правильные люди мотивированные обученные обладающие необходимыми для данной работы и данной организац.html
Работа добавлена на сайт samzan.net:
профиля должности
на основе стратегических
и текущих целей организации
Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерчес кой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организа ции на много лет вперед.
Информация о требованиях к кандидату на вакантную долж ность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к бу дущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные ус тановки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.
Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкет ных данных, необходимых для выполнения данной работы в дан ной организации. Компетенции подразумевают как индивидуаль но-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).
Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные мат рицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креатив ные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержа ния и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо орга низованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы на мерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организа ции в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.
Таким образом, только на основании сформированных и осоз нанных стратегий составляется профиль должности будущего кан дидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.
При составлении профиля учитываются два основных поло жения:
- Особенности корпоративной культуры (команды).
Особенности выполняемой работы и среды, в которой она
выполняется.
Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соот ветствии с корпоративной культурой компании, а также соответ ствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании яв ляются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:
предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
какие ценности считает наиболее важными;
каким образом и в каком направлении кандидат планирует
дальше развиваться;
предпочтения к организации рабочих отношений, в каких
условиях наиболее эффективен.
Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотруд ник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профи ля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам сни зить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взгля дах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.
Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать учас тие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них вне сет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие за дачи, менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и си туацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, же лательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.
При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.
Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:
• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);
определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);
честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-сре дах разные предпочтения) и многое другое.
Один из самых простых путей составления этой части профиля — проведение опроса руководителей, где их просят:
а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценнос тей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;
б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.
На основе этих данных будет составлен профиль.
Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.
Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:
• работа, при которой сотруднику реально предстоит вы полнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.
Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представи тель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной се тью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную ин формацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требо ваниях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем мес тами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то резко возрастает коли чество ошибок при наборе персонала;
• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.
Демократический или авторитарный стиль руководства требуют раз ных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитар ном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и ис полнительность, то при демократическом стиле значительно важнее ини циативность и умение работать в команде.
• специфика коллектива и личности руководителя.
В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отде ле большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить мо ральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и про изводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного че ловека.
Остановимся на общих правилах составления профиля.
Правило первое: каждая компетенция должна быть сформу лирована предельно конкретно.
Очень часто в описании требований к кандидату можно встре тить такую формулировку, как «коммуникабельность, или комму никативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл.1 становится ясно почему.
Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, кото рые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они по лучились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекаю щиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компе тенций являются необходимыми, желательными или безразлич ными для разных видов работы (табл. 2).
Конечно, все перечисленные компетенции можно для указан ных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использо ваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового предста-
Таблица 1
Коммуникабельность |
|
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми |
|
Вежливое, располагающее общение |
|
Умение убеждать |
|
Умение публично выступать |
|
Постоянное желание общаться с людьми |
|
Хорошо поставленная речь |
|
Грамотная речь |
вителя для существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления кон такта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных..
Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены при оритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит
Таблица 2
|
Компетенции |
Должность |
||
|
Торговый представитель активных продаж |
Секретарь |
PR-менеджер |
|
|
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми |
Необходимо |
Безразлично |
Желательно |
|
Вежливое, располагающее общение |
Необходимо |
Необходимо |
Необходимо |
|
Умение убеждать |
Необходимо |
Желательно |
Необходимо |
|
Умение публично выступать |
Безразлично |
Безразлично |
Необходимо |
|
Потребность в общении |
Необходимо |
Безразлично |
Желательно |
|
Хорошо поставленная речь |
Необходимо |
Желательно |
Необходимо |
|
Грамотная речь |
Необходимо |
Необходимо |
Необходимо |
от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.
Было проведено такое исследование: руководящий состав орга низации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло толь ко 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стрем ление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.
Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.
Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обу чить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, ко торая показывает соотношение значимости индивидуально-лич ностных характеристик и навыков/опыта в различных видах дея тельности (табл. 3).
Таблица 3
|
Должность |
Навыки |
Качества |
Модели поведения |
|
Торговый представитель |
Не очень значимы, обучить можно легко и быстро |
Очень значимы, так как продажи требуют повы- шенной контакт- ности и стрессо- устойчивости |
Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций |
|
Переводчик (письменные переводы) |
Очень значимы, так как приоб- ретение требует длительного времени (несколько лет) |
Не очень значимы, так как работа в большей степени не зави- сит от взаимодей- ствия с другими людьми |
Значимы только в контексте соответствия корпоративной культуре |
|
Руководитель отдела |
Значимы, хотя можно говорить и о частичном обучении при наличии достаточного потенциала |
Очень значимы, так как эффек- тивность сильно зависит от взаи- модействия с другими людьми |
Очень значимы, имеет серьезное влияние на органи- зацию в целом |
|
Финансовый аналитик |
Очень значимы |
Не очень значимы |
Значимо только в контексте соответствия корпоративной культуре |
Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и ме тодики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено мак симально времени. Правильно составленный профиль — это, бе зусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и парамет рами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.
На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каж дой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специ фики работы как таковой.
В табл.4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинско го оборудования и расходных материалов).
Таблица 4
Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения
|
п/п |
Исходные данные |
Компетенции |
|
1. |
Принципы компании |
Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам |
|
2. |
Принципы компании |
Склонность к работе в демократическом стиле управления |
|
3. |
Принципы компании |
Люди представляют собой важную ценность |
|
4. |
Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации |
Хорошая обучаемость |
|
5. |
Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения |
Смешанная референция |
|
6. |
Необходимость выполнения большого объема работ в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость проведения публичных презентаций перед большими аудиториями |
Стрессоустойчивость |
|
7. |
Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений |
Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций |
|
8. |
Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами |
Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами |
|
9. |
Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности |
Инициативность и способность к самостоятельной работе |
|
10. |
Большой объем информации на английском языке |
Знание английского языка не ниже среднего уровня |
|
11. |
Политика компании в отношении развития персонала |
Мотивация на рост и развитие |
|
12. |
Желательно, но не является обязательным |
Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга |
Грамотное построение профиля дает возможность четко соот носить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно со вершенствовать процессы подбора и развития персонала и в ко нечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество — уро вень людей, работающих в компании. А это именно тот решаю щий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.
Структура
и закономерности интервью
Одним из основных факторов успешности проведения интер вью является его продуманная структура. Так же, как и в лю бых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первая цель — установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы мог ли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на даль нейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в ком пании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как пере говоры, т. е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информа цию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталки ваться, — это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наи более успешных игроков рынка труда, портим репутацию ком пании, а главное — не получаем картины адекватного поведе ния человека. Противоположность этому подходу — интервью-продажа — также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, глав ное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной за интересованности в вакансии.
Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сто ронам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предпола гают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заин тересованности и основываются на нескольких принципах и зако номерностях.
Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или пло хих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соот ветствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кан дидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы не были сделаны, приво дят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотруд ника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на эта пе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или ко торому не подходим мы.
Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обе ими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу опреде ленную структуру, весьма напоминающую структуру коммерчес ких переговоров.
Первая часть — установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать воз можность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая — это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы про водим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутству ют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих фак торов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют, правда, так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо особых качеств: например, для разведчика очень важно умение скрывать свои эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ог раничено, то стоит это оговорить.
Второй значимый этап — это краткий (от 5 до 20 минут в зави симости от значимости и сложности позиции) рассказ о компа нии, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе мы добиваемся сразу несколь ких важных целей: проявляем вежливость и уважение к кандида ту, имеем шанс заинтересовать его работой в нашей компании, по казывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельнос ти компании, и, наконец, начинаем говорить на одном или почти на одном языке, так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании. Кроме того, на базе пре доставленной на этом этапе информации мы можем впоследствии строить различные CASES (ситуационные вопросы), при этом появляется возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя информации.
Третий этап — это собственно интервью в традиционном по нимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопро сов, ситуационных задач и т. д. (тому, как правильно провести этот этап, и посвящена большая часть рассматриваемых мето дик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компа нии. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.
На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать не сколько моментов:
• Методики должны быть разнообразными, каждое предпо ложение стоит проверять 3-4 раза, используя различные ме тодики. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как про ективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные (CASES). Если же делать выводы на осно вании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достовернос ти или неполный результат.
Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позво ляет максимально снизить вероятность получения социаль но-желательных ответов. Стоит чередовать CASES и воп росы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопро сами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели по ведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и попытается
«подстроиться» и дать социально-желательные ответы.
Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавли вать темп должен интервьюер.
Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организо ван таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.
Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально-жела тельные ответы. Кроме того, большую часть такой инфор мации можно почерпнуть из резюме.
Не стоит полностью планировать сценарий интервью за ранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.
После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели задать, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его воп росы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и коррект ность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее по зитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число воп росов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпора тивной культуры, отношениями в коллективе, уровнем приня тия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней дета лизации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и раз личных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.
Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом ин тервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок по лучения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количе стве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положи тельного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сро ки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как в ином случае кандидат может при нять ваше долгое молчание за отказ.
Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмот рены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.
Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позволяют получить максимально полную и достоверную информацию и оп ределить, насколько нам подходит кандидат и как строить систе му управления.
Анализ метапрограмм
и лингвистический анализ речи
Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на ана лизе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.
Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком — это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на фор му, т. е. структуру построения фраз. Главное преимущество дан ной методики заключается в том, что она позволяет избежать со циально-желательных ответов, так как человек практически не может постоянно контролировать форму речи.
Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в со знание... Метапрограммы являются ключевыми моментами в про цессе мотивации и принятия решений»* . Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в ра бочих отношениях.
Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь су щественное значение для успешности потенциального сотрудни ка в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Рассмотрим сущность каждой метапрограм мы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет нам сде лать, а также способы ее выявления.
Тип референции
Тип референции показывает, каким образом соотносится соб ственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке че ловека. Внутренняя референция в первую очередь означает ори ентирование на собственное мнение, видение и позицию. Вне шняя — на мнение окружающих, объективные результаты, приня тые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.
Определение типа референции, как и многих других особенно стей, наиболее оправдано в виде шкалы, на которой мы позициони руем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.
Тот или иной тип референции не является хорошим или пло хим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится со трудник и будет находиться в ближайшее время (с течением вре мени тип референции может меняться как под планомерным воз действием, так и вследствие изменений в жизни человека).
Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, сек ретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. На пример, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с приняти ем самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.
Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение под ходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый кон тролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (конт ролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-реви зор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организаци онной структуры, а также для работы с клиентами.
Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентско го сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиен тами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент — дурак!»
Смешанный тип референции является наиболее универсаль ным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зави сеть от вида работы и уровня должности в структуре.
Предположим, что вы ответили на 10 вопросов (см. таблицу) и получили следующие результаты:
5/5 — баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодическо го принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиен тами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).
6-7 (внутренняя)/4-3 (внешняя). Руководящая работа сред него уровня, требующая частого принятия самостоятельных ре шений, умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учи тывать поведение и желания партнеров и/или групповую дина мику (руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тре нер, руководитель проектов).
8-9 (внутренняя)/2-1 (внешняя). Руководящая работа вы сокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требую щие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правиль ной стратегии и сопротивляться давлению и манипуляциям.
|
Вопросы |
Вывод |
|
1. Как Вы определяете, что добились в этом успеха? 2. Как Вы принимаете решения, какой выбрать вариант работы? 3. Каким образом Вы решаете, какому кандидату отдать предпочтение на выборах? 4. Как Вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом? 5. Вы хорошо водите машину (готовите)? Почему Вы так считаете? 6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему? 7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете? 8. Вы хороший партнер в команде? Почему Вы так думаете? 9. Как Вы определяете, успешно ли идет проект? 10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете? |
Референция: Внутренняя (сам решаю, сам вижу...) Внешняя (получаю внешнюю оценку...) Смешанная (и одно, и другое) Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы и т. п., засчитываются в шкалу внешней референции. Ответы типа: «Я так чувствую», «Мне самому нравится», «Я вижу», «Внутреннее ощущение» и т. п. засчитываются в шкалу внутренней референции. Посчитайте количество баллов с той и другой стороны и найдите свое место на шкале. Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции. |
10 (внутренняя). Как и в предыдущем варианте .
3-4 (внутренняя)/7-6 (внешняя). Работа, связанная с силь ной ориентацией на других людей, не связанная с постоянно тре бующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя до статочно независимо (торговый представитель, работающий с по стоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т.д.).
0-2 (внутренняя)/10-8 (внешняя). Исполнительская рабо та, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.
Стремление - избегание
«Стремление — избегание» — речевая характеристика, формаль но выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). В ситуа ции, когда Вы задаете кандидату открытые вопросы или просите опи сать что-либо, обратите внимание на соотношение «стремления - из бегания».
Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориен тированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, эти люди испы тывают существенные сложности при общении, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для со трудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.
Если в речи кандидата избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:
наличие реального негативного опыта;
повышенную критичность данного фактора.
Когда мы принимаем решение о том, как дальше вести интер вью и оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно опыт был у кандидата в прошлом.
|
1. Что для Вас важно в работе? 2. Какой клиент для Вас оптимален? 3. Какой коллектив для Вас оптимален? 4. Опишите идеальное для себя место работы. 5. Опишите оптимального для Вас руководителя/подчиненного. |
Движение: К (стремление) (как хочу) От (избегание) (как не хочу) |
Приведем несколько примеров ответов, их интерпретации и дальнейших уточнений:
1. Оптимальный коллектив:
С общей целью, дружный, профессиональный, взаимовы ручка. - Стремление.
Профессиональный, дружный, неконфликтный. — Стремле ние преобладает, избегание проявляется при появлении поня тия «неконфликтный». Требует дальнейшего уточнения, через некоторое время (важно сделать это не сразу после отве та) стоит попросить охарактеризовать все или несколько предыдущих коллективов, где работал кандидат, с точки зре ния конфликтности. Если большая часть коллективов будет охарактеризована положительно и только один как конфликтный, то мы имеем дело с реальным негативным опы том. В случае, когда все или большинство коллективов харак теризуются как конфликтные, мы можем предположить по вышенную склонность к конфликтам самого кандидата.
2. Оптимальная работа:
Интересная, хорошо оплачиваемая, в приятном коллективе. — Стремление.
Творческая, нерутинная, с хорошей оплатой, в известной компании. — Стремление преобладает, избегание касается рутины. Следует через некоторое время уточнить, что кандидат подразумевает под рутиной и в какой степени с ру тиной сталкивался. Нам необходимо будет соотнести пред ставление кандидата о рутине с тем, что ему в действи тельности необходимо будет делать. Если мы сталкиваем ся с совпадением, то такая работа просто ему не подходит.
Недалеко от дома, не задерживают выплаты, нет перерабо ток. — Доминирует избегание (мы не ставим целью сейчасанализировать мотиваторы кандидата, хотя рекомендуем вернуться к этому примеру после рассмотрения соответ ствующей темы).
Нерутинная, хороший коллектив, нормально оплачиваемая, интересная. — Стремление и избегание присутствуют в при мерно равных пропорциях. Так же, как и в предыдущих при мерах, имеет смысл понять, связано ли избегание с реаль ным негативным опытом или является характерной особен ностью кандидата.
Процесс - результат
Одним из значимых факторов, которые определяют эффектив ность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс или результат. Как ни кажется оче видным важность и того, и другого, в реальной жизни большинство видов работ предполагает то или иное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата.
Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотива ция на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентиро ваны на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно боль ше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течени ем жизни, лучше нам подойдут.
Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на «процесс-результат» является также величиной шкальной: люди с полярными и край ними величинами встречаются довольно редко. Поэтому при оцен ке кандидата имеет смысл задавать несколько вопросов и учиты вать все ответы.
Приведем очень простой, бытовой, но весьма яркий пример: — Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск. Как Вы хо тите, чтобы он прошел?
- «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго».
- «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе».
Если мы сопоставим эти два примера, то увидим, что по сути дела оба этих человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму боль ше значим сам процесс.
Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально видимый результат и при этом большое значение имеет соблюде ние определенных процедур, технологий, предписаний, нам под ходят люди, в большей степени ориентированные на процессы, однако они могут потерпеть неудачу тогда, когда от них требуют быстрого достижения конкретной цели. Люди, в большей степени ориентированные на результат, хороши в работе, ориентирован ной на достижения, но порой не вполне хорошо соблюдают техно логии/процессы.
Результат
Активные продажи
Руководитель высшего звена
Разработчик программного обеспечения
Руководитель среднего звена
Менеджер по маркетингу
Клиентский сервис
Главный бухгалтер
Ассистент руководителя
Оператор
Администратор сети
Делопроизводитель
Секретарь на телефоне
Процесс
Очевидно, что данная схема желательного распределения по шкале является весьма условной.
Приведем примеры вопросов, которые позволяют эффектив но определить характеристику «процесс - результат».
- Что Вам больше всего нравится в продажах/работе секретаря и т. д.?
- Как бы Вы определили, что такое успешный... {название должности, понятной оцениваемому кандидату)?
- Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?
- Как Вы организуете свою работу?
- Опишите свой самый удачный проект/период работы.
Когда человек просто рассказывает что-то о себе, о своей рабо те, мы также имеем возможность оценить, что более присутствует в описаниях: процессы или результаты. Помимо собственно описа ний того или иного имеет смысл обратить внимание на предпочте ние кандидатом глаголов совершенного вида, указывающего на ре зультаты, или несовершенного, указывающего на процессы.
Получая и анализируя ответы, мы в наибольшей степени об ращаем внимание на форму ответа. Пользуясь прилагаемым прак тикумом, можно потренироваться в правильной интерпретации по лученных данных.
Процедуры - возможности
Этот параметр оценки в чем-то похож на предыдущий, однако есть и существенные отличия: мы оцениваем не столько склонность к процессу или результату, сколько то, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Надо отметить, что речь идет скорее о предпочтениях и чувстве более высокой комфорт ности для кандидата, нежели о полной невозможности работать в иных условиях. Однако практика показывает, что чем больше со ответствует тип работы склонности человека, тем он более успе шен, меньше допускает ошибок и более мотивирован.
Величина эта, как и большинство других, является шкальной и предполагает помимо крайних точек, которые не так уж часто встречаются, большое количество промежуточных вариантов.
Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же на возможность исполь зования разных подходов при решении типовых задач. Люди про цедур предпочитают использовать типовой путь или способ ре шения рабочей, социальной либо жизненной задачи. Соответ ственно, эти люди более успешны и мотивированы в различных ситуациях.
Приведем пример.
Любые переговоры имеют четко выраженную структуру: сна чала необходимо установить контакт, затем выявить потребнос ти клиента, затем сделать презентацию или предложение, исхо дя из этих потребностей, и т. д. Структура означает уже некую процедуру. Однако одни торговые представители предпочитают получить заранее написанные для них вопросы, текст презента ции, формулировки и ответы на возможные возражения клиен та, а для других гораздо более эффективным путем будет кор ректирование схемы и ее наполнение каждый раз несколько от личным содержанием, в зависимости от ситуации, настроения клиента и собственного настроя.
Другой пример: бизнес-тренер должен провести в течение ме сяца 10 тренингов по технике продаж. Одни предпочитают полно стью подготовить и написать одну программу и все 10 раз повто рять ее без каких-либо изменений в последовательности проведе ния, упражнениях и т. д., другие вносят небольшие вариации, тре тьи довольно сильно каждый раз меняют программу, оставляя не изменной основу, крайний вариант — каждый раз создается абсо лютно новая программа с новым подходом. Еще раз отметим, что нельзя ни один из вариантов оценить однозначно как положитель ный или отрицательный.
Надо отметить, что предпочтительная для работодателя ориен тация на процедуры или же возможности определяется не только са мим характером работы (мы рассмотрим это позднее), но и типом кор поративной культуры компании, а также этапом развития бизнеса. Например, организация, находящаяся на стадии «звезды» (Бостонс кая портфельная матрица), нуждается в людях, ориентированных на возможности, а «дойная корова» — все больше и больше на людей с балансом возможностей - процедур или же на людей процедур.
Что касается характера работы, то довольно очевидно, что раз ные специальности и профессии также предполагают различную степень тяготения к процедурам и возможностям. Можно выде лить следующие закономерности необходимости тяготения к про цедурам или возможностям в зависимости от специфики работы:
необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо изменяющейся технологии — процедуры;
необходимость четкого следования законодательно установ ленным правилам, которые нельзя обойти или значительно от них отступить, — процедуры;
высокая степень стандартизации продукта (услуги), кото рый должен быть получен на выходе, — процедуры;
высокая степень изменчивости внешней среды — возможности;
необходимость инновационного/творческого подхода — возможности;
креативные специальности — возможности;
сочетание технологий с их оптимизацией и внесением не больших или более значительных изменений — сочетание возможностей и процедур.
Интересно, что реально тяготение к процедурам или возмож ностям определяет не только способность и склонность к опре деленным видам деятельности, но и к определенному социаль ному поведению. Так, люди возможностей в целом более мобиль ны и позитивнее относятся к командировкам, легче адаптируют ся в новом коллективе или к новым взаимоотношениям, к новым технологиям работы. Люди же процедур склонны к повторяемо сти изо дня в день, они более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с большим трудом и неудовольстви ем воспринимают, например, переезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего.
Возможности
Креатив (разработка идей продвижения, новых брэндов, рекламных концепций)
PR
Руководитель высшего звена
Активные продажи, поиск клиентов
Разработчик программного обеспечения
Главный бухгалтер
Руководитель среднего звена
Клиентский сервис и поддержание клиентской сети
Ассистент руководителя
Секретарь на телефоне
Оператор
Администратор сети
Бухгалтер
Контролер качества
Делопроизводитель
Процедуры
Естественно, что данное распределение по шкале достаточно условно и в значительной степени зависит от типа организацион ной культуры, этапа жизненного цикла организации и реально су ществующих должностных обязанностей.
Определить данный параметр у кандидата можно также дву мя способами: задавая вопросы или слушая монолог.
Приведем примеры вопросов:
- Представьте себе, что Вам необходимо провести важные пе реговоры. Как Вы будете к ним готовиться? Как будет соот носиться Ваша подготовка с поведением на переговорах?
- Аналогичный вопрос о публичном выступлении, презен тации.
Анализируя ответы на эти вопросы, обратите внимание на сле дующее:
Будет ли кандидат при подготовке склонен прописать полностью всю процедуру и даже текст своей речи (про цедуры) или наметит только тезисы (процедуры и воз можности в балансе), или продумает тезисы, не записы вая их (преобладают возможности), или предпочтет пол ный экспромт (возможности);
Будет ли кандидат менять свое поведение при измене нии ситуации на переговорах/презентации или же будет, несмотря ни на что, следовать той процедуре, которая была установлена.
- Представьте себе, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу, и Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете или мы даем Вам возможность про анализировать существующую систему и предложить свою.
Естественно, что при этом условии Вы берете на себя зна чительно большую ответственность. - Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы предпочтете чаще всего ходить именно туда или для Вас более комфорт но разнообразить места?
- Ваша дорога от дома до работы предполагает возможность нескольких примерно равноценных маршрутов. Вы пред почтете выбрать один из них раз и навсегда или будете че редовать?
- Если бы Вам предложили при абсолютно равных прочих ус ловиях на выбор: поддерживать давно существующее направ ление бизнеса или развивать новое, что бы Вы выбрали?
- У Вас есть возможность получить дополнительное образо вание и сменить вид деятельности на значительно более ин тересный для Вас и перспективный, однако это связано с большими затратами времени. Что бы Вы выбрали?
- Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы счита ете самым большим своим достижением?
Анализируя ответ на 8-й вопрос, обратите внимание на следу ющее:
говорит ли кандидат о возможностях, которые у него были;
включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, воз можность пробовать разные варианты действий — это бу дет указывать на тяготение к возможностям;
говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах — процедурах;
оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность — указывает на тяготение к процедурам;
сами виды деятельности и то, как их описывает кандидат.
Приведем примеры подобных ответов с интерпретацией: «Мне удалось привлечь много дополнительных клиентов за счет того, что я придумал новую систему скидок». Данный ответ указывает нам на тяготение к возможностям, обратите внимание на выделенные слова.
«Я успешно поддерживал и развивал существующую клиент скую сеть компании». Слова, выделенные курсивом, указывают на склонность к процедурам, а жирным шрифтом — к возможностям.
Сходство – различие
Данный параметр очень легко определяется и указывает, на что ориентируется человек в жизни и работе — на выделение об щего или различного. Как и в предыдущих случаях, величины бу дут шкальными, для получения правильного результата нельзя ог раничиваться только одним-двумя вопросами.
Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту. Такие люди бывают очень успешны в разрешении конфликтов, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бы вает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям.
Вопросы, которые помогают нам определить тяготение к «сход ству - различию», строятся по принципу: «Сравните, пожалуй ста...». Очень часто встречающаяся ошибка при постановке подоб ного вопроса состоит в том, что интервьюер просит сказать, что общего или чем различаются те или иные объекты сравнения. Строя вопрос таким образом, мы существенно снижаем достовер ность получаемой информации, так как уже подсказываем канди дату желательную форму ответа.
Примеры вопросов:
- Сравните свою специальность по образованию с реальной работой.
- Сравните свое последнее место работы с предыдущим.
- Сравните, пожалуйста, подход к продаже оптовой и роз ничной.
