Тема 9- Антикризисные стратегии корпорации Содержание- 1

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Предмет: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

Тема 9: Антикризисные стратегии корпорации

Содержание:

1. Объяснение причин спада в отрасли или корпорации. Признаки спада в компании

2. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления

3. Способы увеличения поступления денежных средств

4. Стратегии сокращения расходов (экономии)

5. Стратегии поворота

6. Кризисный бизнес-реинжиниринг

7. Стратегии выхода

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение корпорации в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации.

Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в стратегии поведения, смягчающие последствия спада.

1. Объяснение причин спада в отрасли или корпорации

Анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа: необходимо выяснить, определяются ли причины спада в корпорации ее индивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавших спад в отрасли в целом.

Обычно ответ на последний вопрос известен или его легко найти, используя данные, публикуемые в прессе или Интернете, которые отражают динамику отраслевого развития.

Сначала необходимо определиться, что понимается под спадом в отрасли. 

В самом общем представлении спад — это такая ситуация, когда спрос ниже, чем максимальный объем производства.

Экономическая теория утверждает, что результатом этой избыточной мощности в отрасли является возникновение в ней определенной системы действий. Эти действия разрабатываются с целью увеличения объема продаж, чтобы поддерживать использование производства в полном объеме. Все это может выражаться в форме войны цен. Также вероятно, что компании будут покидать эту отрасль, так как предельный (маржинальный) производитель более не может действовать с выгодой.

Причины спада можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы

1. Изменения технологий.

 Новый технический процесс или новый продукт может быть причиной упадка существующей продукции. Новый продукт другой фирмы может превосходить уже существующий, отвечая более широкому кругу потребностей покупателей.

2. Изменение социальных ценностей или моды.

Эти факторы могут привести к значительному спаду производства. Так, например, снижение уровня рождаемости вызовет снижение спроса на товары для детей. Точно так же перемены в моде в значительной степени будут воздействовать на рынок одежды и товаров для досуга.

3. Насыщение конкретных сегментов рынка.

Многие компании концентрируются на определенных сегментах рынка, которые часто ограничены географическими рамками, и со временем эти сегменты насыщаются. Производители таких товаров, как телевизоры, бытовая техника и т.п., сталкиваются с подобной проблемой. В то же время степень насыщения зависит от демографических изменений, в частности, от темпов роста населения региона.

4. Действия конкурентов.

 Концентрация и характер конкуренции в данной сфере производства будут важнейшими определяющими факторами прибыльности фирмы. Уровни затрат ключевых конкурентов на рекламу и продвижение товаров могут серьезно влиять на прибыльность, как минимум, в течение короткого промежутка времени.

5. Изменения в структуре отрасли.

Они могут также влиять на уровни прибыльности. Действия, подобные слияниям, могут поставить другую компанию в очень невыгодное положение.

6. Снижение отраслевых продаж является важной вероятной причиной кризиса.

Оно может происходить из-за экономического спада или же быть долгосрочной тенденцией. Исследование темпов падения продаж и его причин дает важную информацию для определения способов борьбы с кризисом.

Внутренние факторы

1. Плохое управление. С. Слаттер определяет пять его признаков:

1) авторитарность;

2) соединение функций председателя правления компании и исполнительного директора при отсутствии эффективной наблюдательной комиссии;

3) неэффективный совет директоров;

4) пренебрежение управляющих основными направлениями деятельности;

5) недостаток управленческих навыков у топ-менеджеров.

2. Недостаточный финансовый контроль.

Спаду способствует слабость систем информации, предоставляющих данные о затратах, сметах, движении денежных средств и т.п. Слаттер выявил четыре общих проблемы:

1) неудачно разработанная система управленческого учета, которая дает неправильную или несоответствующим образом представленную информацию;

2) слабое использование реально полученной информации;

3) неудачная структура организации, препятствующая контролю;

4) плохая система распределения накладных расходов.

3. Недостаточные усилия в области маркетинга.

Подобная ситуация может возникнуть в случае неудачно составленного плана сбыта, отсутствия его концепции, недостатка информации по исследованию рынка и т.п.

4. Неудачные приобретения и слияния.

Компании, проводящие политику приобретений, могут не получить отдачи, что способствует быстрому спаду. Вероятнее всего, это произойдет в случае, если приобретение является не связанным с основной деятельностью компании и не обеспечивает синерода.

