе в країні.
5. Чи ефективні дії, спрямовані на збільшення прибутку. Чи є це разовим явищем або стилем фірми, що виявляється в усіх виробничих процесах і відділах фірми.
Досвід фірм по поліпшенню технологічних і управлінських процесів показує, що їхній успіх може бути заснований на визначених заходах:
1. Дії, що починаються вищим керівництвом, повинні бути засновані на знанні точних витрат. Часто їх можна одержати тільки в результаті загальної оцінки картини діяльності фірми. Наприклад, важливість експлуатаційних витрат розкривається, коли загальна калькуляція містить у собі втрати в міжсезоння і виплати по різноманітних штрафних санкціях.
2. Добір найбільш багатообіцяючих менеджерів, що очолюють процеси і підготовляють доповіді по більш швидкому розвитку програм, і їхня підтримка на рівні вищого керівництва.
3. Визначення основних дій, необхідних для успішного управління і забезпечення персоналом із відповідними навичками.
4. Заохочення спілкування між людьми, що очолюють різноманітні туристичні відділи, із метою розуміння колективного погляду і зусиль для потреб фірми.
Туристичнмй бізнес має і міжнародні аспекти. Швидкий розвиток світової економіки кидає виклик значно більший, ніж пошук можливостей для збільшення прибутку на міжнародному ринку або навіть відкриття представництв за кордоном.
За досягненнями будь-якого видатного виробництва стоять щоденні зусилля по збільшенню прибутку. Виконавчі менеджери повинні бути готові прийняти занадто часто не визнаний факт, що всі менеджери і персонал, що спостерігає, мають дві різноманітні відповідальності.
Генеральний директор туристичної фірми „Янтра” приходить де висновку, що його зусилля по зниженню витрат не змогли змінити тенденції де зниження прибутку, тому що починалися несистематично. Тоді він почав організаційні зусилля для розуміння компанією нових економічних методів.
Довели до свідомості всіх, що відповідальність за збільшення прибутку лежить на кожному співробітнику. Прагнення до зменшення витрат визначили як частину роботи кожного менеджера. Була залучена зовнішня допомога для здійснення специфічних цілей по збільшенню прибутку. Були сформовані робочі команди для досягнення цих цілей і удосконалювання засобів періодичного визначення темпів розвитку.
Якщо розширення ефективності фірми менш вражає, ніж прогрес інших, то воно - розширення І означає більш тривалий процес. На таке розширення конкуренція не впливає. Навпаки, фірми з упевненими досягненнями розуміють, що налагоджена робота - це надійна основа для турпідприємства при будь-якому виді ризику. Воно - досягнення - забезпечує постійний потік прибутку від перевірених на ринку турів.
2.3. Аналіз ефективності управління в організації
Аналізуючи показники техніко-економічного стану туристичної фірми ТОВ «Янтра» на кінець 2009 року виручка від реалізації продукції склала
16082,0 тис. грн. Після вирахування платежів до бюджету, чистий дохід від реалізації продукції склав 13119,3 тис. грн. Собівартість реалізованої продукції в 2009 році становить 11473,00 тис. грн. Валовий прибуток склав 1646,3 тис. грн. В результаті вирахування адміністративних витрат, витрат на збут, інших операційних витрат фінансовий результат від операційної діяльності - прибуток у сумі 191,9 тис. грн. В цілому за 2009 рік чистий прибуток в сумі 83,2 тис. грн.
В 2010 році виручка від реалізації продукції склала 17354,2 тис. грн., що на 1273,2 тис. грн. більше ніж у 2009 році. Після вирахування платежів до бюджету, чистий дохід від реалізації продукції склав 14177,1 тис. грн., що на 1057,8 тис. грн. Більше проти 2009 року. Собівартість реалізованої продукції в 2010 році становить 12365,7 тис. грн. (на 892,7 тис. грн. більше відповідного періоду попереднього). Таким чином, валовий прибуток склав 1811,4 тис. грн. Значення даного показника збільшилось проти кінця 2009 року на 165,0 тис. грн. фінансовий результат від операційної діяльності в 2009 році - прибуток у сумі 230,1 тис. грн. В цілому за 2010 рік фінансові результати від звичайної діяльності прибуток у сумі 129,2 тис. грн., що більше 2009 року 46,0 тис. грн.
В 2011 році виручка від реалізації продукції склала 17047,2 тис. грн., що на 307,0 тис. грн. менше ніж, у 2010 році. Після вирахування платежів до бюджету, чистий дохід від реалізації продукції склав 13997, 4 тис. грн. це на 179,7 тис. грн. менше відповідного періоду попереднього року. Собівартість продукції склала 12194,6 тис. грн., що на 171, 1 тис. грн. більше по відношенню до 2010 року.
Валовий прибуток відповідно у 2010 році склав 1802,8 тис. грн. За вирахування адміністративних витрат, витрат на збут, інших операційних витрат фінансовий результат від операційної діяльності - прибуток у сумі 51,6 тис. грн., що на 178,5 тис. грн. менше ніж у 2009 році.
Таблиця 2.2
Аналіз показників техніко-економічного стану ТОВ «Янтра»
|
Показники |
2009 |
2010 |
2011 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Виручка від реалізації продукції, тис. грн |
16082 |
17354,2 |
17047,2 |
|
Податок на додану вартість |
2652,7 |
2867,9 |
2841,2 |
|
Податок на додану вартість |
2652,7 |
2867,9 |
2841,2 |
|
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції |
13119,3 |
14177,1 |
13997,4 |
|
Собівартість |
11473 |
12365,7 |
12194,6 |
|
Валовий прибуток |
1646,3 |
1811,4 |
1802,8 |
|
Інші операційні доходи |
4,0 |
151,7 |
9,9 |
|
Адміністративні витрати |
113,3 |
153,4 |
219 |
|
Витрати на збут |
1280 |
1348,2 |
1436,3 |
|
Інші операційні витрати |
45,1 |
231,4 |
105,8 |
|
Прибуток від операційної діяльності |
191,9 |
230,1 |
51,6 |
|
Чистий прибуток |
83,2 |
129,2 |
367,4 |
|
Рентабельність продажу, % |
0,52 |
0,74 |
2,16 |
|
Рентабельність основної діяльності, % |
0,73 |
1,04 |
3,01 |
|
Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн. |
1449,7 |
1399,7 |
1243,4 |
|
Фондовіддача, % |
904,97 |
1012,87 |
1125,74 |
|
Середньорічна вартість оборотних засобів, тис. грн. |
2227,5 |
2424,8 |
3161,6 |
|
Матеріальні затрати |
5482,4 |
7033,4 |
7830,9 |
|
Матеріаломісткість |
47,79 |
56,88 |
64,22 |
|
Фонд оплати праці, тис. грн. |
687,7 |
760,1 |
782,4 |
|
Середньооблікова чисельність персоналу, чол. |
15 |
20 |
20 |
|
Продовження таблиці 2.2. |
|||
|
Середньорічна оплата праці працівника, тис. грн./рік |
4,10 |
6,62 |
6,78 |
|
Продуктивність праці |
271,37 |
219,67 |
213,09 |
Можна сміливо стверджувати, що в 2011 році туристична фірма ТОВ «Янтра» почала менш ефективно використовувати свої ресурси.
Якщо порівняти фінансовий результат з результатом минулого року, то можна судити про незначне погіршення фінансового стану підприємства в абсолютному виразі.
Аналізуючи дані таблиці 2.2 ми можна зробити висновок, що в 2010 році порівняно з 2009, загальна сума операційних витрат зростає на 1559,4 тис. грн. або 23% з 6817,9 тис. грн. в 2009 році до 8377.3 тис. грн. у 2010 році. Збільшення відбулося за рахунок збільшення матеріальних витрат 1551,00 тис. грн. або 28%.
В 2011 році в порівнянні з 2010 роком темп росту операційних витрат дещо зменшився і склав 10%, в порівнянні з 23% 2010 року. Збільшення загальної суми операційних витрат відбулося за рахунок збільшення матеріальних витрат на 115 (або 797,5 тис. грн.)
Валові витрати (ВВ) — сума будь-яких витрат платника податку на прибуток у грошовій, матеріальній або нематеріальній формах, здійснюваних як компенсація вартості товарів (робіт, послуг), які придбаваються (виготовляються) платником податку для їх подальшого використання у власній господарській діяльності.
До складу валових витрат включають:
Валовий прибуток — різниця між виручкою від реалізації товару (послуги) і собівартістю реалізованої продукції (послуги). Обчислюється до вирахування витрат, нарахування заробітної плати, податків і процентних платежів.
Чистий прибуток — частина балансового прибутку підприємства, що залишається в його розпорядженні після сплати податків, зборів, відрахувань і інших обов’язкових платежів до бюджету
Рентабельність — показник економічної ефективності виробництва на підприємствах, в галузях і народному господарстві в цілому. Розраховується як відношення прибутку до суми виробничих основних фондів і оборотних коштів або до собівартості продукції.
Показники діяльності підприємства за 3 роки зведено в таблиці 2.3
Таблиця 2.3
Показники діяльності ТОВ « Янтра»
|
Показники |
Нормативне значення |
Роки |
Абсолютне відхилення (4-3) |
Абсолютне відхилення (5-4) |
||
|
2009 |
2010 |
2010 |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1. Аналіз майнового стану підприємства |
||||||
|
1.1.Коефіцієнт зносу основних засобів |
Зменшення |
0,53 |
0,57 |
0,61 |
0,03 |
0,04 |
|
2. Аналіз ліквідності підприємства |
||||||
|
2.1.Коефіцієнт покриття |
>1 |
4,62 |
4,98 |
4,40 |
0,37 |
-0,58 |
|
2.2.Коефіцієнт швидкої ліквідності |
0,6-0,8 |
2,24 |
2,83 |
2,60 |
0,58 |
-0,22 |
|
2.3.Коефіцієнт абсолютної ліквідності |
>0, збільшення |
0,38 |
0,74 |
0,69 |
0,36 |
-0,05 |
|
2.4.Чистий оборотний капітал |
>0, збільшення |
1744,9 |
1938 |
2442,8 |
193,10 |
504,80 |
|
3. Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства |
||||||
|
3.1.Коефіцієнт платоспроможності |
>0,5 |
0,87 |
0,87 |
0,84 |
0,00 |
-0,04 |
|
3.2.Коефіціент фінансування |
<1, зменшення |
0,15 |
0,14 |
0,19 |
0,00 |
0,05 |
|
3.3.Коефіцієнт забезпеченості власними оборот, засобами |
>0,1 |
0,78 |
0,80 |
0,77 |
0,02 |
-0,03 |
|
Продовження таблиці 2.3 |
||||||
|
3.4.Коефіцієнт маневреності власного капіталу |
>0, збільшення |
0,53 |
0,58 |
0,65 |
0,04 |
0,08 |
|
4. Аналіз ділової активності підприємства |
||||||
|
4.1. Коефіціент оборотн. активів |
Збільшення |
- |
3,73 |
3,73 |
-0,36 |
|
|
4.2.Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості |
Збільшення |
14,81 |
11,73 |
-3,09 |
||
|
4.2.Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості |
Збільшення |
29,63 |
23,43 |
-6,19 |
||
|
4.4.Строк погашення дебіторської заборгованості |
Зменшення |
29,30 |
30,70 |
6,39 |
||
|
4.5.Строк погашення кредиторської заборгованості |
Зменшення |
12,15 |
15,36 |
3,21 |
||
|
4.6.Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів |
Збільшення |
11,25 |
10,42 |
-0,85 |
||
|
4.7.Коефіцієнт оборотності основних засобів |
Збільшення |
4,47 |
4,37 |
-0,10 |
||
|
4.8.Коефіцієнт оборотності власного капіталу |
Збільшення |
4,28 |
3,95 |
-0,33 |
||
|
5. Аналіз рентабельності підприємства |
||||||
|
5.1.Коефіцієнт рентабельності активів |
>0,Збільшення |
0,034 |
0,089 |
0,055 |
||
|
5.2.Коефіцієнт рентабельності власного капіталу |
>0,Збільшення |
0,039 |
0,104 |
0,065 |
||
|
5.3.Коефіцієнт рентабельності діяльності |
>0,Збільшення |
0,006 |
0,009 |
0,026 |
0,003 |
0,017 |
|
5.4.Коефіцієнт рентабельності продукції |
>0,Збільшення |
0,018 |
0,022 |
0,011 |
0,0003 |
-0,012 |
Коефіцієнт покриття показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використанні для погашення його поточних зобов’язань. На 2009, 2010 та 20 11 роки показник виконує нормативне значення. Це означає, що використавши запаси зі складу та отримавши коти від дебіторів підприємство зможе покрити цими коштами свої поточні зобов’язання в 2011 році. Коефіцієнт швидкої ліквідності відображає платіжні можливості підприємство щодо сплати поточних зобов’язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності в кожному році відповідає нормативному значенню (більше 0). Чистий оборотний капітал на підприємстві має позитивне значення, що свідчить про наявність оборотних коштів, вільних від боргів, та про спроможність підприємства в даний період сплачувати свої поточні зобов’язання.