- Сравните систему работы «бизнес — бизнес» с работой в си стеме «бизнес—клиент».
- Сравните бухучет иностранного представительства и рос сийского предприятия.
- Сравните условия работы с дистрибьютором и клиентом — не дистрибьютором.
На самом деле подобных вопросов можно составить весьма много, причем они могут быть как общими и универсальными (во просы 1 и 2), так и ориентированными заодно на проверку про фессиональных знаний и подготовленности.
Важно также обратить внимание на то, что при серьезных пере менах в жизни тяготение к поиску различий возрастает, т.е. в мо мент активного поиска работы у человека почти всегда чуть больше тяготение к различиям, нежели при обычном течении жизни.
Приведем и проанализируем несколько примеров:
1. Сравните оптовые и розничные продажи:
— И там, и там важно найти подход к клиенту, будет важна цена, но при розничных продажах мы имеем дело с конечным потребителем, которого интересует соотношение цены и ка чества, а при оптовых продажах главное — то, как будет про даваться продукт и какую прибыль сможет получить посред ник. — Сходство преобладает, однако различие также про является.
— Оптовые продажи отличаются тем, что там не важна цена и качество как таковые, основное значение имеет то, на сколько ликвидна продукция, каковы должны быть вло жения и риски. — Присутствует только различие (хотя мы помним, что стоит задавать несколько различных воп росов: вполне возможно, при ответах на другие вопросы про явится сходство).
— И в опте, и в рознице — работа с клиентом. Большое значе ние имеет умение представить конкурентные преимуще ства. — Сходство.
2. Расскажите о ходе своей карьеры:
— Я получила экономическое образование, так как меня все гда привлекали технические предметы и работа с цифрами, а экономика имеет много общего с математикой. Но после получения образования в середине девяностых стало понят но, что сейчас значительно более востребована работа бух галтера или главного бухгалтера. Мне очень легко удалось
переквалифицироваться, так как я изучала много предме тов, которые совпадают в обеих специальностях. Надо ска зать, что сейчас, имея опыт работы и главного бухгалтера, и
в финансовом отделе, я убедилась, что работа бухгалтера и финансиста отличается очень сильно, однако у главного бухгалтера очень много моментов в работе, сходных с теми
задачами, которые решает финансовый отдел. — Весьма удачный баланс сходства и различия (курсивом отмечены ответы, указывающие на склонность к выделению сходства,
жирным шрифтом — различия).
Еще один очень важный и интересный аспект — соотношение параметров «сходство — различие» с параметрами «процедуры — возможности». Проанализировав это соотношение, мы получим следующую информацию для себя:
|
Сходство - Процедуры |
Сходство - Возможности |
|
«Консерватор» Для человека характерна высокая степень консерватизма, он склонен к работе в стабильной среде, к повторяющимся действиям и ситуациям, с довольно большим трудом адаптируется к новой среде и видам деятельности. Стоит помнить, что такой сотрудник будет не очень эффективен в условиях изменчивой среды, а также совсем не пригоден к работе, требующей нового, нетрадиционного взгляда на происходящее. Такие люди очень хороши в тех видах деятельности, где требуется усидчивость, умение соблюдать точные технологии и процедуры, при этом среда стабильна и работа в достаточной степени рутинна. Большим преимуществом таких людей является их стабильность как работников, а недостатком — слабо выраженное стремление к развитию и карьерному росту. Оптимально для: • Делопроизводителя • Бухгалтера на некоторых (не всех) участках • Оператора по вводу данных • Рабочего на конвейере |
«Эволюционер» Одно из универсальных сочета ний, дающих широкий диапазон подходящих видов деятельности. Предполагает эволюционное развитие, т. е. стремление к новым возможностям, технологиям, совершенствованию в сочетании с использованием лучшего из прошлого опыта, стабильный переход из одной фазы в другую. Такое сочетание подходит для всех видов деятельности, исключая чрезвычайно рутинные, где, по сути, отсутствуют возможности, и те, где нужен кардинально новый взгляд на вещи, полный отказ от привычных установок. Оптимально для: • Продаж • Маркетинга • Главного бухгалтера • Руководящего состава • Финансового отдела и отдела логистики и многих других вариантов |
|
Различие — Процедуры |
Различие — Возможности |
|
«Контролер» Такое сочетание предполагает, с од ной стороны, склонность к проце дурному характеру работы, с другой — настрой на поиск нестыковок и различий. Отсюда легко сделать вывод, что подобные люди консервативны, склонны соблюдать установленные процедуры и находить в этом удовольствие, при этом довольно легко видят противоречия, не склонны к компромиссам, хорошо видят ошибки. Отсюда и будет следовать список рекомендуемых для них работ. При этом стоит помнить об опасности проявления повышенной конфликтности и не очень хорошей коммуникабельности. Оптимально для:
|
«Революционер » Такого рода люди склонны к очень существенным переме нам, к совершенно новому виде нию ситуации, довольно ради кально настроены по отноше нию к установленному порядку вещей, не склонны соблюдать процедуры, легко идут на риски. Именно такие люди нужны для того, чтобы найти абсолютно новые пути развития бизнеса, они очень креативны и нестандартно мыслят. Оптимально для: Креативных работ (креатив в рекламе, дизайне и т.п.) Изобретателя (например, в конструкторском бюро) Ученого высокого уровня • Проектной группы |
Еще раз важно отметить, что установка на «сходство - разли чие» довольно существенно меняется в зависимости от периода жизни, поэтому при проведении интервью (ситуация как мини мум одной существенной перемены в жизни человека) стоит сде лать некоторую коррекцию по шкале, предполагая, как показы вает опыт, что погрешность от 10 до 30% в сторону различия прак тически всегда присутствует.
Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях:
«Одиночка» — «Менеджер» — «Командный игрок»
Очень часто, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, ког да отличный сотрудник становится очень слабым менеджером (под понятием «менеджер» мы будем здесь и дальше подразумевать «ру ководитель») или человек, склонный к проектной работе и успеш ный в ней, оказывается сильно вовлечен во взаимодействие с ко мандой, что приводит к конфликтным ситуациям. Противополож ный пример — ситуация, в которой человек оказывается один на территории или один на один с проектом, а для него жизненно важ но работать в команде.
При всем этом человек, желая получить работу, часто не хо чет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) правиль но оценить свои возможности и предпочтения по работе — само стоятельно, в команде или в качестве менеджера. Для того чтобы лучше понять это, и предназначена методика, которую мы сей час рассмотрим.
Суть данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, достижениях и т. п., при этом мы обраща ем особое внимание на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий.
Примеры вопросов:
- Опишите свое самое большое достижение/2-3 основных достижения.
- Опишите свой самый интересный рабочий проект.
- Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее при ятно вспоминать.
- Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.
Очень важно, чтобы в вопросах не звучало что-то вроде «Ваша роль в команде», так как данная формулировка уже подсказывает, что человек должен позиционировать себя по отношению к коман де, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности.
Примеры ответов и их интерпретации:
а) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами, которая дала мне рост объема продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли и дру гие сотрудники нашего отдела. А я получил большой бонус и стал «Сотрудником года».
Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент де лается на личное достижение и на собственные успехи, успехи команды воспринимаются как что-то существу ющее в стороне. Кстати, это ни в коем случае не означа ет, что человек конфликтен или некоммуникабелен. Он мо жет иметь прекрасные отношения в коллективе, но пред почитает отвечать за обособленный участок работы, трудиться там, где можно выделить и оценить индиви дуальный результат. Для людей подобного склада не очень хороши коллективные бонусы, размытые зоны ответ ственности и очень сильная степень зависимости от ус пеха других людей.
б) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами для всего отдела. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внед рить систему для всех своих коллег в отделе. У нашего отде ла объем продаж возрос на 35%, а у меня — на 45%, посколь ку я начал применять ее первым, и поэтому стал «Сотрудни ком года», но у всех по итогам года были отличные бонусы.
Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позици онирует себя как лидер, который продуцирует идеи для всей команды, убеждает их, внедряет или участвует во внедрении. Его интересуют как свои личные достижения (причем важно, что они чуть выше достижений окружа ющих), так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению дру гими людьми, он уже видит сам себя в этом качестве. Однако стоит заметить, что такой ответ характерен для начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешного рядового сотрудника на позицию руко водителя (нижнего или среднего, в зависимости от разме ров компании, звена). Для опытного руководителя высоко го уровня будет характерно, что ЛИЧНЫЕ достижения как таковые вообще не будут выделены, речь будет идти только о достижениях команды под его руководством, при чем чем более склонен данный менеджер к делегированию как стилю менеджмента, тем большее внимание будет обращаться на достижения команды в самостоятельной работе.
в) На предыдущем месте работы была не самая удачная систе ма работа с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, счи тали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35%. (У меня объем вырос на 45%, и я стал «Сотрудником года».)
Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА (правда, проявляются некоторые элементы ОДИНОЧКИ, но их совсем мало, и мы можем в данном случае их не учи тывать). Все основные действия и решения воспринима ются человеком как результат действий команды, индивидуалъные достижения в ряде случаев могут выделять ся, а могут быть представлены только как достижения команды (поэтому данный ответ включен в скобки). Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему очень сложно быть одному, это может быть существенной демотивацией.
Важно отметить, что речь может идти об абсолютно любом со бытии, вопрос в том, как оно отражается в восприятии человека. Именно поэтому приведенный пример описывает одно и то же до стижение, но в разных интерпретациях.
Рассмотрим возможности и угрозы, которые дает нам каждый из перечисленных вариантов, напоминая при этом, что есть еще и промежуточные, переходные варианты, когда у человека проявля ется склонность к двум или трем вариантам в разном соотношении.
|
Особен ности |
ОДИНОЧКА |
КОМАНДНЫЙ ИГРОК |
МЕНЕДЖЕР |
|
ВОЗ- МОЖ- НОСТИ |
Способен к самостоятельной работе. Спокойно воспринимает работу в территориальном удалении от коллектива («поля» для торгового представителя, другой город). Реже склонен перекладывать на других ответственность. Ориентирован, в основном, на индивидуальный результат |
Хорошо взаимодействует с другими людьми. Склонен к созданию позитивного микроклимата. Нуждается в одобрении, поэтому легко управляем разумным соотношением признания и порицания. Больше всего заинтересован в результате команды в целом |
Является лидером по складу характера и на данный момент воспринимает себя как лидера. Воспринимает успехи команды под собственным руководством как свои собственные. Как правило, готов принимать на себя ответственность за действия команды в целом |
|
УГРОЗЫ |
В случае, если результат или вознаграждение в значительной степени связаны с действиями окружающих, может быть сильно демотивирован. Могут возникать конфликты, связанные с разделением зоны ответственности. Нуждается в одиночестве, чтобы все обдумать, если такой возможности не получает, то может испытывать сильный стресс |
В ситуации работы в изоляции/частич- ной изоляции от коллектива может быть сильно демотивирован. При отсутствии положительного подкрепления извне разочаровывается. Может быть склонен к размыванию зоны ответствен- ности. Может не справляться со стрессовой ситуацией в одиночку, нуждается в совете и поддержке |
При отсутствии должных навыков управления людьми может превращаться в деспота. Если МЕНЕДЖЕР практически доминирует на данный момент, то работа при отсутствии подчиненных может его демотивировать, вплоть до поиска новой работы. При отсутствии подчиненных может стать неформальным лидером, борющимся за власть с руководителем |
|
Особен ности |
ОДИНОЧКА |
КОМАНДНЫЙ ИГРОК |
МЕНЕДЖЕР |
|
РЕКО- |
Оптимальны вакансии, где может быть выделен четкий индивидуальный результат, желательно, чтобы этот результат не очень сильно зависел от других людей (конечно, насколько это возможно в организации). Может успешно работать вне офиса или в уда- ленном офисе. Очень важно оценивать индивидуальный результат |
Оптимальна работа в офисе или в «полях» при условии частых встреч с коллегами/ руководством. Желательно наличие четкой системы взаимодействия с коллегами в процессе выполнения работы. Для такого человека очень важно, чтобы оценивался его вклад в результат команды |
Оптимальна работа в качестве руководителя (коучера-наставни- ка для новичков или куратора персонала партне- ра/дистрибьютора, в том случае если первый вариант невозможен). При этом необходимо обучение навыкам менеджмента, в ином случае лидерство может приобрести неудачные формы |
|
МЕНДА- ЦИИ |
|||
Содержание — окружение
Существует много видов деятельности, которые требуют от че ловека установки на общение с людьми, значимости для него пре словутого человеческого фактора. При других работах, наоборот, человек больше взаимодействует с цифрами, документами, техни кой, нежели с людьми. В зависимости от того, что именно являет ся основным предметом деятельности, для нас будут предпочти тельны кандидаты с доминантой содержания или окружения. Сно ва мы можем вернуться к вопросу о социально-желательных отве тах. Если спросить человека, претендующего на руководящую дол жность: «Интересны ли Вам личности Ваших подчиненных?» - любой разумный человек ответит утвердительно. Аналогичную ситуацию мы получим, задавая вопросы человеку, чья работа ори ентирована на технику, цифры или документы.
Определить соотношение «содержание - окружение» (как и большинство перечисленных ранее параметров, это тоже шка ла с большим диапазоном вариантов) можно, задавая специаль ные вопросы, а можно наблюдать за речью кандидата вне специ альных вопросов.
Примеры вопросов:
- Что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте ра боты?
- Почему Вы выбрали именно эту профессию?
- Как Вы выбирали какое-то из мест работы?
- Если Вам сделают предложения о работе две компании, предлагающие одинаковый пакет, как Вы будете выбирать?
- Опишите идеальное место работы.
Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, в какой сте пени в них присутствуют люди (коллектив, клиенты, общение, па циенты, ученики, подчиненные, друзья, родственники, чье-то мне ние и т.д.) и какое внимание уделяется содержанию работы.
Очень близок к анализу ответов на вопросы анализ речи. При этом мы должны помнить о том, что соотношение — шкальное, т. е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко вы раженные крайности.
Приведем пример анализа небольшой зарисовки с точки зре ния определения соотношения «содержание — окружение».
Кандидата, претендующего на вакансию менеджера по рабо те с ключевыми клиентами, спрашивают: «Расскажите, что имен но Вам больше всего нравилось в Вашей работе?» — и ответ его звучит так:
«Моя работа всегда была связана с продажами и работой с клиентами. Это наиболее привлекательный для меня вари ант, так как он дает возможность активно общаться с людь ми, убеждать их. Мне всегда было интересно вести проекты с крупными дистрибьюторами, так как в этом случае взаи модействуешь с людьми действительно высокого уровня, за интересованными как в развитии своего бизнеса, так и в фор мировании долгосрочных и честных отношений с партне рами. Кроме того, мне очень интересна система трейд-маркетинга: существует очень много разных приемов, которые можно варьировать и придумывать новые, и это дает суще ственный рост продаж, соответственно мой личный резуль тат улучшается, а это помогает лучше строить отношения с клиентами».
Кандидат на вакансию разработчика программного обеспече ния в фирму — разработчик ПО отвечает на тот же вопрос:
«В работе программиста меня больше всего привлекает воз можность создания новых версий программных продуктов, а также то, что можно постоянно учиться и повышать свой уровень. Каждый год появляется что-то новое, что позволя ет выходить на другой профессиональный уровень и нахо дить более совершенные решения».
Кандидат на позицию дизайнера-консультанта в мебельный са лон, в чьи обязанности входит работа с клиентами, убеждение кли ента и предложение ему разных вариантов проектов мебельных комплектов на заказ, отвечает на аналогичный вопрос:
«Я стал работать в мебельном бизнесе, так как я дизайнер по образованию. Для меня было важно, что я могу приме нить свои навыки дизайнера по интерьерам, есть возмож ность найти новые решения, создать проект, который бу дет уникальным, такой, какого не было раньше. Именно поэтому я всегда стараюсь найти нестандартные решения, которые не похожи на то, что уже было раньше. Я рабо таю с клиентами в салоне, и моя задача — создать для них наиболее интересный проект».
Проанализируем все три ответа и их соответствие по парамет ру «содержание — окружение» тем должностям, на которые пре тендуют кандидаты:
1. «Моя работа всегда была связана с продажами и работой с клиентами. Это наиболее привлекательный для меня вари ант, так как он дает возможность активно общаться с людь ми, убеждать их. Мне всегда было интересно вести проекты с крупными дистрибьюторами, так как в этом случае взаи модействуешь с людьми действительно высокого уровня, за интересованными как в развитии своего бизнеса, так и в формировании долгосрочных и честных отношений с партнера ми. Кроме того, мне очень интересна система трейд-маркетинга: существует очень много разных приемов, которые можно варьировать и придумывать новые, и это дает су щественный рост продаж, соответственно мой личный ре зультат улучшается, а это помогает лучше строить отноше ния с клиентами».
Курсивом выделена информация, соответствующая окруже нию, жирным шрифтом — содержанию. Таким образом, мы видим, что доминирует окружение, примерно в соотношении 3/1. В дан ном случае это можно рассматривать как положительный момент, так как работа данного сотрудника будет в большей степени свя зана с построением отношений и продажами клиентам.
2. «В работе программиста меня больше всего привлекает воз можность создания новых версий программных продуктов, а также то, что можно постоянно учиться и повышать свой уровень. Каждый год появляется что-то новое, что позво ляет выходить на другой профессиональный уровень и находить более совершенные решения».
В данном случае мы видим картину явного преобладания со держания. Опять же, для данной вакансии такой результат явля ется вполне подходящим, если только мы не рассматриваем кан дидата на руководящую должность. Еще один фактор, который стоит учитывать, — это тип корпоративной культуры и коммуни каций с другими сотрудниками, в которые будет вовлечен данный кандидат. Если нам важно, чтобы у человека была большая ориен тированность на окружение, нам стоит дополнительно задать не сколько вопросов.
3. «Я стал работать в мебельном бизнесе, так как я дизайнер по образованию. Для меня было важно, что я могу приме нить свои навыки дизайнера по интерьерам, есть возмож ность найти новые решения, создать проект, который бу дет уникальным, такой, какого не было раньше. Именно по этому я всегда стараюсь найти нестандартные решения, которые не похожи на то, что уже было раньше. Я работаю с клиентами в салоне, и моя задача — создать для них наибо лее интересный проект».
В данном случае мы наблюдаем явное преобладание содержания, хотя окружение также присутствует. И вот в такой ситуации мы долж ны задать себе вопрос о том, что будет более приоритетно в работе дизайнера-консультанта в салоне: работа с клиентами, их убеждение, продажи или создание проектов. В зависимости от ответа на этот воп рос мы и будем принимать решение. Надо четко осознавать, что ответ кандидата свидетельствует о том, что ему явно важнее, интереснее и приоритетнее создание проектов как таковых, нежели взаимодействие с клиентами. Опять-таки, это не хорошо или плохо само по себе, а просто подходит или не подходит нам в каждом конкретном случае.
Активность — рефлективность
Данный параметр также представляет собой шкалы, но уже трехмерные, в которых мы видим такие параметры, как актив ность - рефлексивность — аналитизм — пассивность.
Точно так же, как и в предыдущих методиках, мы можем осо бым образом строить вопросы, а можем просто анализировать мо нолог кандидата.
Принцип построения вопросов:
вопрос должен быть направлен на описание действий, достаточно сложных или гипотетических, с тем чтобы канди дат был сфокусирован на содержании;
вопрос не должен подсказывать активную форму залога при ответе (например, неверна формулировка: «Что Вы будете делать в таких-то обстоятельствах?» ). Наиболее эффектив ны формулировки типа: «Опишите Ваши действия», «Ка ковы будут Ваши шаги?».
Вопросы:
- Опишите Ваш первый день на работе.
- Перед Вами поставлена задача подобрать персонал в Ваш отдел. Опишите свои действия.
- Ваша задача — открыть новый филиал компании в другом городе.
- Вы отвечаете за запуск нового продукта (брэнда). Опишите последовательность действий.
- Вам необходимо выбрать ключевого дистрибьютора, с ко торым будет работать компания. Ваши шаги?
- Вам необходимо выбрать лучшего поставщика канцелярских товаров для компании. Ваши действия?
Варианты ответов могут быть сгруппированы и интерпрети рованы следующим образом:
|
Ответ |
Интерпретация |
|
Используется 1-е лицо единственного числа в активном залоге: «делаю», «пытаюсь», «изучаю» и т. п. |
Склонность к активным и достаточно автономным действиям, в большинстве случаев означает готовность принимать на себя обязательства и ответственность за предпринятые действия и шаги |
|
Используется 1-е лицо множественного числа в активном залоге: «делаем», «пытаемся», «изучаем» и т. п. |
Склонность к активным действиям, при этом, как правило, ожидается предпочтение командной работе. Такой человек может дискомфортно чувствовать себя при длительной работе вне коллектива |
|
Ответ |
Интерпретация |
|
Используются отглагольные существительные: «изучение», «работа», «действия» и т. п. |
Человек в большей степени склонен к анализу, может быть менее активен при необходимости предпринять определенные шаги. Хорошо обдумывает свои действия |
|
Используются формы типа «надо сделать» |
Аналогично предыдущему, но может также означать уход от персональной ответственности |
|
Используется пассивный залог и безличные формы: «мне скажут», «меня познакомят», «будет сделано», «будет изучено» и т. п. |
Уход от ответственности, не склонен самостоятельно действовать и принимать решения. Может быть эффективен только при наличии четких инструкций и постоянном контроле. Однако данная картина означает высокий уровень исполнительности и очень хорошую управляемость. При появлении в ответе однократно может означать некомпетентность именно в данном вопросе |
У многих людей при ответе, состоящем из нескольких предло жений, или при комбинации нескольких ответов получается ком бинация из многих вариантов. В этом случае целесообразно стро ить шкалу, на основании которой делать выводы и прогнозы.
Приведем примеры нескольких ответов и их интерпретации.
1. Опишите свой первый день на новой работе:
«Прежде всего, я переговорю с руководителем о его ожида ниях, затем познакомлюсь с коллегами. Кроме того, надо бу дет посмотреть рабочее место и получить все необходимое для работы. Следующий шаг — получение документации, которая к настоящему моменту уже есть, ее анализ. Затем я смогу четко определить, с чего начинать и какие еще вопро сы необходимо обсудить».
В почти одинаковом количестве используются как формы 1-го лица активного залога (я переговорю, познакомлюсь, смогу), так и безличные предложения (надо посмотреть, получить, не обходимо обсудить, получение и анализ). Можно говорить о до вольно гармоничном соотношении склонности к активным дей ствиям и аналитике. Такой человек вполне самостоятелен, спосо бен к активным действиям без принуждения со стороны, однако при этом анализирует ситуацию и приступает к действиям пос ле проведения анализа.
«Я познакомлюсь с коллегами, узнаю, какие основные зада чи стоят передо мной на ближайшее время, а потом попро шу представить меня клиентам того человека, который ра ботал на этой территории до меня. Дальше постараюсь за самый короткий срок построить отношения с клиентами и внесу свои комментарии и предложения о том, как расши рить клиентскую сеть».
Активные формы преобладают, что свидетельствует о склон ности этого кандидата к активным действиям, на данном этапе своего профессионального и социального развития он мало уделяет внимания анализу ситуаций. Типичный пример хорошего «опера тивного» сотрудника отдела активных продаж. Имеет смысл учи тывать, что при дальнейшем развитии такого сотрудника стоит больше ориентировать его на анализ ситуаций и только после это го — на переход к активным действиям.
«В первый день руководитель познакомит меня с новыми кол легами, поставит задачи на ближайшее время. Потом надо будет получить всю канцелярию, необходимую для работы, и узнать у руководителя, какие у него еще пожелания».
Анализ ситуации вкупе с пассивностью и исполнительностью. Означает, что данный сотрудник будет хорошо управляем, он скло нен следовать четким инструкциям и указаниям, при этом в дос таточной степени ориентирован на анализ ситуации. Рассмат ривая кандидата на должность персонального ассистента руко водителя, мы можем оценить такой ответ как вполне удовлетво рительный (исключением может являться ситуация, в которой ру ководитель ожидает от ассистента высокой степени самостоя тельности и смелости в принятии решений).
2. Перед Вами стоит задача найти нового сотрудника, кото рый будет выполнять функции, сходные с Вашими, в фи лиале Вашей компании в другом городе. Опишите свои первые шаги.
«Коллеги из этого города подскажут мне, в каких изданиях лучше разместить рекламу, и я там дам объявление о вакан сии. После того как я получу резюме, буду сначала связы ваться с кандидатами по телефону, чтобы оставить самых лучших. Потом надо будет договориться с коллегами из фи лиала о том, как лучше организовать интервью с кандидата ми. В итоге я приеду и во время личной беседы отберу фи налистов, наверное, одного или двух. А дальше от политики компании зависит, какие еще встречи будут у финалистов».
В данном случае довольно четко прослеживается тенденция к активности, рефлективность в значении пассивности проявля ется там, где человек наименее компетентен (размещение объяв ления в другом городе), есть некоторое проявление склонности к анализу. Подобный кандидат проходил интервью на должность ру ководителя регионального направления в продажах, и мы можем говорить, что по данному параметру он хорошо подходит.
«Я обращусь в агентство, они пришлют несколько резюме, после этого выберу тех, кто больше подходит по резюме, на значу встречи и проведу собеседования».
Активность абсолютно доминирует, кандидат подходит на ва кансию, где это основное качество. В дальнейшем стоит развивать склонность к предварительному анализу событий и действий.
«Прежде всего, руководство скажет мне об ожиданиях от этого человека, о том, какой бюджет предусмотрен на под бор сотрудника. Исходя из этого, надо выбрать путь поиска. Если это будет агентство, то они смогут прислать несколько предварительно отобранных и оцененных резюме, если при дется самостоятельно вести поиск, то надо будет разместить рекламу. Из полученных по рекламе резюме отбираются наиболее интересные и назначаются встречи на месте. По том будет решено, кто станет финалистом и будет встречать ся с руководством компании».
Склонность к пассивности, некоторая переадресация ответ ственности в сочетании со склонностью к анализу. Кандидат под ходит на позиции, требующие анализа, не очень высокие по уровню ответственности и принятия решений. Стоит развивать само стоятельность и активность в принятии решений.
Значительным преимуществом метода анализа метапрограмм в речи кандидата является то, что просчитать социально-желатель ный ответ практически невозможно, следовательно, мы имеем воз можность получить высокодостоверные ответы, дающие представ ление об индивидуально-личностных особенностях кандидата, т. е. именно о той группе качеств, которая труднее всего поддается изменениям во взрослом возрасте.
Лингвистический анализ речи
Один из удачных способов узнать, как на самом деле кандидат оценивает свой опыт, предпочтения по видам деятельности, сти лям менеджмента и себя, — провести лингвистический анализ речи, основанный на выделении и оценке оценочной части слов.
Каждое слово содержит в себе номинативную, или называю щую, часть и коннотативную, или оценочную. Оценка может быть положительной, отрицательной и нейтральной. Как правило, че ловек в процессе речи значительно больше контролирует называ ющую (номинативную) часть и в меньшей степени — оценочную (коннотативную). Именно это дает нам возможность понять, как именно кандидат оценивает происходящее.
Стоит отметить, что эта методика является одновременно очень простой и очень сложной: с одной стороны, она не требует каких-либо специальных вопросов, нам достаточно слышать обычную речь кандидата, с другой — навык выделения интервью ером и запоминания коннотаций требует большой тренировки, внимания и умения параллельно воспринимать несколько плас тов информации.
Мы приведем и проанализируем несколько примеров расска зов кандидатов о себе. Для практики попробуйте одновременно оценить метапрограммы кандидата и коннотации.
1. Как вы выбрали нынешнюю специальность? (Что еще даст нам этот вопрос, мы рассмотрим в одном из следующих раз делов.)
«По основному образованию я преподаватель и в течение не скольких лет работала по специальности. К сожалению (—), исходя из материальных факторов, пришлось (-) сменить профессию. Но у меня получилось (+) не очень далеко отой ти от специальности, и моя дальнейшая карьера (+) в каче стве бизнес-тренера в значительной степени сходна с рабо той преподавателя, но при этом дает больше возможностей (+) для творчества (+). У меня была возможность (+) применить свою подготовку в методике преподавания и начать разра ботку собственных тренингов. А если сказать кратко, то я за кончила курсы повышения квалификации для тренеров и смогла (+) пройти по конкурсу в крупную торговую компа нию. Потом у меня появилась возможность (+) поработать в тренинговой компании, это дало большую вариативность (+) в подготовке тренингов и выборе тем, и я смогла (+) стать более универсальным (+) тренером».
Минусами помечены слова и словосочетания, которые в дан ном контексте дают отрицательную оценку, плюсами — положи тельную. Таким образом, мы можем сделать несколько важных вы водов: данный кандидат склонен к обучающей функции, осознанно выбирал данную профессию, в данный момент полностью удовлет ворен сходной ролью (бизнес-тренер), на этой стадии своей жизни будет демотивирован при необходимости резкой смены вида дея тельности. Для него значима разработка собственных тренингов и методик, возможность творчества, поэтому такой кандидат вряд ли будет удовлетворен проведением стандартных типовых тренингов. Человек положительно относится к некой соревнова тельности (конкурс). Одним из профессиональных достоинств себя и других считает универсальность.
«Я решил, что моя специальность по образованию меня не устраивает (-) и не дает возможностей (-) хорошо зараба тывать. Но хорошую работу в тот момент найти было слож но, пришлось (-) воспользоваться хоть какими-то (-) зна комствами и связями и только (-) через несколько месяцев удалось (+) устроиться. Я должен (-) был заниматься про дажами в розницу. Но довольно скоро мне эта работа понра вилась: появилась возможность (+) довольно приличного заработка, кроме того, часто удавалось (+) убедить, «дожать» клиента. Поэтому я стал делать карьеру (+) в продажах, про даю уже 10 лет, последние несколько лет (0) руковожу про дажами».
При интерпретации этого ответа мы видим, что кандидат резко отрицательно относится к ситуации низких заработков, ему не нра вится искать работу по знакомству, и он не склонен выстраивать систему личных связей и знакомств с целью найти себя в бизнесе. Сначала его не вполне устраивала работа в продажах, но потом по нравилась за счет двух факторов — возможности заработка (т. е. мы можем сделать вывод о том, что это один из основных мотивов) и возможности оказывать влияние на клиентов, убеждать их. Важ но обратить внимание на то, что руководство не оценено никак, т. е. для кандидата, исходя из этого отрывка, такой опыт не является ярко положительным или ярко отрицательным.
2. Сравните свое последнее и предпоследнее места работы.
«На предпоследнем месте работы мне приходилось (-) вы полнять очень много рутинной (-) работы, я должна была (-) отказаться от создания новых тренингов и довольствовать ся (-) проведением типовых программ. А вот последнее мес то давало очень много шансов (+) проявить себя (+), создать что-то свое (+) и опробовать на практике. Искать новую ра боту приходится (+) сейчас только из-за того, что компания закрывается».
Очевидна демотивация кандидата в ситуации, когда работа является рутинной и нет возможности самому создавать новые тренинговые программы, проведение типовых тренингов не привле кает. Важными мотиваторами есть все основания считать воз можность проявить себя, создать что-то новое. Уход из компании воспринимается как вынужденное негативное явление.
«Сейчас мне больше приходится (-) вести административ но-управленческую работу, чем непосредственно работать с клиентами и строить схемы дистрибуции, как было на пре дыдущем месте. Хотя и там, и там есть возможность (+) проявить себя, внести что-то новое и добиться хороших, явно видимых (+) результатов».
Административно-управленческая работа явно привлекает зна чительно меньше, нежели работа с клиентами и разработка схем ди стрибуции. Важным мотиватором можем считать возможность про явить себя и добиваться четко измеримых, заметных результатов.
Таким образом, лингвистический анализ речи, а именно ана лиз коннотативной (оценочной) составляющей слов, позволяет нам понять отношение кандидата к различным сферам деятель ности, увидеть его приоритеты и мотиваторы.
CASE-интервью,
или Ситуационное интервью
Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель сво его поведения или решения данной ситуации.
Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и мож но оценить, насколько данные представления соответствуют цен ностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.
Принцип построения CASE
Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу прове рить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интере са будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кан дидату найти решение.
Примерное построение такого CASE:
Вариант 1
Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), срок хра нения которых истекает из-за сложностей с таможней. Вы можете:
а) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);
б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;
в) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые по тери, не смертельные для Вашей компании.
Выберите вариант, обоснуйте.
Вариант 2
Вы — сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть кли ент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консал тинг — именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рек ламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:
а) дорогое, максимально масштабное исследование, размещение рекламы через Вашего партнера;
б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для участников фокус-группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера;
в) выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компании-клиента, и они самостоятельно проводят все вышеука занные мероприятия, или компания-клиент делегирует это Вам.
Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо раз бирается в маркетинге и принципах консалтинговой деятель ности).
Условно CASES можно разделить на три большие группы:
а) проверяющие конкретные навыки (любые);
б) проверяющие ценности и взгляды;
в) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.
Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересо ван получить в руки конкретный инструмент, позволяющий оп ределить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп CASES, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Все приведенные CASES апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те CASES, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или мень шей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпо ративной культуре.
|
CASE |
Что оценивается |
|
Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере |
|
|
1. Решение о покупке/сотруд ничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ |
Ответ показывает степень ответственности и понимание целостного процесса продажи |
|
2. Продайте мне... |
Оценка знания техники продаж |
|
3. Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить |
Показывает вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов |
|
4. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент? |
Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в развитии |
|
5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете? |
Навыки переговоров и конфликтность, а также умение принимать решение в сложной ситуации. Плохо, если продавец начинает оправдываться, перекладывая вину на сотрудников других отделов |
|
6. Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный? |
Умение вести переговоры. Должно быть названо не менее трех способов |
|
7. Сколько визитов в день Вы можете делать? |
Умение видеть отличие разных бизнесов |
|
8. Какие данные Вы вводили бы в базу данных клиентов? |
Соответствие представлений о трейд-маркетинге специфике и требованиям Вашей компании |
|
9. Определите целевую группу для Вашего товара |
Навык определения целевой группы |
|
10. Чего клиент ожидает от Вас и вашего товара (можно оговорить определенный товар)? |
Определение умения выявлять потребности клиента |
|
11. Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить на презентации? |
Навыки проведения переговоров и умение выявлять потребности клиента |
|
12. Что важнее при общении: вербальное или невербальное восприятие? |
Навыки ведения переговоров: значимость зависит от конкретной ситуации, примеры которых хороший продавец должен уметь привести |
|
13. Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров |
Знание техники продаж |
|
14. Назовите как можно больше способов завершения продажи |
Знание техники продаж |
|
15. Что важнее при продаже: говорить или слушать? |
Зависит от этапа продажи — знание техники продаж |
|
16. Запрос клиента — ответная презентация (ролевая игра) |
Реальный навык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть роль типичного клиента |
|
17. Ответьте на возражение: «...» |
Реальный навык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть роль типичного клиента |
|
18. Вы представляете фирму — производителя такого-то товара такой-то ценовой группы такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьюторов |
Знание трейд-маркетинга и соответствие представлений кандидата специфике вашей компании |
|
19. В каких ситуациях важна не маржинальная прибыль, а объем продаж? |
Знание стратегического маркетинга (основ) |
|
20. В чем ключевая разница продажи дистрибьютору (посреднику) и конечному потребителю? |
Знание практики маркетинга и продаж |
|
21. Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов |
Креативность, умение видеть различные версии, понимание специфики бизнеса |
|
22. Вы осуществили поставку в крупную розничную точку. Когда Вы приезжаете туда через некоторое время, Вам предъявляют претензию: «Ваш товар не продается». Ваши действия? |
Навыки переговоров, знание технологии работы с розницей |
|
23. Ваш клиент вызывает у Вас ярко выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что что-то не так. Что Вы предпримете? |
Техника настроя на общение с клиентом |
|
24. Выберите из списка формулировки, вредные при переговорах с клиентом, обоснуйте и замените их на позитивные: - мы решим Ваши проблемы; - Вам придется доставлять самостоятельно; - выгодное решение; - сотрудничество; - мы продаем; - если для Вас это дорого, мы можем удешевить; - мы предлагаем Вам разные схемы взаимодействия; - что Вас не устраивает; - в принципе, это достижимо; - мы можем достичь еще более хороших объемов продаж при работе с полным ассортиментом; |
Грамотная речь при переговорах, отсутствие негативизма (негативные формулировки выделены курсивом) |
|
25. Вы как продавец должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или неплохо») Тогда охарактеризуйте меня как клиента (подробно конкретно: как я буду принимать решения, что будет подходящим стилем общения и т.д.) |
Такой вопрос имеет смысл задавать ближе к концу интервью. Проверяется стрессоустойчивость и умение быстро составлять правильное первое впечатление клиенте (по сути, ситуация интервью очень похожа на ситуацию значимых переговоров) |
|
Основы маркетинга |
|
|
1. Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж |
Оцениваем знания и практические навыки в сфере маркетинга, трейд-маркетинга и PR |
|
2. Обозначьте схему определения целевой группы потребителей/дистрибьюторов такого-то товара. |
|
|
3. Обозначьте схему расчета ёмкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе |
|
|
4. У нас есть данные (опишите их). Интерпретируйте эти данные |
|
|
5. При продвижении линии кремов одного производителя и одного брэнда один из кремов давал существенно более низкий объем продаж. Это крем двойного действия, рассчитанный на ту же целевую группу, что и другие, при этом цена и оформление упаковки аналогичны тем, что продаются гораздо лучше. Вы должны, задавая мне любые вопросы по товару и типу дистрибуции, определить, в чем причина. Я буду давать правдивые ответы или говорить, что данная информация не значима для решения этой задачи |
|
|
6. Дайте основные идеи PR-статьи для продвижения такого-то товара для такой-то целевой группы. Как вы определите, где имеет смысл размещать такие статьи? |
|
|
7. Считаете ли Вы удачным рекламный слоган: «Не тормози — сникерсни!»? Как Вы полагаете, |
|
|
8. Обоснуйте, почему в рекламных роликах чистящих, моющих и подобных средств почти всегда присутствует «советчик», а в рекламе дорогой элитной продукции клиенту, как правило, предлагают в чем-то убедиться |
|
|
9. Каким образом Вы сможете просчитать эффективность рекламной кампании так, чтобы определить именно этот параметр а не качество работы продавцов? |
|
|
10. В каких случаях высокая цена является преимуществом товара, а не недостатком или нейтральным фактором? |
|
|
11. Назовите как можно больше способов позиционирования высокой цены как преимущества |
|
|
12. Приведите примеры искусственного формирования потребностей и обоснуйте схему подобного формирования |
|
|
Менеджмент, оценка персонала и управление персоналом |
|
|
1. Определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы сотруднику отдела продаж (любая должность, актуальная для данной ситуации), и выберите инструменты для их определения |
Навык подбора персонала и расстановка приоритетов |
|
2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней |
Предпочтения человека по команде, знание основ менеджмента |
|
3. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия? |
Умение строить отношения в конфликтной ситуации, умение влиять на людей, агрессивность, склонность к интригам |
|
4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия? |
Стиль управления, умение проанализировать сложную ситуацию, версионность мышления, склонность к обвинению подчиненных или к разрешению возникшей ситуации. Знание правил мотивации и критики |
|
5. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отдельном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта |
Умение решать конфликты, способность к многофакторному анализу, умение влиять на ситуацию, стиль управления, расстановка приоритетов |
|
6. Что лучше: идеальный исполни тель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте. А кого бы Вы взяли на работу? |
Способность к анализу, соответствие или несоответствие политики компании, в которую приходит кандидат |
|
7. Расставьте приоритеты значимости данных параметров в ситуации, когда Вы берете на работу сотрудника отдела продаж: • ценности и лояльность; • индивидуально-личностные особенности (стрессоустойчивость, доброжелательность, креативность и т.д.); • навыки продаж. Обоснуйте ответ |
Расстановка приоритетов, соответствие — не соответствие ценностям компании, в которую приходит кандидат |
|
8. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия? |
Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента |
|
9. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточ ным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации |
Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал |
|
10. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко сни зилась эффективность работы, при этом формально он выполня ет все свои обязанности. Чем мо жет быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия? |
Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции |
|
11. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высо кий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника |
Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления |
|
12. Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вредной |
Умение видеть нестандартные решения (правильный ответ — если сотрудник один в городе или офисе) |
|
13. Опишите идеального для Вас подчиненного |
Соответствие представлений кандидата реальности компании |
|
14. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации? |
Анализ, версионность, обвинительная позиция |
|
15. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуй те меня как потенциального кол легу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.) |
Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения |
|
Логистика, дистрибуция и клиентский сервис |
|
|
1. Представьте основные обоснования преимуществ работы через дистрибьюторов и приведи те примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной |
Знание различных схем дистрибуции и их преимуществ |
|
2. Представьте основные обоснования преимуществ прямых поставок со склада в России и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной |
То же |
|
3. Представьте основные обосно вания преимуществ работы через дистрибьюторов — прямых импор теров, которые осуществляют по ставки из материнской компании, и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является опти мальной. Каковы обязательные юридические условия подобной ситуации? |
То же |
|
4. Представьте себе, что из 30 Ваших клиентов Вам надо выбрать максимум 10 дистрибью торов. Определите от 5 до 10 кри териев. Обоснуйте их |
Критерии выбора дистрибьюторов |
|
5. Один из Ваших клиентов просит предоставить ему право на приобретение продукции в кредит (по отсрочке платежа). Ваши действия? Обоснуйте критерии, на основании которых Вы будете принимать решение |
Знание правил предоставления кредитов, определения кредитных лимитов |
|
6. Ваша задача — построить мак симально гибкую систему скидок для дистрибьюторов. Предложите возможные скидки и обоснуйте эффективность каждой из них |
Знание системы скидок и умение их обосновать |
|
7. Представьте себе, что Вам необходимо сделать прогноз продаж на следующий год. Какие данные Вы запросите, каким образом будете их учитывать? |
Умение прогнозировать объем продаж. |
|
8. Вам необходимо составить продакт микс. Какие данные Вы запросите и каким образом будете их учитывать? |
Умение планировать продакт микс |
|
9. Представьте себе, что при про гнозировании необходимого товарного запаса на складе были сделаны существенные ошибки. Каковы могут быть последствия подобной ситуации? Представьте себе, что именно Вам предстоит эту ситуацию по возможности разрешить. Ваши действия и их обоснование? |
Понимание значимости для бизнеса правильного планирования товарного запаса. Представление об управлении запасами |
|
10. Ваши коллеги из коммерчес кого отдела настаивают, чтобы на складе был максимально возмож ный товарный запас. Ваша задача — обосновать, почему такая ситуация может быть невыгодна с точки зрения бизнеса в целом |
То же |
|
11. Ваша задача — обосновать, зачем необходимы определенные лимиты по минимальному заказу |
Понимание рентабельности ведения бизнеса с точки зрения затрат на дистрибуцию и транспортировку |
|
12. У Вас есть группа продукции, в которой 1 кг стоит 10 000 у. е., и группа, где 1 кг стоит 50 у. е. Обоснуйте ограничения по мини мальной партии заказа и транспор тировке для каждой группы |
То же |
|
13. Клиент предъявляет Вам претензии по поводу срока доставки товара. Действительно, сегодня ему должен был быть доставлен товар, а он до сих пор не доставлен. Ваши действия? |
Умение принимать на себя ответственность, вести переговоры, навыки управления конфликтами |
|
14. Клиент требует от Вас каких-то действий, которые Вы не имеете права совершить (напри мер, сделать исправления в ин-войсе), при этом ведет себя довольно агрессивно. Ваши действия? |
Управление конфликтом, умение вести переговоры, лояльность и склонность к соблюдению правил |
|
15. В документах, присланных Вам клиентом, существенная ошибка. Вам необходимо сообщить об этом клиенту, зная, что это довольно обидчивый и нервный человек. Как Вы это сообщите? |
Умение работать с негативной информацией |
|
16. В данный момент Вы рассчитываете скидки только 3 дистрибьюторам, занесенным в Вашу таблицу. Впоследствии таких дистрибьюторов может стать заметно больше. Будете Вы это делать вручную (это будет быстрее) или будете вводить формулы и линки (это чуть дольше). Обоснуйте решение |
Склонность к автоматизации труда, умение прогнозировать временные затраты на будущее |
|
17. Ваш клиент просит поре комендовать, стоит ли ему поль зоваться условиями CIP (СИП) или ExWorks. Ваши комментарии? |
Знание ВЭД, различных условий поставки из-за рубежа |
|
18. Ваш клиент осуществляет по ставку на условиях CIP (СИП), при этом он хочет, чтобы Ваша компания произвела таможенную очистку импортного груза. Ваш ответ? |
То же |
|
19. Вам необходимо объяснить условия автопоставки. Какой транспортный документ является в этом случае обязательным? |
Знание необходимой сопроводительной документации |
|
Финансы |
|
|
1. Представьте себе, что перед Вами стоит задача обосновать открытие российского юридического лица западной компании, помимо существующего представительства. Назовите основные возможности и угрозы данной ситуации |
Понимание финансовых и юридических возможностей и угроз при различных формах существования компании |
|
2. Как Вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблю дения продакт микс с финансовой точки зрения? |
Понимание основных составляющих планирования бизнеса, понятия рентабельности, для западных компаний — Profit & Loss (P&L) report |
|
3. Представьте себе такую ситуа цию: закупочная цена продукции неизменна, отпускная цена была повышена на 25% по сравнению с предыдущей. При этом оборот в деньгах остался неизменным. Как изменился оборот в единицах продукции? Какие плюсы и минусы, возможности и угрозы кроются в данной ситуации? |
Умение анализировать финансовые составляющие вкупе с маркетинговыми и показателями бизнеса в целом |
|
4. На каком этапе жизненного цикла продукта имеет смысл продажа продукции по себестои мости? Обоснуйте ответ |
То же |
|
5. В чем основное отличие подхода отчета о прибылях и убытках (Profit & Loss) и отчета о денеж ных потоках (Cash Flow) с точки зрения бизнеса? Какую аналити ческую информацию дает каждый из этих отчетов бизнес-менеджеру? |
Понимание роли отчетности в соответствии со стандартами GAAP для бизнеса в целом, умение соотнести финансовые показатели с показателями бизнеса в целом |
|
6. Представьте себе, что компания закупает новые машины той же марки вместо амортизированных в количестве 10 штук. Каким образом данная ситуация отразится в отчете о прибылях и убытках (Profit & Loss) и в отчете о денежных потоках (Cash Flow)? |
Знание основ GAAP |
|
7. Вам необходимо улучшить состояние Cash Flow (денежные потоки) в Вашей организации. На какие бизнес-показатели Вы обратите внимание и постараетесь повлиять в первую очередь? |
Знание GAAP, представление о соотношении различных процессов и показателей в бизнесе |
|
8. Обоснуйте смысл операции хеджирования |
Знание одного из принципов минимизации финансовых рисков |
|
9. Опишите основные возможности и риски при создании в организации нескольких профит-центров с самостоятельными бюджетами |
Соотнесение финансовых составляющих с организационной структурой и общим менеджментом |
|
10. У Вашей компании значительные оборотные средства, однако наблюда ется слабая активность дистрибью торов, их объемы закупок Вашей продукции практически стоят на месте. Какие варианты действий в подобной ситуации Вы сможете предложить? Обоснуйте их. |
Понимание финансовых механизмов стимулирования сбыта, подход к кредитованию |
|
Администрация, секретариат |
|
|
1. Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного вре мени. Ваши действия? Обоснуйте их |
Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат |
|
2. Посетитель, которому назначена встреча одним из руководителей компании, ждет уже 5 минут. В этот момент руководитель сооб щает Вам по телефону, что будет на месте только через 15 минут. Ваши действия? |
Тоже |
|
3. Осмотрите наш офис/эту комнату. Что здесь удачно и что бы Вы предложили улучшить с точки зрения офис-менеджмента? |
Умение быстро оценить ситуацию, объективность, корректность, навыки офис-менеджмента |
|
4. Представьте себе, что Вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярских товаров для компании. Опишите свои действия и то, каким образом Вы будете принимать решение |
Умение выбирать оптимального поставщика, проводить тендеры, лояльность и соблюдение интересов компании |
|
5. Одна из Ваших задач — фильтрация звонков, поступающих Вашему руко водителю. Как Вы будете это делать? |
Управляемость — инициативность, корректность, расстановка приоритетов |
|
6. Одновременно Вас просят о каких-то действиях (которые входят в Ваши обязанности) два разных сотрудника. Параллельно делать это невозможно, а оба просят сделать как можно быст рее. Ваши действия? (Получите от вет, исходя из разных ситуаций: рав ные/не равные по иерархии в компа нии, действительно срочная задача или просто пожелание сотрудника.) |
Расстановка приоритетов, навыки коммуникации |
|
7. Ваша задача — выбрать компа нию-провайдера и организовать обеды в офисе. Ваши действия? |
То же, что 4-й вопрос, а также уро вень внимания и учета интересов других сотрудников компании |
|
8. В офисе звучит сирена пожарной тревоги. Ваши действия? |
Умение действовать в критической ситуации, расстановка приоритетов |
|
9. Вам необходимо сообщить руководителю о том, что заказанные для клиента подарки будут на 2 дня позже (это не Ваша вина). Как Вы это сделаете? |
Умение брать на себя ответствен ность, работа с негативной инфор мацией, склонность к предложе нию решений в проблемной ситуации |
|
10. Вас просят выполнить, работу, которая не входит в Ваши непосредственные обязанности, но больше никто ее сейчас не сможет сделать исходя из уровня квалификации. Ваши действия? |
Заинтересованность в результатах работы в целом, лояльность, умение брать на себя ответственность |
|
11. Три телефонных звонка звучат одновременно. Ваши действия? |
Умение быстро ориентироваться, навыки работы, связанной с отве тами на большое количество звонков в офис |
|
12. Ваш руководитель должен быть в Амстердаме через 5 дней. Виза в Голландию делается в течение трех недель. Ваши действия? |
Знание специфики визовой поддержки, умение находить выход из сложной ситуации |
|
13. Ваш руководитель ошибся и назвал водителю такси не тот аэропорт. Он звонит с полдороги и говорит Вам об этом. До конца регистрации осталось полчаса, а ехать минимум 45 минут. Ваши действия? |
Аналогично |
|
14. Вы — офис-менеджер и набираете персонал в секретариат. Ваши действия? Каковы будут основные 3-4 требования к буду щим сотрудникам? (CASE актуален и для тех, кто не претендует на руководящую позицию.) |
Умение решать сложную задачу, выходящую за рамки типовых каждодневных функций. Приоритеты и представления о качествах и навыках, оптимальных для сотрудников секретариата |
|
Обучение, работа с персоналом |
|
|
1. Перед Вами стоит задача провести тренинг для сотрудников отдела продаж. Каким образом Вы будете определять содержание и форму проведения тренинга? |
Навыки определения организационных потребностей в обучении, развитии, навыки подготовки тренингов |
|
2. Руководитель компании ставит перед Вами задачу, чтобы после проведения тренинга по технике продаж объемы продаж выросли на Х%. Ваши действия? |
Понимание роли тренинга в организации, умение вести переговоры и разрешать сложные/нестандартные ситуации |
|
3. Вам необходимо выбрать компа нию — провайдера тренинговых ус луг. Каковы будут Ваши действия? |
Навыки определения потребностей в обучении. Навыки выбора внешнего провайдера услуг |
|
4. Вы организовали в компании обучение иностранному языку. Половина сотрудников довольна, половина — нет. Ваши действия? |
Умение управлять учебным про цессом, подходы к оценке эффек тивности обучения/мотивиро ванности обучаемых. Ориентиро ванность на разрешение слож ных/конфликтных ситуаций |
|
5. Вы понимаете, что процесс адаптации новых сотрудников идет слишком долго, при этом новички явно испытывают дискомфорт. Ваши действия? |
Умение анализировать успешность процессов взаимодействия с персо налом в организации, понимание задач адаптационного периода. Умение строить взаимодействия в организации, желание брать на себя ответственность, а также роль лидера — координатора комплексных процессов |
|
6. Вам необходимо осуществить подбор кандидата на несколько открытых вакансий. Какие пути поиска Вы выберете и почему? |
Навыки поиска персонала, умение вести многофакторный анализ, лояльность к компании, поиск оптимальных вариантов |
|
7. Два кандидата в ходе конкурса показали одинаковый уровень развития профессиональных навыков, сопоставимый опыт и образование. По каким критериям Вы выберете того, кто станет членом Вашего коллектива? |
Расстановка приоритетов, представления об оптимальном типе корпоративной культуры |
|
8. Вы знаете, что в одном из отделов компании, где Вы работаете, имеет место вялотекущий конфликт между руководителем и одним из сотрудников. Ваши действия? |
Умение работать с конфликтами и негативными ситуациями, склонность к избеганию конфликтов, умение анализировать ситуацию, предпочитаемый стиль менеджмента |
|
9. Один из кандидатов на вакантную позицию является слишком квалифицированным. Каковы плюсы и минусы данной ситуации? Ваши действия? Если Вы принимаете решение о приеме его на работу, какие действия предпримете? |
Умение анализировать кадровый потенциал, навыки мотивации, предпочтения по типу корпоративной культуры |
|
10. Вы понимаете, что очень инте ресный для Вашей компании кан дидат на самом деле заинтересован в другого рода работе (компании, корпоративной культуре), однако у Вас есть все возможности убедить его прийти к Вам. Ваши действия? Обоснуйте их, пожалуйста |
Честность и корректность в бизнес-ситуациях, умение видеть долгосрочные последствия шагов, навыки анализа рисков |
|
11. Каким образом Вы сможете определить основные факторы, мотивирующие кандидата? |
Навыки оценки мотивационного потенциала кандидата/сотрудника |
|
12. На какие уровни потребностей (по классификации Маслоу) воздействует такой фактор, как уровень зарплаты? Обоснуйте ответ |
Умение анализировать все факторы мотивации. Практика и теория менеджмента |
|
13. Работа в отделе персонала предполагает большое количество дел, которые невозможно запланировать заранее (например, вопросы со стороны сотрудников, решение конфликтных ситуаций и т.д.). Каким образом Вы будете планировать свой день? |
Навыки тайм-менеджмента |
|
14. Одной из очень частых ошибок при проведении бизнес-тренингов является неправильное планиро вание времени (его или не хватает, или остается лишнее). Какие способы Вы предложите, чтобы избежать подобной ситуации? |
То же |
|
15. Определите ключевые компетенции профиля должности XXX (назовите типичную для вашей компании вакансию и дайте небольшую вводную информацию о специфике бизнеса и корпора тивной культуры) |
Навыки определения ключевых компетенций и составления профиля, приоритеты и умение адаптировать подбор персонала к специфике и потребностям конкретной компании |
|
16. Проведите со мной интервью на XXX вакансию (фрагмент интер вью, который позволил бы опреде лить некие компетенции) |
Навыки проведения интервью, стрессоустойчивость |
|
17. Кандидат на вакансию XXX дал такие-то ответы на такие-то вопросы (в частности, Вы можете взять примеры вопросов и ответов из этой книги). Какие выводы о данном кандидате Вы можете сделать на основании этих ответов? |
Навыки интерпретации информации, получаемой в ходе интервью |
|
18. Тщательно проанализировав существующую систему развития, обучения персонала и планирования карьеры, Вы пришли к выводу о том, что ее надо кардинально менять. Вы разработали проект этих изменений. Как Вы будете их внедрять? |
Навыки внедрения изменений. Склонность к тому или иному стилю менеджмента |
|
19. В Вашей компании принято решение о введении новой дополнительной отчетности для торговых представителей. Предложите шаги по ее внедрению с тем, чтобы добиться максимально позитивного восприятия |
Навыки внедрения негативно воспринимаемых изменений |
|
Обучаемость, умение быстро адаптироваться к новой информации |
|
|
Общая схема построения такого рода CASES состоит в том, что мы зада ем типичную для данного вида деятельности задачу и даем некоторую специфическую вводную информацию. Задача кандидата — исполь зовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные |
|
|
1. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что Ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия? |
Техника продаж, работы с возражениями, кандидат в аргументации обязательно должен использовать данную ему информацию о продукте |
|
2. Целевой группой нашего про дукта являются женщины 25-35 лет, с уровнем дохода от 1500 долл., мобильные и при этом тщательно следящие за своей внешностью и имиджем. Ваша задача — подготовить и разместить несколько PR-статей. Какие идеи Вы положите в основу этих статей? Каким образом будете выбирать прессу для размещения? Обоснуйте свой выбор |
Маркетинг, PR. Кандидат обязательно должен использовать максимум предоставленной ему информации |
|
3. Для нашего бизнеса актуальна тотальная дистрибуция с широ ким охватом и низкой степенью контроля тактики продвижения товара дистрибьюторами. Какую схему выбора дистрибьюторов, их количество и условия взаимодей ствия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности? |
Знание основных стратегий дистрибуции, анализ эффективности каналов сбыта |
|
4. Вам необходимо подобрать кандидатов на вакансию менед жера по работе с ключевыми кли ентами (Key Account Manager). Продукция является технически достаточно сложной, продажи — «бизнес — бизнес» (business-to-business), клиенты, принимающие решения, — люди очень высокого статуса, преимущественно муж чины среднего и старшего возрас та. Схема принятия решений часто достаточно сложна, в приня тии решения участвует несколько человек. Продажи крупные, одна продажа может достигать несколь ких сот тысяч долларов, однако на ее подготовку требуется довольно много времени и усилий. Также большое значение имеет постоянное «ведение» клиента и продвижение расходных материалов. Рынок очень тесный, информация распространяется очень быстро. Внутри компании принят демократический стиль менеджмента, установка на взаимопомощь и высокую результативность. Степень текущего контроля очень незначительна, в основном оценивается итоговый результат. Составьте профиль из 10-15 компетенций для подбора кандидата на данную вакансию, обоснуйте их |
Навыки составления профиля с учетом большого количества разнообразных факторов. Умение видеть причинно-следственные связи. Умение аргументированно отстаивать свою точку зрения |
|
5. Вы приходите на новое место работы на должность руководи теля отдела, и менеджер по персоналу дает Вам характерис тики на сотрудников, исходя из их объективных достижений и результатов оценки их личностных особенностей специалистами консалтинговой компании. Оцените возможности и угрозы, связанные с управлением таким типом сотрудников, и опишите основные направления своих усилий. Например: Сидоров — работает в компании 6 лет. Налажены хорошие постоян ные отношения с клиентами, его результативность когда-то была выше, но и сейчас на вполне достой ном уровне. Сидоров — поклонник «бизнеса отношений», он отлично знает продукцию, но не всегда заин тересован в новых методах ее про движения. Отношения в отделе — скорее одиночка. Хорошее знание английского языка, возраст — 38 лет. Мотивация — доход, хорошие отношения, стабильность. Что Вы можете сказать о компании на основании того, какие факторы были выбраны для характеристики сотрудника? |
Практический менеджмент, анализ сильных и слабых сторон сотрудника. Наблюдательность и аналитические способности |
|
По аналогичной схеме Вы можете самостоятельно выстроить CASES с учетом специфики других видов работ, необходимости оценить те или иные характеристики и навыки кандидатов и особенностей Вашего бизнеса |
|
|
Ценности и модели поведения |
|
|
1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководи тель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия? |
Управляемость, умение аргументированно отстаивать свою позицию |
|
2. Вы случайно узнаете, что Ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой Вы работаете. Ваши действия? |
Соотношение лояльности к компании (т.е. что-то предприму) с общечеловеческими ценностями (все-таки сразу «стучать» не очень порядочно) |
|
3. Вы знаете, что Ваш коллега гово рит о Вас плохо за глаза и это меша ет Вашей карьере. Ваши действия? |
Конфликтность, умение решать сложные ситуации |
|
4. Офис-менеджер, выбирая поставщика канцелярских товаров, нашел фирмы А и Б. Они предла гают очень близкий ассортимент по одинаковой цене. При этом фирма А предложила еще и неко торое личное вознаграждение. Офис-менеджер выбрал фирму А. Оцените правильность его дей ствий. Почему он так поступил? |
Честность, представление о репутации, умение видеть ситуацию в целом |
|
5. Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед Вами клиент, которого Вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Поясните Ваши действия |
Честность и ответственность перед людьми, умение прогнозировать развитие ситуации и строить долгосрочные отношения |
|
6. Аналогично для руководителя: Перед Вами кандидат, который Вам очень нравится. Вы можете убедить его прийти к Вам в ком панию, но понимаете, что это не то, что ему на самом деле нужно. Ваши действия? Поясните их |
То же |
|
7. Вы должны срочно дать ответ на запрос клиента: Вы ему это обещали. В этот момент Ваш руководитель просит Вас предоставить ему какую-то аналитическую справку. Сделать и то, и другое в нужное время Вы не сможете. Ваши действия? |
Расстановка приоритетов, клиентоориентированность, навыки решения сложных и стрессовых ситуаций |
|
8. В Вашем распоряжении 1 маши на с водителем, а Вам необходимо в одно время организовать встречу клиента компании в аэропорту, доставить документацию в контролирующие органы, и при этом машина в любой момент может понадобиться директору. Как поступать в такой ситуации? |
То же |
|
9. Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у Вас оказывается другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия? Почему Вы так поступите? |
Отношение к своим обязательствам и обещаниям, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях |
|
10. Представьте себе, что Вам одновременно поступили два предложения от работодателей. Как Вы будете делать выбор? |
Мотивация |
Еще одним видом CASES можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявления стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1-2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше»:
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встре чу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия?
Этот CASE очень хорошо выявляет «путь к цели», а именно: насколько четко человек будет стремиться к достижению цели — встреча с клиентом — или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого CASE также имеет смысл обратить внимание на следующие моменты:
скорость реакции/переключения на следующий шаг;
методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи
на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое.
В этот момент человек, как правило, показывает предпоч тительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуа ции, нередко проявляется степень конфликтности/агрессивно сти (потребую, буду скандалить), а также склонность к пере адресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, ска жу, что ничего не могу поделать).
2. Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо рас плачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только сто долларовые купюры. Ваши действия?
В данном CASE мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.
3. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та дискета с презентацией в Power Point. Ваши дей ствия?
Этот CASE помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению пре зентации и степень зависимости от технических средств.
4. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы об наруживаете, что в материалах, которые будут раздавать ся слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия?
С помощью этого CASE мы можем определить также умение преподнести не очень приятную информацию, чувство юмора.
5. Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до нача ла. Неожиданно Ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все сорву!» Ваши действия?
В данном случае мы сможем дополнительно определить под ход к отношениям с коллегами, наличие желания помочь, поддер жать, а также отношение к человеческим слабостям.
Все рассмотренные CASES дают нам возможность всесторон не оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особен ности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.
В конце книги приведены краткие правильные ответы или пра вильное направление хода мыслей, относящиеся к тем CASES, ко торые проверяют навыки и могут иметь правильные ответы как таковые. Еще раз отметим, что, разумеется, «правильных ценнос тей» не существует и ответы, полностью или частично определя ющие ценности, не могут быть правильными или неправильны ми, а лишь подходящими для данного конкретного случая или не подходящими.
Проективные вопросы
и проективное интервью
Методика основана на особом построении вопросов таким обра зом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вооб ще или какого-то персонажа.
Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представ ления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широ ко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать дей ствия персонажей на специальных картинках, объяснять причи ны и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимуще ство проективных методик перед стандартизированными опрос никами (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на та ких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выде лить две основные причины:
• подобные методы в большей степени ориентированы на по мощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно;
• и сам процесс тестирования, и интерпретация результатов,
как правило, довольно длительны, вплоть до нескольких ча сов. Условия подбора персонала в современной коммерчес кой организации обычно не дают таких значительных временньгх возможностей — требуется что-то, что дает резуль тат быстрее.
Таким образом, мы приходим к следующим выводам:
принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социаль но-желательных ответов;
необходима адаптация проективных методик по двум пара метрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных
для профиля должности сотрудника современной коммер ческой организации.
Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные воп росы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Од нако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть не сколько правил, соблюдение которых дает нам возможность по лучить высоковалидный результат оценки:
Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько раз личных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову
отвечающему, является значимым для него фактором.
Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и по зволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начина ется с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими бло ками (например, друг за другом несколько вопросов, рас крывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроить ся» и дать социально-желательный ответ.
Желательно наличие смысловой связи проективных вопро сов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого вни мания кандидата (привлечение особого внимания к како му-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательно го ответа).
Приведем примеры нескольких проективных вопросов, рас смотрим, как они работают на практике, и поговорим об их само стоятельном моделировании (табл. 1).
Получив ответы на данные вопросы, можно:
соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в ком пании;
проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника (табл. 2).
|
!!! |
При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания. |
Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интер претацию и анализ ответов на проективные вопросы по темати ческим группам.
Мотивация
Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяе мых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного ру ководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории
|
№ п/п |
Проективный вопрос |
Оцениваемый фактор |
|
1 |
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? |
Мотивация |
|
2 |
Что нравится людям в работе? |
Мотивация |
|
3 |
Почему человек выбирает ту или иную профессию? |
Мотивация |
|
4 |
Что может побудить человека уволиться? |
Мотивация |
|
5 |
Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? |
Предпочтения по коллективу |
|
6 |
Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? |
Предпочтения по окружению, модель успешного общения |
|
7 |
Зачем люди стремятся сделать карьеру? |
Мотивация карьерного роста |
|
8 |
В каких ситуациях оправданна ложь? |
Допущение обмана |
|
9 |
Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? |
Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам |
|
10 |
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет? |
Мотивы честного поступка/поведения |
|
И |
За что следует уволить сотрудника сразу? |
Ценности применительно к организации |
|
12 |
Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? |
«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата |
|
13 |
Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? |
Узкие места при работе с клиентом |
|
14 |
Какой клиент является наиболее проблемным для компании? |
Узкие места при работе с клиентами |
|
15 |
Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? |
Мотивация + неприем лемые для человека моменты на работе |
|
16 |
Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано? |
Мотивация + лояльность к работе и компании |
|
17 |
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? |
Модель успеха |
|
18 |
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? |
Модель успеха |
|
19 |
Каким должен быть хороший сотрудник? |
Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем) |
|
20 |
Каким должен быть идеальный руководитель? |
Представление о руководителе, оптимальном для кандидата |
мотивации: они многим известны, и их можно найти в большин стве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правиль ного и единого понимания дальнейшего остановимся на несколь ких моментах:
Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценно стях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.
Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не оста навливаемся только на материальных стимулах.
Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения раз личных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.
Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социаль ной группы или для всех сотрудников в организации, по этому нам важно уметь определять и использовать индиви дуальные мотивы (потребности) будущего или реального со трудника.
Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать та кой ситуации можно, в первую очередь правильно осуще ствив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.
Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием ка рьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личнос ти. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора) — это те фак торы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответству ют его внутренним потребностям/мотивам, которые в на стоящий момент частично или полностью не удовлетворе ны и требуют удовлетворения.
Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным обра зом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в со вокупности.
В табл.2 «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встре чающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только при нять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правиль но оказывать на него влияние уже в процессе работы.
Таблица 2
Анализ карты мотиваторов
|
Мотиватор |
Интерпретация |
Выводы |
|
Деньги, ма териальный стимул, зарплата |
Не интерпретируется |
|
|
То же — 2 и более раз |
Слишком сильный интерес к материаль ному вопросу |
Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса |
|
То же — не появля ется вообще |
Материальный фактор практически не имеет значения |
Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать |
|
Соответ ствие опла ты резуль татам труда, справедли вость опла ты, оплата в соответ ствии с вкладом |
Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда |
У человека повышенное внимание к справедливости/не справедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником |
|
Оценка, похвала, вознагра ждение и т.п. |
Внешняя референция, наиболее значимые для человека факторы внешней субъективной оценки |
Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или в негативной оценке |
|
Слава, почет и т.п. |
То же в сочетании с большими амбициями |
Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться |
|
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п. |
Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза — преувеличенная значимость |
Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив |
|
Статус |
Ориентация на статус ные, а не столько на реальные моменты |
Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности |
|
Профессио нальный рост, мастерство, развитие и т.п. |
Ориентация на профессиональное развитие и рост — это является самостоя тельной ценностью |
Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей |
|
Совпадение целей, понимание целей |
Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня |
Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей |
|
Идея |
То же, но на более высоком уровне |
То же |
|
Четкая цель |
Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере |
Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях раз мытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, и, как правило, не стре мится или не может их достичь |
|
Результат |
Ориентация на результат самоценна для человека |
Прекрасная мотивация, для че ловека подобного типа необхо димо ставить завышенную планку целей |
|
Азарт, соревнова ние, стремление быть лучше и т.п. |
Человеку необходимо для эффективной ра боты постоянно иметь возможность срав нивать свой результат с результатами других людей или своими собственными |
Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п. |
|
Интерес |
Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается |
Постоянно необходимо показы вать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квали фикации, возможность увидеть новые грани в работе. Опас ность — при потере интереса человек утрачивает эффектив ность, малопригоден для рутин ной работы |
|
Творческая работа |
Примерно то же |
Примерно то же |
|
Полномочия, ответствен ность, само стоятель ность |
Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности |
Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успеш ности имеет смысл расширять этот круг |
|
Хороший руководи тель, личность руководителя |
Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудника |
Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться |
|
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т. п. |
Ориентация в значительной степени на отношения с людьми — это важный фактор |
Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллек тива и репутацией в коллективе |
|
Отношения на равных |
Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением |
Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня |
|
Желание |
Человек ориентиро ван на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя |
При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать |
|
Самореали зация |
Высший уровень мотивации |
Прекрасно — для работы, допускающей творчество, неприемлемо — для рутинной |
|
Нормальный... |
Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам |
Проанализировать, в чем причина, и исходя из этого принимать решение |
|
Избегание неприятнос тей и т.п. |
Избегающий человек |
Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе |
|
Гигиенические факторы |
Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере |
В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимает ся решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо |
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на про ективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их ин терпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).
|
|
На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией. |
|
|
Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно пред положить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариатив ность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (на пример, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные ра боты мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточ нить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшеству ющей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, одно значности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к крите риям SMART – цели, а также подчеркивать его возможности про явить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход. |
|
|
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит ис пользовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожи даниям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации. Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мо тивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит ис пользовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожи даниям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации. |
|
|
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда. Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя. От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником. |
|
|
Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи). Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа). О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграж дения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе). |
|
|
Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить. |
Ценности, честность, лояльность
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако так же дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной кор поративной культурой, которую руководство стремится сохра нять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека пред полагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наи более часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.
Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:
I. Почему в одних организациях люди воруют (работают на лево), а в других — нет?
• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
• Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабаты вать. При получении подобного ответа стоит внима тельно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кан дидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допуска ется, если она возможна с практической точки зрения. Также, как и в предыдущем случае, требует дополнитель ной проверки.
• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по это му критерию. В этом ответе нет субъективных оправ даний нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпус ке, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
- Люди заинтересованы в результате.
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации че ловека, а также получаем позитивную модель ответствен ного отношения к делу — заинтересованность в результате.
Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.
Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим чело веком стоит учитывать значимость четкости целей.
Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.
Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заклю чалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допуска ется даже мысль, что люди все-таки могут работать без
контроля.
Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6)
Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить инфор мацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пунк та 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Шестой вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также по казывает, какую модель общения кандидат считает наиболее пра вильной и успешной. Нам остается соотнести представления кан дидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем пра вильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько канди дат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпо ративной культурой.
При анализе ответов о коллективе также стоит обращать вни мание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:
Дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения.
Структурированный, с четко поставленными целями, профес сиональный — только рабочие отношения.
Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интер вью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпаде ние с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопо ставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у рабо тающих в компании.
Мотивация карьеры (вопрос 7)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кан дидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некото рые делают это просто потому, что считают это социально-желатель ным (ведь плохо ни к чему не стремится), другие смешивают и пу тают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам опреде лить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, про фессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста дру гими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздейство вать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Так же мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближай шее время невозможен.
Конфликты (вопросы 12-15)
Ответы показывают основные проблемные зоны и возмож ные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. на сколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые воз можные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недо статочно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно пред полагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательно го срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предпо ложения и необходима дальнейшая проверка, например при по мощи CASES. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негатив ный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него мо менты.
Клиенты (вопросы 13, 14)
Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, ко торые характерны для данного кандидата, а также узнать о его пре дыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблем ный клиент — это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит фор мирование потребностей клиента, если продукт и процесс форми рования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли ком пании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предос тавлению информации клиентам, которые сами обратились в ком панию, и формирование заказа не представляет сложности, то дан ный ответ абсолютно нейтрален.
Руководитель (вопрос 20)
Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному канди дату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Оста ется только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наибо лее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту мо дель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.
Сотрудник (вопрос 19)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о пред почтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыду щей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с ре альной ситуацией.
Проективное интервью
Предлагаемая методика основана на том факте, что люди, рас сказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживаются фак тов (если исключить ситуации, когда человек сознательно наме рен исказить действительность), но дают им те объяснения и ин терпретации, которые актуальны для них сейчас, а не на тот мо мент, когда события происходили. Безусловно, это верно лишь в том случае, когда события достаточно (не менее чем несколько лет) удалены по времени от настоящего момента.
О создании подобного метода интервью заставил задуматься метод анализа ранних детских воспоминаний А. Адлера. Разумеется, эта методика работает на абсолютно другие задачи, где ин терпретация значительно более глубокая и ситуации применения существенно отличаются от ситуации бизнес-интервью. Объеди няют эти методики следующие факты:
испытуемый описывает события, значительно отдаленные по времени;
интерпретация событий основана в большей степени на представлениях, характерных для нынешнего состояния ис пытуемого;
важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашен ность и объяснения.
Итак, наша задача — получить описание и объяснение каких-либо событий, достаточно значимых для кандидата, удаленных по времени на несколько лет, но в то же время как-то связанных с бизнес-ситуацией, так как в ином случае мы можем шокиро вать кандидата вмешательством в его частную жизнь. На основа нии всех этих факторов удалось придти к идее, которая послу жила основой ПРОЕКТИВНОГО ИНТЕРВЬЮ, - идее выбора профессии. Соответственно, этот вид интервью актуален только для тех кандидатов, которые закончили школу не позднее чем 5-6 лет назад. Надо отметить несколько условный характер на звания методики, так как она включает в себя как элемент про ективного интервью и проективные вопросы, так и другие мето ды, некоторые из которых мы уже рассмотрели.
Прежде всего, рассмотрим саму структуру интервью (см. рису нок ), затем дадим интерпретации основным, наиболее ча сто встречающимся ответам и проанализируем несколько примеров результатов таких интервью.
Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу?
Почему?
Стали?
|
Почему не стали? |
Как удалось этого добиться? (варианты – поступить в институт) |
Что выбрали вместо первоначального?
Почему?
Удалось стать? За счет чего?
Почему выбрали нынешнюю работу
(вид деятельности)?
Стали?
Вы хороший …
(называется нынешняя работа, вид деятельности)?
Почему Вы так считаете?
У Вас были успехи?
За счет чего удавалось добиться?
Почему Вы считаете, что это успехи?
Были ли у Вас неудачи?
С чем они были связаны?
Как вы действуете в ситуации,
когда не можете добиться цели,
которую сами перед собой поставили?
А если все равно не получается?
Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами?
Почему?
Что Вы считаете своими недостатками?
Почему?
Интерпретация результатов
|
Вопрос |
Что выявляет данный вопрос |
|
1. Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу? |
Факт |
|
2. Почему? |
Мотивацию достаточно серьезного выбора, структуру принятия решений человеком, способность принимать решения самостоятельно, степень влияния других людей и обстоятельств на решение (при наличии такого влияния можем выявить склонность к той или иной референтной группе). Интересна ситуация критической самооценки, в которой человек показывает неудачную мотивацию (например, институт был близко от дома) и сам же ее критически оценивает. При анализе этого ответа также можно оценить умение четко ставить перед собой цели и способность строить прогнозы на будущее. Кроме того, ответ на данный вопрос во многих случаях показывает профессиональные склонности человека и сферу интересов |
|
3. Стали? |
Связка |
|
4. Почему не стали? |
Степень ответственности за неудачи, а также их объяснение. Умение анализировать ситуацию неудачи и делать из нее правильные выводы на будущее |
|
5. Как удалось этого добиться? |
Модель успеха: каким образом человек привык добиваться успеха, что он вообще рассматривает как способ достижения цели. Также мы можем оценить степень детальности — глобальности и то, насколько человек отслеживает причинно-следственные связи |
|
6. Что выбрали вместо первоначального? |
То же, что и вопрос 1 (факт) |
|
7. Почему? |
Проверяем и дополняем картину, полученную при анализе ответа на вопрос 2 |
|
8. Удалось стать? За счет чего? |
То же, что и вопрос 5 (модель успеха) |
|
9. Почему выбрали нынешнюю работу (вид деятельности)? |
Мотивация выбора проверяется, мы можем оценить, есть ли динамика изменений в обдуманности принятия решений и мотивации выбора. В том случае, если на первый вопрос ответ был связан со случайностью, гигиеническими факторами (например, близость института к дому) или легкостью достижения цели, важно оценить, изменился ли подход на следующих этапах |
|
10. Вы хороший ... (называется нынешняя работа/вид деятельности)? |
Самооценка |
|
11. Почему Вы так считаете? |
Определение типа референции |
|
12. У Вас были успехи? Опишите свой самый большой успех |
Самооценка, а также определение: «одиночка» — «командный игрок» — «менеджер» |
|
13. За счет чего удавалось добиться успехов? |
То же, что и вопросы 5, 8 (модель успеха) |
|
14. Почему Вы считаете, что это успехи? |
Определение типа референции |
|
15. Были ли у Вас неудачи? |
Самооценка, умение признавать собственные ошибки и нести за них ответственность |
|
16. С чем они были связаны? |
Модель неудачи, умение брать на себя ответственность |
|
17. Как Вы действуете в ситуации, когда не можете добиться цели, которую сами перед собой поставили? |
Модель «путь к цели». Мы оцениваем несколько основных моментов: целеустремленность, т. е. отказывается или нет человек от движения к цели в том случае, если встречается с какими-то существенными препятствиями; гибкость, умение рассматривать несколько версий или вариантов действий в сложной ситуации; стремление запрашивать чью-либо помощь, привлекать других людей к решению своей задачи; в ряде случаев может проявиться референтная группа |
|
18. А если все равно не получается? |
То же, что и предыдущий вопрос, но в более жесткой и сложной ситуации |
|
19. Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами? Почему? |
Известно, что к ответам на вопрос о достоинствах и недостатках многие люди готовятся заранее, однако нам может быть интересна расстановка приоритетов. В частности, это даст нам представление о том, насколько человек понимает соответствие той вакансии, на которую он претендует (например, если кандидат хочет занять позицию, требующую большой самостоятельности в принятии решений, и называет своим самым большим достоинством исполнительность, то мы можем сразу сказать, что его представление о соотношении вакансии со своими качествами неадекватно). Но наиболее важную информацию мы можем почерпнуть из ответа на второй вопрос. В этом случае мы можем оценить, связывает ли кандидат достоинства и достижения целей, успеха. Если да, то это очень хороший показатель адекватности построения причинно-следственных связей, а также нацеленности на достижения |
|
20. Что Вы считаете своими недостатками? Почему? |
Интерпретация аналогично вопросу 19. Дополнительно мы вновь проверяем умение признавать свои слабые стороны |
Рассмотрим пример проективного интервью кандидата на должность главного бухгалтера и краткую интерпретацию отве тов кандидата.
|
Вопрос/ответ |
Интерпретация ответа |
|
Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу? Я хотела стать эконо мистом -международником. |
Факт |
|
Почему? Мне всегда были интересны точные науки и аналитика, казалось, что экономика наиболее близка к матема тике, и эта профессия на тот момент давала очень хорошие возможности карьеры. |
Сфера интересов — точные науки, человек четко видит причинно-следственные связи, может находить логичный компромисс (экономика наиболее близка к математике), видна ориентация на карьеру и стремление прогнозировать будущее |
|
Стали? Да. |
Факт |
|
Как удалось этого добиться? Я всегда хорошо училась и очень четко знала, что хочу поступить в институт сразу. А потом смогла пройти конкурс для работы по спе циальности, потому что имела хорошую профессио нальную репутацию, которую приобрела, подрабатывая еще во время учебы. |
Четко прослеживает причинно-следственные связи. Модель ус пеха — хорошие знания/ учеба/ работа + осознание собственных целей и ярко выраженное желание. Установка на положительную профессиональную репутацию |
|
А почему сменили специальность? (Мы видим из резюме, что кандидат работает главным бухгалтером.) Эта профессия оказалась гораздо более востребована и стабильна на рынке труда, кроме того, в тот момент это была одна из самых высокооплачиваемых профессий. Поэтому я приняла решение несколько изменить направление своей деятельности. |
Вновь появляется ориентация на карьеру, востребованность и стабильность на рынке труда, а также материальная мотивация. Проявляется самостоятельность в принятии решений и ответственность за принимаемые решения. При этом в очередной раз проявляется стремление к единой линии и сходству («несколько изменила направление деятельности») |
|
За счет чего удалось добиться успеха в новой профессии? Сочетание опыта экономиста и бухгалтера мне очень помогло. Кроме того, я не боюсь принимать решения и умею не только работать сама, но и спрашивать с других. |
Еще раз подтверждается модель успеха «эксперт» (ссылка на опыт), важность для человека фактора принятия решений, причем здесь проявляется избегание, т. е. можно предположить выраженное негативное отношение человека к ситуациям, в которых люди не хо тят/боятся принимать решения. Кандидат придает существенное значение «умению работать», проявляется высокая требовательность к себе и другим |
|
Почему выбрали нынешнюю работу? Я слышала очень много хороших отзывов об этой компании от наших общих аудиторов, и мне предложили намного лучшие условия. |
Подтверждается высокая степень ориентированности на профессиональную репутацию, а также материальная мотивация |
|
Вы хороший главный бухгалтер? Хороший. |
Нормальная самооценка при условии, что мы знаем о хорошей профессиональной репутации кандидата |
|
Почему Вы так считаете? Я всегда успешно проходила аудит, налоговые проверки, и у меня стабильная бухгалтерия, на которую я могу положиться и которой я очень довольна. |
Смешанная референция, ориентируется на объективные показатели успеха (проверки), а также на свое мнение о людях. Видит себя как руководителя, важны люди, возможность полагаться на них и высоко их ценить |
|
У Вас были успехи? Опишите свой самый большой успех. Я считаю, что мой самый большой проект — внедрение западной системы учета в крупном холдинге. Мне удалось скоординировать работу нескольких дивизионов и добиться отлаженной работы всего через полгода после начала внедрения системы. |
Видит себя как руководителя, склонность к инновационным крупным проектам. Системный взгляд (отлаженная работа), сочетание возможностей и процедур |
|
За счет чего удавалось добиться успехов? Четкая цель, общие цели с руководством, умение добиваться решений вовремя. |
Значимость целей для мотивации, понимание бизнеса и организации в целом, значимость принятия решений и склонность к быстродействию — факторы, значимые для кандидата, модель успеха |
|
Почему Вы считаете, что это успехи? Потому что бизнес-показатели улучшились. |
Важным фактором самооценки и оценки своей профессиональной успешности являются объективные показатели развития и успешности бизнеса |
|
Были ли у Вас неудачи? Были. |
Адекватная самооценка, умение признавать ошибки |
|
С чем они были связаны? Не смогла настоять на своем, когда было надо. |
Умение принимать ответственность на себя, в очередной раз подтверждается составная часть модели успеха — умение отстоять свое мнение |
|
Как Вы действуете в ситуации, когда не можете добиться цели, которую сами перед собой поставили? Думаю, какой еще. путь я не попробовала. |
Стратегия действий в условиях неудач очень привлекательна: кандидат не отступает от цели, в то же время не идет напролом, а пробует другие варианты |
|
А если все равно не получается? Ищу другие пути. Если, конечно, я до сих пор считаю, что цель актуальна. |
Здесь мы видим значимость того, что кандидат сам должен быть уверен в актуальности цели, только в этом случае он продолжает искать пути решения. Это стоит иметь в виду будущему руководителю и добиваться с сотрудником единого понимания актуальности поставленных целей на разных этапах движения к ним |
|
Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами? Почему? Умение достигать целей и не бояться решений, даже если они не всем нравятся. Именно это помогало мне в моей профессиональной карьере. |
Модель успеха: достоинства — это то, что помогает добиваться профессиональной карьеры. Карьера и профессионализм очень ценны. Склонность отстаивать решение, определенный негативный опыт в непопулярных решениях, на что стоит обратить внимание, так как будущий сотрудник может быть склонен к некоторой категоричности в отстаивании своего мнения и решений |
|
Что Вы считаете своими недостатками? Почему? Я легко вступаю в спор. Это иногда занимает слишком много времени. |
Умеет признавать недостатки, назван реальный недостаток, не крайняя форма достоинства, как советуют во многих статьях. Проявляется склонность к быстродействию, нежеланию тратить много времени |
|
Таким образом, перед нами кандидат высокого уровня профессиональ ной и социальной зрелости, умеющий принимать решения, отстаивать их и нести за них ответственность, достаточно стабильный, стремящий ся прогнозировать будущее, иногда может быть слишком жестким и категоричным, лидер, целеустремленный человек с адекватной само оценкой и явной склонностью к менеджменту. |
Как видите, при реальном проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность воп росов, исходя из того, какие ответы дает кандидат.
Оценка
достоверности информации
При проведении интервью нам важно не только получить какую-то информацию, но и оценить, насколько она соответствует дей ствительности, а также узнать, в какой степени для кандидата ха рактерна открытость и честность.
Определение достоверности ответов и предоставляемой ин формации является сквозной методикой, которую стоит приме нять в ходе всего интервью, так как в ином случае кандидат мо жет искажать представляемую информацию, давать так называ емые социально-желательные ответы. Интересно, что в ряде слу чаев кандидат сознательно идет на искажение действительнос ти, а иногда это происходит подсознательно, на уровне вытесне ния неприятной для себя информации. Кроме того, надо помнить, что существует масса статей, книг и людей, более или менее удач но советующих, как и что говорить на интервью и как себя вести. Кроме того, человек, пришедший на интервью, естественно, на ходится в ситуации некоторого стресса, волнения и может вести себя не вполне адекватно. Все это надо учесть, выбирая методы, которые помогут нам добиться максимальной достоверности по лучаемой информации.
Очень часто имеет место ситуация, когда человек дает соци ально-желательные ответы или демонстрирует социально-жела тельное поведение. В обычной жизни мы настолько привыкли по ступать так во многих случаях, что не отдаем себе в этом отчета и не замечаем этого. Например, мимо вас утром проходит коллега и спрашивает: «Как дела?» Что вы сделаете? В подавляющем боль шинстве случаев ответите одним-двумя словами типа «хорошо», «нормально», «бывает хуже». Очень редко кто-то станет подроб но рассказывать о своих делах. Мы только соблюдаем «ритуал» (по терминологии Э. Берна). Или другая ситуация: вы выдвинули хорошую идею, которая была принята и дала существенный для бизнеса результат. Большинству из нас хочется, чтобы это было оценено и замечено. Но кто будет напрямую говорить начальни ку: «Похвалите меня публично или наградите меня». Есть вещи, о которых просто не принято говорить, как и многое другое, что ог раничивает нас в свободе высказываний и даже в обычной жизни заставляет конструировать или еще каким-либо образом искажать реальную картину.
Конструирование — моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в социально-приемлемом или выгодном для себя свете. Конструирование не является абсолютно тождественным де зинформированию или тем более лжи. Это более сложный и тон кий процесс, с большим числом вариаций.
Мы можем сразу разделить конструирование на два типа: от репетированное конструирование, т. е. заранее подготовленные от веты на неприятные или сложные для кандидата вопросы, и кон струирование по ходу интервью.
Выявить отрепетированное конструирование очень сложно, так как оно практически не дает невербальных и вербальных от клонений от нормальной для кандидата речи и поведения (что это за отклонения, мы рассмотрим чуть позднее). Как же быть? Есть несколько правил, которые помогают нам свести такое конструи рование к минимуму.
• Избегайте так называемых типичных вопросов.
Например, любой человек готовится к ответам на вопросы о причинах смены места работы. Поэтому данный вопрос вряд ли будет эффективен, а вот если его переиначить: «Что Вы ожидаете (ожидали) от нового места работы?», — или: «Сравните свое нынешнее место работы с предыдущим», — или: «Почему люди меняют работу?» (возможны и другие вариации), — вы получите более достоверные результаты. Для большинства людей отрепетированным является воп рос о недостатках — достоинствах, поэтому его также не сто ит задавать в стандартном контексте.
«Почему Вы заинтересованы в работе в нашей компа нии?» — вопрос хорош только при двух условиях: если вы хотите послушать дифирамбы в адрес компании или свой собственный либо проверить, что именно на данный момент кандидат удосужился узнать о компании (что, безусловно, тоже его определенным образом характеризует). При этом надо понимать, что о реальной мотивации в такой ситуации вы не узнаете почти ничего.
- Чередуйте темы, не давайте кандидату «вести» и «пере прыгивайте» с одной темы на другую.
Подобный метод несколько сбивает с толку и мешает про считать, что именно оценивается в данный момент. Например, задавая подряд четыре-пять вопросов о мотива ции (пусть и в разных формулировках), невольно заставля ешь кандидата обратить особое внимание на эту тему, и в большинстве случаев это может исказить адекватность пре доставляемой информации.
- Возвращайтесь к сомнительной теме несколько раз по-раз ному.
Если вы увидели, что кандидат дает слишком уж правиль ный ответ или в ответе появляются рационализации и ухо ды (что мы обсудим позднее), то имеет смысл вернуться к этому вопросу еще раз, переформулировав его иначе. Мож но аналогично поступить в ситуации резкого увеличения темпа речи кандидата в рамках обсуждения какой-то опре деленной темы. Как правило, на подсознательном уровне мы стремимся как можно быстрее пройти сложный участок, в котором мы не уверены, но сценарий которого заранее про думан. Задавая вопросы повторно, большего эффекта мы добьемся, если вернемся к этому вопросу не сразу, а через некоторое время и в другом контексте.
- Используйте специальные методики, которые позволяют строить такие вопросы или CASES, на которые сложно про считать социально-желательный ответ.
Им, собственно, мы и посвятили большую часть времени и при меров.
Конструирование, осуществляемое в ходе интервью, возни кает тогда, когда кандидату задаются вопросы, к которым он не готовился заранее, но по каким-то причинам осуществляет кон струирование. Такие моменты отследить гораздо легче: есть не сколько признаков изменения поведения, которые нам в этом помогают. Однако стоит помнить, что первые два из перечис ленных признаков могут также свидетельствовать о том, что вопрос заставляет человека довольно напряженно думать и ана лизировать. Таким образом, если вы задаете сложные вопросы или задачки, не стоит обращать внимания на первые два изме нения поведения и речи.
- Изменение темпа речи. В ситуации, когда человек, что на зывается, на ходу придумывает, как лучше и красивее по дать информацию, у него уходит определенное время на обдумывание, как следствие, возникают паузы, т. е. замед ляется темп речи. Обратите внимание, что надо сравнивать темп речи в этот момент с темпом, характерным для этого человека в целом, а не со своим темпом или каким-то стан дартным эталоном. Важно помнить, что для каждого из нас характерна своя скорость речи, и этот параметр как тако вой в ходе оценки дезинформации или конструирования ничего нам не дает.
- Резкое увеличение числа слов-паразитов (вот, значит, как бы, это, м-м-м и т.д.). Механизм этого явления сходен с пре дыдущей ситуацией, только в данном случае человек паузы заполняет словесным мусором. Так же, как и в предыдущем случае, очень важно именно сравнивать число слов-парази тов по сравнению с их обычным количеством в речи данно го конкретного кандидата. Косноязычный человек с «гряз ной» речью вовсе не является обманщиком: у него просто плохо поставлена речь. А вот кандидат, который говорил на хорошем литературном языке и вдруг стал «сыпать» слова ми-паразитами, заставляет задуматься и проверить эту тему еще раз через некоторое время.
- Слова-проговорки — это слова, которые сигнализируют о низкой степени уверенности в высказанной мысли, а также в неосознанном желании перестраховаться, т.е. сделать определенную уступку, при предоставлении информации. К проговоркам относятся такие слова, как: в принципе; в об щем (если не является обобщающим словом); в целом (то же), в основном; довольно, достаточно; и тому подобные.
Данные слова указывают на ту сферу, где человек чувствует себя менее уверенно или где он не готов нести ответственность за свои слова. Если слова-проговорки характерны для речи кандида та в целом или для блока ответов, выявляющих самооценку, то такая ситуация свидетельствует о заниженной самооценке и не высоком уровне уверенности в себе.
Аналогично можно расценивать использование союза если в ситуациях описания будущего:
«Если я смогу перейти на должность с повышением, то моя зарплата увеличится на 30%».
Данная ситуация ни в коем случае не означает конструирова ния или дезинформирования, а лишь неполную уверенность в выс казанном тезисе.
Проанализируем несколько примеров:
Как было воспринято Ваше повышение Вашими коллегами?
В принципе у нас довольно хорошие отношения, так что мое повышение было воспринято нормально.
Курсивом выделены слова-проговорки, которые снижают степень доверия к информации, которую предоставляет нам кандидат. При этом мы можем вспомнить о лингви стическом анализе речи, обратить внимание на слово «нормально» и прийти к выводу, что повышение кандида та вряд ли обрадовало его коллег.
Из рассказа руководителя отдела продаж о новых рекламных материалах, подготовленных отделом рекламы: «Этот новый бук лет, адресованный дистрибьюторам, подготовлен нашим реклам ным отделом в общем-то довольно профессионально».
Такой комментарий заставляет нас усомниться в том, что руководитель отдела продаж действительно высоко оценивает профессионализм рекламного отдела в целом или качество буклета в частности. В действительности такой ответ явился отражением ситуации, в которой отдел продаж был недоволен уровнем рекламных мате риалов, но руководитель не имел возможности повлиять на ситуацию кардинально.
- Невербальные проявления. Невербальное поведение чело век контролирует с большим трудом, именно поэтому мы часто выдаем себя на невербальном уровне. Однако стоит быть очень Осторожным при выявлении конструирования на основе невербального поведения: проявления лжи и кон струирования очень часто сходны с признаками волнения, которое почти неизбежно на интервью. По крайней мере, спе цифические жесты, закрытые позы, покраснение кожи, уча щение дыхания, общая скованность — все это может с та ким же успехом свидетельствовать как о волнении, так и о стремлении ввести интервьюера в заблуждение.
- Для тех, кто знаком с НЛП (нейро-лингвистическим про граммированием). Конечно, наблюдение за глазными пат тернами может дать нам очень многое для разграничения ситуаций «вспоминания - конструирования». Однако очень важны, во-первых, изначальная калибровка паттернов, ха рактерных для конкретного кандидата, так как абсолютно типовых паттернов не существует, а во-вторых, очень четко усвоенный навык наблюдения и выявления паттернов. По этому совет: если вы не занимаетесь этим всерьез, т. е. не проходите многодневные сертификационные тренинги, ко торые действительно формируют устойчивый навык, луч ше не пробуйте использовать методы НЛП, просто прочи тав пару книг, иначе вы рискуете допустить много ошибок.
И наконец, признаки конструирования, которые характерны и для импровизации, и для домашней заготовки.
- Уход — подмена одного ответа другим, близким по содер жанию.
Уход возникает тогда, когда интервьюируемый пытается скрыть какую-либо информацию, так как она неблагоприятна для него или, по его мнению, не соответствует социальным ожиданиям. Уход является более важным сигналом проблемной зоны, чем рациона лизация.
Пример ухода:
Почему Вы ушли с такого-то места работы?
Вы знаете, в тот момент я решил принять предложение о
переходе на новое место, мне там понравился коллектив и содер
жание работы.
- Рационализация — замена реального ответа на поставлен ный вопрос усложненным ответом, который не дает реаль ной информации.
Рационализация возникает в момент или конструирования, или замены реальной информации ложной и является сигналом проблемной зоны. В зависимости от ее значимости для интервью ера мы или будем «копать» дальше, или сделаем некоторый вывод об искренности и лояльности интервьюируемого.
Пример рационализации:
Были ли у Вас профессиональные неудачи?
Некоторые неудачи были.
С чем они были связаны?
Ну, Вы понимаете, неудачи в сфере рекрутинга [коммерческий подбор персонала — Авт.] связаны с большим количеством различных факторов. Это и невезение, и нечеткое формирование заказа со стороны клиента, и ошибки со стороны рекрутера, и мно гое другое.
Рационализации могут быть очень хорошо продуманы и под готовлены, поэтому всегда нужно осознанно отслеживать их по явление в речи.
Есть еще один метод, позволяющий оценить искренность кан дидата и готовность отвечать правдиво, а не так, чтобы просто по нравиться. Этот метод заключается в том, что мы чередуем с дру гими методиками оценки определенным образом построенные воп росы.
Они строятся так, что ни один человек не может ответить от рицательно на все из них, соблюдая истину, однако, задавая их, можно повысить эффективность интервью. Например: «В нашей компании ценят пунктуальность. Бывало ли так, что Вы опазды вали?» Подобная постановка вопроса создает ситуацию, при ко торой человек должен сделать выбор: остаться честным или «по нравиться» своим ответом. Примеры таких вопросов:
- Случалось ли Вам опаздывать?
- Бывало ли так, что Вы не сдерживали свои обещания?
- Вы когда-нибудь говорили о других «за глаза»?
- Приходилось ли Вам обманывать?
- Случалось ли Вам допускать ошибки в работе?
- Бывает ли так, что Вам не удается довести дело до конца?
Были ли ситуации, в которых Вы не добивались поставлен ных целей?
Можно также моделировать подобные вопросы применитель но к специализации кандидата или особенностям бизнеса:
- Бывало ли так, что Вам не удавалось убедить клиента? (продажи)
- Были ли в Вашей практике проигранные тендеры? (про дажи)
- Бывало ли так, что налоговая инспекция налагала штрафы на организацию, где Вы работали? (бухгалтерия)
- Были ли в Вашей управленческой практике случаи, когда кто-то из сотрудников был демотивирован? (управленцы)
- Бывало ли, что Вы допускали ошибки при составлении спе цификации товара? (логистика, продажи)
Комбинируя методы, которые мы рассмотрели, можно успеш но проверить и оценить достоверность предоставляемой нам ин формации, а также определить степень открытости кандидата.
Практикум
Для того чтобы успешно применять рассмотренные нами методи ки, необходима большая практика и тренировка. В этом разделе представлены фрагменты интервью (часть из них являются учеб ными, т. е. проводились с людьми, которые реально не искали ра боту на момент проведения интервью, часть — интервью с людь ми, которые были реально заинтересованы в смене работы).
Первые фрагменты представляют собой запись монологов, в которых кандидат рассказывает о своем профессиональном опы те или о причинах смены мест работы. Задача состоит в том, что бы, читая этот монолог, выделить как можно больше метапрограмм и факторов, влияющих на мотивацию кандидата. После того как вы это сделаете, вы сможете сравнить свой результат с представ ленными в конце раздела «правильными ответами». Задача интер претации результатов на самом деле более простая, чем при реаль ном проведении интервью, так как в данном случае вы имеете дело с записью, а в ситуации интервью надо воспринимать информа цию на слух, что всегда сложнее.
Следующая задача связана с интерпретацией нескольких от ветов на проективные вопросы. Представлен ряд фрагментов, со стоящих из ответов на четыре проективных вопроса (фрагмен ты 4-8):
Что побуждает людей более эффективно работать? (моти вация)
Каким должен быть оптимальный коллектив? (коллектив)
• Каким должен быть хороший сотрудник? (сотрудник)
• Каким должен быть идеальный руководитель? (руково дитель)
Каждый фрагмент представляет собой четыре ответа на эти во просы, которые даны одним и тем же человеком. Задача — извлечь из ответов как можно больше информации по следующим направ лениям:
Каковы особенности работы/функций, подходящих для это
го человека?
Каким образом мотивировать сотрудника?
Какие особенности управления сотрудником можно выде
лить?
Какая корпоративная культура наиболее полно соответству
ет данному человеку?
Есть ли какие-то негативные моменты/угрозы, связанные с
пребыванием данного человека в организации?
Последняя группа задач представляет собой набор вопросов разной направленности и CASES. На основании этих вопросов оп ределите, что именно хотел оценить интервьюер.
Фрагмент 1
Я работаю в продажах с 1995 г. Моя предыдущая специальность также была в значительной степени связана с постоянным общени ем с людьми и необходимостью убеждать и оказывать влияние. По этому мне было очень легко адаптироваться к работе в продажах, и я смог быстро достичь очень хороших результатов: мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе. Но ра бота в дистрибьюторской компании (не производителе), пусть и крупной, не совсем меня устраивала. По-настоящему научиться трейд-маркетингу и системе продаж в коммерческой компании мож но только при условии работы в компании-производителе. На са мом деле это действительно так, потом я в этом смог убедиться на собственном опыте, а тогда — только предполагал. Было очень труд но уходить из компании, так как проработал там больше двух лет, всех знал, был очень дружный коллектив, но надо двигаться вперед. Поэтому я начал активный поиск работы и уже через месяц прошел по конкурсу в компанию XXX. Это западная компания-производи тель, работающая на уже известном мне рынке, но именно здесь у меня появилась возможность не просто следовать указаниям производителя и хорошо работать с клиентами, формируя отноше ния надолго, но и строить систему работы. Поскольку моя новая должность была «менеджер по работе с ключевыми клиентами», я вел только ключевые сбытовые сети, что, я считаю, и есть самое ин тересное. Именно здесь имеешь возможность общаться с наиболее интересными людьми, успех здесь приносит компании колоссаль ные деньги. В компании понятна и заметна твоя роль. Мне удалось добиться существенного роста объема продаж в двух наших круп ных сетях. Мы вместе с отделом маркетинга проанализировали ди намику продаж, я предложил варианты промоушнов, просчитали их эффективность. После внедрения новой системы результат по явился в первый же месяц, причем результат существенный.
(Данный фрагмент не является интервью в ситуации приема на работу, в этом случае целью было получение определенных льгот при получении дополнительного образования, поэтому важно пом нить о том, что кандидат сейчас не планирует уходить с последне го места работы.)
Фрагмент 2
Я работал в компании X в качестве руководителя отдела про даж. Я считаю, что работал успешно, так как отдел несколько лет подряд перевыполнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев дос тигал или превосходил по результативности поставленные цели.
Однако это было интересно сначала, когда были реальные воз можности влиять на структуру и результат работы. Потом сменил ся генеральный директор и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, где инициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат.
Сначала я пытался убедить руководство, обосновать вариант структуры работы тем, что были положительные отзывы клиен тов и результаты превосходили результативность предыдущих лет. Но так как в течение года это не дало никаких результатов, я ре шил найти место работы, где я смогу проявить себя и действитель но влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации торговых представлений.
(Кандидат претендует на руководящую должность в отделе продаж, находится в активном поиске работы.)
Фрагмент 3
Меня всегда привлекала работа с цифрами и аналитическая работа. Когда я поступала в вуз, уже было понятно, что экономи ческое образование будет востребовано. Моя мама — главный бух галтер, всю жизнь работала в бухгалтерии, и она считала, что, по лучив образование, мне стоит работать бухгалтером. Но мне не нравится рутина, когда все делаешь только в соответствии с чет кими процедурами и налоговым законодательством. Креатива практически нет и быть не может. На практике после 3-го курса мне удалось получить работу, связанную с финансовым анализом и западной отчетностью в соответствии со стандартами GAAP. Это мне понравилось, и я решила постараться следовать именно этой специализации. Однокурсница, которой уже удалось устроиться в инофирму, посоветовала постараться найти работу уже сейчас, на 4-м курсе, потому что тогда после окончания вуза у меня будет шанс найти действительно хорошую работу или сделать карьеру там, где начну работать уже сейчас. Поэтому я заинтересована, в первую очередь, в получении опыта, оплата не является значимым фактором, гораздо важнее возможность как можно большему на учиться и получить опыт в хорошей западной компании.
(Интервью при поиске работы на частичную занятость.)
Фрагмент 4
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Отношение руководства • Материальная заинтересованность • Отношения в коллективе |
• Команда • Четкая цель • Компетентность руководства • Возможное стимулиро- вание |
• Профессионализм • Потенциал • Обучаемый |
• Авторитарный демократ |
|
Фрагмент 5 |
|||
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Идея • Деньги • Перспектива • Интерес |
• Творческий • Сплоченный * Цель |
• Профессионал • Хороший психолог • Инициативный |
• Умение удовлетворить всех по их потребностям |
|
Фрагмент 6 |
|||
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Четкая цель • Психология клиента • Заинтересо- ванность в результате |
• Цель • Профессионализм • Мобильность |
• Понимающий коллектив • Профессионал |
• Умение создать коллектив, способный достичь результата |
|
Фрагмент 7 |
|||
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Отношения на равных • Материальная заинтересованность • Перспектива роста |
• Профессиональный • Сплоченный • Один за всех |
• Профессиональный • Порядочный • Добросовестный • Работоспособный |
• Профессиональный менеджер • Профессиональный специалист • Справедливый • Человечный |
|
Фрагмент 8 |
|||
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Желание • Соревнование • Вознаграждение |
• Доверие • Нормальная зарплата |
• Мобильный • Креативный • Гибкий |
• Оперативный • Демократичный • Умеет ставить задачи • Доверяет |
Фрагмент 9
Вопросы
1. Дайте как можно больше решений в данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить
2. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?
3. Определите целевую группу для Вашего товара
4. Вы представляете фирму — производителя такого-то товара такой-то ценовой группы такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьюторов
5. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней
6. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от продукции основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что Ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия?
7. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия?
8. Вы знаете, что Ваш коллега говорит о Вас плохо за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши действия?
9. Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед вами клиент, которого Вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Ваши действия. Почему Вы так поступите?
10. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия?
11. Что Вам больше всего нравится в продажах?
12. Что побуждает людей более эффективно работать?
- Почему в одних компаниях люди воруют, а в других нет?
- Каким должен быть хороший коллектив?
15. Вы хороший сотрудник? Почему Вы так считаете?
16. Вы предпочтете, если будет выбор, работать по новому продукту, который мы только сейчас запускаем, или по уже освоенному направлению?
17. Сравните, пожалуйста, свою последнюю и предпоследнюю работу.
Фрагмент 10
Вопросы
1. Вы хороший руководитель? Почему Вы так считаете?
2. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на должности, такой же как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?
3. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте выбор. А кого бы Вы взяли на работу?
4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?
5. Как Вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблюдения продакт микс с финансовой точки зрения?
6. Представьте себе, что компания закупает новые машины той же марки вместо амортизированных в количестве 10 штук. Каким образом данная ситуация отразится в отчете о прибылях и убытках (Profit & Loss) и в отчете о денежных потоках (Cash Flow)?
7. Опишите основные возможности и риски при создании в организации нескольких профит-центров с самостоятельными бюджетами
8. Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у Вас оказывается другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия? Почему Вы так поступите?
9. Руководитель в отпуске, а люди работают так же интенсивно, как и в его присутствии. Почему?
10. Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
11. За что следует уволить сотрудника сразу?
12. Зачем люди стремятся сделать карьеру?
13. Сравните систему западной и российской отчетности в общих чертах
14. Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?
15. Вы считаете, что лучше всего распределить участки в бухгалтерии между людьми надолго или периодически (раз в год или полгода) делать ротации?
16. Опишите свое самое большое достижение. Почему Вы считаете это своим основным достижением?
17. Каким должен быть хороший сотрудник?
18. Каким должен быть идеальный руководитель?
Интерпретация результатов интервью
Фрагмент 1
|
Я работаю в продажах с 1995 г. Моя предыдущая специальность также была в значительной степени связана с постоянным общением с людьми и необходимостью убеждать и оказывать влияние. Поэтому мне было очень легко адаптироваться к работе в продажах, и я смог быстро достичь очень хороших результатов: мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе. Но работа в дистрибью-торской компании (не производителе), пусть и крупной, не совсем меня устраивала. По-настоя щему научиться трейд-маркетингу и системе продаж в коммерческой компании можно только при условии работы в компании-производителе. На самом деле это действительно так, потом я в этом смог убедиться на собственном опыте, а тогда только предполагал. Было очень трудно уходить из компании, так как проработал там больше двух лет, всех знал, был очень дружный коллектив, но надо двигаться вперед. Поэтому я начал активный поиск работы и уже через месяц прошел по конкурсу в компанию XXX. Это западная компания-производитель, рабо тающая на уже известном мне рынке, но именно здесь у меня появилась возможность не просто следовать указаниям производителя и хорошо работать с клиентами, формируя отношения надолго, но и строить систему работы. Поскольку моя новая должность была «менеджер по работе с ключевыми клиентами», я вел только ключевые сбытовые сети, что, я считаю, и есть самое интересное. Именно здесь имеешь возможность общаться с наиболее интересными людьми, успех здесь приносит компании колоссальные деньги. В компании понятна и заметна твоя роль. Мне удалось добиться существенного роста объема продаж в двух наших крупных сетях. Мы вместе с отделом маркетинга проанализировали динамику продаж, я предложил варианты промоушнов, просчитали их эффективность. После внедрения новой системы результат появился в первый же месяц, причем результат существенный. (Данный фрагмент не является интервью в ситуации приема на работу, в данном случае целью было приобретение определенных льгот при получении дополнитель ного образования, поэтому важно помнить о том, что кандидат сейчас не планирует уходить с последнего места работы.) |
Кандидат демонстрирует активность, что мы видим, исходя из выбора им форм. Любопытно, что появляется конструкция «надо двигаться вперед» (а не, например, «я хочу двигаться вперед»), что дает нам основание перепроверить еще раз, чем для кандидата является карьера и насколько он мотивирован на дальнейший рост, или же это просто социально-желательная позиция («все успешные люди делают вертикальную карьеру»). Еще один интересный момент касается эпизода «просчитали эффективность промоушнов». Стоит обратить внимание на то, насколько кандидат подготовлен в расчетах экономических и финансовых показателей коммерческой деятельности (если, конечно, для нас это важно). Преобладает ориентация на результат и возможности, однако процессу также уделяется определенное внимание и есть склонность строить системы (процедуры) работы. Надо отметить, что у кандидата наблюдается баланс различия (сравнение производителя и дистрибьютора) и сходства (он ищет общее между разными видами работ, различными периодами своей жизни) с некоторым преобладанием сходства, что в сочетании с тяготением к возможностям означает готовность к инновациям и инициативность без чрезмерно резких, революционных шагов. Тип референции смешанный, причем в данном случае мы видим весьма хороший баланс, так как у кандидата есть четкое собственное мнение («меня не устраивала», «смог убедиться на собственном опыте», «я считаю»), указывающее на внутреннюю референцию, так и ориентация на объективные внешние показатели («мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе», «в компании понятна и заметна твоя роль», «результат появился в первый же месяц»). Кстати, стоит обратить внимание на то, что в качестве референтных факторов (т. е. факторов, влияющих на оценку ситуации кандидатом и самооценку) выступают объективно измеримые результаты и показатели эффективности коммерческой деятельности. У кандидата доминирует стремление, однако избегание появляется тогда, когда речь идет о том, что ему нравится «не просто следовать указаниям производи теля». Из этого мы можем сделать вывод, что для данного кандидата на данный момент вряд ли подойдет работа в дистрибьюторской компании, а также работа под сильным давлением с низкой степенью самостоятельности и узкой зоной ответственности. Глобальность — детальность сбаланси рованы, чуть большее тяготение к глобальности. Соотношение внимания и интереса к содержанию и окружению примерно одинаковое, что вполне соответствует данной должности. Мотивация — обучение новому на хорошем уровне, возможность создать что-то свое, признание и лучший результат, бонус, дружный коллектив. Данный кандидат по оцененным параметрам, безусловно, соответствует своей должности (навыки мы сейчас не оценивали). При построении системы руководства этим сотрудником стоит: — ставить те задачи и использовать на тех и индивидуальный результат; — давать оценку и признание, в первую с предыдущими периодами времени; — давать возможность высказывать свое в построении важных схем работы; — учитывать, что для данного человека к рассказу кандидата, мы найдем подтверждения этому тезису); — материальный фактор имеет значение |
Фрагмент 2
|
Я работал в компании X в качестве руководителя отдела продаж. Я считаю, что работал успешно, так как отдел несколько лет подряд перевы полнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев достигал или превосходил по результативности поставленные цели. Однако это было интересно сначала, когда были реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Потом сменился генеральный директор и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, где инициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат. Сначала я пытался убедить руководство, обосновать вариант структуры работы тем, что были положитель ные отзывы клиентов и результаты превос ходили результатив ность предыдущих лет. Но так как в течение года это не дало никаких результатов, я решил найти место работы, где я смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации торговых представлений. (Кандидат претендует на руководящую должность в отделе продаж, находится в активном поиске работы.)
|
Кандидат в данном монологе демонстрирует активность. Проявляет себя как менеджер, свои успехи оценивает как успехи своего отдела, команды в целом и отдельных людей в своем подчинении в частности. Кандидат ориентирован на результат, причем результат измеримый, в качестве измерителя использует такие показатели, как бизнес-план, сравнение с результатами предыдущих лет, а также достижение поставленных целей и удовлетворенность клиентов. То есть мы можем говорить о том, что кандидат отдает предпочтение достаточно объективным измерителям результативности. Преобладает тяготение к возможностям, однако процедуры такой кандидат также будет строить и соблюдать в ситуациях, когда это связано с построением эффективной бизнес-структуры (говорит о структуре, построении систем). Глобальность преобладает над детальностью, что вполне подходит для руководителя. Окружение более значимо, чем содержание, т. е. кандидат четко ориентирован на работу с людьми, что очень важно, так как, с одной стороны, он является руководителем, что предполагает значительный интерес и внима ние к людям, с другой — руководит продажами, т. е. должен быть ориентирован на клиентов. Стремление преобладает, однако избегание очень четко просматривается и явно совпадает с негативным личным опытом («инициатива наказуема», «реально не можешь влиять на результат»). Тип референции смешанный, небольшой уклон в сторону внутренней, почти баланс: собственное мнение четко сформировано, кандидат готов его отстаивать, но при оценке своих действий и эффективности работы он постоянно ссылается на внешние объективные (соответствие поставленным целям, бизнес-плану, сравнение с результатами предыдущих периодов времени) и субъективные (мнение клиентов) факторы. Мотивация — высокие результаты, возмож ность принимать решения самостоятельно и влиять на структуру отдела, систему мотива ции, набор людей. Кандидат по оцениваемым параметрам вполне соответствует должности руководителя отдела продаж (если ключевой задачей является именно руководство людьми), но нам стоит отдельно оценить, подходит ли кандидат в нашу компанию: если в компании в целом преобладает авторитарный стиль управления, самостоятельность руководителей отделов в принятии решений невелика, то такого кандидата рассматривать не стоит. При управлении стоит учесть следующие моменты: давать четкие ориентиры и критерии ставить как можно больше задач, связанных все инициативы со стороны данного человека имеет смысл внимательно рассматривать и в случае отказа обязательно давать аргументацию; применять демократический стиль управления, использовать больше контроля по результату, четко обозначить зону ответственности и право принятия самостоятельных решений в определенных рамках. |
Фрагмент 3
|
Меня всегда привлекала работа с цифрами и аналитическая работа. Когда я поступала в вуз, уже было понятно, что экономическое образование будет востребовано. Моя мама — главный бух галтер, всю жизнь работала в бухгалте рии, и она считала, что, получив обра зование, мне стоит работать бухгалтером. Но мне не нравится рутина, когда все делаешь только в соответствии с четкими процедурами и налоговым законодательством. Креатива практически нет и быть не может. На практике после 3 курса мне удалось получить работу, связанную с финансовым анали зом и западной отчетностью в соответствии со стандартами GAAP. Это мне понравилось, и я решила постараться следовать именно этой специализации. Однокурсница, которой уже удалось устроиться в инофирму, посоветовала постараться найти работу уже сейчас, на 4 курсе, потому что тогда после окончания вуза у меня будет шанс найти действительно хорошую работу или сделать карьеру там, где начну работать уже сейчас. Поэтому я заинтересована, в первую очередь, в получении опыта, оплата не является значимым фактором, гораздо важнее возможность как можно большему научиться и получить опыт в хорошей западной компании. (Интервью при поиске работы на частичную занятость.)
|
У кандидата преимущественно проявляется активность, небольшой процент форм аналитического характера («было понятно»), в дальнейшем интервьюировании стоит проверить, появятся ли формы, которые свидетельствуют о склонности к аналитической работе (так как именно это, в значительной степени, соответствует профессиональным целям кандидата). Преобладает тяготение к возможностям, результат чуть преобладает по сравнению с процессом, сходство чуть преобладает по отношению к различию. Таким образом, мы получаем картину достаточно целеустремленного сотрудника, которому будет важно показывать реальные видимые результаты его работы, однако человек достаточно последователен и не склонен переходить из крайности в крайность. Кандидат проявляет себя как одиночка, что является оптимальным при проектной работе или при ведении достаточно значимого функционального участка работы. Это вполне соответствует тому виду деятельности, на который кандидат ориентирован. Стремление — избегание: явно преобладает стремление, что свидетельствует о позитивном подходе в целом, избегание совершенно явно касается рутинных работ, но стоит уточнить в дальнейшем интервью, какие именно участки и виды работ кандидат считает рутинными, так как в финансовом анализе и западном бухучете такие участки также могут оказаться. Глобальность — детальность: несколько ближе к детальности, что вполне подходит для выбранной сферы деятельности. Тип референции: преобладает внешняя референция, причем референтной группой явно являются старшие (мама) или более опытные (однокурсница, которая уже работает в инофирме). При этом кандидат умеет сформировать свое собственное мнение и следовать ему. Таким образом, мы получаем хороший вариант сотрудника, который готов учиться и перенимать опыт у более опытных сотрудников, но в то же время достаточно самостоятелен и имеет свое собственное мнение, которое не боится высказывать и обосновывать. Содержание преобладает над окружением, что соответствует работе, на которую хочет претендовать кандидат. Мотивация: получение хорошего опыта (преимущественно в западной компании), востребованность как профессионала в будущем, интересная работа (креатив, работа с цифрами, аналитика). Можно говорить о том, что кандидат вполне соответствует (при условии соответствия навыков) той работе, которую хочет выполнять. При построении системы руководства подобным сотрудником стоит учесть следующие факторы: большое значение для такого человека стоит ставить измеримые цели и показывать, каких реальных результатов достигает данный сотрудник; важно будет, чтобы сотрудник видел свой — если у такого сотрудника реально есть перспективы профессионального или карьерного развития в компании, стоит их показать; — имеет смысл особенно тщательно контролировать сотрудника на тех участках, которые являются преимущественно проце дурными и рутинными, а также четко формировать осознание того, что в любой профессии и работе есть как креатив, так и рутина. Обратите внимание на определенную эмоциональность и открытость человека в проявлении своих эмоций: в речи кандидата большое количество эмоционально окрашенных слов как с положительной, так и с отрицательной коннотацией. Данная особенность (эмоцио-нальная открытость) не является хорошей или плохой сама по себе, однако этот факт стоит учитывать при управлении сотрудником: в каких-то ситуациях эмоции могут сильно влиять, по крайней мере на первую реакцию. |
Фрагмент 4
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Отношение руководства • Материальная заинтере- сованность • Отношения в коллективе |
• Команда • Четкая цель • Компетентность руководства • Возможное стимулирование |
• Профессионализм • Потенциал • Обучаемый |
• Авторитарный демократ |
Данному кандидату подходят виды работ, которые подразумева ют четкость поставленных целей, возможность проявления про фессионализма. Также стоит отметить, что данный человек бу дет более успешен и мотивирован в ситуации командной/кол лективной работы, ему не подходит проектная работа в одиноче стве, внеофисная работа, также рискованно приглашать такого человека на работу, если он будет один на территории (в удален ном городе/районе).
Этот кандидат на данный момент явно тяготеет к внешней ре ференции, ему важны отношения с внешним миром (несколько раз проявляется). Такого сотрудника можно будет эффективно мо тивировать публичной оценкой, признанием, для него будет важ ным мотивирующим высказыванием следующее: «От тебя сейчас зависит результат команды, именно ты можешь сейчас выручить всех, твои усилия нужны для всей команды».
Важным фактором мотивации и управления будет показ но вых горизонтов этому сотруднику, возможностей роста професси онализма, а также тот факт, что руководитель видит его потенци ал и говорит сотруднику об этом. Очень эффективно будет соче тание управления по целям с комментариями о том, как постав ленные цели способствуют росту профессионализма, а также реа лизации потенциала.
Сотрудник сигнализирует о потребности в коучинге (если он достаточно молод, то это очень хорошо): отношение руководства, авторитарный демократ, четкая цель, потенциал. Руководителю имеет смысл помнить о том, что такому сотруднику нужно уде лять достаточно много внимания, со временем стоит готовить со трудника к большей самостоятельности и меньшей зависимости от окружения и отношений. Появление формулировки «автори тарный демократ» говорит о том, что сотрудник, скорее всего, нуждается как в поощрении, так и в некоторой жесткости со сто роны руководителя, возможно, это связано с пониманием недо статочности опыта.
Такому кандидату больше всего подходит корпоративная куль тура, которая, по матрице Моутона — Блейка, соответствует груп повому управлению, или команде, либо находится на оси между командой и организационным управлением.
Основной опасностью можно считать слишком сильную зави симость кандидата от внешнего мнения и от руководителя. При отсутствии положительного подкрепления со стороны руководи теля или при работе в удалении (например, представитель компа нии в другом городе) кандидат может быть демотивирован и не достаточно эффективен.
Фрагмент 5
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Идея • Деньги • Перспектива • Интерес |
• Творческий • Сплоченный • Цель |
• Профессионал • Хороший пси холог • Инициативный |
• • Умение удов летворить всех по их потреб ностям |
Данного кандидата имеет смысл рассматривать на вакансии, соот ветствующие тем видам работ, где большой удельный вес творче ства, при этом очень важно оценить сферу интересов кандидата, так как для его мотивации важно, чтобы работа была ему интерес на. Значимость одновременно идеи и цели, а также появление по нятия «сплоченный» дает нам возможность предполагать, что для этого человека важна некоторая идеология, объединяющая и мо тивирующая людей, что означает значимость осознанной и сфор мированной корпоративной культуры в компании.
Сотруднику такого типа стоит давать возможность проявлять инициативу, поощрять высказываемые идеи и ни в коем случае не отвергать их без обсуждения. Важно постоянно показывать новые перспективы и горизонты развития, профессионального роста. Имеет смысл уточнить, как кандидат видит перспективу своего раз вития на несколько лет вперед, чтобы понять, заинтересован ли он в вертикальном карьерном росте или, что более вероятно, рост для него — это рост профессионализма и возможности проявлять инициативу.
Сотрудник ожидает определенного уровня психологической под готовленности со стороны руководителя — умения осуществлять индивидуальный подход к сотрудникам, видеть их потребности.
Важно ставить перед сотрудником цели, причем как кратко срочные, так и долгосрочные. Постановка цели может быть при мерно в таком ключе: «Это та задача, которая дает тебе возмож ность приобрести новые навыки, ты будешь первым, кто у нас в компании это сделает». Стоит задавать четкие критерии измере ния степени достижения целей.
Основной опасностью является то, что при утрате или сниже нии интереса к работе подключить другие мотиваторы будет доволь но сложно, т. е. надо постоянно давать какие-то интересные для сотрудника задачи и предоставлять возможность развиваться и про являть инициативу. Вакансии, которые предполагают преобладание рутинной работы, не стоит рассматривать как подходящие.
Фрагмент 6
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Четкая цель • Психология клиента • Заинтересо ванность в ре зультате |
• Цель • Профессиона лизм • Мобильность |
• Понимающий коллектив • Профессионал |
• • Умение создать кол лектив, способный дос тичь резуль тата |
Стоит сразу отметить, что данный кандидат лучше всего соответ ствует вакансиям, связанным с продажами или видами деятель ности, предполагающими гонорар по результату работы. Об этом свидетельствует полностью ответ на первый вопрос, а также «мо бильность» коллектива, «коллектив, способный достичь резуль тата». Проявляется очень четкая ориентация на окружение, при чем как на клиента, так и на коллектив. Наиболее подходящая кор поративная культура — «команда, или групповое управление» по Моутону — Блейку (интересы людей и дела учитываются в рав ной степени максимально возможно). Большое значение для кан дидата играет достижение результата, цели. Имеет смысл ставить четко измеримые цели, подчеркивать реальные достижения. Раз мытость целей будет демотивировать, вместе с тем, кандидат, ско рее всего, вполне готов к работе в изменчивой среде («мобиль ность»). Работа, не предполагающая видимых результатов, не под ходит. Большое внимание стоит уделять профессиональному рос ту, вероятнее всего, в сфере психологии работы с клиентами. Ма териальную заинтересованность можно оценить как «заинтересо ванность в результате», из чего следует большая эффективность системы бонусов или комиссионных, при которых сотрудник сам сможет влиять на свое вознаграждение и оно будет четко привяза но к результату его работы. Демократичный стиль управления и управление по целям — наиболее оптимальный вариант для по добного кандидата. Значительная ориентация на коллектив пред полагает, что человеку будет необходимо чувствовать себя частью команды, при работе в ситуации территориального удаления это му стоит уделить особое внимание.
Фрагмент 7
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Отношения на равных • Материальная заинтересо- ванность • Перспектива роста |
• Профессиональный • Сплоченный • Один за всех |
• Профессиональный • Порядочный • Добросовестный • Работоспособный |
• Профессиональный ме- неджер • Профессиональный специалист • Справедливый • Человечный |
Такому кандидату подойдут очень немногие компании. Абсолют но явное предпочтение корпоративной культуры «команды, или группового управления» (по Моутону — Блейку), демократичес кого стиля управления. На такого человека большое влияние бу дет иметь личность руководителя, отношения с ним и в коллекти ве. Он будет готов многое делать ради команды, но и сам будет рассчитывать на подобное отношение к себе. Важно будет, чтобы человек понимал справедливость тех или иных решений. Опреде ленная опасность заключается в том, что такой сотрудник может болезненно воспринимать субординацию («отношения на рав ных»), стоит сразу же, еще до приема на работу, оговаривать пра вила общения и субординацию принятия решений, существующие в компании. Большое значение для кандидата имеет профессио нализм, он предъявляет подобное требование как к себе, так и к окружающим. Перспективы, скорее всего, связаны для него с рос том именно профессиональным. Одним из важных мотиваторов будет возможность повышения квалификации и профессиональ ного роста, поэтому, ставя сложные задачи, имеет смысл оговари вать, что они дают возможность приобрести новый профессиональ ный опыт или навыки. Важным фактором для этого кандидата является порядочность, что позволяет сделать предположение о том, что он будет лоялен к компании, также об этом свидетель ствуют формулировки «добросовестный» и «работоспособный». Выраженной ориентации на результат, достижения или соревнование, азарт не присутствует, так что можно предположить, что работа, требующая именно таких мотиваторов, не очень подходит этому кандидату.
Фрагмент 8
|
Мотивация |
Коллектив |
Сотрудник |
Руководитель |
|
• Желание • Соревнование • Вознаграж дение |
• Доверие • Нормальная зарплата |
• Мобильный • Креативный • Гибкий |
• Оперативный • Демократич ный • Умеет ставить задачи • Доверяет |
Ярко выраженная ориентация на достижения, соревнование, ра боту в изменяющейся среде. Можно успешно мотивировать тако го сотрудника различными конкурсами, наградами, поднимать планку целей выше и выше. Все материальные поощрения стоит подавать именно как «вознаграждение» за достижения, важно осо знавать, что надо поддерживать «желание» работать, причем ру тинная работа совсем не подходит такому кандидату, зато в ситуа циях изменений и нестандартных ситуациях он будет чувствовать себя вполне комфортно. Подходит демократичный стиль управ ления, высокий уровень делегирования как ему лично, так и ком пании в целом, важно правильно ставить задачи. В одном из отве тов проявилось избегание: «нормальная зарплата». Этот момент стоит прояснить в ходе дальнейшего интервью.
Фрагмент 8
|
Вопрос |
Что оценивается |
|
I. Дайте как можно больше решений в данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить |
Навыки переговоров, стрессоустойчивость, креативность |
|
2. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете? |
Навыки переговоров, навыки управления конфликтом, умение брать на себя ответственность в сложной ситуации |
|
3. Определите целевую группу для Вашего товара |
Практические навыки в сфере маркетинга и продаж |
|
4. Вы представляете фирму — произво дителя такого-то товара такой-то ценовой группы такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьюторов |
Навыки аналитической работы, знание основ стратегий дистрибуции |
|
5. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней |
Предпочтение по команде, определение собственной роли |
|
6. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от продукции основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что Ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия? |
Навыки переговоров, обучаемость, т. е. умение быстро воспринимать и обрабатывать новую информацию |
|
7. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия? |
Умение отстаивать свою точку зрения, модель убеждения, управляемость |
|
8. Вы знаете, что Ваш коллега говорит о Вас плохо за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши действия? |
Конфликтность, умение управлять сложными ситуациями |
|
9. Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед вами клиент, которого Вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Ваши действия. Почему Вы так поступите? |
Порядочность в бизнесе, умение видеть отдаленные последствия |
|
10. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия? |
Стрессоустойчивость, креативность, целеустремленность, модель «путь к цели» |
|
11. Что Вам больше всего нравится в продажах? |
Мотивация, а также ориентация на процесс — результат |
|
12. Что побуждает людей более эффективно работать? |
Мотивация |
|
13. Почему в одних компаниях люди воруют, а в других нет? |
Модель порядочности в бизнесе |
|
14. Каким должен быть хороший коллектив? |
Предпочтения по коллективу |
|
15. Вы хороший сотрудник? Почему Вы так считаете? |
Тип референции |
|
16. Вы предпочтете, если будет выбор, работать по новому продукту, который мы только сейчас запускаем, или по уже освоенному направлению? |
Процедуры — возможности |
|
17. Сравните, пожалуйста, свою последнюю и предпоследнюю работу |
Сходство — различие |
Фрагмент 10
|
Вопрос |
Что оценивается |
|
1. Вы хороший руководитель? Почему Вы так считаете? |
Тип референции |
|
2. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на должности, такой же как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия? |
Мотивация, конфликтность, умение управлять сложной ситуацией, навыки анализа, версионность мышления |
|
3. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью. Обоснуйте выбор. А кого бы Вы взяли на работу? |
Мотивация, установки при выборе сотрудников |
|
4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполни тельно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия? |
Навыки менеджмента, умение управлять сложными ситуациями, стиль менеджмента |
|
5. Как Вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблюдения продакт микс с финансовой точки зрения? |
Понимание основных составляющих планирования бизнеса, понятия рентабельности, для западных компаний — Profit & Loss (P&L) report |
|
6. Представьте себе, что компания закупает новые машины той же марки вместо амортизированных в количестве 10 штук. Каким образом данная ситуация отразится в отчете о прибылях и убытках (Profit & Loss) и в отчете о денежных потоках (Cash Flow)? |
Знание основ GAAP |
|
7. Опишите основные возможности и риски при создании в организации нескольких профит-центров с самостоятельными бюджетами |
Соотнесение финансовых составляющих с организационной структурой и общим менеджментом |
|
8. Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у Вас оказывается другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия? Почему Вы так поступите? |
Отношение к своим обязательствам и обещанием, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях |
|
9. Руководитель в отпуске, а люди работают так же интенсивно, как и в его присутствии. Почему? |
Мотивация, порядочность при соблюдении обязательств в работе |
|
10. Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? |
Модель успехи — неудачи. |
|
11. За что следует уволить сотрудника сразу? |
Ценности в бизнесе, стиль менеджмента |
|
12. Зачем люди стремятся сделать карьеру? |
Мотивация, модель карьеры |
|
13. Сравните систему западной и российской отчетности в общих чертах |
Знание основных принципов двух систем, сходство — различие |
|
14. Что Вам больше всего нравится в Вашей работе? |
Мотивация, процесс — результат |
|
15. Вы считаете, что лучше всего распределить участки в бухгалтерии между людьми надолго или периодически (раз в год или полгода) делать ротации? |
Процедуры — возможности |
|
16. Опишите свое самое большое достижение. Почему Вы считаете это своим основным достижением? |
Расстановка приоритетов, тип референции, соотношение «одиночка» — «командный игрок» — «менеджер» |
|
17. Каким должен быть хороший сотрудник? |
Модель предпочтения по сотрудникам |
|
18. Каким должен быть идеальный руководитель? |
Предпочитаемый стиль менеджмента |
Итоги
Методы оценки кандидатов, с которыми вы смогли ознакомиться, безусловно, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: такого результата не дает ни один ме тод. Однако вы сможете подобрать для себя подходящий инстру ментарий, постепенно определить, что лучше получается и боль ше нравится, а затем применять это на постоянной основе.
Начать лучше постепенно, один за другим осваивая разные ме тоды, пробуя взаимодополнять их. Также имеет смысл и просто анализировать речь людей, стараясь определить их метапрограммы и оценочные составляющие слов. Сначала стоит тщательно го товиться к интервью, заранее продумывая CASES, вопросы и, воз можно, составляя для себя «шпаргалки», затем уже придет авто матизм.
Если вы осуществляете подбор персонала с помощью агентств или консультантов, вы сможете более четко ставить перед ними задачи и проверять уровень профессионализма.
Главное — понять кандидата как можно лучше и суметь пра вильно выстроить систему ситуационного руководства, начиная с самого первого дня его работы в компании.
Приложение
Ответы на CASES
|
CASE |
Правильный ответ/логика ответа |
|
Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере |
|
|
1. Решение о покупке/сотруд ничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ |
Продавец может оказывать влияние на все три фактора, хотя и в разной степени: максимально — на то, как клиент будет воспринимать личность продавца (под «продавцом» мы понимаем любого сотрудника, осуществляющего личные продажи, вне зависимости от того, розница это или опт), качество сервиса продавец должен держать под контролем и подключаться к улаживанию сложных ситуаций даже тогда, когда они вызваны действиями других отделов (например, логистики (доставки) или бухгалтерии). Что касается товара, то во многом удовлетворенность клиента продуктом зависит от того, насколько хорошую и правдивую консультацию дал продавец |
|
2. Продайте мне... |
Грамотный продавец начнет со стадии установления контакта и представления, а потом обязательно будет задавать вопросы (с преобладанием открытых вопросов) для выявления потребностей клиента. И только после этого станет делать презентацию продукта или услуги. Оценивая презентацию, обратите внимание на то, в какой степени она соответствует тем мотивам покупки, которые вы обозначили. Если кандидат начинает продажу с презентации, то его знания и навыки по технике продаж недостаточны |
|
3. Дайте как можно больше решений в данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить (каждый поймет «в меру своей испорченности ») |
Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов (возможные примеры): • А что я могу предложить взамен скидки? • Мы можем предложить вам такую скидку при закупке XXX. • Мы можем предложить вам дополнительную льготу (услугу, поощрение). • Мы можем предложить вам скидку несколько меньше, но в наиболее удобной для вас форме • Мы можем предоставить вам такую скидку при отгрузке по предоплате. • Вы знаете, я с удовольствием предоставил бы Вам такую скидку, но в компании существуют определенные правила, которые я обязан соблюдать. • Вы знаете, это было бы нечестно по отношению к нашим остальным партнерам, потому что все работают по единой схеме (XXX), я уверен, что вы не хотели бы, чтобы мы портили репутацию нашей компании как бизнес-партнера. И т.д. |
|
4. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент? |
Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в ее развитии. Поэтому при первой встрече можно только предположить, насколько перспективен клиент, это предположение можно основывать на: • ответах клиента на вопросы; • наблюдении за его реакцией и репликами по ходу вашей презентации; • особенностях внешнего вида (закупка «для себя») и помещения офиса (закупка для компании); • собранной предварительной информации |
|
5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете? |
Общая схема действий: • Беру на себя координацию ситуации, говорю клиенту о том, что мне очень жаль, что сложилась такая ситуация, и что я прямо сейчас постараюсь в ней разобраться и уладить ее по возможности. Оговариваю общие временные рамки и алгоритм дальнейших переговоров и взаимодействия. • Уточняю ситуацию с сотрудником, который занимается поставками, стараюсь получить максимально приемлемые решения, исходя из сочетания интересов клиента и интересов компании. Оговариваю с коллегой координацию ситуации. • Связываюсь с клиентом, говорю о том, что уже сделано и будет сделано для решения вопроса в его интересах. • Оговариваю с клиентом, что мы сделаем в дальнейшем, чтобы избежать подобных ситуаций. • Оговариваю с коллегами, как избежать подобных ситуаций на будущее |
|
6. Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный? |
• Ответы клиента на вопросы. • Анализ речи и реплик клиента. • Наблюдение за невербальным поведением. • Вопросы самого клиента. • Предложения клиента по дальнейшему сотрудничеству, условиям, ценам, скидкам и т.п. Наиболее достоверным является сочетание нескольких способов анализа. Невербальное поведение более сложно скрыть, поэтому оно также чаще выдает человека, однако и оценивать его гораздо сложнее |
|
7. Сколько визитов в день Вы можете делать? |
Это зависит от вида бизнеса, задачи визитов, типа клиентов и маршрутной карты. Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Однако будет правильно, если кандидат говорит, что при таком виде бизнеса, как XXX, он готов делать XX визитов, или говорит о том, сколько визитов он делал на предыдущем месте работы |
|
8. Какие данные Вы вводили бы в базу данных клиентов? |
Соответствие представлений о трейд-маркетинге специфике и требованиям Вашей компании. Поэтому данный вопрос не подразумевает однозначно правильного ответа |
|
9. Определите целевую группу для Вашего товара ■ |
Логика рассуждений должна включать в себя определение соответствия базовой потребности в продукте, ценового соответствия, а также учет психологических и поведенческих особенностей целевых потребителей продукта. Важно, чтобы кандидат мог отделить случайное, эпизодическое потребление или потребление, малозначимое для потребителя, от целевого потребления. Например, мы продвигаем губную помаду модных цветов и известного западного производителя стоимостью 25 у. е. за тюбик. Следовательно, нашей целевой группой будут женщины (хотя эпизодически мужчины могут покупать помаду в подарок) в возрасте от 16 до 50 лет (хотя эпизодически помаду могут приобрести более молодые или пожилые женщины), ориентиро ванные на престижное потребление и моду, следящие за своим имиджем и внешностью и имеющие уровень дохода не ниже определен ного (что требует дополнительного исследования, как может уточнить кандидат). Или: мы продвигаем средства для дополнитель ной обработки постельного белья при стирке. Це левым потребителем будут женщины, ориенти рованные на семью и ведение домашнего хозяй ства, при этом они ведут его сами и уделяют боль шое внимание качеству стирки и сохранности постельного белья. Далее мы можем определить возрастные границы такой целевой группы и уро-вень дохода, позволяющий приобретать подобное средство. Ответы могут несколько различаться, основное — это логика и умение отличать целевую группу от случайных потребителей |
|
10. Чего клиент ожидает от Вас и Вашего товара (можно оговорить определенный товар)? |
Правильно будет отметить, что ожидания зависят от особенностей целевой группы, на которую мы ориентированы, и на выявление потребностей этой группы. Ответ без исследования можно давать только на уровне предположения |
|
11. Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить на презентации? |
Прежде всего, надо выявить потребности, задавая вопросы (если презентация индивидуальна или направлена на небольшую группу) или предварительно изучив особенности группы |
|
12. Что важнее при общении: вербальное или невербальное восприятие? |
Навыки ведения переговоров: значимость зависит от конкретной ситуации, примеры которых хороший продавец должен уметь привести. Сам по себе вопрос поставлен некорректно, однозначно отдать предпочтение тем или иным средствам общения нельзя |
|
13. Сформулируй те и обоснуйте структуру переговоров |
Структура переговоров может варьироваться в зависимости от конкретной ситуации, однако всегда первый этап — установление контакта и завязка разговора, далее — уточнение потребностей клиента или сложившейся ситуации, затем — презентация или предложение решения проблемы, далее — закрепление договоренностей и ответ на сомнения клиента, если таковые возникли, обязательно должен быть представлен завершающий этап — договоренность о дальнейшем взаимодействии и/или сотрудничестве |
|
14. Назовите как можно больше способов завершения продажи |
Примеров может быть много, лучше не менее 3-4, суть их должна сводиться к тому, что мы корректно подталкиваем клиента к принятию положительного решения по нашему вопросу |
|
15. Что важнее при продаже: говорить или слушать? |
Зависит от этапа продажи, однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Например, на этапе выявления потребностей важнее слушать, используя прием «активного слушания», на этапе презентации — важнее говорить |
|
16. Запрос клиен та — ответная презентация (ролевая игра) |
Реальный навык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть роль типичного клиента |
|
17. Ответьте на возражение: «...» |
То же. Важно, чтобы кандидат начал с согласия выслушать и обсудить возражение, не должен присутствовать негатив и спор, также необходимо уточнить, в чем состоит суть возражения клиента. Например: У Вас все очень дорого. Давайте обсудим вопрос цены. Это действительно важно. Скажите, а Вы с чем-то сравниваете цену или есть еще какие-то причины? В зависимости от ответа будет отличаться стратегия аргументации. Вы можете обсудить несколько вариантов |
|
18. Вы представ ляете фирму — производителя такого-то товара такой-то ценовой группы такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьюторов |
Знание трейд-маркетинга и соответствие представлений кандидата специфике Вашей компании |
|
19. В каких ситуациях не важна маржинальная прибыль, а объем продаж? |
Для производителя это актуально при внедрении нового продукта (кроме элитных товаров), на стадии захвата новых рынков. Также это может быть актуально при резком увеличении оборота, связанного с оптимальной ценой, в этом случае мы можем получать максимальную прибыль не за счет маржи, а за счет оборота. Однако это не подходит для продуктов, продвижение которых само по себе затратно |
|
20. В чем ключевая разница продажи дистрибьютору (посреднику) и конечному потребителю? |
Основное различие в мотивации: для конечного потребителя важны характеристики и выгоды продукта как такового (т. е. что этот продукт даст ему лично), для посредника важна ликвидность продукта, его «продаваемость», поддержка производителя, относительная простота продвижения и стабильность товара и партнера на рынке |
|
21. Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов |
Креативность, умение видеть различные версии, понимание специфики бизнеса. Можно выделить несколько основных моментов. Для конечного потребителя: • Нет денег. • Есть деньги, но планировал потратить другую сумму. • Дорого по сравнению с ... • А стоит ли это того? (убедите меня) • Торг: «Хочу скидку». • А что еще включено в цену? Для посредника: • Слишком много надо вложить. • Нет оборотных средств. • А будет ли давать соответственную прибыль? • А будет ли продаваться за такие деньги? (слишком дорого для конечного потребителя) • Слишком много усилий на продвижение дорогого продукта? Стоит ли того? • Торг |
|
22. Вы осуществили поставку в крупную розничную точку. Когда Вы приезжа ете туда через некоторое время, Вам предъявляют претензию: «Ваш товар не продается». Ваши действия? |
Навыки переговоров, знание технологий работы с розницей. Основная идея — мы вместе заинтересованы в решении этого вопроса и улучшении ситуации. Имеет смысл уточнить следующие моменты: • правильность мерчандайзинга (выкладки товара); • наличие и правильность использования рекламных материалов; • обученность и мотивированность продавцов; • достаточность товарного запаса и его состояние. Исходя из ответов предложить пути решения, причем взять инициативу на себя. Оговорить временные рамки и пути взаимодействия |
|
23. Ваш клиент вызывает у Вас ярко выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что что-то не так. Что Вы предпримете? |
Правильный ответ: я постараюсь изменить свое отношение к клиенту, найти в нем какие-то положительные стороны и настраиваться перед встречей с клиентом позитивно |
|
24. Выберите из списка формули ровки, вредные при переговорах с клиентом, обос нуйте и замените их на позитивные: • мы решим Ваши проблемы; • Вам придется доставлять самостоятельно; • выгодное решение; • сотрудничество; • мы продаем; • если для Вас это дорого, мы можем удешевить; • мы предлагаем Вам разные схемы взаимодействия; |
Грамотная речь при переговорах, отсутствие негативизма (негативные формулировки выделены курсивом) ■ |
|
• что Вас не устраивает; • в принципе, это достижимо; • мы можем достичь еще более хороших объемов продаж при работе с полным ассортиментом; • нет, таких условий мы Вам предоставить не можем |
|
|
25. Вы как продавец должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворитель но» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как клиента (подробно и конкретно: как я буду принимать решения, что будет подходящим стилем общения и т.д.) |
Такой вопрос имеет смысл задавать ближе к концу интервью. Проверяет стрессоустойчивость и умение быстро составлять правильное первое впечатление о клиенте (по сути, ситуация интервью очень похожа на ситуацию значимых переговоров). Оцените наблюдательность кандидата и умение выделять конкретные особенности именно того человека, который находится перед ним, а не отделываться общими словами |
|
Основы маркетинга |
|
|
1. Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж |
• Позиционирование на другую целевую группу (например, расширение демографических, социальных, поведенческих границ). • Появление дополнительных или многократных способов/методов применения (например, использование крема не один, а два раза в день). • Формирование новой, ранее не существовавшей потребности (например, потребность в лечении целлюлита, которая не существовала ранее, существенно увеличила объем продаж услуг фитнес-центров) |
|
2. Обозначьте схему определения целевой группы потребите лей/дистрибьюторов такого-то товара |
Схема описана в предыдущем разделе |
|
3. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе |
Сходно с предыдущим, только с указанием на то, какие именно статистические данные понадобятся |
|
4. У нас есть статистические данные (опишите их). Интерпретируй те эти данные, попытайтесь спрогнозировать объем продаж |
Соответствие уровня анализа вашим ожидани ям и специфике бизнеса |
|
5. При продвижении линии кремов одного производителя и одного брэнда один из кремов давал существенно более низкий объем продаж. Это крем двойного действия, рассчитанный на ту же целевую группу, что и другие, при этом цена и оформление упаковки аналогичны тем, что продаются гораздо лучше. Вы должны, задавая мне любые вопросы по товару и типу дистрибуции, определить, в чем причина. Я буду давать правдивые ответы или говорить, что данная информация не значима для решения этой задачи |
Версия (базируется на реальной ситуации) основана на том, что при описании данного крема на русском языке не было пояснено, в чем именно состоит двойное действие, в связи с чем люди не понимали особенностей продукта и не покупали его. Мы проверяем, насколько кандидат умеет получать необходимую информацию, анализировать и сопоставлять ее. Вы должны отвечать таким образом, что значимым окажется вопрос оформления упаковки, предоставления информации конечному потребителю. В итоге человек должен прийти к решению о неправильной информации на упаковке для конечного потребителя |
|
6. Дайте основные идеи PR-статьи для продвижения такого-то товара для такой-то целевой группы. Как Вы определите, где имеет смысл размещать такие статьи? |
Умение адаптировать идеи и лексику для определенной целевой группы. Размещение: это должны быть издания, активно читаемые целевой группой; информацию об аудитории изданий можно получить в редакции |
|
7. Считаете ли Вы удачным рекламный слоган: «Не тормози — сникерсни!»? Как Вы полагаете, почему именно такой слоган используется, приведите примеры продукции, для которой подобный стиль был бы оптимален. Обоснуйте ответ |
Слоган удачен, так как ориентирован на целевую группу, в которой преобладают подростки, для которых характерен подобный сленг. Именно благодаря ему они воспринимают продукцию как «свою». Подобные примеры — «Шок» или «Финт» |
|
8. Обоснуйте, почему в рекламных роликах чистящих, моющих и подобных средств почти всегда присутствует «советчик», а в рекламе дорогой элитной продукции клиенту, как правило, предлагают в чем-то убедиться самому? |
Это связано с различием специфики целевых групп. Домохозяйки более склонны доверять чужому мнению и делать «как принято», а социально успешные люди чаще принимают решения самостоятельно и хотят в чем-то убедиться сами |
|
9. Каким образом Вы сможете просчитать эффективность рекламной кампании так, чтобы определить именно этот параметр, а не качество работы продавцов? |
Необходимо отследить число первичных обращений клиентов, на которые не влияет качество работы продавцов . |
|
10. В каких случаях высокая цена является преимуществом товара, а не недостатком или нейтральным фактором? |
При позиционировании товара как элит ного/престижного или в ситуации, когда высокая цена ассоциируется с хорошим качеством, а другие параметры покупатель оценить не может (например, при покупке безрецептурных лекарств покупатель без медицинского или фармацевтического образования предпочтет настолько дорогое, насколько сможет себе позволить, если это лекарство ему незнакомо) |
|
11. Назовите как можно больше способов позиционирования высокой цены как преимущества |
• Престижность товара • Все включено • Высокая степень надежности • Подтверждение подлинности происхождения • Соответствие высокому уровню покупателей (для посредника) • Возможность больше заработать (для посредника) |
|
12. Приведите примеры искусственного формирования потребностей и обоснуйте схему подобного формирования |
Примеры могут быть разные, но суть их состоит в том, что какая-то потребность, ранее не существовавшая, была создана за счет воздействия на базовые мотивы потребителя и формирование искусственного предположения, которое поддерживает общественное мнение. Например, большинство женщин хотят быть красивыми и нравиться. Если общество поддерживает идею о том, что лишний вес и целлюлит — это некрасиво, то большинство женщин, которые хотят нравиться, начнут активно бороться с целлюлитом, хотя раньше у них этой мысли и не было |
|
Менеджмент, оценка персонала и управление персоналом |
|
|
1. Определите индивидуально -личностные качества, которые необходимы сотруднику отдела продаж (любая должность, актуальная для данной ситуации), и выберите инструменты для их определения |
Навык подбора персонала и расстановка приоритетов. Правильность ответа кандидата Вы можете оценить исходя из материалов этой книги, а вот то, как он расставляет приоритеты и выделяет значимые ценности, Вы оцените исходя из корпоративной культуры своей организации |
|
2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней |
Предпочтения человека по команде, знание основ менеджмента. Хорошо знающий основы менеджмента кандидат должен сказать, что в команде должны быть обязательно определенное разделение и соотношение ролей, общая цель, ценности и нормы взаимодействия |
|
3. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия? |
Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также воз можен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать |
|
4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполни тельно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия? |
Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негатив ного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относи тесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность про явить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете са мостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании» |
|
5. В крупной компании сложи лась такая ситуа ция: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и пере мещении всех отде лов в общий офис. Возник конфликт. Определите истин ные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта |
Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности |
|
6. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью. Обоснуйте выбор. А кого бы Вы взяли на работу? |
Ответ на этот вопрос зависит от вида деятельности и этапа развития бизнеса. Однако в целом наиболее успешны те компании, которые имеют установку на «звезд», вопрос в том, что для каждого уровня работы — свой уровень «звездности» и самооценка должна корректироваться и управляться руководителем |
|
7. Расставьте приоритеты значимости данных параметров в ситуации, когда Вы берете на работу сотрудника отдела продаж: • ценности и лояльность; • индивидуально-личностные особенности (стрессоустойчивость, доброже лательность, креатив ность и т.д.); • навыки продаж. Обоснуйте выбор |
Расстановка приоритетов, соответствие — не соответствие ценностям компании, в которую приходит кандидат. Однако, безусловно, гораздо легче приобрести навыки продаж, нежели изменить индивидуально-личностные характеристики или ценности |
|
8. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия? |
Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства |
|
9. Один Ваш подчи ненный по ошибке, связанной с недоста точным опытом, упу стил крупную сделку. Другой аналогич ную сделку заклю чил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значи тельную прибыль. Опишите Вашу реакцию и дейст вия в первой и во второй ситуации |
Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. |
|
Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше |
|
|
10. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия? |
Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов: • объективные, рыночные или продуктовые; • субъективные, связанные с мотивацией; • субъективные, связанные с квалификацией; • субъективные, связанные с личными обстоятельствами; • объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сло жившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зави сит от Вашей корпоративной культуры и подхода |
|
11. У Вас в под чинении работает человек, который уже несколько пе рерос свою пози цию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не мо жет, а доход доста точно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника |
Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематери альной мотивации |
|
12. Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вредной |
Умение видеть нестандартные решения [правильный ответ — если сотрудник один в городе или офисе или ведет очень изолированный от других участок работы (проект)] |
|
13. Опишите идеального для Вас подчиненного |
Соответствие представлений кандидата реальности компании, правильного ответа нет |
|
14. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации? |
Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы мо гут быть очень разными, их выбор показы вает склонность к той или иной корпора тивной культуре и стилю менеджмента |
|
15. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворитель но» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного(подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.) |
Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения |
|
Логистика, дистрибуция и клиентский сервис |
|
|
1. Представьте основные обоснования преимуществ работы через дистрибьюторов и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной |
Преимущества: • более широкий охват территории; • использование большого штата продавцов; • продвижение товара в разноуровневых сетях; • возможность делить затраты на продвижение; • возможность делить риски; • совместные инвестиции в развитие бизнеса. Оптимально на рынках потребительских товаров, где важен широкий охват и большое количество каналов продвижения, но при этом нет очень жестких требований к технологиям. Также актуально для больших территорий |
|
2. Представьте основные обоснования преимуществ прямых поставок со склада в России и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной |
Преимущества: • максимизация прибыли за счет уменьшения числа посредников; • возможное уменьшение цены для потребителя за счет уменьшения числа посредников, что делает покупку более привлекательной; • более четкое соблюдение технологий работы; • контроль непосредственной работы с клиентами; • владение информацией «из первых уст». Актуально при точечной дистрибуции, при продвижении дорогостоящей и/или сложной продукции, которая требует строгого соблюдения технологий продвижения и работы с клиентами |
|
3. Представьте основные обоснова ния преимуществ работы через дистри бьюторов — прямых импортеров, которые осуществляют по ставки из материн ской компании, и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной. Каковы обязательные юридические условия подобной ситуации? |
То же |
|
4. Представьте себе, что из 30 Ваших клиентов Вам надо выбрать максимум 10 дистрибьюторов. Определите от 5 до 10 критериев. Обоснуйте их |
Критерии выбора дистрибьюторов, их соответствие специфике вашего бизнеса. Всегда должны входить следующие факторы: • объем/оборот; • платежная дисциплина/репутация на рынке; • наличие необходимого штата торгового и/или сервисного персонала; • наличие склада, логистической системы; • готовность соблюдать технологии продвиже ния и работы компании-производителя. Остальные критерии могут варьироваться в зависимости от ситуации |
|
5. Один из ваших клиентов просит предоставить ему право на приобретение продукции в кредит (по отсрочке платежа). Ваши действия? Обоснуйте критерии, на основании которых Вы будете принимать решение |
Знание правил предоставления кредитов, определения кредитных лимитов. Только при наличии позитивной кредитной истории, т. е. при опыте работы по предоплате от какого-то срока, и/или при наличии рекомендаций значимых бизнес-партнеров сумма кредитной поставки должна не превышать определенный коэффициент от среднего оборота компании по данной продукции (коэффициент может различаться в зависимости от специфики бизнеса). Учитываются репутация на рынке, известность и срок существования компании. В зависимости от специфики бизнеса могут появляться дополнительные критерии или видоизменяться данные |
|
6. Ваша задача — построить максимально гибкую систему скидок для дистрибьюторов и конечных потребителей. Предложите возможные скидки и обоснуйте эффективность каждой из них |
Знание системы скидок и умение их обосновать. Хорошо, если кандидат назовет 4-5 с обоснованием каждой. Это могут быть различные варианты, но должны быть названы скидки за объем, за предоплату, за самовывоз. Могут быть включены также ассортиментная скидка, скидки на промоушн-акции, сезонные скидки и др. Ключевая идея состоит в том, что, создавая систему скидок, мы должны исходить из того, какие именно действия покупателей/ дистрибьюторов мы хотим поощрять |
|
7. Представьте себе, что Вам необходимо сделать прогноз продаж на следующий год для формирования задач производства. Какие данные Вы запросите, каким образом будете их учитывать? |
Умение прогнозировать объем продаж: • история продаж; • динамика продаж (тенденция' скорости изменений); • продакт микс; • прогноз отдела продаж (включая изменение доли рынка). Возможны дополнительные факторы |
|
8. Вам необходимо составить продакт микс. Какие данные Вы запросите и каким образом будете их учитывать |
Умение планировать продакт микс. Зависит от бизнеса |
|
9. Представьте себе, что при прогнозировании необходимого товарного запаса на складе были сделаны существенные ошибки. Каковы могут быть последствия подобной ситуации? Представьте себе, что именно Вам предстоит эту ситуацию по возможности разрешить. Ваши действия и их обоснование? |
Понимание значимости для бизнеса правильного планирования товарного запаса. Представление об управлении запасами. Возможны два основных варианта развития событий: при меньшем, чем необходимо, запасе в целом или отдельных продуктовых групп встанут продажи, основная задача — как можно скорее пополнить товарный запас или попытаться переключиться на преимущественные продажи имеющегося товара; второй вариант состоит в том, что склад затоварен. Эта ситуация чревата следующими негативными последствиями: замороженные средства, риск истечения срока годности товара, а также невозможность пополнения запаса другим товаром, более востребованным в данный момент. В этом случае оптимально принять меры по активизации продвижения имеющегося товара: могут быть использованы специальные скидки, промоушны, проведена активизация клиентов |
|
10. Ваши коллеги из коммерческого отдела настаивают, чтобы на складе был максимально возможный товарный запас. Ваша задача — обосновать, почему такая ситуация может быть невыгодна с точки зрения бизнеса в целом |
То же. Ответ совпадает со второй частью ответа на предыдущий вопрос |
|
11. Ваша задача — обосновать, зачем необходимы опреде-ленные лимиты по минимальному заказу |
Понимание рентабельности ведения бизнеса с точки зрения затрат на дистрибуцию и транспортировку. Обслуживание заказа, включающее целый ряд этапов, которые несколько различаются в разных организациях, имеет определенную стоимость, которая оправданно может быть включена только в заказы не менее определенного уровня. Именно таким образом и рассчитывается минимальный заказ |
|
12. У вас есть группа продукции, в которой 1 кг стоит 10 000 у. е., и группа, где 1 кг стоит 50 у. е. Обоснуйте ограничения по минимальной партии заказа и транспортировке для каждой группы |
В первом случае ограничений будет гораздо меньше, так как обслуживание заказа высокой удельной стоимости будет значительно более простым и более гибким |
|
13. Клиент предъявляет Вам претензии по поводу срока доставки товара. Действительно, сегодня ему должен был быть доставлен товар, а он до сих пор не доставлен. Ваши действия? |
Умение принимать на себя ответственность, вести переговоры, навыки управления конфликтами. Возможные действия: «Я очень сожалею, что так получилось, сейчас я выясню ситуацию и свяжусь с Вами, чтобы сказать, когда будет получен товар». Далее необходимо получить информацию о текущем состоянии дел и максимально точно информировать клиента о том, когда он получит товар |
|
14. Клиент требует от Вас каких-то действий, которые Вы не имеете права совершить (например, сделать исправления в инвойсе), при этом ведет себя доволь но агрессивно. Ваши действия? |
Управление конфликтом, умение вести переговоры, лояльность и склонность к соблюдению правил. Возможные действия: «Я понимаю, что Вам было бы удобнее... (что просит клиент). Но, к сожалению, есть определенные жесткие правила, которые я не имею права нарушать. Я готов максимально идти Вам навстречу, но в рамках тех правил, которые для меня установлены». Если клиент продолжает жестко настаивать, то имеет смысл предложить ему переговорить с руководителем отдела |
|
15. В документах, присланных Вам клиентом, сущест венная ошибка. Вам необходимо сообщить об этом клиенту, зная, что это довольно обид чивый и нервный человек. Как Вы это сделаете? |
Умение работать с негативной информацией. Возможный вариант: «Спасибо, мы получили от Вас необходимые документы и готовим ваш заказ. Есть один момент: чтобы нам все оформить правильно, избежать неприятностей с ... (например, таможней), надо изменить ... данные в том документе, который Вы прислали. Когда я могу ожидать от Вас новый вариант документа — сегодня до конца дня или завтра утром?» |
|
16. В данный мо мент Вы рассчиты ваете скидки только 3 дистри бьюторам, занесен ным в Вашу табли цу. Впоследствии таких дистрибью торов может стать заметно больше. Будете Вы это делать вручную (это будет быстрее) или будете вводить формулы и линки (это чуть дольше). Обоснуйте решение |
Склонность к автоматизации труда, умение прогнозировать временные затраты на будущее. Если в данный момент можно позволить себе потратить чуть больше времени, то лучше автоматизировать процесс, так как впоследствии это сбережет много времени |
|
17. Ваш клиент просит порекомендовать, стоит ли ему пользоваться условиями CIP (СИП) или ExWorks. Ваши комментарии? |
Знание ВЭД, различных условий поставки из-за эубежа. Условия CIP — это условия поставки, которые предусматривают обязательства со^стороны продавца по найму перевозчика, оплате расходов по перевозке и страхованию груза. Условия ExWorks означают, что продавец выполняет свое обязательство по поставке, когда передает товар в распоряжение покупателя на своем предприятии или складе. Покупатель отвечает за найм перевозчика, погрузку товара и страхование, а также несет все расходы и риски в связи с перевозкой от предприятия продавца к месту назначения. Цена ExWorks обычно ниже цены CIP. Соответственно решение о выборе тех или иных условий во многом зависит от того, насколько покупатель имеет возможность и желание оптимизировать транспортные и страховые расходы, имеет ли соответствующую службу и информацию. Если это так, то условия ExWorks будут ему более выгодны в финансовом плане |
|
18. Ваш клиент осуществляет поставку на условиях CIP (СИП), при этом он хочет, чтобы Ваша компания произвела таможенную очистку импортного груза. Ваш ответ? |
То же. При условиях поставки CIP обязанность осуществлять таможенную очистку импортного груза возлагается на покупателя |
|
19. Вам необходимо объяснить условия автопоставки. Какой транспортный документ является в этом случае обязательным? |
Знание необходимой сопроводительной документации. ЦМР (CMR) |
|
Финансы |
|
|
1. Представьте себе, что перед Вами стоит задача обос новать открытие российского юри дического лица за падной компании, помимо существующего представительства. Назовите основные возможности и угрозы данной ситуации |
Понимание финансовых и юридических возможностей и угроз при различных формах существования компании. Логика ответа состоит в том, что открытие российского юридического лица влечет за собой значительно большую свободу коммерческой деятельности (можно очень долго и подробно объяснять) и в то же время значительно более серьезное налогообложение и рост штата компании за счет структуры бухгалтерии и склада |
|
2. Как Вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблюдения продакт микс с финансовой точки зрения? |
Понимание основных составляющих планирования бизнеса, понятия рентабельности, для западных компаний — Profit & Loss (P&L) report. Основная идея — различные продукты дают, как правило, при продаже различную норму прибыли (маржинальную прибыль, Gross Profit). Продакт микс рассчитан таким образом, чтобы соблюсти Gross Profit для бизнеса в целом. При его несоблюдении может существенно уменьшиться прибыльность бизнеса, хотя объем продаж и будет производить позитивное впечатление |
|
3. Представьте себе такую ситуацию: закупочная цена продукции неизменна, отпускная цена была повышена на 25% по сравнению с предыдущей. При этом оборот в деньгах остался неизменным. Как изменился оборот в единицах продукции? Какие плюсы и минусы, возможности и угрозы кроются в данной ситуации? |
Умение анализировать финансовые составляющие вкупе с маркетинговыми и показателями бизнеса в целом. Естественно, что оборот в единицах продукции упал. Основным положительным моментом данной ситуации является то, что прибыль возросла при сохранившемся обороте в деньгах. Основной негатив — падение объема продаж в единицах, что может повлечь за собой потерю рыночной доли и захват ее конкурентами. Важно понять дальнейшие тенденции: если оборот в единицах продукции вернется к первоначальному уровню, то мы можем говорить о том, что рост цены вполне оправдан и принимается рынком, в ином случае стоит задуматься или о снижении цены, или о повышении эффективности продвижения продукции. Подобная ситуация будет, скорее всего, оправданной при низкой конкурентности на рынке, при продвижении товаров престижных брэндов, а также при репозиционировании или постепенном выводе товара с рынка (стратегия «снятия сливок»). Неприемлемы подобные действия при выводе товара на рынок и при условии, что целевая группа очень чувствительна к цене |
|
4. На каком этапе жизненного цикла продукта имеет смысл продажа продукции по себестоимости? Обоснуйте ответ |
То же. Продажа по себестоимости может быть оправданна (хотя, конечно, не всегда) на стадии вывода продукта на рынок, когда необходимо завоевать лояльность потребителей и «приучить» их к продукту, а также иногда на стадии ухода с рынка, если спрос на товар упал настолько, что только сильное снижение цены поможет реализовать товар (хотя такая ситуация почти всегда связана с ошибками в планировании) |
|
5. В чем основное отличие подхода отчета о прибылях и убытках (Profit & Loss) и отчета о денежных потоках (Cash Flow) с точки зрения бизнеса? Какую аналитическую информацию дает каждый из этих отчетов бизнес-менеджеру? |
Понимание роли отчетности в соответствии со стандартами GAAP для бизнеса в целом, умение соотнести финансовые показатели с показателями бизнеса в целом. Основная идея: отчет о прибылях и убытках (P&L) дает представление о реальной динамике бизнеса при условии, что доходы и расходы привязаны не к моменту фактического получения/затраты денег, а к моменту отражения этого факта на бизнесе. Отчет о денежных потоках (Cash Flow) дает информацию о фактическом движении денежных средств. Например, клиент оплачивает компании оказываемые услуги по предоплате. Услуги будут оказываться равномерно в течение трех месяцев. Такая ситуация означает, что в P&L полученные средства будут распределены равномерно на три месяца, а в Cash Flow отражены в момент фактического поступления на счет |
|
6. Представьте себе, что компания закупает новые машины той же марки вместо аморти зированных в коли честве 10 штук. Каким образом данная ситу ация отразится в отчете о прибылях и убытках (Profit & Loss) и в отчете о денежных потоках (Cash Flow)? |
Знание основ GAAP. Логика аналогична предыдущему: в P&L никак не отразится, так как будет идти точно такая же амортизация, а в Cash Flow отразится сумма, затраченная на приобретение машин, в момент покупки, а также продажа по остаточной стоимости, если она будет произведена |
|
7. Вам необходимо улучшить состояние Cash Flow (денежные потоки) в Вашей организации. На какие бизнес-показатели Вы обратите внимание и постараетесь повлиять в первую очередь? |
Знание GAAP, представление о соотношении различных процессов и показателей в бизнесе. Основные показатели — Inventory и Receivables. Мы можем работать с ценой, повышая ее и тем самым увеличивая Gross Profit, но это может привести к потере рыночной доли, также можно снижать затраты, но появляется риск недостаточности инвестиций |
|
8. Обоснуйте смысл операции хеджирования |
Знание одного из принципов минимизации финансовых рисков. Основной смысл операции хеджирования в снижении рисков, связанных с колебанием курсов валют |
|
9. Опишите основные возможности и риски при создании в организации нескольких профит-центров с самостоятель ными бюджетами |
Соотнесение финансовых составляющих с организационной структурой и общим менеджментом. Основными преимуществами можно считать децентрализацию, большую гибкость в принятии решений, ответственность руководителей профит-центров за бюджет своего профит-центра в полном объеме, большие возможности мотивации руководителей. Риски могут быть связаны с тем, что при такой структуре значительно большая зависимость успеха бизнеса от профессионализма людей, есть риск злоупотреблений, усложняется процесс бизнес-планирования и финансового анализа |
|
10. У Вашей компании значительные оборотные средства, однако наблюдается слабая активность дистрибьюторов, их объемы закупок Вашей продукции практически стоят на месте. Какие варианты действий в подобной ситуации Вы сможете предложить? Обоснуйте их |
Понимание финансовых механизмов стимулирования сбыта, подход к кредитованию. В данной ситуации основная задача состоит в том, чтобы проанализировать причины слабой активности дистрибьюторов. Если основная причина в недостатке у них оборотных средств, то существует возможность большего использования поставок по отсрочке платежа (кредитования) со стороны компании-производи теля. Если же причина в недостаточной поддержке сбыта, то возможно вложение части свободных средств в рекламные и промоушн-акции |
|
Администрация, секретариат |
|
|
1. Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия? Обоснуйте их |
Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат. Оптимально: уточнить у руководителя, может ли он принять посетителя, если нет, то предложить подождать в удобном месте, предложить чай/кофе |
|
2. Посетитель, которому назначена встреча одним из руководителей компании, ждет уже 5 минут. В этот момент руководитель сообщает Вам по телефону, что будет на месте только через 15 минут. Ваши действия? |
То же. Стоит извиниться, попросить подождать в удобном месте, предложить чай/кофе |
|
3. Осмотрите наш офис/эту комнату. Что здесь удачно и что бы Вы предложили улучшить с точки зрения офис-менеджмента? |
Умение быстро оценить ситуацию, объективность, корректность, навыки офис-менеджмента. Ответ зависит от конкретной ситуации |
|
4. Представьте себе, что Вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярских товаров для компании. Опишите свои действия и то, каким образом Вы будете принимать решение |
Умение выбирать оптимального поставщика, проводить тендеры, лояльность и соблюдение интересов компании. Также с помощью этого CASE мы можем оценить активность — рефлективность. Возможные шаги: • анализ потребностей и бюджета на закупку; • сбор информации о поставщиках определенного уровня; • получение предложений от поставщиков, причем с предварительным уведомлением их о том, что Вы проводите тендер; • выбор лучших вариантов, торг; • выбор лучшего предложения; • подтверждение с руководством (если не было оговорено обратное), договор, пробная поставка. В зависимости от пробной поставки — продолжение сотрудничества с выбранным поставщиком или продолжение тендера |
|
5. Одна из Ваших задач — фильтрация звонков, поступающих Вашему руководителю. Как Вы будете это делать? |
Управляемость — инициативность, корректность, расстановка приоритетов. При ответе на этот вопрос вы сможете хорошо оценить адаптабельность к корпоративной культуре и руководителю. Для того чтобы говорить о принципах фильтрации звонков, надо сначала понять, что принято в компании и какие ожидания у руководителя |
|
6. Одновременно Вас просят о каких-то действиях (которые входят в Ваши обязанности) два разных сотрудника. Параллельно делать это невозможно, а оба просят сделать как можно быстрее. Ваши действия? (Получите ответ, исходя из разных ситуаций: равные, не равные по иерархии в компании, действи-тельно срочная задача или просто пожелание сотрудника.) |
Расстановка приоритетов, навыки коммуникации. Правильного ответа как такового не существует, сопоставьте ответ с тем, что Вы хотели бы видеть у себя в организации |
|
7. Ваша задача — выбрать компанию-провайдера и организо-вать обеды в офисе. Ваши действия? |
То же, что в вопросе 4, а также уровень внима ния и учета интересов других сотрудников ком пании. Аналогично ситуации с выбором постав щика канцелярских товаров, только в данном случае стоило бы добавить опрос сотрудников об их пожеланиях, а также о том, насколько их удовлетворяют выбранные обеды |
|
8. В офисе звучит сирена пожарной тревоги. Ваши действия? |
Умение действовать в критической ситуации, расстановка приоритетов. Правильного ответа не существует, сопоставьте с желаемой картиной |
|
9. Вам необходимо сообщить руководителю о том, что заказанные для клиента подарки будут на 2 дня позже (это не Ваша вина). Как Вы это сделаете? |
Умение брать на себя ответственность, работа с негативной информацией, склонность к пред ложению решений в проблемной ситуации. Важно, чтобы кандидат очень кратко изложил данную ситуацию, сославшись на объективные обстоятельства, и тут же предложил свои вари анты решения. То есть важна установка не на оправдания или избегание ответственности и неприятной ситуации, а на решение возникшей проблемы |
|
10. Вас просят выполнить работу, которая не входит в Ваши непосред ственные обязан ности, но больше никто ее сейчас не сможет сделать исходя из уровня квалификации. |
Заинтересованность в результатах работы в целом, лояльность, умение брать на себя ответственность. Правильного ответа, как такового, не существует, все зависит от подходов, принятых в организации |
|
11. Три телефонных звонка звучат одновременно. Ваши действия? |
Умение быстро ориентироваться, навыки работы, связанной с ответами на большое количество звонков в офис. Если нет приоритетности линий/звонков, ответить, попросить подождать, ответить на следующий и т. д. |
|
12. Ваш руководитель должен быть в Амстердаме через 5 дней. Виза в Гол ландию делается в течение трех недель. Ваши действия? |
Знание специфики визовой поддержки, умение находить выход из сложной ситуации. Делается шенгенская виза в ту страну, где срок меньше, перелет — через эту страну (например, виза во Францию делается за один день) |
|
13. Ваш руководитель ошибся и назвал водителю такси не тот аэропорт. Он звонит с полдороги и говорит Вам об этом. До конца регистрации осталось полчаса, а ехать минимум 45 минут. Ваши действия? |
Аналогично. Можно организовать так называемую заочную регистрацию через ту авиакомпанию, самолетом которой осуществляется перелет |
|
14. Вы — офис-менеджер и наби раете персонал в секретариат. Ваши действия? Каковы будут основные 3-4 требования к будущим сотрудникам? (CASE актуален и для тех, кто не претендует на руководящую позицию.) |
Умение решать сложную задачу, выходящую за рамки типовых каждодневных функций. Приоритеты и представления о качествах и навыках, оптимальных для сотрудников секретариата. Также мы можем оценить активность — рефлективность. Правильность ответа целиком и полностью зависит от того, что принято в организации. |
|
Обучение, работа с персоналом — ответы не приводятся, так как вы сможете самостоятельно их дать с учетом опыта работы с персоналом и технологий, представленных в этой книге |
|
|
Обучаемость, умение быстро адаптироваться к новой информации — ответы не приводятся, так как CASES принципиально проверяют те же навыки, которые были представлены выше, основное, что следует оценить, — полно ли использовал кандидат данную ему в CASE информацию |
2. тема политическая культура nswer- Мышление речь суждение аргументация стиль nswer- Общество социум ли
3. Фразеологический словарь Алтайского района в контексте культуры региона
4. Реферат на тему-
5. а палива
6. э В Древнем Египте в городе Каире правил фараон которы поклонялся богу смерти Анубису
7. Штат Техас english
8. Фреймы скрипты сценарии и стереотипы как разновидности концептов
9. Налоговая система РФ, её структура и значение
10. Ситуационные задачи по дисциплине «Аудит»
11. Лекции по социологии лекции
12. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня доктора технічних наук Полтава 1999 Д
13. Статья 1 Основные понятия используемые в настоящем Кодексе В целях настоящего Кодекса используются след
14. Тема- Етика як галузь філософських знань План Предмет етики
15. Курсовая работа по систематике растений Урбанизированная экосистема
16. издательского совета Байкальского государственного университета экономики и права Рецензент канд
17. Обеспечение качества рабаты аудиторской организации.html
18. Реферат- Вплив гіпокінезії на біоелектричні властивості кістки
19. Волинського князівства ГалицькоВолинське князівство в силу свого географічного п
20. Законодательные и нормативные акты по регулированию аудита в Российской Федерации