5. Слабое управление производством (операциями).

Компании, находящиеся в стадии спада, часто сталкиваются с проблемами в своей производственной деятельности. В частности, они могут иметь слишком нерациональную структуру затрат. Это может происходить из-за плохих служебных отношений, неэффективных методов производства или слабой подготовки рабочих.

6. Чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности.

Многие небольшие компании страдают от проблемы чрезмерного расширения операций. Часто это проявляется в том, что уровни прибылей от увеличения оборота слишком незначительны и не позволяют покрыть займы, взятые для обеспечения расширения.

7. Недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты.

Инвестирование больших средств в крупные проекты нередко приводит к снижению прибыльности или банкротству. Крупный проект (к таким относятся значительные капиталовложения в новый продукт или процесс, широкая кампания в области маркетинга и т.п.) может поглотить значительные суммы средств компании.

Признаки спада в компании

Признаки спада зачастую обнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины. 

Набор признаков спада для каждой компании уникален. Наиболее характерные:

• падение прибыльности,

которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента от продаж либо в снижении ROI (прибыли на капиталовложения);

• падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли;

этот показатель может измеряться в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.;

• возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;

• проблемы ликвидности в текущих и срочных показателях, а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами;

• уменьшение доли рынка, что свидетельствует о том, что компания на данном рынке неконкурентоспособна.

2.  Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована.

Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.

Факторы внешнего окружения

Эти факторы определяют спрос и предложение. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

1. Характер спада в спросе на товар

Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

2. Структура отрасли

Количество конкурентов и масштабы их деятельности, относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль.

3. Стабильность цен

Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

4. Индивидуализация продукции

Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности. Матрица БКГ.

5. Сегменты спроса

Вероятнее всего, в различных сегментах спроса  спад также будет идти различающимися темпами. К компаниям, производящим и поставляющим товар или услугу, формирующую определенную отрасль имеют непосредственное отношение характеристики предложения. Основные факторы предложения включают:

• Уровень избыточной мощности.

Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.

• Структура отрасли.

Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка более системно сможет бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.

• Принадлежность компании.

Если компания принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Скорее всего, это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с небольшой самостоятельной компанией доминирующим может стать ее желание выжить любой ценой.

• Характеристики активов.

Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, вряд ли захотят выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы имеют мало альтернативных вариантов использования.

• Вертикальная интеграция.

Когда фирмы в пределах отрасли производства интегрированы вертикально, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.

Внутренние факторы

1. Позиция менеджеров.

Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и приспосабливаться к ним.

2. Положение с затратами в отрасли.

В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

3. Доля рынка.

Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Сможет ли компания оправиться от спада?

Для ответа на вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д.

На рисунке обозначены две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие выходу. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.

3. Способы увеличения поступления денежных средств

Успех антикризисного управления часто решающим образом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий.

Меры по увеличению потока денежных средств требуют установления эффективной системы контроля,

предполагающей на период действия антикризисных программ проведение ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельное или даже ежедневное утверждение расходов высшим руководством и передачу прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет реализацию антикризисной стратегии). 

Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотношений с банками, а именно:

• держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;

• использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов

(зарплата, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;

• открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;

• попытаться оплатить налоги денежными средствами, замороженными в банке;

• выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например, используя вексельные платежи.

Наиболее действенными способами увеличения поступления денежных средств являются:

1. Оптимизация или уменьшение затрат.

а) Рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда.

меры: - сокращение или приостановление премиальных и других выплат;

•  внедрение схем оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр.
•  анализ организационной структуры компании с целью устранить излишние уровни управления и сократить затраты на оплату управленческого труда.

б) Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы, затраты на социальную сферу и т.д.).

в) В некоторых случаях следует попытаться перезаключить договора с кредиторами:

- о переводе задолженности компании в твердой валюте в рублевую задолженность

например, объяснить кредитору, что если задолженность компании не будет переведена в рублевую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для кредитора возврат долга в сокращенном объеме или невозврат вообще. 

- попытаться убедить кредиторов продолжать работать с компанией с целью создания стабильного базиса для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком его выплаты.

2. Проведение реорганизации инвентарных запасов.