Аналіз рентабельності підприємства дозволяє визначити ефективність вкладання коштів у підприємство та раціональність їхнього використання. Коефіцієнт рентабельності активів характеризує ефективність використання активів підприємства. В 2010 році показник дорівнював 3,4%, а на 2011 рік цей коефіцієнт склав 8,9%, отже він має позитивну тенденцію до прибутковості активів. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу також характеризує ефективність вкладання коштів до даного підприємства. На 2010 рік коефіцієнт рентабельності (збитковості) склав 3,9%, в 2011 році 10,4%.
Коефіцієнт рентабельності діяльності характерезує ефективність господарської діяльності підприємства. У 2011 році прибутковість діяльності становить 2,6%. Коефіцієнт рентабельності продукції характерезує прибутковість господарської діяльності підприємства від основнлї діяльності. На туристичній фірмі ТОВ «Янтра» в 2009-2011 роках має місце не висока прибутковість продукції, і даний показник поступово зменшується.
Можна зробити загальний висновок щодо фінансового стану за три роки, не зважаючи на високі показники ліквідності, та фінансової! стійкості, підприємство три роки підряд має невеликі показники рентабельності продукції, зменшуються показники ділової активності.
SWОТ- аналіз на прикладі туристичної фірми ТОВ «Янтра»
Сильні сторони компанії
1) фірма „Янтра” була однією з і перших туристичних фірм в Україні, яка запропонувала оригінальні програми навчального туризму | закордоном;
2) фірма має добре налагодженні стосунки і гарну репутацію з консульствами інших країн;
3) у фірмі працюють кваліфіковані кадри — кожний співробітник має і вищу освіту;
4) фірма забезпечена рекламними і каталогами, тарифними буклетами, має і рекламу на радіо і регулярно проводить семінари.
Слабкі сторони компанії
1) недостатній розвиток прийому іноземних туристів на Україні
2) недостатня увага приділяється навчанню та розвитку персоналу фірми.
3) слабка мотивація робітників.
4) непропорціональний розподіл обов'язків, занадто велика навантаження на деректора фірми;
5) значний вплив фактору сезонності на прибуток;
6) недостатня кількість фінансових ресурсів.
Можливості підприємства
1) покрашення сервісу та скорочення часу на обслуговування;
2) інтеграція з підприємствами, які надають суміжні послуги та отримання великих знижок;
3) додаткове навчання та система мотивації робітників фірми;
4) обслуговування додаткових груп споживачів;
5) розширення продуктової лінії з метою задоволення потреб більшої кількості клієнтів;
6) благодушність і заспокоєння конкурентів;
7) покращення якості турів за рахунок удосконалення програми маршруту, оформлення в'їзних доку ментів.
Загрози для бізнесу
1) постійний ріст кількості фірм-конкурентів. У зв'язку з цим туристична фірма „Янтра” має шукати нові | шляхи залучення клієнтів, що веде до додаткових витрат,
2) зниження темпів зростання ринку;
3) несприятливі зміни в обмінних курсах валют;
4) спад в економіці;
5) протекціоністські заходи, що | вживаються владою іноземних держав.
В ході аналізу туристичної фірми ТОВ «Янтра» було виявлено ряд зовнішніх загроз, які негативно впливають на економічний стан підприємства. Сильний вплив на фірму мала економічна криза, яка призвела до несприятливих змін у курсі валют, що викликало різке збільшення собівартості послуг. Зниження темпів зростання ринку стало результатом зменшення попиту на туристичні послуги. Протекціоністські заходи інших країн також ускладнюють роботу фірми. І найважливішою проблемою стала складність отримати старих та привернути уваги нових клієнтів через постійний ріст кількості конкурентів.
До зовнішніх загроз додаються і внутрішні слабкості над зменшенням або усуненням, яких фірма має постійно працювати. Важливою проблемою є якість роботи персоналу, яка сильно залежить від правильного навчання і розвитку робітників фірми та їх мотивації, як моральної так і матеріальної.
Одним із факторів боротьби з конкуренцією також є розмаїття послуг і напрямків, які пропонує туристична фірма. Великий вибір послуг може також усунути проблему сезонності прибутку.
Разом з тим туристична фірма ТОВ « Янтра» є однієї з лідируючих фірм в місті Києві, менеджери фірми - висококваліфіковані працівники, які мають великий досвід роботи. Тому, якщо керівництво вчасно вживе заходів щодо усунення слабких сторін фірми і щодо з’явившихся загроз з боку зовнішнього середовища, використовуючи при цьому всі свої ресурси і можливості, туристична фірма ТОВ «Янтра» продовжить своє ефективне функціонування і залишиться конкурентоспроможним.
Безумовно, в будь-якому випадку для отримання повної картини про діяльність підприємства і в кінцевому рахунку його конкурентоспроможності необхідно використовувати і традиційні методи фінансового аналізу, що дають інформацію про динаміку узагальнюючих показників. І тим не менш, саме SWОТ-аналіз дозволяє виявити наявні або ймовірні проблеми підприємства, розробити дерево цілей для антикризового управління та сформулювати сценарій розвитку підприємства на планований період і метою запобігання або ведення організації з кризи.
Безумовно існує ряд фундаментальних ризиків, які впливають на діяльність туристичної фірми ТОВ «Янтра», але згідно зі загальної суми впливу ризиків р 2009 році і зменшенням цього показника в 2011 році можна зробити висновок, що підприємство працює над усуненням або зменшенням ступеню впливу ризику.
Нажаль серйозне збільшення рівня ризику відбувається через всесвітню економічну кризу, це позначається на рості ризику коливання курсу валют, нестабільності цін, нестабільності банківської системи, а звідси і проблеми з отриманням кредитів.
Також сильний вплив на економіку підприємства має держава, яка на жаль не має розвиненого комплексу заходів для підтримки туристичного бізнесу, має слабкий апарат боротьби з бюрократією, високий рівень тінізації економіки і має багато несумісностей діючого законодавства з законодавством інших країн.
Одним з найважливіших видів ризику є організаційні, тому що підприємство має можливість впливати на їх рівень за допомогою якісного менеджменту. Так, ризик неякісного виконання договору зменшився в 2011 році порівняно з 2009 роком, тому що за ці роки роботи менеджери фірми структурували свою роботу, виправили деякі помилки, впровадили нові послуги, налагодили систему маркетингу, постійно працюють з перевіреними партнерами для зменшення собівартості на послуги.
Тільки за рахунок якісно поставленої роботи менеджменту, довголітнього досвіду роботи туристичної фірми ТОВ «Янтра» на ринку туристичних послуг стає можливою стійка конкурентоспроможність перед іншими фірмами, які займаються туристичною діяльністю.
Менеджери фірми постійно працюють над впровадженням нових засобів, які Допомагають зекономити на витратах, працюють над покращенням якості послуговування, постійно розвивають зручну комунікаційну систему між відділами та з клієнтами фірми.
Приладдя та устаткування потребує модернізації, також фірмі потрібна більш новітня електронна база даних, її поповнення і підтримка. Але все це не обходить увагу керівництва фірми і планується усунути недоліки у майбутньому.
Щоб вибрати правильну стратегію розвитку фірми треба знати які зовнішні фактори впливають на фірму і в якому ступені.
Найважливішим з факторів для фірми є наявність попиту на її послуги. Без попиту підприємство просто не зможе існувати, тому керівництво туристичної фірми ТОВ «Янтра» повинно найбільшу увагу приділяти розвитку маркетингової системи, проводи постійні акції, щоб зацікавити більше клієнтів. На другому місті за рангом стоїть якість підготовки кадрів на ринку праці. Так як одним з основних видів діяльністю туристичної фірми ТОВ «Янтра» є освітній туризм, який є новітнім різновидом туризму, керівництво фірми має зауважити, що основну підготовку кадрів фірмі потрібно проводити самостійно, тому підприємству потрібно розробити власну ефективну систему підготовки кадрів.
Освітній туризм сьогодні є дуже популярним бізнесом, тому важливе значення для підприємства має боротьба з конкурентами. За рахунок покращення якості сервісу, максимального зниження цін.
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2
1. Базою дослідження даної дипломної роботи є туристична фірма ТОВ «Янтра». Туристичне агентство ТОВ «Янтра» на туристичному ринку є одночасно і туроператором і турагентом, створюючи як власні тури, так і займаючись реалізацією закордонних турів інших компаній. Турфірма надає окремі види послуг індивідуальним туристам і групам туристів, встановлюючи безпосередні зв’язки з транспортними, страховими організаціями, готельними та санаторними комплексами, екскурсійними бюро та представництвами іноземних Туристичних фірм.
На фірмі пропонуються як дорогі подорожі за кордон на найкращі курорти, так і недорогі туристичні подорожі за кордоном чи в межах України. Також надаються послуги з екскурсійного обслуговування які доступні за цінами для широкого кола населення
2. Туристична фірма ТОВ «Янтра» розробила стратегію, що допомагає компанії утримувати позиції на українському туристичному ринку. Компанія розглядала багато варіантів. Підприємство визначило пріоритети серед декількох сегментів ринку. Це повинно було визначити варіанти для розширення можливостей підприємства в умовах інтенсифікації діяльності, а також напрямок діяльності підприємства.
Визначення бізнесу і місії туристичної фірми ТОВ «Янтра».
Бізнес фірми:
Фірма організує туристичні подорожі по усьому світі для українських і закордонних клієнтів, роблячи якісні і різноманітні послуги по невисоких цінах.
Місія фірми:
Ми є українською туристичною компанією і виконуємо туристичні подорожі в різноманітні країни світу. Ми працюємо, розширяючи ринок і утримуючи завойовані позиції, щоб забезпечувати усе більшу кількість туристів недорогим і високоякісним відпочинком та обслуговуванням
З.Туроператор ТОВ «Янтра» має стабільне економічне положення, але деякий вплив на підприємство в 2009 році мала економічна криза в нашій країні і за кордоном, різкий рівень інфляції, коливання курсу валют, низький попит на туристичні послуги.
Підприємство має лінійний тип організаційної структури управління. Найвищим органом управління фірмою є директор фірми, якому підпорядковуються його заступник, комерційний директор, головний бухгалтер та інші. В ході аналізу туристичної фірми ТОВ «Янтра» було виявлено, що менеджери фірми працюють ефективно, виконуючи всі свої функції і обов’язки, чисті втрати час} не значні.
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ ТУРИСТИЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ
3.1. Підвищення якості надання туристичних послуг
У своєму становленні туристичний бізнес за часів незалежної України зіткнувся з низкою проблем. Однією з них є низька конкурентоспроможність туристичних послуг, яка формується рівнем ціни та якістю послуг. За рахунок зміни нормативної бази, високого податкового тиску, відсутності могутніх міжнародних готельних мереж.
Основною проблемою для кожного туристичного підприємства є стабільність звернень споживачів, втрата клієнтів негативно впливає не тільки на доходи підприємства, але і на його імідж.
Ключовим фактором успіху туристичних підприємства в сучасних умовах виступає політика підвищення якості туристичних послуг. Для вітчизняних туристичних підприємств формула «ціна - якість» виступає вагомим чинником досягнення оптимального рівня прибутковості.
Продуктом кінцевої діяльності будь-якого підприємства гостинності є виробництво туристичних послуг. Послуги, що надаються, повинні відповідати вимогам, що передбачають додаткові зручності для споживачів, їх привабливість та престижність.
Стандартом в обслуговуванні є певний комплекс обов’язкових до виконання правил, що гарантують встановлений рівень якості всіх операцій.
Належний рівень якості надання послуг вимагає систематичного вимірювання оцінки однієї чи декількох характеристик послуги та порівняння отриманих результатів із встановленими вимогами.
Процес надання послуг можна і необхідно контролювати на державному і місцевому рівні, а також на рівні підприємства. Необхідно контролювати Дотримання технічних умов на послугу, вимог до її надання, роботу персоналу шляхом різних широко поширених сьогодні методів (візуального, аналітичного, медичного, інструментального, соціологічного контролю.
Якість послуг, як специфічний критерій якості роботи підприємства загалом, вимагає від керівництва зосередження уваги на підвищенні кваліфікації персоналу. Сьогодні політика максимізації прибутку не призведе до залучення нових клієнтів, витрати коштів на вдосконалення роботи персоналу сформують формацію нових працівників, яка ґрунтується на застосуванні індивідуального підходу до кожного клієнта у туристичному підприємстві. Якість послуг відчутно підвищиться за рахунок задоволення всіх потреб споживача.
Під якістю в туристичному бізнесі розуміють властивості та характерні особливості послуги, які викликають почуття задоволення у споживача, або як відсутність недоліків, які посилюють стан задоволення у клієнта . Особливості та специфічні властивості туристичної послуги збільшують її вартість та витрати. Очікування клієнта формуються іміджем турфірми, суспільною думкою, зусиллями персоналу по управлінню якістю послуг, які надаються, їх просуванням на ринок та цінами.
Якість обслуговування розглядається як важлива сфера діяльності підприємства. Фахівці вважають, що управління якістю представляє собою механізм, який контролюється організацією та направлений на встановлення відповідності якості державним і міжнародним стандартам. Слід враховувати, що якість послуги — це не тільки її зміст, але і форма надання. Отже, якість — це перш за все відчуття задоволеності клієнта від обслуговування, а якісна послуга — це послуга, що відповідає потребам гостя (споживача). Рівень якості, у свою чергу, залежить від ступеня збігу уявлень клієнта про реальне і бажане обслуговування на підприємствах гостинності.
Управління якістю як механізмом чи процесом в туристичному бізнесі має на увазі: точне формулювання значення поняття якості стосовно кожного конкретного підприємства; розуміння управлінським персоналом відмінності між поняттями якості і цінності; сприйняття якості як процесу, що має на увазі безперервність зусиль по задоволенню потреб клієнтів; розуміння зв’язків між якістю і корпоративною культурою .
Основними завданнями в сфері туристичного бізнесу стають створення конкурентних переваг і підвищення конкурентоспроможності, пошук нових шляхів розвитку, оновлення власної політики з урахуванням динамічного ринку готельних послуг, що розвивається. Схему залежності конкурентоспроможної послуг туристичного підприємства від основних проблем та факторів якості представлено на рис 3.1.
Проблеми
Фактори
якості
Рис. 3.1.Залежність конкурентоспроможності послуг туристичного підприємства від основних проблем та факторів якості
На думку вітчизняних науковців, ефективне функціонування туристичних підприємств є індикатором позитивних змін в економіці та передумовою інтеграції України у світове співтовариство. Пріоритетним напрямом розвитку сфери туристичних послуг є технологій обслуговування на основі впровадження міжнародних стандартів.
Можна відокремити такі основні напрямки розвитку туристичного бізнесу:
Проблема забезпечення якості продукції має в сучасному світі універсальний характер. Показники якості, а також проблеми, пов'язані з випуском якісної продукції специфічні для кожної галузі, в тому числі і для сфери туризму. Здатність організаторів (виробників) турів оцінити відповідність послуг, що пропонуються окремими виконавцями різних видів туристичного обслуговування, вимогам, уподобанням, очікуванням і сприйняттю якості з боку клієнтів є невід'ємною умовою ефективного туроперейтинга - якості, як категорії, нормоване і визначається стандартами. У відповідності з визначенням міжнародної організації по стандартизації (ІСО) якість - це сукупність властивостей і характеристик продукту, які падають йому здатність задовольняти обумовлені або передбачувані потреби. Формально рівень якості визначається, як відповідність властивостей продукції та послуг вимогам стандартів. Директивними настановами для створення технологій у сфері управління якістю є міжнародні стандарти орієнтовані на встановлення ідентичних норм до аналогічної продукції та послуг у світовому масштабі, в тому числі в сфері туризму. Крім того, різні країни на державному рівні законами та стандартами встановлюють вимоги, які забезпечують безпеку життя, здоров'я і майна споживачів туристичних послуг, охорону навколишнього середовища.
Як відомо, туристичний продукт — поняття комплексне, яке складається з чисельних взаємопов'язаних складових, — туристичних послуг. Отже, стандарти встановлюються щодо виробництва і споживання туристичного продукту за окремими складовими. Однак, слід відзначити, що незважаючи на всеохоплюючу правову базу, покликану полегшити створення системи якості турпродукту, практика туроперейтинга постійно стикається з різноманітними проблемами.
Специфіка сфери туризму полягає в тому, що її продукт новий або частково невідчутний, а ефект сервісу оцінюється споживачами в умовах певного емоційного стану, який залежить від великої кількості факторів, серед яких такі суб'єктивні характеристики туриста, як:
Все це робить сприйняття якості турпродукту в значній мірі суб'єктивним, таким, що залежить від індивідуальних рис кожного туриста.
Крім того, діяльність в сфері туризму має декілька специфічних проблем, які суттєво позначаються на створенні якісного турпродукту :
1. Дискретність (перервність) виробництва туристичних послуг та цілісність їх споживання.
Навіть незначні на перший погляд недоліки, припущені хоч одним із співробітників готелю або ресторану в дотриманні технології обслуговування, можуть стати причиною незадоволення туриста в цілому.
Професіонали турбізнесу часто говорять: гостинність — мистецтво дрібниць. Робота кожного співробітника в готелі, ресторані, туристичній фірмі однаково важлива. У забезпеченні якості турпродукту неможливо виділити більш важливу, або менш головну складову обслуговування — всі вони мають працювати однаково чітко і якісно. Для якісного виробництва турпослуги однаково важлива робота служб авіакомпанії, відповідальних за ліфти готелю, справність трансферного засобу транспорту, професіоналізм екскурсовода або інструктора з дайвінгу тощо. Отже, туроперейтинг має враховувати специфічні технологічні і гуманітарні особливості якості будь-якого з видів обслуговування, що надасться тим чи іншим підприємством туристичної індустрії, обраним для надання послуг за конкретним туром.
Дуже яскраво проблема дискретності виробництва і цілісності споживання туристичних послуг проявляється в ресторані, де в єдиному технологічному процесі обслуговування гостя від його приходу до ресторану до того моменту, коли метрдотель вимовить прощальні слова та висловить сподівання на нову зустріч, задіяна величезна кількість персоналу. Від того, наскільки якісно метрдотель зустріне гостя, офіціант обслуговуватиме, повар приготує страви, прибиральник підготує зал ресторану до обслуговування, а працівник пральні — столову білизну, залежить якість однієї-єдиної послуги — харчування. В багатофункціональному готелі таких послуг — десятки, а гість є їх єдиним споживачем, причому кожний гість - індивідуальність.
Для адміністратора, офіціанта, метрдотеля, консьєржа, швейцара гість, який тільки прибув до готелю ввечері може бути сотим за день.
Для гостя — це перший адміністратор, перший офіціант тощо.
2. Можливість повторного виробництва турпослуг па однаково високому рівні, або тривалість якості.
Рішення даної проблеми для багатьох підприємств туріндустрії виявляється непосильним завданням, що, в свою чергу, часто стає причиною різкого зниження конкурентоспроможності всього підприємства, а в найгіршому випадку — певного турпродукту (туру), сприйняття і оцінка якого були зіпсовані одним або декількома з виробників послуг.
Важко уявити собі незмінно люб'язного протягом 24 годин адміністратора, якому жодної хвилини не дозволяється залишити своє робоче місце, або менеджера авіакомпанії, який працює з бронюванням для одного клієнта і одночасно швидко здійснює розрахунок з іншим клієнтом. Причин тому багато. Обираючи виконавця обслуговування в процесі туроперейтинга, слід оцінити якість праці персоналу певного підприємства, рівень ергономічності робочих місць, своєчасність і продуманість мотивації працівників, узгодженість всієї системи взаємодії між робітниками підприємства, що забезпечує безперервну роботу на однаково високому рівні забезпечення потреб клієнтів.
3. Як вже вказувалося, сфера туриічу відноситься до такого виду діяльності, де продукт, шо виробляється, с невідчутним, споживається одночасно з виробництвом. У персоналу підприємства, шо працює в туризмі, немає шансу на виправлення браку і, як наслідок (враховуючи жорстку конкуренцію на ринку турпослуг), немає шансу на повернення гостя. При цьому клієнт, обираючи інше місце відпочинку, іншого туроператора, виробника турпродукту, своїм близьким і друзям порадить зробити так само. Дослідження свідчать, шо негативна інформація поширюється значно швидше, ніж позитивна. Наприклад, Жак Горовіц, професор Міжнародного інституту менеджменту (Швейцарія), у своєму дослідженні, присвяченому проблемам створення систем якості в обслуговуванні споживачів, говорить про те, що чотири із ста клієнтів, які висловили своє незадоволення обслуговуванням, можуть забрати з собою в три рази більше потенційних клієнтів, ніж ті, кому обслуговування сподобалося, привести.
Індустрія туризму характеризується тим, що основна увага в ній при створенні системи якості продукту приділяється якості обслуговування (сервісу). Якість сервісу І ключ до комерційного успіху. Готелі і ресторани, екскурсійні бюро і туристичні агентства досить часто при ідентичній матеріальній базі і напрямку діяльності відрізняються між собою лише якістю обслуговування, що є для деяких основною козирною картою в конкурентній боротьбі: Світова практика напрацювала певні правила організації ефективного сервісу, дотримання яких і дозволяє залучати по відношенню до конкретного туристичного продукту весь накопичений у сфері сервісу досвід. Умови якісного сервісу в туризмі:
Перше — це дотримання основних та найбільш важливих для сфери туризму принципів сучасного сервісу:
Друге — створення необхідних умов персоналу, який має забезпечити якісний сервіс. До них належать:
Третє - оптимізація організаційної структури управління підприемства.яке надає тур послуги. Чим довший ланцюг проходження замовлення, тим більша ймовірність помилки. Оптимальною вважається гака організаційна структура управління, де кількість елементів гранично мала ( але не ушкоджує високих вимог якості обслуговування.
Необхідною умовою забезпечення безперервності технологічного процесу з однаковим рівнем якості обслуговування є також ефективність взаємодії всіх елементів структури, яка дозволяє негайно виправляти помилки та виключати можливість їх повторення.
Четверте — всебічний , повний, об’єктивний та безперервний контроль якості сервісу який включає :
При створенні системи контролю необхідно також дотримуватися принципу безперервності. Система контролю якості сервісу має забезпечувати контроль на всіх етапах технологічного циклу і за всіма параметрами (кожної хвилини). Крім того, функція контролю має забезпечувати напряму гнучкість і коригування всіх інших дій по забезпеченню якості послуг. Таким чином, можна виділити два основних критерії системи якості: вона повинна забезпечувати високий рівень якості, його відповідність стандартам і потребам туриста, а також служити інструментом для створення спеціальних технологій з раціонального управління підприємством.
Комфорт як ключовий інструмент у створенні якісного тур продукту. Історія розвитку туризму демонструє, що основна роль, підприємств, які входять в індустрію туризму, не змінилася.
Гостя потрібно зустріти, нагодувати, напоїти, розважити та покласти спати. Ключовим фактором, який формує поняття якості, є найбільш повне задоволення потреб гостей з різними запитами та своїм розуміння комфорту як такого. Наприклад, американці вважають комфортним такий готель, де в номері передбачене місце для приготування коктейлів, в будь-який час можна дістати лід, існує ефективна система безпеки. Європейці особливу увагу приділяють обладнанню санвузлів та різноманітності підприємств харчування, а японці — можливості своєчасно отримати інформацію, системі піктограм (спеціальних знаків, малюнків), які дозволяють добре орієнтуватися в готелі, не маючи можливості спілкуватися місцевою мовою, і наявності ресторану зі східною кухнею.
Виділяють два модельних шляхи забезпечення якісного обслуговування на високому рівні вимог комфортності.
Перший напрямок І американська модель готельної інтернаціоналізації. В сучасній індустрії туризму подорожуючий за допомогою туроператора може обирати з чисельної кількості підприємств і отримувати якісне і різноманітне обслуговування там, де він вважає за потрібне. На вибір часто впливає можливість отримання гарантованого рівня сервісу без «будь-яких сюрпризів».
Другий напрямок створення якісних послуг використовується в основному незалежними підприємствами сфери туризму. Основу його складає чітке Дотримання параметрів комфортності, які вироблені практикою турбізнесу і є універсальними як для готелю, так і для роботи підприємства харчування або туристської фірми. До комплексу складових входять наступні елементи поняття «комфорт»:
Інформаційний комфорт. Створення інформаційної комфортності починається з того, наскільки повну інформацію про готель, підприємство харчування та інші об'єкти туристичної сфери, може отримати гість до їх відвідування.
Отже, достовірність і повнота інформації на стані розробки турпродукту, його «обкатки» і подальшого збуту — важлива складова ефективного туроперейтинга.
До поняття інформаційного комфорту входять два інших параметри:
Важливу роль відіграють фотографії, буклети з внутрішнім дизайном приміщень, інформація про ціни, комплекс основних та додаткових послуг, що надаються, наявність сертифіката про безпеку послуг та ін. Важливо, щоб така інформація була подана у формі, яка 6 задовольняла потреби клієнта
Економічний комфорт. Під економічним комфортом розуміють зручність розрахунків для гостей, систему знижок, бонусів, клубних карт та інші заходи, Що мають мотивувати гостя до повторного вибору закладу розміщення або підприємства харчування , турагентства або екскурсійного бюро, що і є основною метою системи якості.
1 зв'язку з цим особливу увагу слід приділити системі клубних карт, яка останнім часом стала найбільш актуальною. Клубна система придатна для підприємств туристичної сфери насамперед тим, що є інструментом приваблення ; утримання клієнтів. Конкуренція зростає з року в рік. Власникам необхідно вживати заходи для збереження своїх ринкових позицій. Сам факт придбання клієнтом клубної карти є підтвердженням серйозності йоіо намірів відвідати заклад знову. Однак, наявність клубної карти у клієнта — ще не гарантія того, що він буде часто користуватися послугами того чи іншого підприємства, яке надає туристичні послуги. На додаток, спрощуються розрахунки з клієнтом. Вилучення готівкових коштів з обігу — великий плюс в будь-якому бізнесі. Це зменшує кількість крадіжок і махінацій, ризик нальотів на заклад, полегшує бухгалтерськийи облік.
Заради утримання клієнтури багато туристичних підприємств вдається до різних пільг та додаткових послуг, бонусів, подарунків. їх різноманітність особливо зростає в силу формування стратегічних ринкових альянсів транснаціональних готельних, авіаційних компаній, фірм з оренди автомобілів тощо. Клієнт виграє від цього не тільки матеріально, але й емоційно — завжди приємно користуватися особливою увагою. Вчасно забезпечити задоволення клієнта в даному аспекті — теж елемент туроперейтинга на високому якісному рівні.
Естетичний комфорт. Однією з причин, через які гість обирає той чи інший готель, ресторан, клуб тощо є естетично оформлений інтер'єр, який створює атмосферу затишку та домашнього тепла. Естетика — наука про прекрасне, а поняття про красу у кожного своє. При оформленні приміщень з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства керуються наступними загальними положеннями:
Побутовий комфорт передбачає створення нормальних умов для перебування гостя (оптимальна температура, вологість повітря, зручність меблів тощо) і звичайно, формуючи турпродукт, троператор повинен переконатися, шо під час обслуговування туриста на маршруті виконавці послуг дотримуються вищезазначених вимог.
Психологічний комфорт. З одного боку, поняття психологічного комфорту охоплює всі раніше перераховані параметри комфорту, оскільки за відсутності хоча 6 однієї з вказаних складових настрій гостя буде зіпсованим. Однак, існують і специфічні вимоги, дотримання яких гарантує нормальний психологічний стан гостя. Ці вимоги відносяться до галузі гуманітарних технологій і їх виконання — повага і гостинність по відношенню до клієнтів — цілковито залежать від персоналу підприємств туріндустрії, які залучаються до обслуговування. В контексті психологічного комфорту на оцінку заслуговують спеціальна політика освіти і програми виховання персоналу, елементи корпоративної культури, особисте сприйняття рівня гостинності, ввічливості персоналу, які кваліфікований менеджер з туроперейтинга повинен проаналізувати на стадії попереднього вибору виконавців обслуговування, проведення переговорів про укладання договорів про надання послуг, обробки відгуків клієнтів турфірми про подорож.
Практика сучасного туроперейтинга має враховувати, що сьогодні конкурентна боротьба на ринку турпослуг проявляється не стільки в конкуренції між окремими підприємствами, які беруть участь у створенні турпродукту як такого, скільки в конкуренції їх професіоналізму. При цьому запорукою створення якісного турпродукту є широке застосування прийомів, напрацьованих маркетинговим досвідом у сфері туристичного обслуговування. Управління якістю сервісного забезпечення турпродукту.
Сучасний туроперейтинг приділяє велику увагу таким аспектам функціонування підприємств індустрії туризму, як функціональна придатність, безпека, готовність до експлуатації, економічні параметри, екологічність послуг, що надаються. Крім того, на туроператора покладається завдання забезпечити сукупність властивостей і характеристик туристичного продукту, які відповідають потребам, очікуванням і вимогам клієнтів щодо якості туристичного обслуговування.
Фундамент цього закладається на стадії формування турпродукту і забезпечується побудовою петлі якості — схематичної моделі взаємопов'язаних видів виробничої діяльності, які впливають на якість туристичного продукту або послуги на різних стадіях — від визначення потреби до оцінки її задоволення. На основі петлі якості складається програма якості — документ, який регламентує конкретні заходи щодо забезпечення якості турпродукту: розподіл ресурсів і послідовність дій, які відносяться до конкретної продукції/послуги, контракт і проект. Практичну реалізацію такої програми забезпечує діяльність оперативного характеру — управління якістю турпродукту:
Значно підвищити якість турпродукту і послуг, які надаються, дозволяючі, прийоми, напрацьовані маркетинговим досвідом у сфері туристичного обслуговування:
Завдяки участі працівників турфірм в ознайомчих (рекламних) турах, пропонуючи певний тур вони можуть поділитися з клієнтом власними враженнями щодо рівня сервісу, що завжди має позитивний вплив; Адаптація своїх можливостей до попиту: відомо, наприклад, що період шкільних канікул, традиційних відпусток — пік активності в споживанні туристичних послуг. Отже, завданням туроперейтинга є забезпечення максимально широкого асортименту турпродукту в такий період, що, по-перше, дозволяє спрямувати всі потужності і ресурси турфірми па максимальний виробничо-обслуговуючий ефект і, по-друге, створює умови ефективного використання методів управління якістю, підпорядкованого головній меті - задоволення потреб клієнтів.
Отже, запорукою ефективного туроперейтинга є управління і контроль якості сервісного забезпечення турпродукту: передбачення точок зіткнення встановлення вимог якості до виконавців окремих послуг, аналіз і перевірка і дотримання тощо.
3.2 Активізація маркетингового забезпечення розвитку підприємства
У сучасних ринкових умовах успішна діяльність туристичного підприємства залежить від вміння точно та правильно визначити маркетингову політику. На сьогодні більшість українських туристичних підприємств використовує окремі прийоми та методи маркетингу, тоді як розвиток туристичного ринку в Україні формує умови для цілеспрямованої й комплексної маркетингової діяльності. Також складна функціональна та просторова структура туристичного ринку, комплексність, нематеріальність га мінливість продукту, що на ньому виробляється, надають маркетинговим технологіям туристичного підприємства певної галузевої специфіки. Тому треба покінчити з поверховим дослідженням суті та змісту у сфері маркетингової діяльності туризму, яка є однією з основних умов ефективного функціонування ринкової системи господарювання.
Тож розглянемо концептуальні підходи до застосування маркетингових технологій у галузі туризму та охарактеризуємо етапи розвитку маркетингу в туризмі та системи забезпечення маркетингової діяльності підприємства, особливості маркетингової діяльності в туризмі.
На відміну від промислового маркетингу, маркетинг сфери послуг, у тому числі туризму, розвивався із суттєвим запізненням. Причинами цього запізнення стала відсутність економічних передумов для використання принципів маркетингу в туризмі. В першій половині XX ст. туризм був однією із форм відпочинку для представників заможних соціальних верст, тому було неможливе широке використання маркетингових досліджень. Після Другої світової війни попит на туристичні послуги почав зростати, але збут туристичних послуг не вимагав маркетингових зусиль. Підприємців почала притягувати сприятлива ситуація на туристичному ринку, тому виникла серйозна конкуренція. шо змусила туристичні підприємства шукати нові підходи до організації бізнесу. Так наприкінці 1960-х рр. у туризмі почали використовуватись маркетингові технології. Більшість туристичних підприємств замислилися про якість надання туристичних послуг. Туристичні підприємства почали розвивати маркетингові зусилля для того, щоб зацікавити ринок та дати змогу клієнтам зробити вибір серед конкуруючих підприємств. За останні 50 років концепція маркетингу в туризмі розвинулась від простого збуту до сучасного маркетингу. Згідно з визначенням білорУського дослідника А.П. Дуровича, “маркетинг у туризмі - це система безперервного узгодження послуг, що пропонуються, з послугами, які користуються попитом на ринку і які туристичні підприємства можуть запропонувати з прибутком для себе та більш ефективніше, ніж конкуренти” . На туристичному ринку України суперечність між теорією та практикою підсилюється відсутністю у працівників галузі спеціальних знань і навичок з основ маркетингової діяльності. Виникає ситуація, коли серед суб’єктів ринку лише одиниці використовують маркетинг у повному обсязі, більшість — лише його окремі знаряддя (частіше - рекламу).
Маркетинг підприємства починається з досліджень ринку. У процесі досліджень вивчають:
1. Місткість ринку та параметри попиту.
2. Потреби споживача.
3. Конкурентне середовище підприємства.
Цей аналіз допомагає зрозуміти споживача та його потреби, дати оцінку ринковій можливості підприємства та визначити цілі маркетингової політики. Специфічним видом маркетингових досліджень є ринкова сегментація, тобто розподіл споживачів на однорідні групи. Цег маркетинговий прийом дає змогу знайти потенційних покупців. Дослідженю позицій власного товару відносно товарів конкурентів - це ще один елемен' маркетингу. Як тільки визначені параметри, за якими туристичний продук підприємства відрізняється від турів конкурентів, — починається розробк маркетингового комплексу. До маркетингового комплексу входить цілий набір засобів, які використовує підприємство для впливу на ринок, це заходи відносно туристичного продукту фірми, ціни, організації збуту та ін.
Туристичний маркетинг має ряд особливостей, зумовлених специфікою і ринку та туристичним продуктом, що на ньому пропонується:
У туризмі існує декілька маркетингових функцій - аналітичні, виробничі, збутові та контрольні, які реалізують кілька груп ринкових суб’єктів :
Державні некомерційні органи з туризму (федеральні, національні, місцеві) беруть на себе створення єдиної маркетингової концепції розвитку галузі.
Недержавні некомерційні туристичні організації можна кваліфікувати за кількома критеріями:
Маркетинг туристичних операторів - явище молоде, однак ще недавно фахівці розглядали ці суб’єкти ринку лише як ланки в збутовій мережі виробників послуг. Посилення конкуренції між туристичними операторами призвело до активізації та перехоплення функцій туристичних операторів виробниками туристичних послуг. Отже, туристичні оператори перетворилися з оптових покупців послуг на виробників специфічного туристичного продукту - пакетних турів, тобто взяли на себе виробничу функцію маркетингу. Таким чином, туристичний оператор - це туристична організація, що займається створенням власного туристичного продукту та просуванням його на ринку. За видом діяльності туроператори поділяються на:
Ще прийнято поділяти туроператорів на ініціативних та рецептивних, ріціативними називають тих, що відправляють туристів за кордон або до інших регіонів країни за домовленістю з рецептивними туроператорами чи з виробниками послуг.
Діяльність ініціативного оператора інколи дуже нагадує діяльність звичайного туристичного агента, а провести між ними чітку лінію дуже складно. Компанією UMG Inernational було складено рейтинг найкращих ініціативних туристичних операторів України. Респондентами виступили понад 600 туристичних агентств з усіх регіонів України. За напрямами Хорватія, Чорногорія, Греція, Кіпр, Болгарія і Туніс лідерами є компанії NEWS Travel, що увійшла в ТОП-3 абсолютно за всіма напрямами, при цьому за мртирма з них на першому місці, і ТUI, яка потрапила в ТОП-3 за трьома напрямами.
За умови рівної ціни агентства воліли б працювати з такими «аераторами, вважаючи їх найбільш комфортними (ТОП-5):
TEZTour, Turtess, Pegas, NEWS Travel, Coral Travel. He менш важлива думка респондентів про фінансову стабільність операторів. Не є таємницою, що після гучних банкрутств KaryaTour і ZETA в кінці минулого року цей фактор найчастіше стає визначальним при виборі ініціативного оператора. Список найбільш стабільних компаній виглядає таким чином (ТОП-5): TEZ Tour, Turtess, Pegas, TUI, NEWSTravel [18].
Рецептивні туристичні оператори - це ті, що комплектують тури та програми перебування на місці обслуговування туристів на основі прямих угод із постачальниками послуг. Туристичні підприємства можуть виступати відносно одних турів як ініціативний туристичний оператор, відносно інших - як рецептивний, а відносно третіх- як туристичний агент. Чистих туристичних операторів на туристичному ринку України небагато.
Туристичний оператор виконує такі маркетингові функції:
Туристичний агент — це роздрібний продавець, який реалізує окремі пуристичні послуги споживачу. Діяльністю туристичного агента є надання іформаційних та консультаційних послуг туристам. Світовий ринок пуристичних агентств дуже динамічний. Щодня тут з’являються нові суб’єкти та зникають інші.
Туристичні агенти не виробляють ані турів, ані окремих туристичних послуг — вони їх збувають. Туристичні агенти знаходяться до споживача значно ближче, краще обізнані в різних ситуаціях на ринку послуг та ма-ють більшу змогу реагувати на коливання попиту. Виробнича функція туристичного агента зводиться до формування асортиментної політики і розробки нових технологій обслуговування. Дрібні туристичні посередники не мають суттєвого впливу на ціну, присутню на ринку, а прибуток отримують за рахунок посередницького відсотка, розмір якого регламентується виробником туристичного продукту.
Одна з найважливіших функцій туристичного агента - збут туристичних послуг, включає здійснення посередницьких послуг. Туристичний агент продає квитки на всі види транспорту, бронює місця в готелях, замовляє екскурсії, оформлює туристичні документи, здійснює страхування туристів і реалізує комплексні пакети послуг і тури.
3.3. Використання світового досвіду підвищення ефективності управління
Жодна організація, жодне підприємство не може домогтися успіху без управління. Однак управління як вид діяльності і як наука в такому виді, у якому ми маємо його в даний час, з’явилося не відразу.
Як тільки доісторичні люди стали жити організованими групами, у них з’явилася необхідність управління.
На першому етапі, коли групи людей були невеликі, управління у всіх сферах здійснювалося однією людиною і вождем цієї групи. Надалі, у міру розростання груп і ускладнення виконуваних ними функцій, з'явилася необхідність поділу праці і диференціації функцій. Але на це потрібні були століття.
Єгипетські піраміди, побудовані в 3000-2000 р. до н.е. , є яскравим свідченням не тільки культури древніх єгиптян, але і їхнього управлінського мистецтва. Будівництво величезних пірамід вимагало, насамперед , чіткого планування .
Древні греки приділяли особливу увагу питанням організації і управління виробничими процесами, піклувалися про чітку спеціалізацію робітників.
У Сократа дається розуміння управління як особливої сфери людської діяльності. Він говорив про те, що головним в управлінні є поставити потрібну людину на потрібне місце і домогтися виконання поставлених перед ним задач.
Лінійна структура управління державою одержала вираження в системі управління Римською імперією. Її основною проблемою був збір податків із усіх її частин, значно віддалених одна від одної. Пряме правління з Рима здійснити було украй важко. Зміна структури управління дозволило зміцнити могутність Римської імперії.
У практиці управління існують приклади організацій, що виникли в далекій Давнині й успішно функціонуючих і в теперішній час завдяки створенню Раціональної структури управління. До їхнього числа відноситься римська католицька церква, що має найбільш просту структуру управління: папа, кардинал, архієпископ, єпископ і парафіяльний священик.
І промисловою революцією пов’язане виділення трьох рівнів управління: верхнього, середнього і нижнього. На виробництві з’явився майстер, що 3абаром став ненависний для робітників.
На цьому етапі розвитку управління тільки намітилася тенденція переходу принципу нагляду за працівниками до принципу організації праці на наукових основах.
Промислова революція дала поштовх розвитку теоретичних досліджень і практики управління. Великий внесок у формування науки управління внесли делійські політекономи Вільям Петті, Адам Сміт і Давид Рікардо.
Не можна не відзначити величезного внеску англійського соціаліста- уіопіста Роберта Оуена в розвиток управлінської думки і практики управління, раніше інших він помітив і оцінив роль людського фактора на виробництві, до необхідності врахування якого інші дослідники прийшли тільки через 100 років. На формування теорії управління в соціалістичному суспільстві великий вплив зробили праці К. Маркса і Ф. Енгельса. Не займаючись дослідженнями природи і сутності управління, вони внесли свій вклад у формування цієї науки за допомогою створених ними методів дослідження. К. Маркс виводить необхідність поділу праці з розвитку кооперації: капіталіст часто не в змозі самостійно управляти своєю фабрикою. Крім того, у цьому немає необхідності, тому що праця по нагляду, зовсім відділена від власності на капітал, завжди пропонувалася в надлишку. Тому зробилося необов’язковим, щоб ця праця по нагляду виконувалася капіталістом. Таким чином, результатом поділу праці з’явилося відокремлення управління, що стало розглядатися ж особлива функцію будь-якої спільної праці.
У цей же період часу Ф. Енгельс указав на те, що варто розрізняти Управління речами і управління людьми. Від цієї тези надалі будуть підштовхуватися багато вчених у своїх дослідженнях.
Однак до епохи імперіалізму функція управління здійснювалася самим капіталістом і невеликою групою наближених до нього осіб. Роль спеціально підготовлених керуючих особливо підсилюється в епоху розвитку монопоістичного капіталізму. Зіштовхнувшись з конкуренцією, мінливим
Зіштовхнувшись з конкуренцією, мінливимзовнішнім середовищем, керуючі розвивали систему знань про те, як краще використовувати ресурси.
Таким чином, передумовами і джерелами формування менеджменту як правління особливого роду є:
Для систематизації етапів розвитку науки управління спочатку використовувався історичний підхід із застосуванням хронологічного принципу.
Американські вчені Г. Кунц і С. О’Доннел розробили більш докладну класифікацію підходів. Однак ця робота не дала бажаних результатів. Протягом всієї історії розвитку менеджменту вчені і дослідники управлінських проблем починали спроби розробити універсальну класифікацію шкіл менеджменту. Запропоновані ними класифікації носять умовний характер. Це порозумівається тим, шо практично неможливо відбити усі відтінки різних поглядів і позицій, важко знайти один універсальний принцип, який варто покласти в основу класифікації.
Потреба розробки нових методологічних підходів безпосередньо пов'язана з бурхливим розвитком бізнесу, прискоренням науково-технічного прогресу.
Виникнення сучасної науки управління відноситься до початку XX в. і пов’язано з іменами Ф.У. Тейлора, Френка і Лілії Гілбрет та Генрі Гантта. Важливою заслугою цієї школи було положення про те, що управляти можна “науково”, спираючи на економічний, технічний і соціальний експеримент, а також на науковий аналіз явиш і фактів управлінського процесу і їхнє узагальнення.
Цей метод дослідження вперше був застосований до окремо узятого підприємства американським інженером Ф.У. Тейлором, якого варто вважаті основоположником наукового управління виробництвом.
Термін “наукове управління” уперше був запропонований у 1910 р. Л. Брайдейсом. Після смерті Тейлора ця назва одержала загальне визнання ст0совно до його концепції.
Метод дослідження Тейлора полягав у розділенні процесу фізичної праці і його організації на складові частини (праця виконавська і праця розпорядча) і наступному аналізі цих частин. Метою Тейлора було створення системи наукової організації праці, що базується на основі експериментальних даних і аналізі процесів фізичної праці і його організації.
Створюючи свою систему, Тейлор не обмежувався тільки питаннями раціоналізації праці робітників. Значну увагу Тейлор приділяв кращому використанню виробничих фондів підприємства. Вимога раціоналізації поширювалася також і на планування підприємства і цехів.
Функції здійснення взаємодії елементів виробництва були покладені на планове чи розподільне бюро підприємства, якому в системі Тейлора приділялося центральне місце.
Важливим внеском Тейлора було визнання того, що робота з управління І це визначена спеціальність. Основною задачею запропонованою їм системи Тейлор вважав зближення інтересів усього персоналу підприємства.
Філософську основу системи Тейлора склала концепція так називаної економічної людини, що одержала в той період широке поширення. В основі цієї концепції лежало твердження про те, що єдиним рушійним стимулом людей є їхні потреби. Тейлор вважав, що за допомогою відповідної системи оплати праці можна домогтися максимальної продуктивності праці. Інший помилковий принцип системи Тейлора полягав у проголошенні єдності економічних інтересів робітників і менеджерів. Цілі не були досягнуті.
Ідеї Ф.Тейлора були розвиті його послідовниками, серед яких у першу чергу варто назвати Генрі Гантта, найбільш близького його учня. Гантт вніс значний вклад у розробку теорії лідерства.
Френк Гілбрет і його дружина Ліліан Гілбрет займалися нитаинямн раціоналізації праці робітників і дослідженням можливостей збільшеним випуск} продукції за рахунок росту продуктивності праці.
Значний внесок у розвиток системи Тейлора вніс І Ьмерсон. І мерсон досліджував принципи трудової діяльності стосовно до будь-якого виробництва незалежно від роду його діяльності.
Генрі Форд продовжив ідеї Тейлора в області організації виробництва. У системі Тейлора центральне місце займала ручна нраня Форд замінив ручну працю машинами, тобто зробив подальший крок у розвитку системи Тейлора Класична чи адміністративна школа в управлінні займає відрізок часу з 1920 по 1950 р. Родоначальником цієї школи вважається Анрі Файоль, французький гірський інженер, видатний менеджер-практик, один з основоположникїв теорії управління .
На відміну від школи наукового управління, що займалася в осмовном\ питаннями раціональної організації праці окремою робітника і підвищенням ефективності виробництва, представники класичної школи зайнялися розробкою підходів до удосконалювання управління організацією в цілому
Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління. Файоль і інші відносилися до адміністрації організацій, тому часто класичну школу називають адміністративною.
Заслуга Файоля полягає в тім, що він розділив усі функції управління на загальні, стосовні до будь-якої сфери діяльності, і специфічні, стосовні безпосередньо до управління промисловим підприємством
Послідовниками Файоля, що розвили і поглибили основні положення його доктрини, є Ліндал Урвік, Л. Гьюлік. М. Вебер. Д, Муні, Алфрсд П. Слоун, Г.Черч.
На основі розробок Файоля і його послідовників сформувалася класична модель організації, що базується на чотирьох головних принципах.
Одним з недоліків школи наукового управління і класичної школи було те, що вони до кінця не усвідомлювали ролі і значення людського фактора, що у кінцевому рахунку є основним елементом ефективності організації. Тому школу психології і людських відносин, яка усунула недоліки класичної школи, часто називають неокласичною школою.
Перша спроба застосувати психологічний аналіз до практичних задач виробництва була почата професором Гарвардського університету США Г.Мюнстербергом.
У 20-30-ті роки XX сторіччя зародилася школа людських відносин, у центрі уваги якої знаходиться людина. Виникнення доктрини “людських відносин” звичайно пов’язують з іменами американський учених Е. Мейо і Ф.Ротлісбергера, що відомі своїми дослідженнями в області соціології виробничих відносин.
Одною з головних відмінностей школи психології і людських відносин € внесення в неї біхевіоризму, тобто теорії людського поводження [9].
Одним із засновників школи психології і людських відносин є професор Школи бізнесу Гарвардського університету Елтон Мейо.
Представники школи “людських відносин” рекомендували приділяти серйозну увагу зміні неформальної структури при перебудові формальної структури організації. Формальний менеджер повинний прагнути до того, щоб стати і неформальним лідером, завоювавши “прихильності людей”. Це - не проста задача, а “соціальне мистецтво”.
Становлення школи науки управління пов’язано з розвитком математики, статистики, інженерних наук і інших суміжних з ними областей знань. Найбільш відомими представниками цієї школи є Р. Акофф, Л. Берталанфі, С.Бір, А.гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л, Клейм, Н. Джорджеску-Реган.
Школа науки управління сформувалася на початку 50-х рр. XX ст, і успішно функціонує і в теперішній час. У школі науки управління рочрі'иіяюті» дви головних напрямки:
1) розгляд виробництва як “соціальної системи” з використанням системною, процесного і ситуаційного підходів;
2) дослідження проблем управління на основі системного аналізу використання кібернетичного підходу, включаючи застосування математичних методів і ЕОМ.
У практиці управління в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західно - європейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи - не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у менеджменті - управління людськими ресурсами.
Вивчення американської моделі менеджменту становить відомий інтерес. Саме в СІЛА вперше сформувалася наука і практика менеджменту.
Американський менеджмент увібрав у себе основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлік і Ліндал Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичної школи. Класична школа вплинула на формування всіх інших напрямків в американській теорії управління.
Перехід від екстенсивних до інтенсивних методів господарювання в 20-30-ті рр. зажадав пошуку нових форм управління. Поступово склалося розуміння того, що для виживання виробництва необхідно змінити відношення до положення робітника на підприємстві, виробити нові методи мотивації і співробітництва ж робітниками і підприємцями.
Сучасний американський менеджмент у такому виді, який склався в даний час, базується на трьох історичних передумовах:
1) наявність ринку;
2) індустріальний спосіб організації виробництва;
3) корпорація як основна форма підприємництва.
Американський економіст Роберт Хейлбронер указав на три основних Історично сформовані підходи до розподілу ресурсів суспільства. Це - традиції, накази і ринок. Традиційний підхід має на увазі розподіл економічних ресурсів суспільства за допомогою сформованих традицій, від одного покоління до іншого. Командний підхід має на увазі розподіл ресурсів через накази. Ринковий підхід передбачає розподіл ресурсів за допомогою ринку, без якого будь-якого втручання суспільства. Цей підхід є найбільш ефективним .
Сучасна американська модель менеджменту орієнтована на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація (акціонерне товариство), що виникло ще на початку XIX ст.
Американські корпорації широко використовують у своїй діяльності стратегічне управління. Це поняття було введено в побут на стику 60-70-х рр., а в 80-ті рр. XX ст. охопило практично всі американські корпорації.
Основою стратегічного управління є системний і ситуаційний аналіз зовніпшього (макрооточення і конкуренти) і внутрішнього (наукові дослідження і розробки, кадри і їхній потенціал, фінанси, організаційна культура й ін.) і середовища.
Найважливішою складовою частиною планової роботи корпорації є стратегічне планування, що виникло в умовах насичення ринку й уповільнення росту ряду корпорацій. Стратегічне планування створює базу для прийняття ефективних управлінських рішень.
Для зниження опору робітників організаційним змінам, що відбуваються в Корпораціях, розробляються програми підвищення “якості трудового життя”, за Допомогою яких працівники корпорації залучаються до розробки стратегії її розвитку, обговоренню питань раціоналізації виробництва, вирішенню різноманітних зовнішніх і внутрішніх проблем.
Американські вчені продовжують ставити і розробляти реальні проблеми менеджменту. Американська практика підбора керівників робить головний акцент на гарні організаторські здібності, а не на знання фахівця .
За останні два десятиліття Японія зайняла лідируюче положення на світовому ринку. На її частку приходиться 44,5% загальної вартості акцій усіх країн світу. І це притім, що населення Японії складає всього 2% від населення земної кулі.
Однієї з головних причин стрімкого успіху Японії є застосовувана нею модель менеджменту, орієнтована на людський фактор. При цьому японці розглядають не одну людину (особистість), як американці, а групу людей.
Японці вище інших ставлять соціальні потреби (приналежність до соціальної групи, місце працівника в групі, увага і повага навколишніх). Тому і винагорода за працю (стимули) вони сприймають через призму соціальних потреб.
На відміну від працівників інших країн, японці не прагнуть до безумовного виконання правил, інструкцій і обіцянок. З їхнього погляду, поводження менеджера і прийняття їм рішень цілком залежить від ситуації. Головне в управлінському процесі - це вивчення нюансів обстановки, що дозволяють менеджеру прийняти правильне рішення.
До розвитку в Японії капіталістичного способу виробництва їй була характерна зрівняльна винагорода за працю. Становлення машинного виробництва зажадало розробки системи мотивації праці з урахуванням сформованого прагнення працівників до зрівнялівки й особистого внеску кожного з них. Вихід був знайдений у розробці системи оплати праці працівників по вислузі років.
Найсильнішим засобом мотивації в Японії є “корпоративний дух” фірми. В основі його лежить психологія групи, що ставить інтереси групи вище особистих інтересів окремих працівників.
Центральне місце в оперативному управлінні японського менеджменту займає управління якістю. В усіх сферах японської економіки в даний час діють групи (кружки) якості, у яких крім робітників включаються майстри й інженери. Японська система управління якістю не дає збоїв. Це є результатом її продуманості і простоти.
На початку 70-х рр. XX ст. віце-президент автомобільної компанії “Тойота” Т. Оно запропонував систему організації праці “Канбан”. Суть її полягає в тім, що на усіх фазах виробничого процесу відмовилися від виробництва продукції великими партіями і створили безперервно-потокове виробництво [12],
Останнім часом американські корпорації почали впроваджувати в себе нововведення, які привели японські фірми до значного успіху.
Однак не всі методи управління, використовувані в Японії, приживаються на американській землі. Не можна переносити одну модель менеджменту в економіку іншої країни без врахування и специфічних умов і, насамперед, психологічних і соціально-культурних факторів.
Помітний вплив на формування менеджменту зробили англійські Дослідники. Так, англійці Р. Фелк і Л. Урвік займалися розробкою принципів Управління.
Англійські учені внесли істотний вклад у розробку методу “дослідження операцій”, що вперше зародився в Англії в 40-х рр., у зв’язку з необхідністю вирішення деяких військових стратегічних і тактичних задач. Надалі центр робіт Перемістився в Америку.
У Франції питаннями наукового управління займалися Анрі Луі Ле Шательє Шарль Фременвиль брати Андре й Едуард Мішлен. Неоціненний внесок у розуміння менеджменту як науки вніс Анрі Файоль.
Проблемами наукового управління виробництвом у Німеччині займався Вальтер Ратенау. Величезний внесок у дослідження принципів організації уніс відомий німецький соціолог Маке Вебер, що розробив "ідеальний тип" адміністративної організації, названий їм терміном “бюрократія”. Особливої уваги заслуговують роботи з організації виробництва, що виконав Кароль Адамецький. Західнонімецькі теоретики школи “людських відносин” виступали за більш твердий підхід до управління персоналом, чим їхні колеги в США і Японії.
В Англії, Голландії, Норвегії, Швеції й інших країнах Заходу широко пророблялися також питання залучення працівників до “участі в управлінні”.
Західноєвропейські учені вплинули на формування підходу до управління з позиції “соціальної людини”. Цей підхід дозволяв вивчати поводження людей з погляду впливу на них групового поводження.
У 1929-1933 р. передові капіталістичні країни охопила світова криза, У цей же період часу англійським ученим Дж. М. Кейисом була сформульована концепція державного регулювання економіки. Кейнс обґрунтував необхідність державного втручання в економіку.
Великий вплив на розвиток усієї Європи в післявоєнні роки зробив німецький учений, політик, міністр економіки і канцлер Людвіг Ерхард. Під керівництвом Ерхарда Західна Німеччина домоглася економічного дива. Концепція „соціального ринкового господарства” (по Ерхарду) містить у собі два основних положення:
1) посилення державного регулювання у всіх сферах господарювання;
2) введення індикативного планування, що прийшло на зміну директивного планування. Індикативне планування припускає встановлення планів і показників, досягнення яких є найбільш бажаним.
Політика Ерхарда одержала підтримку всіх прошарків суспільства, а також вчених і практиків, що займаються питаннями управління .
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 3
1. Ключовим фактором успіху туристичних підприємства в сучасних умовах виступає політика підвищення якості туристичних послуг. Для вітчизняних туристичних підприємств формула «ціна - якість» виступає вагомим чинником досягнення оптимального рівня прибутковості.
Якість обслуговування розглядається як важлива сфера діяльності підприємства, фахівці вважають, що управління якістю представляє собою механізм, який контролюється організацією та направлений на встановлення відповідності якості державним і міжнародним стандартам. Слід враховувати, що якість послуги — це не тільки її зміст, але і форма надання. Отже, якість — це перш за все відчуття задоволеності клієнта від обслуговування, а якісна послуга — це послуга, що відповідає потребам гостя (споживача). Рівень якості, у свою чергу, залежить від ступеня збігу уявлень клієнта про реальне і бажане обслуговування на підприємствах гостинності.
2. На відміну від промислового маркетингу, маркетинг сфери послуг, у тому числі туризму, розвивався із суттєвим запізненням. Причинами цього запізнення стала відсутність економічних передумов для використання принципів маркетингу в туризмі. Маркетинг туристичних операторів - явище молоде, однак ще недавно фахівці розглядали ці суб’єкти ринку лише як ланки в збутовій мережі виробників послуг. Посилення конкуренції між туристичними операторами призвело до активізації та перехоплення функцій туристичних операторів виробниками туристичних послуг. Отже, туристичні оператори перетворилися з оптових покупців послуг на виробників специфічного туристичного продукту - пакетних турів, тобто взяли на себе виробничу функцію маркетингу. Таким чином, туристичний оператор — це туристична організація, що займається створенням власного туристичного продукту та просуванням його на ринку.
3. Протягом всієї історії розвитку менеджменту вчені і дослідники управлінських проблем починали спроби розробити універсальну класифікацію шкіл менеджменту. Запропоновані ними класифікації носять умовний характер. Це порозумівається тим, що практично неможливо відбити усі відтінки різних поглядів і позицій, важко знайти один універсальний принцип, який варто покласти в основу класифікації.
Потреба розробки нових методологічних підходів безпосередньо пов’язана з бурхливим розвитком бізнесу, прискоренням науково-технічного прогрессу.
РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗКИ В НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЯХ
4.1. Система управління охороною праці підприємства
Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження життя, здоров'я і працездатності людини у процесі трудової діяльності.
Охорона праці є органічним елементом процесу виробництва. Тому саме вона покликана .огороджувати працівників від дії небезпечних і шкідливих виробничих факторів, забезпечувати найбільш сприятливі умови праці, що запобігає марній витраті сил і підвищує рівень праці.
Роботодавець - власник підприємства, установи, організації або уповноважений ним орган, незалежно від форм власності, виду діяльності, господарювання, і фізична особа, яка використовує найману працю. Працівник - особа, яка працює на підприємстві, в організації, установі та виконує обов'язки або функції згідно з трудовим договором (контрактом).
Державна політика в галузі охорони праці визначається відповідно до Конституції України Верховною Радою України і спрямована на створення належних, безпечних і здорових умов праці, запобігання нещасним випадкам та професійним захворюванням.
Одним із головних принципів цієї політики є принцип інформування населення, проведення навчання, професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці. Реалізація цього принципу, забезпечується зокрема виконанням всіма центральними і місцевими органами виконавчої влади, асоціаціями, концернами, об’єднаннями підприємств, підприємствами, установами та організаціями незалежно від форм власності та видів діяльності вимог Типового положення про порядок проведення навчання і перевірки знань з питань охорони праці, затвердженого наказом Держнаглядохоронпраці.
Порядок організації охорони праці на підприємствах, в установах, організаціях визначається розділом III (статті 17-27) Закону України ‘Про охорону праці”.
Згідно закону, відповідальність за організацію охорони праці і її стан на підприємстві несе роботодавець. Роботодавець зобов’язаний створити в кожному структурному підрозділі, на кожному робочому місці умови праці відповідно до нормативних актів. З цією метою роботодавець організовує систему управління охороною праці, призначає посадових осіб для вирішення конкретних питань з охорони праці, розробляє комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів з охорони праці та ін. роботи. На підприємствах з числом працюючих 50 чол. і більше створюється служба охорони праці. При меншій кількості працюючих функції цієї служби може виконувати в порядку сумісництва особа, що має відповідний досвід.
Обов’язки власника та служби охорони праці. Служба охорони праці підпорядковується безпосередньо керівникові підприємства. Вона прирівнюється до основних виробничо-технічних служб і може бути ліквідована тільки при ліквідації підприємства. Служба охорони праці розробляє ефективну цілісну систему управління охороною праці, проводить керівництво роботою з охорони праці, здійснює контроль стану охорони праці, забезпечує всіх працюючих правилами, нормами, інструкціями, готує статистичні звіти тощо. Інструктаж з охорони праці проводить інженер служби з охорони праці. Працівник служби охорони праці може відвідувати будь-який виробничий підрозділ, будь-яке робоче місце, в будь-який час одержувати від посадових осіб пояснення щодо охорони праці, вимагати від посадових осіб відсторонення від роботи працівників, що не пройшли медогляд, інструктаж або порушують вимоги охорони праці. На підприємствах, де працює 50 і більше, створюється комісія з охорони праці. Комісія є постійно діючим консультативно-дорадчим органом трудового колективу та власника або уповноваженого ним органу і створюється з метою залучення представників власника та трудового колективу до співробітництва в галузі управління охороною праці на підприємстві, узгодженого вирішення питань, що виникають у цій сфері. В цю комісію, з одного боку, входять представники трудового колективу, а з іншого - представники роботодавця.
Типове положення про комісію з питань охорони праці підприємства затверджується Державним комітетом України по нагляду за охороною праці за погодженням з профспілками.
Рішення комісії мають рекомендаційний характер. На підприємствах з кількістю працюючих 250 чол. і більше створюється кабінет з охорони праці.
Кабінет з охорони праці виконує такі основні функції:
1. опрацьовує ефективну цілісну систему управління охороною праці, сприяє удосконаленню діяльності у цьому напрямку кожного структурного підрозділу і кожної посадової особи;
2. проводить оперативно-методичне керівництво роботою з охорони праці;
3. складає разом зі структурними підрозділами підприємства комплексні заходи щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища;
4. організовує: забезпечення працюючих правилами, стандартами, нормами, положеннями, інструкціями та іншими нормативними актами з охорони праці; паспортизацію цехів, дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці; підготовку статистичних звітів підприємства з питань охорони праці; пропаганду безпечних та нешкідливих умов праці шляхом проведення консультацій, оглядів, конкурсів, бесід, лекцій тощо;
5. надає методичну допомогу керівникам структурних підрозділів підприємства у розробці заходів з питань охохрони праці;
6. виконує контролюючі функції тощо.
3. Обов'язки працівників
Працівник зобов'язаний:
Працівник несе безпосередню відповідальність за порушення зазначених вимог. Па підприємстві з кількістю працюючих 50 і більше осіб роботодавець створює службу охорони праці відповідно до типового положення, що затверджується спеціально уповноваженим центральним органом виконавчої влади з питань нагляду за охороною праці. На підприємстві з кількістю працюючих менше 50 осіб функції служби охорони праці можуть виконувати в порядку сумісництва особи, які мають відповідну підготовку. На підприємстві з кількістю працюючих менше 20 осіб для виконання функцій служби охорони праці можуть залучатися сторонні спеціалісти на договірних засадах, які мають відповідну підготовку. Служба охорони праці підпорядковується безпосередньо роботодавцю.
4.2. Аналіз небезпечних і шкідливих факторів умов праці
Аналіз виробничого травматизму дозволяє виявити причини і визначити закономірності їх виникнення. На основі такої інформації розробляються заходи та засоби щодо профілактики виробничого травматизму. Для аналізу виробничого травматизму застосовують такі основні методи: статистичний, топографічний, монографічний, ‘економічний, метод анкетування, метод експертних оцінок.
Статистичний метод базується на вивченні травматизму за документами, звітами, актами, журналами реєстрації. Це дозволяє групувати випадки
травматизму за певними ознаками: за професіями потерпілих, за робочими місцями, цехами, стажем, віком, причинами травматизму, обладнанням, яке спричинило травму. Для оцінки рівня травматизму розраховують показники його частоти та тяжкості:
Пчт = А * 1000
Т (1.1)
Пп = Д
А (1.2)
де Пчт — показник частоти травматизму;
А — кількість випадків травматизму за звітний період;
Т — середньоспискова чисельність працівників;
Пп — показник тяжкості травматизму;
Д — кількість днів непрацездатності.
Показник непрацездатності — це число людиноднів непрацездатності, що припадає на 1000 працівників:
Пнт =1000 * Д
Т (1:3)
Ці показники дозволяють вивчати динаміку травматизму на підприємстві, порівнювати його з іншими підприємствами.
Монографічний метод полягає в детальному обстеженні всього комплексу умов праці, технологічного процесу, обладнання робочого місця, прийомів праці, санітарно-гігієнічних умов, засобів колективного та індивідуального захисту. Іншими словами, цей метод полягає в аналізі небезпечних та шкідливих виробничих факторів, притаманних лише тій чи іншій (моно) дільниці виробництва, обладнанню, технологічному процесу. За цим методом поглиблено розглядають всі обставини нещасного випадку, якщо необхідно, то виконують відповідні дослідження та випробування. Дослідженню підлягають: цех, дільниця, технологічний процес, основне та допоміжне обладнання, трудові прийоми, засоби індивідуального захисту, умови виробничого середовища, метеорологічні умови в приміщенні, освітленість, загазованість, Запиленість, шум, вібрація, випромінювання, причини нещасних випадків, що сталися раніше на даному робочому місці. Таким чином, нещасний випадок вивчається комплексно.
Топографічний метод ґрунтується на тому, що на плані цеху (підприємства) відмічають місця, де сталися нещасні випадки. Це дозволяє наочно бачити місця І підвищеною небезпекою, які вимагають ретельного обстеження та профілактичних заходів. Повторення нещасних випадків в певних місцях свідчить про незадовільний стан охорони праці на даних об’єктах. На ці місця звертають особливу увагу, вивчають причини травматизму. Шляхом додаткового обстеження згаданих місць виявляють причини, котрі викликали нещасні випадки, формують поточні та перспективні заходи щодо запобігання нещасним випадкам для кожного окремого об’єкта.
Економічний метод полягає у вивченні та аналізі втрат, що спричинені виробничим травматизмом.
Метод анкетування. Розробляються анкети для робітників. На підставі анкетних даних (відповідей на'запитання) розробляють профілактичні заходи щодо попередження нещасних випадків.
Метод експертних оцінок базується на експертних висновках (оцінках) умов праці, на виявленні відповідності технологічного обладнання, пристосувань, інструментів, технологічних процесів вимогам стандартів та ергономічним вимогам, що ставляться до машин механізмів, обладнання, інструментів, пультів керування.
Під дією шкідливих факторів на виробництві у робітників можуть виникати гострі професійні або хронічні отруєння і захворювання. Розслідування та облік професійних отруєнь та захворювань здійснюється згідно з діючим Положенням. Розслідуванню підлягають всі, вперше виявлені, хронічні та гострі професійні отруєння і захворювання.
Вплив виробничих факторів не обмежується лише їх роллю як причини професійних захворювань. Давно було помічено, що особи, які працюють з токсичними речовинами, частіше хворіють на загальні захворювання (грип, розлад органів травлення, запалення легень тощо), що ці хвороби проходять у них важче, а процес одужання йде повільніше. Тому, окрім показників частоти та тяжкості профзахворюваності (визначаються аналогічно Пчт та Птт), важливо також визначити показники рівня загальної захворюваності. З цією метою розраховують показник частоти випадків захворювань та показник днів непрацездатності, які припадають на 100 працюючих:
Пчз = З * 1000
Т (1.4)
Пдн = Д * 1000
Т (1.5)
Де — 3 кількість випадків захворювань за звітний період
Д — кількість днів непрацездатності за цей же період;
Т — загальна кількість працюючих.
На основі отриманих показників визначають динаміку виробничого травматизму, професійної та загальної захворюваності за відповідний період, яка дозволяє оцінити стан охорони праці на підприємстві, правильність обраних напрямків щодо забезпечення здорових та безпечних умов праці.
Основними заходами для підтимки життєзабезпечення населення в умовах надзвичайних ситуацій є комплексом заходів, спрямованих на створення і підтримання нормальних умов життя, здоров’я і працездатності людей.
Він включає:
Усі ці заходи організовуються державною виконавчою владою, органами управління цивільної оборони при чіткому погодженні між ними заходів, що проводяться. Керівники підприємств, установ і організацій є безпосередніми вико навцями цих заходів. Заходи розробляються завчасно, відображаються у планах цивільної оборони і виконуються в період загрози та після виникнення надзвичайної ситуації.
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 4.
Створення цілком безпечних та здорових умов праці є одним з найважливіших завдань, що стоять перед державою. Виконання цього завдання нерозривно пов’язано з удосконаленням методів управління охороною праці на виробництві. Також, для створення безпечних і здорових умов праці велике значення має законодавче регулювання питань охорони праці. Законодавча охорона праці — це сукупність норм, які передбачають систему заходів, спрямованих безпосередньо на забезпечення безпечних і здорових умов праці, які мають впроваджуватися у виробничу сферу.
Власник підприємства зобов’язаний інформувати працівників про стан охорони праці, причини нещасних випадків, професійних захворювань та про заходи, котрих вжито для їх усунення та для забезпечення умов праці згідно нормативних вимог.
Управління охороною праці на підприємстві є складовою частиною, підсистемою загальної системи управління підприємства, бо лише за високого рівня охорони праці може бути забезпечене ефективне виконання завдань, що стоять перед підприємством, і досягнення високих економічних результатів.
Управління являє собою сукупність дій, спрямованих на підтримання та поліпшення функціонування об’єкта відповідно до існуючої програми чи мети функціонування.
В процесі управління орган управління отримує певну інформацію про стан об’єкта управління та стан навколишнього середовища, в якому він перебуває. На основі цієї інформації виробляється рішення, за яким здійснюється вплив на об’єкт управління.
Метою управління охороною праці є забезпечення безпеки, збереження здоров’я та працездатності людини під час трудової діяльності. Мета управління може бути досягнута шляхом виконання певних функцій управління. Функція управління — це комплекс взаємопов’язаних видів діяльності, що здійснюються суб’єктом управління при цілеспрямованому впливі на об’єкт управління.
ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
1. Ефективність управління - один з основних показників вдосконалення управління, що визначається зіставленням результатів управління і ресурсів, витрачених на їх досягнення. Оцінити ефективність управління мшшя шляхом порівняння одержаного прибутку і витрат на управління.
Найважливішими умовами ефективності управління сьогодні ( використання новітніх інформаційних і управлінських технологій, максимальна автоматизація та комп'ютеризація ділових процесів. Вони дозволяють звільнити людину не тільки від важкої роботи, але і від виконання рутинних операцій, що сковували н творчі можливості.
2. Економічна ефективність від впровадження певних організаційно- технічних заходів на окремих стадіях виробничо/о пронесу може виявлятися у різних формах. При визначенні її слід орієнтуватися на основні ознаки : за наслідками отриманих результатів, за характером здійснюваних витрат, за видами господарської діяльності, за рівнем оцінювання, за умовами оцінювання, за ступенем збільшення ефекту, за метою визначення, за типом процесу, за рівнем виробництва. Таким чином, відповідні види ефективності відокремлюються переважно за різноманітністю одержуваних результатів (ефектів) діяльності підприємства.
З.Основним критерієм результативності управління є рівень ефективності роботи підприємства. У ньому відображаються результати функціонування як об’єкта (підприємства), так і суб’єкта управління (системи), економічності процесу управління ним. Результат роботи підприємств невіддільний від Діяльності й організації керівної системи, що впливає на ефективне Функціонування підприємства.
Забезпечуючи поліпшення управлінської діяльності при скорочені витрат на иеі, можна досягти економічної ефективності системи управління тДприємством. Результативність діяльності підприємства виражається одним з узагальнюючих показників - прибутку чи собівартості продукції.
4. Базою дослідження даної дипломної роботи є туристична фірма ТОВ «Янтра». Туристичне агентство ТОВ «Янтра» на туристичному ринку є одночасно і туроператором і турагентом, створюючи як власні тури, так і займаючись реалізацією закордонних турів інших компаній. Турфірма надає окремі види послуг індивідуальним туристам і групам туристів, встановлюючи безпосередні зв’язки з транспортними, страховими організаціями, готельними та санаторними комплексами, екскурсійними бюро та представництвами іноземних туристичних фірм.
На фірмі пропонуються як дорогі подорожі за кордон на найкращі ку рорти, так і недорогі туристичні подорожі за кордоном чи в межах України. Також надаються послуги з екскурсійного обслуговування які доступні за цінами для широкого кола населення
5. Туристична фірма ТОВ «Янтра» розробила стратегію, що допомагає компанії утримувати позиції на українському туристичному ринку. Компанія розглядала багато варіантів. Підприємство визначило пріоритети серед декількох сегментів ринку. Це повинно було визначити варіанти для розширення можливостей підприємства в умовах інтенсифікації діяльності, а також напрямок діяльності підприємства.
Визначення бізнесу і місії туристичної фірми ТОВ «Янтра».
Бізнес фірми:
Фірма організує туристичні подорожі по усьому світі для українських і закордонних клієнтів, роблячи якісні і різноманітні послуги по невисоких цінах.
Місія фірми:
Ми є українською туристичною компанією і виконуємо туристичні подорожі в різноманітні країни світу. Ми працюємо, розширяючи ринок і утримуючи завойовані позиції, щоб забезпечувати усе більшу кількість туристів недорогим і високоякісним відпочинком та обслугову ваннях»
6. Туроператор ТОВ «Янтра» має стабільне економічне положення, але дєякий вплив на підприємство в 2009 році мала економічна криза в нашій країні і за кордоном, різкий рівень інфляції, коливання курсу валют, низький попит на пуристичні послуги.
Підприємство має лінійний тип організаційної структури управління. Найвишим органом управління фірмою є директор фірми, якому підпорядковуються його заступник, комерційний директор, головний бухгалтер та інші.
7. Ключовим фактором успіху туристичних підприємства в сучасних умовах виступає політика підвищення якості туристичних послуг. Для вітчизняних туристичних підприємств формула «ціна - якість» виступає вагомим чинником досягнення оптимального рівня прибутковості.
Якість обслуговування розглядається як важлива сфера діяльності підприємства фахівці вважають, що управління якістю представляє собою механізм, який контролюється організацією та напраатений на встановлення відповідності якості державним і міжнародним стандартам. Слід враховувати, що якість послуги — це не тільки її зміст, але і форма надання. Отже, якість — це перш за все відчуття задоволеності клієнта від обслуговування, а якісна послуга — це послуга, що відповідає потребам гостя (споживача). Рівень якості, у свою черг.. залежить від ступеня збігу уявлень клієнта про реальне і бажане обслуговування на підприємствах гостинності.
8. На відміну від промислового маркетингу, маркетинг сфери послуг, у тому числі туризму', розвивався із суттєвим запізненнях!. Причинами цього запізнення стала відсутність економічних передумов хтя використання принципів маркетингу в туризмі. Маркетинг туристичних операторів — явище молоде, однак ще недавно фахівці розглядали ці суб'єкти ринку лише як ланки в збутовій мережі виробників послуг. Посилення конкуренції між туристичними операторами призвело до активізації та перехоплення функцій туристичних операторів виробниками туристичних послуг. Отже, туристичні оператори перетворилися з оптових покупців послуг на виробників специфічного туристичного продукту — пакетних турів, тобто взяли на себе виробничу функцію маркетингу . Таким чином, туристичний оператор — цс туристична організація, що займається створенням власного туристичного продукту та просуванням його на ринку.
9. Протягом всієї історії розвитку менеджменту вчені і дослідники управлінських проблем починали спроби розробити універсальну класифікацію шкіл менеджменту. Запропоновані ними класифікації носять умовний характер. Це порозумівається тим, що практично неможливо відбити усі відтінки різних поглядів і позицій, важко знайти один універсальний принцип, який варто покласти в основу класифікації.
Потреба розробки нових методологічних підходів безпосередньо пов’язана з бурхливим розвитком бізнесу, прискоренням науково-технічного прогресу
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Закон України “Про туризм” від 18 листопада 2003 року (Із змінами і доповненнями, внесеними).
2. Постанова Кабінету Міністрів “Про Програму розвитку туризму в Україні до 2005 року” від 28.06.1997 р.
3. Азоев Г.Л., Баранчеев В.И. и др. Управление организацией: Учебник для студ. вузов. Под ред. А|р. Поршнев - 3 изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА- М, 2003. - 715 с.
4. Аникин Б.А. Внсший менеджмент для руководителя. - М.: ИНФРА-М, 2000, 136 с.
5. Анискин Ю.П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. - М.: РМАТ, 1997. - 120 с.
6. Балабанов И.Т. Основьі финансового менеджмента. Как управлять калиталом. - М.: Финансьі и статистика, 1996. - 384 с.
7. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Зкономика туризма. - М,, 2000. - 234 с.
8. Биржаков М.В. Введение в туризм. СПб.: Издательекий торговьій дом ’Терда”, 2000. - 357 с.
9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современньїй менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2002,- 416 с.
10. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації:Посібник. - Ж.: ЖІТІ, 2006. - 321 с.
11. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: Юрист, 2005. - 412 с.
12. Веснин В. Р. Основи менеджмента:Учебник. - М.:Триада Лтд., 1996. - 384
13. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації. - К.: Кондор, 2002. - 654 с.
14. Володькин М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - К.: Знання-Прес, 2002. - 149 с.
15. Волошин Н.И. Правовое регулирование туристской деятельности. - М Финансьі и статистика, 1997. - 246 с.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент'. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006. — 356 е.
17. Глухов В. А. Основьі менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1995. - 325 с.
18. Дурович А.П. Маркетинг туризма / А.П. Ду-рович. - Минск :Финансьі, учет. Аудит, 2010. - 320 с.
19.Гроув 3. С. Вьісокозффективный менеджмент: Пер. с англ. - М.: Информ.- издат. дом ”Филинь”, 1996. - 280с.
20. Гуляев Б.Г. Организация туристской деятельности. - М.: Нолидж, 1996. — і 213 с.
21. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 457 с
22. Економіка підприємства. За загальною редакцією Й.М. Петровича — Київ . 2000. - 287 с.
23 .Економіка підприємства: Підручник .За загальною редакцією д.е.н., проф. Г ЛГ Мельника - Суми: ВТД ”Університецька книга” 2004. - 305 с.
24. Економіка Підприємства: Підручник. За ред. С.Ф. Покропивного. 2-є вид., перероб. тй доп. - К.: КНЕУ, 2001.-423 с.
25. Економічний аналіз : Навч. посіб. За ред. М.Г. Чумаченка. - К.: КНЕУ, 2001.-367 с.
26.Іванова І.В. Менеджмент підприємства. К.. Київський національний торгово-економічний ун-т, 2001. - 247 с.
27. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. - 3 изд., испр. - Минск: ООО “Новое знание”, 2002. - 409 с.
28. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Знання, 2006. - 366 с.
; 29 Кознрев В. М Основи современной зкономики: Учеб. для вузов. - М.: Финансьі и статистика, 1998. - 368 с.
ЗО.Коротков 3. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. -М.: ДеКа,1996.- 299с.
З1 . Кохно П. А. Менеджмент. - М.: Финансм и статистика, 1993. - 224с.
32. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.-351 с.
33. Критический анализ теории и практики менеджмента. Пер. с нем.; Под общей ред. П.Ф. Почкина, Г.А. Шпилько. - М.: Прогресе, 2000. - 432с.
34. Кулішов В.В. Економіка підприємства: теорія і практика: Навч. посібник. - К.: Ніка-Центр, 2002. - 216 с
ЗЗ. Менеджмент туризма: Учеб. для студентов. Под ред. И.В. Зорин. - М.: РМАТ, 1998. - 230 с.
З6. Мескон М.Х. Основи менеджмента. Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001.- 800 с.
З7. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна ЛЛ. Менеджмент підприємства. К.: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2002. - 371 с.
38. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. Навч. посібник. - К.: УВПК Ексоб, 2001. - 285 с.
39. 0сновн менеджмента туризма. Науч. ред. В.А. Квартальнов. - М.: РМАТ, 1996. - 59 &
40. Осовська Г.В. Основи менеджменту. Навч. посібник. - К.: Кондор, 2003. - 307 с.
41. Питер 3. Лзнд. Менеджмент - искусство управлять. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1995.-251 с.
42. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. За ред. Москалюка В.Є. -К КНЕУ,2002.-381 с.
43. Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. — К.: КНЕУ, 1998. - 352 с.
44. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление орґанизацией. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 669 с.
45. Пушкар Р.М. Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія гй практика- - І'орноиідн: Карг Однини 2003, 490 с.
46. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. Посіб. – К.: Знання, 2004. - 654 с.
47. Тарасюк Г.М. Шваб Л.І. Планування діяьності підприємства: Навч. Посіб. – К.: Каравела, 2003 – 342 с.
48. Тейлор Ф.У. Менеджмент. Пер. с англ. – М.:Контролинг, 2002. – 137 с.
49. Федулова Л.І. Менеджмент організацій. – К. Либідь, 2004 – 448 с.
50. Фишер С., Дрбнуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М: Дело, 2001. – 215 с.
Організаційна ефективність
Ефективність
управління
Цільова концепція
Системна концепція
Концепція балансу інтересів
Функціональна концепція
Композиційна концепція
Інтегральній підхід
Рівневий підхід
Часовий підхід
Процес
Входи
Виходи
Зовнішнє середовище
Організіція
Організаційна ефективність
Групова ефективність
Індівідуальна ефективність
Фактори:
Фактори:
Фактори:
За наслідками стриманих результатів
За характером здійснюваних витрат
За видами господарської діяльності
За рівнем оцінювання
Економічна
Соціальна
Соціально - економічна
Ефективність застосування ресурсів
Економічність вітрат
Ефективність виробничої, торгівельної, банківської, страхової діяльності
Рівень суспільства
Рівень суб’єкта підприємства
Народногосподарська
Госпрозрахункова
За рівнем виробництва
Ефективність управління
За умовами оцінювання
Реальна
Розрахункова
Умовна
За ступенем збільшення ефекту
Первісна
Мультиплікаційна
За метою визначення
Абсолютна
Порівняльна
За типом процесу
Ефективність управління
Ефективність інвестиційної, інноваційної, маркетингової, фінансової діяльності
Директор
Комерційний директор
Головний бухгалтер
Менеджер по персоналу
Менеджери
Секретар
Бухгалтер - касир
Помічники менеджера
Фактори збільшення прибутку
Фактори зовнішнього середовища
Стан ринкової і товарної кон`юктури
Рівень конкуренції
Рівень державного регулювання
Фактори внутрішнього середовища
Зниження витрат
Обрання ефективних способів просування продукту на ринок
аціональне використання ресерсів
Обрання ефективних каналів і форм збуту
Підвишення якості управління
Конкурентоспроможність туристичних послуг
Орієнтація розвитку| туристичного бізнесу на інноваційний шлях розвитку
Застосування в процесі розробки та прийняття управлінських рішень наукових підходів
Проведення досліджень щодо формування принципів управління туристичним бізнесом
Компетентність персоналу
Технологія
обслуговування
Внутрішні стандарти якості
Стан матеріально - технічної бази