1.  запасы разносятся по категориям в зависимости от степени их важности для повышения стабильности деятельности компании.
2.  должны быть уменьшены объемы запасов, не являющихся критическими для функционирования бизнеса.
3.  необходимо уменьшить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке поставки данного товара.
4.  внедрение более эффективных контрольных процедур,

     таких как централизация хранения отпуска товаров, перераспределение    

    площадей хранения или улучшение документооборота.

 Это может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

1.  Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками для того, чтобы получить дополнительные денежные средства.

Однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка товарами по бросовым ценам, что негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

3. Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов.

1.  анализ степени использования оборудования и имущества фирмы

с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Для этого можно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, возможности оптимизации использования помещений или нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне.

1.  определить круг потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества

посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества.

1.  определить каналы коммуникаций для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества.
2.  Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать.

составить акт о консервации и представить его в налоговую инспекцию.

Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

1.  Перезаключить арендный договор с арендодателем, либо рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогостоящее место.

При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом.

1.  с целью избежания дублирования хозяйственных функций в различных подразделениях возможен вариант централизации деятельности фирмы за счет перевода ее подразделений в меньшее количество мест.

Таким образом, высвобождается дополнительное имущество для продажи или сдачи в аренду.

4. Взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств.

Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок.

Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с ним, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента. Целесообразно назначить менеджеров по продажам ответственными за наблюдением изменения статуса клиента, а оплату их труда привязать к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают.

Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее дебиторскую задолженность.

5. Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств.

Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности.

Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Можно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.

6. Уменьшение объемов капитальных вложений.

Оно направлено на минимизацию расходов.

•  целесообразно вовсе отказаться от некоторых инвестиций (капитальное строительство, в приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д.), кроме безотлагательных случаев.

Надо также отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.

•  необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок.
•  необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений — сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи.
•  нужно подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности

(например, производственных линий), расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала и т.д. и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. На основании такого сравнения следует скорректировать план сокращения капитальных инвестиций.

7. Привлечение денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей.

В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или владельцами компании.

Можно с изучить финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим фирму, и варианты их улучшения.

Это предполагает в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.

Если нет других возможностей или источников для финансирования операций,

желательно провести переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов.

Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

8. Увеличение продаж. В качестве антикризисной меры могут быть использованы следующие методы увеличения продаж:

1. Сосредоточить внимание на группах, приносящих наибольшую прибыль.

2. Проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе;

например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализ официальной отраслевой статистической информации и т.д.

3. Переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.

4. Определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям и концентрация деятельности на них.

5. Анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды.

6. Анализ цены и объема реализуемой продукции, который позволит определить наиболее разумный компромисс, обеспечивающий увеличение поступления дополнительных денежных средств, путем согласования следующих возможностей:

• поднять отпускную цену, для того чтобы увеличить валовую прибыль, если рынок позволяет это сделать;

• уменьшить отпускную цену, для того чтобы увеличить объемы продаж и их долю на рынке.

4. Стратегии сокращения расходов (экономии)

Стратегии экономии основываются на допущении факта выживания фирмы и обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей.

В этих условиях необходима правильная оценка расходов предполагающая анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме.

Какие меры по снижению расходов существуют? Можно назвать пять основных видов стратегий сокращения расходов:

1. Организационные изменения.

2. Финансовые стратегии.

3. Снижение затрат.

4. Сокращение активов.

5. Создание прибыли.

1. Организационные изменения

Достичь определенных целей помогает введение премиальной системы оплаты труда.

2. Финансовые стратегии

Слабая система финансового контроля и плохое управление движением денежных средств, как правило, характерны для компаний, находящихся на спаде.

В этой области могут быть осуществлены изменения в следующих областях:

1. Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого целесообразно сделать следующее:

• Подготовить отчеты за прошлые периоды и проанализировать определяющие тенденции и закономерности.

Для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию — от этого будет зависеть качество управленческих решений.

• Определить критические параметры, которые желательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, затраты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства).

• Принимая во внимание колебания бизнеса компании определить подходящую периодичность внутренних прогнозов.

например, недельную, месячную и т.д. Предположения для прогнозов выводятся на основе анализа финансовой отчетности за прошлые периоды.

• Проанализировать цены и объемы продаваемой продукции

для того, чтобы определить вновь возникающие тенденции и закономерности. Прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит. Бартерные операции могут рассматриваться формой продаж в кредит с более длительным сроком взыскания задолженности.

• Оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам товаров для того, чтобы оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции.

• Рассчитать резервы на погашение сомнительных долгов и принять их в расчет при прогнозировании притока денежных средств.

Необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования.

• Необходимо рассмотреть различные сценарии, но целесообразнее использовать пессимистический подход к определению уровня денежных резервов.

На основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках.

• Использовать простую краткосрочную модель движения денежных средств, построенной прямым методом, состоящую из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые необходимо сделать в течение рассматриваемого периода.

2. Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, либо переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).

3. Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров, включающих следующие действия:

• анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов (в том числе таких компьютерных программ, как «Статистика») с экстраполяцией на последующие периоды с учетом сезонных факторов;

• оценка прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров путем определения факторов потребительского спроса и наиболее важных из статей операционных расходов, отнесения их на группы товаров и оценка динамики их изменения;

• оценка соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.

3. Снижение затрат

Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат.

Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения.

Элементы:

- Учет затрат.

Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать.

Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

- Поддержка сотрудниками системы учета затрат. К учету затрат необходимо привлечь сотрудников и заручиться их поддержкой.

При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально).

- Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные.

Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. 

Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность.

Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

- Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять действия по ликвидации причин нежелательного роста затрат.

Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах — потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Рассмотрим мероприятия по сокращению производственных затрат.

Мероприятия по сокращению производственных затрат

1. Арендные платежи

Компания может:

— пересмотреть условия действующего арендного соглашения;

— переехать в другое здание или помещение;

— отдать часть занимаемой площади в субаренду;

— выкупить арендуемое помещение.

2. Коммунальные платежи

 Компания может:

— ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов;

— внедрить менее энергоемкие процессы;

— перейти на новые формы оплаты коммунальных услуг (например, оплачивать свои счета векселями, выпущенными самим производителем электроэнергии).

3. Ремонт и обслуживание оборудования

Компания может:

— посчитать, не выгоднее ли ей отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами;

— отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслуживанию оборудования;

— договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора по обслуживанию оборудования;

— найти новых поставщиков сервисных услуг.

4. Интеграция и дезинтеграция

Компания может:

— снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями;

— снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками;

— или наоборот: компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю.

5. Сокращение затрат на рекламу продукции

Компания может:

— пересмотреть свой рекламный бюджет;

— определить, приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на рекламу;

— выяснить, существуют ли данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж;

— осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций;

— сконцентрировать рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы.

6. Компания может снизить затраты за счет дополнительных мер, сократив расходы на:

— научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

— поддержание широкого ассортимента продукции;

— исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг;

— поддержание широкого круга клиентов;

— поддержание определенного качества услуг;

— тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;

— повышение квалификации сотрудников;

— механизацию производственного процесса;

— организацию производства;

— сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования;

— скорость выполнения заказов;

— сохранение гибкости производственного процесса;

— поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.

7. Государственная поддержка

Её возможности определяются вопросами: может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем:

— лоббирования принятия соответствующего федерального и местного законодательства;

— получения льгот и субсидий.

4. Мероприятия по сокращению активов могут реализовываться в нескольких вариантах.

1. Внутреннее изъятие или рационализация предполагают, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях.

Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем могут быть распроданы.

2. Продажа с обратной арендой. Фирма может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их.

Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.

3. Продажа преуспевающего подразделения — способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств.

Однако в более долгосрочном плане это приведет к потере прибыли и к тому же проданные отделения могли бы создать основу для последующего успешного выхода из спада.

4. Изъятие. Это мероприятие может относиться ко всему предприятию или его частям.

5. Мероприятия по созданию прибыли.

Обычно им требуется очень большой промежуток времени, чтобы они оказали значительное воздействие на показатели компании.

Обычно состоят из различных вариантов поворота в деятельности и часто включают в себя изменения в направлении конкуренции. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом:

• улучшения в системе управленческого контроля;

• улучшения управления запасами;

• пересмотра системы организации производства и перехода к методу «точно-в-срок»

• убеждения дебиторов быстро рассчитаться по счетам;

• активизации усилий по продажам.

5. Стратегии поворота

Стратегии поворота широко применяются и доказали свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмотрим их более подробно.

Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или перенацеливанию существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых.

Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

Цели использования стратегий поворота:

• увеличение уровня предыдущих достижений;

• сосредоточение на функциональных улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением средств;

• продолжение обслуживания потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом она может испытывать необходимость сокращений;

• переход в большую стратегическую группу в данной отрасли;

• переход в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;

• более эффективная конкуренция в существующей стратегической группе в отрасли, с использованием различных методов конкуренции и базовых навыков.

Решение, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Для его определения необходимо ответить на следующие вопросы: Стоит ли спасать дело? Сможет ли предприятие опять стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние и стратегическое положение в настоящее время? 

Рассмотрим несколько конкретных стратегий поворота.

1. Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и привести к быстрому увеличению доходов.

Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации компании. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке.

Перед тем как изменить цену, фирма должна учесть ряд факторов:

• воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов;

• какова будет реакция конкурентов;

• улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка.

2. Переориентация. Имеется в виду концентрация усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах.

Необходимо учитывать следующее:

• Почему люди приобретают товар (услугу)?

• Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?

• Каков возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?

• Каковы масштабы и каков тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

3. Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в случае потери компанией конкурентоспособности в вопросах обновления или улучшения товара.

Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и может помочь компании сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор являются относительно устойчивыми.

4. Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий компании на более устойчивых сегментах рынка.

Для того чтобы реализовать данную стратегию, компания должна:

• хорошо понимать свои расходы;

• определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее (или наиболее) прибыльными;

• выяснить, существуют ли конкретные области независимости и не искажает ли ценообразование при внутрифирменной передаче прибыльность, и др.

5. Сосредоточение на продажах и рекламе.

Может выражаться в форме дополнительных расходов, чтобы вызвать увеличение дохода, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности.

6. Кризисный бизнес-реинжиниринг

Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает радикальное изменение бизнес-процессов.

А. Аскэри и др. определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ. 

Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности компании как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов, направленная на оптимизацию рабочих потоков и повышение производительности. Главное назначение реинжиниринговых стратегий — добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая — изменения в ценовой политике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д.

                              Интегральная модель реинжиниринга

Интегральная модель реинжиниринга показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов (люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы) являющихся объектом пристального внимания менеджеров. Решительные усилия руководства при планировании комплексных изменений направлены именно на них.

• стратегии — ориентация на потребителя в новых конкурентных условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный образ;

• человеческие ресурсы — эффективная мотивация, стимулирование и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой производительности труда;

• производственные процессы — модернизация, рационализация производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;

• технологии — перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных технологий, способствующих повышению качества производимой продукции, эффективной трудовой деятельности людей, занятых в организации, и в конечном итоге укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.

Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод организации из кризиса, и реинжиниринг развития, применяемый в случае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность давления со стороны конкурентов.

Осуществление бизнес-реинжиниринга предполагает планирование и реализацию следующих этапов управления:

• Постановка задач, уточнение цели компании на основе анализа ее стратегии, потребностей групп поддержки, стадии жизненного цикла продукта.

• Создание модели существующей компании. На этом этапе менеджеры или консультанты разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают их эффективность.

• Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования компьютерных технологий, проектирование необходимых изменений в работе персонала.

• Разработка системы организационного взаимодействия персонала. На этом этапе разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются и внедряются программы по подготовке специалистов.

• Подготовка поддерживающих информационных систем.

• Выявление имеющихся ресурсов (финансы, оборудование, программное обеспечение, персонал), необходимых для осуществления реинжиниринга.

• Внедрение обновленных процессов на основе их интеграции, обучения сотрудников, перехода к новой организации деятельности компании.

Результатами реинжиниринга должны стать глубокие изменения в организационной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организационных изменений.

Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие команды квалифицированных специалистов в области управления, вхождение в команду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды изменений.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:

• попытки улучшать существующий процесс, вместо того чтобы перепроектировать его;

• недостаточная концентрация усилий и ресурсов на бизнес-процессах;

• ориентация только на перепроектирование бизнес-процессов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;

• недооценка роли ценностей, культурных традиций, организационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к неадекватной оценке готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых в ходе реинжиниринга;

• недооценка стратегических перспектив изменений и стремление ограничиться малым, локальным успехом;

• преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей и первых успехов;

• назначение в качестве руководителя команды реинжиниринга менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении его методов;

• недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

• концентрация исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.

7. Стратегии выхода

Не оставляющий надежды на благополучный исход прогноз посткризисного развития делает необходимым построение рационального плана последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие действия называются стратегиями выхода. Задача минимизировать ущерб при выходе из отрасли достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций.

Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организацией ее части другой стороне.

Рассмотрим каждый вид изъятия инвестиций.

1. Договор о франшизе. Он может быть лучшей возможностью для изъятия инвестиций и обычно представляет собой некий вид соревнования за исключительное право выпускать товар или услугу фирмы в конкретной области и на данный период.

2. Передача подрядов. Этот вид изъятия схож с договором о франшизе в том, что фирмы участвуют в торгах на право производства услуги. Отличие состоит в том, что после продажи предприятия продавец требует от него поставки определенного количества товаров (услуг) по имеющейся цене и в течение определенного периода времени. Контрагент приобретает на период действия контракта монопольное положение. Такой вариант может давать эффект масштаба.

Он устраивает компанию, потому что она может «отделаться» от той части своих операций, которые не желает вести внутри своей структуры, но хотела бы оставить за собой выгоды владения ими.

3. Продажи. Это обычное соглашение, которое включает в себя продажу материнской компанией принадлежащего ей предприятия другой компании и, таким образом, разделение существующих связей.

В подобные действия могут вовлекаться подразделения, размеры которых по сравнению с материнской компанией невелики, а продажи могут осуществляться путем серии изъятий инвестиций, единичного изъятия инвестиций или крупномасштабной продажи.

4. Выкуп управляющими (выкуп за счет заемных средств). Подразумевает ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее руководству или объединению групп поддержки.

Материнская компания может сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей.

5. Отделение—разделение. В этом случае не возникает вопроса о немедленном и полном владении. Часть материнской компании становится стратегическим юридическим лицом, но, в большинстве своем, продолжает принадлежать прежним акционерам материнской компании. Отделенная часть может рассматриваться как псевдонезависимая, если она сама определяет собственную структуру управления и имеет собственные финансы.

6. Обмен активами (стратегическая торговля). В этом случае передача собственности осуществляется в форме обмена некоторых активов одной компании на некоторые активы другой фирмы.

В данном случае необходимо наличие соответствия между тем, что компания имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного может принять другая компания, и наоборот. Масштабность такого варианта ограничена в связи с необходимостью соответствия.

Множество причин, по которым происходит изъятие инвестиций, можно разделить на оборонительные и наступательные. Наступательные являются предвосхищающими в ожидании надвигающегося события (например, нет ни одного члена семьи, кому могло бы перейти в руки предприятие). Оборонительные представляют собой реакцию по принципу обратной связи и требуют от организации ответа на происходящие события. Рассмотрим основные причины, которые ведут к выбору наступательной или оборонительной антикризисной стратегии выхода.

Наступательные причины:

• мобилизация значительных денежных средств для оборотного капитала;

• повышение прибыли на инвестиции организации;

• перенацеливание предприятия, поскольку изымаемая часть больше не нужна;

• компания должна остаться семейной, но без дальнейшего семейного наследования;

• технические изменения требуют вклада больших ресурсов, чем компания желает или способна вложить;

• прибыль ниже, чем у других стратегических хозяйственных единиц («бизнес-единиц»), и возможны лучшие варианты.

Оборонительные причины:

• компания не соответствует и не может соответствовать стандартам прибыльности;

• необходимо продать подразделение, чтобы избежать банкротства;

• контроль управляющих над изымаемым предприятием стал

слишком сложным;

• продажа во избежание риска: дальнейшее расширение подразделения может происходить на таком уровне, с которым компания не хочет иметь дело;

• необходимо продать часть, чтобы избежать приобретения компании «хищниками»;

• доля рынка недостаточна.

Проблемы выбора и реализации стратегии изъятия инвестиций

Существуют свидетельства, позволяющие считать, что изъятия являются в большинстве своем неожиданными решениями, в отличие от тех, которые исходят из систематического, постоянно идущего процесса оценки, и более того, они являются слабо контролируемым действием. При этом имеется ряд проблем, связанных с выбором подразделения для изъятия, которые обычно включают в себя финансовые аспекты и аспекты стратегии.

Вопрос об изъятии требует рассмотрения множества других проблем, которые имеют к нему отношение. Дж. Томпсон приводит их исчерпывающий список. Он предлагает сначала:

• проанализировать текущее положение продукта в его жизненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности);

• сделать анализ текущего положения продукта или подразделения на рынке и возможностей получения конкурентного преимущества;

• определить альтернативы использования ресурсов, которые могут быть высвобождены;

• выделить потенциал для изъятия инвестиций из какого-либо рентабельного предприятия или вида деятельности для того,  чтобы мобилизовать средства для инвестирования в то, что может быть еще более выгодным;

• произвести расчет: дешевле ли закрыть дело или же продолжить деятельность, несмотря на малую отдачу;

• определить, существуют ли серьезные препятствия к выходу и серьезные расходы, связанные с ним;

• рассмотреть вклады изымаемого подразделения в существующую синергию и в общую стоимость компании;

• решить вопрос возможности удовлетворения потребностей существующих покупателей за счет альтернативных товаров (услуг);

• учесть проблему материальных и нематериальных выгод от специализации и уменьшения масштабов диверсификации компании;

• найти подходящего покупателя; важно, чтобы покупатель не был бы компанией, которая может задействовать приоритетное предприятие для создания угрозы конкуренции оставшемуся направлению деятельности.

Существуют группы факторов которые делают изъятие инвестиций сложным решением для управляющих:

Структурные факторы. Если подразделение имеет долгосрочные и специфические активы, которые могут быть полезными, в первую очередь, для одной компании или ее филиала, изъятие инвестиций будет сложным.

Может быть недостаточно информации для осознания плохого состояния дел в подразделении.

Факторы стратегии. Чем более взаимосвязаны и взаимодополняемы подразделения корпорации, тем сложнее изъятие инвестиций.

Кроме того, эта хозяйственная единица от другой компании может попасть к сопернику, который может использовать ее для расширения конкуренции. К тому же цена, полученная за реализованные активы, может быть гораздо меньше, чем за них было заплачено.

Факторы управления. Не все стратегические лидеры обладают мастерством эффективного изъятие инвестиций. Проблемы изъятия:

• задевает деловую репутацию управляющего и рассматриваться им как признак поражения;

• нарушает увязку вознаграждения управляющим с размерами подразделения;

• осложняет отождествление с предприятием специалистов и вредить их карьере;

• вступает в конфликт с задачами социальной ответственности.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите основные финансовые и другие характеристики корпорации и отрасли, находящейся в упадке.

2. Назовите ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии.

3. Охарактеризуйте основные стратегии для компании, находящейся в состоянии упадка.

4. Проведите разграничения между различными стратегиями поворота.

5. Объясните основные наступательные и оборонительные причины изъятия инвестиций.

6. Охарактеризуйте ключевые аспекты процедуры выкупа предприятия управляющими.

7. В какой последовательности следует разрабатывать план финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия?

8. Что является отличительной чертой планов финансового оздоровления предприятия?

9. Каковы сферы применения типовой формы плана финансового оздоровления?

10. В чем заключаются специфические черты плана внешнего управления?

20

1. тематических дисциплин РЕФЕРАТ по дисциплине- Компьютерные системы и сети на тему-
2. Реклама на телевидение
3. Тематика курсової роботи
4. Мезотелий сальника.html
5. Знаковая природа информации
6. 15 кг в год примерно 4042 г в день
7. нет воспоминаний без тебя сборник Эльчин Сафарлинет воспоминаний без тебя сборник
8. Изучение процессов установление тока при разрядке и зарядке конденсатора
9. Розробка проекту Словник
10. 5 реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата психологічних наук
11. Реферат- Неусвідомлювані процеси
12. Лабораторна робота 1
13. Воздушный бой. Сроки и место проведения- 2223 марта 2014 г
14. СТАНДАРТИЗАЦИЯ, МЕТРОЛОГИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ (КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ)
15. профилактического факультетов Укажите основные функции скелета человека Депо минеральных веществ Оп
16. сульфаниламиды Классификация Требования к препаратам Фармакодинамика препаратов Фармакокин
17. Вариант 10
18. Традиция местного самоуправления в России (на историческом материале Российской империи)1
19. Небеса и прах в одном горшке
20. Как координально изменилась моя жизнь через человека которого мне послал Господь

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе