Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Сущность и миссия организации Миссия стратегическая цель выражающая смысл существования общепризнанно

Работа добавлена на сайт samzan.net:


17

1. Сущность и миссия организации

Миссия - стратегическая цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как определение философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация собирается действовать. Философия организации редко меняется - она не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Философия выражает устремления в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как формулировка того, зачем существует организация. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Она отражает смысл объединения различных людей, в миссии должны быть определены интересы следующих групп:

  - Собственников организации;

  - Сотрудников организации;

  - Покупателей;

  - Деловых партнеров организации;

  - Местного сообщества;

  - Общества в целом, в первую очередь в лице государственных институтов.

Миссия может служить в качестве критерия, по которым члены организации и наблюдатели извне могут оценить, насколько успешно работает организация, т.е. определить ее эффективность.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

  - истории организации;

  - существующего стиля поведения и способа действия;

  - состояния среды обитания организации;

  - ресурсов, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

  - отличительных особенностей, которыми обладает организация;

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на эти вопросы.  

  Миссия может включать следующее:

  1. Провозглашение убеждений и ценностей.

  2. Виды продукции или услуг, которые предприятие будет.

  3. Рынки, на которых будет работать предприятие.

Четко сформулированная миссия вдохновляет, и побуждают к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявить инициативу.

Миссия дает общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности.

Миссия способствует формированию внутренней среды организации, ее "единого духа". 

5. школа научного управления в теории организации

В 1885 по 1920 формируется концепция научного управления – «Экономический человек», с авторитарным стилем управлением, нацеленным на достижение поставленной цели, когда мировая экономика столкнулась с ресурсными ограничениями и возникла проблема их эффективного использования. Технический прогресс и машинное производство требовали стандартизации и унификации всего производственного процесса. Рост производства стал немыслим без его рационализации, экономики, экономии времени и человеческого труда. Жесткость конкуренции заставила организации искать новые пути повышения эффективности своей деятельности. Это привело к созданию концепции научного управления, что явилось первым прорывом управленческой мысли. Основные особенности данного периода: отсутствие прав наемных работников, минимизация затрат на рабочую силу, жесткая регламентация работ, нормирование труда, соответствие условий труда и функций психофизиологическим особенностям работника. Основным в службе управления человеческими ресурсами был наем, увольнение, учет, техника безопасности, расчет и выдача заработной платы.

«Создатели данной школы основывались в своих подходах на двух принципах. Первый – принцип вертикального разделения труда – за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником – функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип – принцип измерения труда. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.

Основателями школы научного управления являются:

  1.  Ф. У. Тейлор;
  2.  Френк и Лилия Гилберт;
  3.  Генри Гантт.

Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Взгляд на сдельную и премиальную системы заработной платы:

  1.  Ф.Тейлор: рабочие должны получать зарплату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную. Рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е. дифференцированную сдельную оплату труда;
  2.  Г.Гантт: рабочему гарантирована недельная зарплата, но при перевыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

Наиболее близким учеником Тейлора был Г. Гантт, занимавшийся разработками в области методики премиальной оплаты, составивший карты-схемы для производственного планирования (ленточные графики Гантта), а также внесший вклад в разработку теории лидерства.

8. СТРУКТУРНО - ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД В ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Сущность структурно-функционального подхода к управлению заключается в том, что организация представляется как структурированная система специализированных, особым образом связанных между собой элементов, каждый из которых имеет свои функции и задачи. Сущность управления, таким образом, состоит в выборе такой структуры и такой стратегии, комбинация которых давала бы синергетический эффект, превосходящий любой конкурирующий аналог. Формулу структурно-функционального подхода к управлению можно представить так: «структура организации – функциональная специализация подразделений – стратегия развития».

История структурно-функционального подхода уходит в глубокое прошлое. Из доступных источников известно, что Александр Македонский (IV в. до н.э.) первым понял сущность и выгоды структурно-функционального подхода к управлению. Он особым образом организовал построение войск и управление ими, что принесло ему колоссальный успех.

В управлении организациями структурно-функциональный подход стал систематически применяться после публикации в 1962 г. работы А. Чандлера «Стратегия и структура». А. Чандлер утверждал, что достаточно разработать стратегию развития, а соответствующая организационная структура фирмы легко и красиво возникнет сама собой. Казалось, что стратегия развития и адекватное организационное построение могут обеспечить конкурентоспособность компании, однако так получалось далеко не во всех случаях. Уже в конце 1970-х гг. стало понятно, что структурно-функциональный подход требует развития.

Вершиной теоретико-методологического развития структурно-функционального подхода к управлению стала известная «Модель 7С», разработанная в консультационной компании «McKinsey» в начале 1980-х гг. Специалисты этой компании отметили, что источники конкурентных преимуществ лежат далеко за пределами структуры фирмы, и предложили подход к организационным процессам, состоящий из следующих переменных, рассматриваемых независимо друг от друга: структура, стратегия, сотрудники, стиль управления, системы и процедуры, система общих ценностей, специальные навыки.

9. ситуационный подход в социологии организаций

Практическое применение системного подхода затруднялось тем, что системы представляют собой застывшие, абстрактные модели, которые трудно приспособить к изменениям внутри организации, и в ее внешнем окружении; кроме того, возникали сложности при использовании конкретных знаний о специфике организаций и их развитии. Это обстоятельство послужило толчком для возникновения ситуационного подхода, к изучению организаций и процессов управления.

В 1940-1950х гг. развивалась эмпирическая школа в теории управления. Представители этой школы П. Друкер, А. Чандлер, Р. Дэйвис особое значение придавали распространению конкретного опыта управления фирмами. При этом существующие организационные структуры корректировались на основании эмпирических исследований в зависимости от области деятельности, географического положения фирмы, состояния рынка и т. д.

Толчком к созданию ситуационной теории послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960-61 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии. Основным результатом их исследований стало предположение о том, что в зависимости от вида внешней среды (стабильной или изменчивой) наиболее эффективными организационными структурами могут быть <механистическая> или <органическая>.

<Механистическая> структура наиболее эффективна в условиях относительно стабильного внешнего окружения, предсказуемой ситуации на рынке. Она представляет собой бюрократическую модель с высокой степенью централизации и формализации. Основной отличительной особенностью подобной структуры можно считать точную специализацию и жесткое соответствие каждого работника требованиям выполняемой им роли на основе неукоснительного следования организационным нормам.

<Органическая> структура ориентирована на постоянные изменения внешней среды в условиях неопределенности рынка. Для такой структуры характерны: нечеткая система полномочий, расширенные ролевые требования; отсутствие иерархической системы контроля, власти и коммуникаций; стремление к согласованию задач и целей организации; минимальная ориентация на жесткие правила, руководства и инструкции; гибкость изменения организационных норм. Эти характеристики свидетельствуют о возможности постоянной адаптации организации к изменяющемуся внешнему окружению.

Основная заслуга Бернса и Сталкера в том, что они выдвинули идею, согласно которой <механистическая> и <органическая> структуры могут одновременно сосуществовать в одной организации. Например, производственный отдел в организации работает в режиме <механистической> структуры, выпуская достаточно однородную продукцию, а отдел сбыта, ориентированный на изменяющийся рынок, обладает <органической> структурой, постоянно изменяя методы продвижения товаров на рынок, ориентацию на сегменты, изменяя цену, применяя новые средства рекламного воздействия на потребителя и т. д.

Подлинными основателями ситуационного подхода к изучению организаций стали американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, развившие модель Бернса и Сталкера. Разработанная ими модель основана на конкретных характеристиках, детально описывающих ситуацию; при этом внешняя среда может рассматриваться как однородная или разнородная, агрессивная или нейтральная, сплоченная или разобщенная и т. д. На базе изучения деятельности 10 американских организаций Лоуренс и Лорш пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения зависят такие компоненты внутреннего устройства организации, как цели, структура, технологии и персонал.

Основная идея управления организациями в рамках ситуационного подхода связана с выделением типичных ситуаций во внешней среде и объединением этих ситуаций в блоки на основе сходных стратегий и действий руководителей. При таком подходе главная задача состоит в распознавании ситуации, идентификации ее с типовым блоком и предвидении на этой основе последующего развития событий. Для обучения руководителей действиям в рамках данной модели использовался так называемый caseметод - метод отдельных ситуаций и их типизации.

Важной вехой в развитии ситуационного подхода стало применение теории игр, особенно разработок Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна, которые на основании изучения действий игроков на рынке смогли математически рассчитать возможные варианты оптимальных действий для конкретных ситуаций.

10. ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД В СОЦИОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Вследствие невозможности до конца объяснить поведение людей в организации в социологии организаций возникает другой подход. Согласно ей, организация - это экосистема. Она создает вокруг человека особый мир, состоящий из потребностей и ценностей, образцов поведения и скрытых смыслов. Цели организации могут меняться, сама же она останется при этом почти неизменной. Фирмы часто радикально меняют отрасли, выпускаемую продукцию, место на рынке. При этом они сохраняют свое название, основной штат сотрудников, систему внутрикорпоративных ценностей.

Такое понимание часто называют естественной моделью организации. Возникновение естественной модели организации связано с работами представителей школы человеческих отношений, которые понимали организацию скорее как общину, а не целевую группу, уделяя особое внимание неформальным сторонам организационной реальности.

При описании организаций активно используются аналогии с биологическим организмом. Как и по отношению к организму, главным процессом определяющим существование организаций является процесс удовлетворения некоторых потребностей. Эти потребности многообразны. Сходство организации с природными системами заключается также и в том, что она имеет определенный цикл своего развития - рождение, рост, зрелость и смерть.

11. этапы и особенности развития отечественной социологии организаций

Социология организаций - достаточно молодая наука. За рубежом ее оформление в разновидность специальной теории состоялось в середине 50-х гг., а в СССР -только в конце 70-х гг. История отечественной социологии организаций во многом воспроизводит историю западной, но некоторые этапы последней в нашей стране пропущены либо хронологически запаздывают. Можно выделить четыре основных этапа: 1) первые годы советской власти (20-30-е гг.), когда проблематика этой дисциплины прорабатывалась главным образом в рамках концепции НОТ (— процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта.); 2) вторая половина 60-х - середина 70-х гг., когда социология организаций еще не выделилась, но отдельные ее проблемы уже прорабатывались в рамках других направлений, в частности, исторического материализма, научного коммунизма, общей теории систем, кибернетики, экономики, социологии труда, социологии профессий, теории социального управления; 3) вторая половина 70-х - середина 80-х гг., когда в общих чертах определились проблематика и название этой науки; 4) постперестроечный этап - с конца 80-х гг. и до настоящего времени.

На первом этапе изучением социолого-организационной проблематики, кроме нотовцев, у нас занимались и философы, среди которых надо прежде всего назвать А.А.Богданова, сыгравшего важную роль в развитии этой дисциплины. Он пытался создать всеобщую организационную науку - тектологию [4]. Правда, организация и организованность в его работах еще не рассматривались как специфические социальные явления. Его теория предлагала ряд универсальных принципов понимания природы и принципов организации - и как системы и как динамического процесса. Богданову удалось предвосхитить ряд положений системной теории и кибернетики, которые позже оказали сильное влияние на развитие социологии организаций. В частности, он ввел понятие "организационный комплекс" (аналог понятия "система"), который определялся на основе того, что позже получило название синергического эффекта. Им был предложен анализ интеграционных механизмов (конъюгация), дезынтеграционных механизмов (распад комплекса), а также принцип строения комплексов - вхождения одного элемента в другой (ингрессия). В результате возник оригинальный синтез управленческих принципов, научной организации труда, социолого-психологических идей (знаменитая концепция социальной установки А.Гастева) и общей теории систем (кибернетики), получивший название социальной инженерии.

12.  происхождение, развитие и функционирование организации

 В начале двадцатого века бизнес-организация «развивалась от хаоса фабрики, где все устроено на свой лад, в сторону рационализированной, хорошо организованной промышленной системы». Это выразилось не только в росте производства и непрерывности процесса технологических инноваций, но также в генезисе особого типа менеджмента. Два фактора, ставшие причиной роста масштаба организации и означавшие, что отныне стало невозможно полагаться на персонализированные или неспецифические формы управления, были тесно связаны друг с другом. Первое — происходящие общественные изменения в производстве привели к систематизации и стабилизации как практик трудового процесса, так и форм его организации. Второе — иерархии работы, новые образцы управления, учета трудозатрат и системы вознаграждений, вместе с управленческой специализацией и детализированным разделением труда, стали куда в большей степени характеризовать внутренний уклад промышленных организаций в начале ХХ века, чем это было ранее. Эти управленческие феномены вполне можно рассматривать в качестве побочных продуктов процесса генезиса промышленной бюрократии, нашедшего отражение, в частности, в работах М. Вебера и Ф. Тейлора. Теории менеджмента не были «изобретены». Скорее, они сформулированы как практики, которые и ученые, и прагматики пытались описать и использовать в соответствии со своим пониманием.

Трудовой процесс в исторический период, не характеризовался ни широким разделением труда, ни властью принуждения. В ремесленном и домашнем производстве небольшие производители были, как правило, включены в независимое производство товаров, часто базирующееся на семейной структуре. Они сами владели собственными средствами производства, работали согласно своим собственным установкам, и сами реализовывали товары на рынке. Некоторые продавцы и производители были организованы в систему гильдий. Эта комбинация работников и работодателей обычно действовала в рамках традиционных властных отношений между учеником, подмастерьем и хозяином. Система была достаточно гибкой, чтобы адекватно реагировать на нужды формирующейся рыночной экономики.

В рабочее место по-прежнему размещалось на дому, рабочие сохраняли свои инструменты и возможность организации собственной работы при весьма незначительном разделении труда. Купцы снабжали ремесленников сырьем и владели конечной продукцией. Некоторые историки рассматривают эту систему как форму прединдустриализации. Сельские работники были идеальной рабочей силой, так как работали за меньшую, чем городские жители, оплату труда. Исторический момент перехода от дома к мастерской, а затем к фабрике был связан с организационной трансформацией.

Новые и более сложные формы организации, связанные с детальным разделением труда и иерархией, получили широкое развитие, потому что были технически востребованы в связи с запросами производственной и технологической динамики эпохи.
Система позволяла рабочим иметь высокую степень контроля над сроками, ритмом, интенсивностью и качеством работы. Упрощалось применение власти принуждения, применялась система штрафов. Работодатель мог диктовать общие условия работы, время и пространство, включая разделение труда, общее направление организации труда. Создавались разнообразные своды правил в которых оговаривались различные детали поведения.

Для предотвращения сопротивления вырабатывались новые трудовые навыки, соответствующие дисциплине труда и подкрепленные специфическими формами оплаты. Интерес работодателей к вопросам сексуальной морали, пьянству, сквернословию и воровству был менее всего связан с преданностью религиозной доктрине. Он был скорее вызван потребностями стандартизации норм поведения и взаимодействия, имеющим отношение к капиталистической рациональности и новым формам организационной культуры.

15. основные жизненные циклы организации

Для описания тенденций изменений в организации наиболее часто используются модели жизненного цикла. В основе таких моделей лежит идея о том, что организация идет по пути из трех этапов: рождение, юность и зрелость, старение организации. Практический смысл моделей жизненного цикла организации состоит в подробном определении фаз, из которых складывается каждая из стадий жизни организации.

Фаза 1 – рождение организации. Характерно определение главной цели; основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 – детство и юность. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования.

Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации. Главная цель – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача – омоложение; в области организации труда – коллективное премирование.

Рост организации сопровождается периодами кризиса, от продолжительности которых зависит безопасность организации.

Особенность роста организации отражает модель кризисов жизненного цикла организации. В соответствии с этой моделью существует пять фаз роста организации. Каждая фаза содержит эволюционную стадию развития организации, которая прерывается кризисами управления.

Любая организация рассматривается в двух измерениях, одно из которых образует размер организации, а другое – ее возраст. В зависимости от размера организации и на определенных стадиях ее жизненного цикла выделяются следующие кризисы.

1. Кризис лидерства. По мере роста организации первоначально сложившиеся неформальные связи в управлении между совладельцами формализуются и приобретают форму менеджерства. Этот процесс происходит болезненно, так как некоторые совладельцы не обладают качествами управляющих, а управление начинает конкурировать с властью собственников – лидеров организации. Происходит трудная смена лидеров: от владельцев к исполнительным директорам.

2. Кризис автономии происходит в процессе осуществления дифференциации и диверсификации производства по мере ее роста. Чтобы разрешить этот кризис, необходимо высшему управлению делегировать часть полномочий вниз.

3. Кризис контроля. После того как проведена децентрализация, на какой-то стадии развития организации теряется контроль над подразделениями, осуществляемый сверху.

4. Кризис бюрократизации. Создание и развитие штабов впоследствии приводит к конфронтации штаба и линии. Организация далее становится слишком громоздкой, чтобы управляться по формальным программам и практиковать строгий контроль.

16. основные принципы управления в организации

Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Принципы управления бывают общие и частные.

Общие принципы управления имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все сферы управления и отрасли экономики. Общие принципы управления: целенаправленность, планомерность, стимулирование, иерархичность, дисциплина, компетентность. 

Любая деятельность имеет свои законы, закономерности и принципы, которые устанавливают границы, приемлемые в той или иной области. Каждый руководитель имеет возможность сформулировать свои требования к персоналу или даже акционерам, но, тем не менее, общие принципы управления являются действительными абсолютно для всех, поскольку такова их природа. К примеру, принцип компетентности, который говорит о том, что руководитель должен хорошо знать объект управления.

Принцип стимулирования свидетельствует о том, что руководство не может не поощрять работу людей, если не хочет рискнуть остаться вовсе без кадров. Эффективная система стимулирования труда может стать залогом лидерства любой компании.

Принцип иерархичности свидетельствует о характере людских взаимоотношений как внутри организации.

Частные принципы управления не должны перечить общим, но могут существенно от них отличаться. Частные принципы управления вправе отражать характеристику менеджмента как отдельной отрасли, организации или подразделения, так и отдельного руководителя.

Подходы к целенаправленности, планомерности, компетентности, дисциплине, стимулированию и иерархичности могут особенно существенно розниться в различных странах, представляющих различные культурные цивилизации. Например, японский подход к дисциплинарному принципу кардинально отличается остальных управленческих взглядов, так как идеологически не приемлет никаких нарушений и неподчинений, причем это стремление к порядку отнюдь не навязывается менеджерами, а просто отражает культурные традиции Востока. Американская свобода и независимость личности превыше всех организационных и управленческих принципов, посему корпорации США не так жестки в своем подходе к менеджменту. В частности, записки восточных и западных менеджеров свидетельствуют о том, чему именно уделяется первоочередное внимание в компаниях различного рода. В записках последних веют свободные мотивы и либерализм, в первых же, при всей их внешней мягкости и послушании обществу, наличествуют требования аналогичной и адекватной дисциплины от подчиненных.

Принцип планомерности отражает стремление человека к познанию будущего, о вечных и бесполезных попытках "пережевать" будущее, сделать его таким обыденным, чтобы оно с легкостью перешло в реальность. Похожую функцию выполняет и принцип целенаправленности, при помощи которого руководители имеют первоочередное право на установление ориентиров, желаемых будущих состояний организации. Но все же действие этого принципа сильно ограничено, поскольку правом на установление целей может и должен воспользоваться собственник организации, который волен оставить менеджеру разработку программы по достижению этих целей.

17. Организационные структуры управления

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

  1.  деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
  2.  взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

  1.  разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
  2.  установите соотношение полномочий для должностей;
  3.  определите должностные обязанности.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Организационная структура регулирует:

  1.  разделение задач по отделениям и подразделениям;
  2.  их компетентность в решении определенных проблем;
  3.  общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Недостаток — функции руководителя размыты.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

18.  формы организации бизнеса

Бизнес - это отношения между участниками рынка по поводу их совместной деятельности, нацеленной на получение прибыли от использования капитала.

Бизнес может осуществляться в трех основных формах:

  1.  индивидуального или частного предпринимательства;
  2.  партнерства;
  3.  корпорации (акционерного общества).

Индивидуальным предпринимательством называется бизнес, владельцем которого является один человек. Владелец индивидуального бизнеса одновременно выполняет функции менеджера. Это наиболее распространенная форма бизнеса, характерная для мелких магазинов, предприятий сферы услуг, ферм, профессиональной деятельности юристов, врачей и т.п.

Партнерством называется бизнес, которым владеют два и более человека. Достоинства партнерства в том, что его легко организовать, объединение партнеров позволяет привлечь дополнительные средства и новые идеи. К числу недостатков относятся:

  1.  ограниченность финансовых ресурсов;
  2.  неоднозначное понимание целей деятельности партнерства его участниками;
  3.  сложности определения доли каждого участника в доходе и убытке товарищества, в разделе приобретенного вместе имущества.

Корпорацией называется совокупность лиц, объединенных для совместной предпринимательской деятельности как единое юридическое лицо. Право на собственность корпорации разделено на части по акциям. Поэтому владельцы корпораций называются держателями акций, а сама корпорация — акционерным обществом. Владельцы корпораций несут ограниченную ответственность по долгам корпорации, определяемую их вкладами в акции.

К числу преимуществ корпораций относят:

  1.  неограниченные возможности привлечения денежного капитала через продажу акций и облигаций;
  2.  разделение прав акционеров на имущественные и личные.

К недостаткам корпоративной формы организации бизнеса относятся:

  1.  двойное налогообложение той части дохода корпорации, которая выплачивается в виде дивидендов держателям акций: первый раз как часть прибыли корпорации, а второй раз как часть личного дохода владельца акций;
  2.  благоприятные возможности для экономических преступлений. Возможен выпуск и продажа акций, не имеющих никакой реальной стоимости;
  3.  разделение функций собственности и контроля. В корпорациях, акции которых распылены среди многочисленных владельцев, отрывается функция контроля от функции собственности. Владельцы акций заинтересованы в максимальных дивидендах, а менеджеры стараются их уменьшить, чтобы пустить деньги в оборот.

19. Организация как социотехническая система

В рамках нового управленческого мышления любая производственная система рассматривается как социотехническая, поскольку в сегодняшнем промышленном производстве постоянно взаимодействуют две подсистемы:

  1.  технико-экономическая, включающая не только машины, станки и оборудование, все виды технологии и т. п., но и управленческие знания, организационные структуры, методы о планирования, разработки рабочих мест, технические приемы и навыки работы, уровень квалификации и
    подготовки рабочей силы, ее профессиональный состав;
  2.  социальная, включающая все формы морального и материального стимулирования труда, стиль управления, участие рабочих в процессе принятия решений, возможности продвижения по службе, организационную культуру и др.

Западные исследователи выделяют шесть характеристик социотехнической системы:

  1.  организационная философия - понимание работниками своих целей и предназначения всего предприятия, их постоянной готовности разделить с администрацией всю полноту ответственности за результаты деятельности;
  2.  организационная структура управления, обеспечивающая рабочим реальные права относительно участия в управлении;
  3.  новый подход к разработке рабочих мест и роли исполнителя в процессе принятия решений (спрос на работников, способных выполнять широкий круг производственных операций или функций);
  4.  новая схема размещения оборудования.
  5.  новые методы подготовки и переподготовки кадров, более гибкая кадровая политика. Обучение должно основываться на овладении широким кругом профессий, а также на приобретении знаний, дающих работникам возможность выполнять множество функций;
  6.  новые критерии в оценке экономической эффективности и осуществления капиталовложений в развитие производства.

Таким образом, новая организация современного промышленного производства должна иметь такие характеристики: небольшие организационные подразделения с небольшим количеством работников, но с гораздо более высоким, чем прежде, квалификационным и образовательным уровнем; небольшое количество уровней управленческой иерархии; бригадные организационные структуры; ориентация производства на обслуживание потребителя; гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции; минимум запасов; более высокий уровень производства и более низкие его издержки.

Новая организация производства должна строиться на таких принципах:

  1.  нельзя подстраивать организацию под способности людей;
  2.  принцип единоначалия: ни одно лицо не должно отчитываться более чем перед одним начальником и должно получать приказы только от этого же начальника;
  3.  принцип специализации в сфере управления: все регулярно повторяющиеся действия следует четко распределить между работниками аппарата и не дублировать их;
  4.  принцип диапазона управления: рекомендуется иметь не более 6-12 подчиненных;
  5.  постоянное ограничение количества иерархических ступеней в структуре организации;
  6.  принцип делегирования полномочий.

20. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Организационная культура бывает:

  1.  явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
  2.  неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Выделяют организационную культуру:

  1.  экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
  2.  интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. 

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

  1.  Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
  2.  Интегрирующая функция — усиливает стабильность в организации.
  3.  Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия.
  4.  Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации
  5.  Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
  6.  Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
  7.  Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. 

Атрибуты организационной культуры предприятия: Традиции и обычаи; Ценности; Стили руководства. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Деловой этикет.

21. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ

- это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. в процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния).

Исследователи выделяют несколько методологических подходов к социальной диагностике:

  1.  Системный — анализ взаимоотношений между различными взаимосвязанными частями и элементами структуры предприятия и его организационной культуры;
  2.  Нормативный — определение отклонений состояния объекта от эталонного (нормативного) по чётко обозначенным показателям;
  3.  Ситуационный — процесс управления рассматривается как непрерывная цепь уникальных, неповторимых управленческих ситуаций, при этом состояние диагностируемого объекта должно соответствовать специфике ситуации;
  4.  Проблемный — внимание фокусируется на управленческой ситуации как результате уникальной комбинации проблем, возникающих на разных уровнях организации. Диагностика выявляет прежде всего иерархию проблем.

Считается, что организационная диагностика как исследовательская деятельность должна состоять из:

  1.  концептуальной модели объекта диагностики (интегральной или аспектно ориентированной);
  2.  диагностических методик (интервью, опросы, наблюдения и т. д.);
  3.  диагностического процесса.

Диагностика нацелена не на получение нового знания, а фиксирует по определённым параметрам текущее состояние и оценивает его в сравнении с имеющимися представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды. 

Задачи организационной диагностики

  1.  описание состояния
  2.  прогнозирование ситуации
  3.  поиск путей решения текущих и возможных проблем

Виды организационной диагностики

  1.  по срокам проведения:

Предварительная — Текущая

Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.

  1.  по широте охвата:

Общая — Специальная

Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.

23. КОНТРОЛЬ И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Контроль - одна из основных функций системы управления.  Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней (измерение достигнутых результатов и соотнесение их с ожидаемыми результатами). На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

цели:

  1.  Оценка обоснованности и эффективности принятых управленческих решений.
  2.  Оценка результатов реализации этих решений.
  3.  Выявление отклонений в функционировании объекта:
  4.  от принятых решений,
  5.  от установленных правил и норм.
  6.  Разработка мер по преодолению выявленных отклонений.
  7.  Разработка мер по корректировке управленческих процессов с целью профилактики деструктивных отклонений.
  8.  Устранение препятствий для оптимального функционирования объекта.

Элементы контроля:

  1.  субъект контроля — тот, кто осуществляет контроль,
  2.  субъект принятия решений по результатам контроля,
  3.  объект контроля — то, что подлежит контролю,
  4.  предмет контроля — набор вопросов и критериев, согласно которым организуется контроль,
  5.  цель контроля,
  6.  задачи контроля,
  7.  принципы контроля,
  8.  методы контроля,
  9.  технология контроля,
  10.  процесс контроля.

Для понимания сущности контроля необходимо выделить ряд аспектов:

  1.  Контроль — один из процессов, обеспечивающий достижение системой поставленных целей. Для того, чтобы контрольные процессы могли реализоваться, необходимо, чтобы в системе были организованы также следующие управленческие процессы (элементы управления)[1]:
  2.  установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;
  3.  корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
  4.  Контроль направлен на недопущение разрастания проблемы (отклонения фактического состояния системы (объекта) от заданного).
  5.  Важнейшей составляющей контроля является обратная связь.
  6.  Контроль не должен быть чрезмерным, так как несущественные отклонения фактического состояния объекта (управляемой системы) от заданного, вызывающие срабатывание контрольных механизмов, делают эту систему неэкономичной. Также важно учесть, что чрезмерный контроль может переориентировать элементы управляемой системы с достижения поставленных целей на удовлетворение требований контроля.

Принципы контроля: Принцип соответствия, системности, всеобщности : Всякая социальная либо экономическая деятельность, совершаемая в государстве, должна быть подвержена системному и комплексному контролю с точки зрения, непрерывности, объективности, независимости (недопустимость положения, при котором субъект контроля при осуществлении контрольных мероприятий руководствуется какими-либо соображениями, кроме компетентного и добросовестного выполнения задач контроля), гласности, эффективности, научности (применение научно обоснованных методов и приёмов), плановости, законности, ответственности.

Власть -  Процессы управления в организации невозможны, если у руководителей отсутствуют прерогативы власти, или властные полномочия.

Отношения власти — подчинения возникают из-за наличия у людей разного количества внутренней энергии и различий в садомазохистских ориентациях. В результате в группе или обществе происходит разделение на тех, кто обладает властью, стремится к ее завоеванию любым путем, и тех, кто вынужден и готов подчиняться этой власти.

Власть должна присутствовать во всех принимаемых решениях, касается ли это технологии, информации или чего-то другого; во-вторых, для осуществления любых властных функций должна иметь место зависимость других людей от действий руководителя, основанных на его больших знаниях, опыте или чем-то другом.

Американские социологи Дж. Френчи Б. Рейвен выделили восемь способов властного воздействия (оснований власти):

1. Власть принуждения - соглашения между руководителями и подчиненными, нарушение которого со стороны подчиненных грозит штрафами, выговорами, увольнениями и другими подобными санкциями.

2. Власть связей

3. Власть эксперта – подчинение в пределах одной области.

4. Референтная власть (или харизма).

5. Нормативная власть задействует непосредственно механизм воздействия нормативных культурных образцов на поведение индивидов.

6. Информационная власть — от информации интимного характера, позволяющей осуществлять шантаж, до деловой информации, необходимой для успешного выполнения поставленной задачи в условиях организации.

7. Власть вознаграждения.

8. Власть через участие (привлечение) подчиненных к процессам управления.

Выбор определенного основания власти зависит от нескольких факторов:

  1.  от способностей индивидов решить поставленную задачу;
  2.  стиля лидерства,
  3.  ориентации членов группы на человеческие отношения или на решение поставленной задачи.

25. Внешняя среда организации

Включает такие элементы как потребители, конкуренты, поставщики и технологии, социально-культурная среда, финансовые организации (экономика), общественные организации (законодательное и политическое воздействие).

Характеристики внешней среды

  1.  Взаимосвязанность факторов: изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.
  2.  Сложность: число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.
  3.  Подвижность: скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.  
  4.  Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной.

Среда косвенного воздействия - это факторы, не оказывающие прямого воздействия на операции организации, но все же сказываются на них опосредственно. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия (международные события, научно-технический прогресс, политические, социально-культурные факторы, состояние экономики).

26. СОЦИАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Объектом социального управления являются люди, их отношения, поведение. Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями и т.д. Поэтому его реакция на управляющее воздействие будет субъективна и не всегда предсказуема, а следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического).

Это предъявляет особые требования к его методам, их разнообразию, уникальности, индивидуализации, разумному сочетанию формальных и неформальных норм и правил, использованию особых механизмов воздействия на людей (субординация, контроль, стимулирование и проч.).

Социальное управление сегодня может быть классифицировано по следующим основаниям:

по уровню (человечество; государства; регионы; отрасли, организации, их части (подразделения), группы людей, индивиды);

  1.  по сфере (государственное, политическое, хозяйственное и т.п.);
  2.  по содержанию (общее управление; управление организацией технологических процессов; управление людьми; управление информацией; управление поведением фирмы на рынке; управление трансакциями, например закупками, сбытом, заключением контрактов; управление финансовыми потоками и проч.);
  3.  по источнику основополагающих решений - внешнее (навязанное) или инициативное (внутреннее) управление, а также самоуправление;
  4.  по способу осуществления управленческого воздействия - личное или доверительное (через посредников, документы);
  5.  по методу выработки управленческих решений - научное (решения принимаются на основе специальных исследований) или эмпирическое (исходя из обобщения поверхностных фактов и явлений);
  6.  по обусловленности принимаемых решений - ситуационное (с учетом складывающегося положения дел) или стратегическое, реализующее заранее запланированные действия;
  7.  по способу взаимодействия со средой - адаптивное (приспосабливающееся к ней) или конкурентное (навязывающее собственную линию);
  8.  по направленности (на процесс, на результат, на предотвращение будущих проблем).

Управление, ориентированное на процесс, предполагает выполнение работы строго предписанными способами; решение проблем по мере их возникновения в пожарном порядке; тотальный контроль.

Управление, ориентированное на результат, требует избегать проблем, экономить и любой ценой увеличивать прибыль, доход и иные показатели.

Опережающее управление направлено на выявление, анализ признаков будущих проблем и их предотвращение.

Особой разновидностью социального управления является хозяйственное. Оно сформировалось в связи с необходимостью координации производственной деятельности людей. Хозяйственное управление решает две задачи:

1) оперативная (тактическая) заключается:

  1.  в обеспечении условий текущей деятельности фирмы;
  2.  в восстановлении постоянно нарушаемого равновесия между отдельными ее элементами, между ней в целом и внешней средой;
  3.  в организации деятельности работников по достижению поставленных целей;

2) стратегическая обеспечивает развитие и совершенствование фирмы, перевод ее в качественно и количественно иное состояние.

История знает несколько типов хозяйственного управления.

Традиционное было свойственно докапиталистической эпохе, покоилось на обычаях, слабо регламентировалось правилами и процедурами, не имело правовых основ. Управленческие функции осуществлялись главами патриархальных семейств, мастерами и т.п. на основе личной власти.

Предпринимательское управление возникло в эпоху зарождения капитализма, осуществлялось собственником по отношению к наемным работникам. Как и традиционное, оно ничем не регламентировалось.

В индустриальную эпоху возникло менеджерское управление, отделенное от собственности, осуществлявшееся специально подготовленными и обученными управленцами, образующими иерархию. На ее высших уровнях принимаются общие решения, а на низовых - происходит руководство людьми и производственными процессами.

В постиндустриальную эпоху его сменило системное управление, в котором участвовали не только менеджеры, но и специалисты, а также частично вспомогательный персонал.

В информационную эпоху системное управление, видимо, будет постепенно перерастать в самоуправление.

Менеджерское и системное управление, а отчасти и самоуправление должны быть институционализированными (официально определяться права и обязанности участников, их ответственность и т.д.).

27. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования рассматриваются в специальной отрасли социологического знания – инноватике. Это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в социальной организации. Основоположником концепции нововведений был немецкий экономист И. Шумпетер.

В зависимости от предметного содержания различают инновации технические и социальные. Под технической инновацией обычно понимают технико-технологические изменения производственного процесса – использование новых научных идей, технических приспособлений, технологических процессов, сырья, материалов и т.д.

К социальным нововведениям относят прежде всего экономические (изменения в системе вознаграждения, изменения характера мотивации трудовой деятельности и т.д.) и управленческие, а именно создание новых организационных структур, новых форм организации труда, новых способов выработки и принятия решения, принципиально новых форм контроля.

Инновационный процесс как системное явление, с точки зрения Пригожина, может быть разделен на три основных этапа: 1) обнаружение импульса перемен на основе анализа поступающей из внешней среды информации; 2) осознание потребности в изменениях, связанное с глубокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, с кризисом сознания; 3) преодоление сопротивления. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Психологической основой сопротивления являются привычки и инерция, страх перед неизвестным.

По уровню новизны и характеру осуществляемых изменений инновации подразделяются на радикальные и совершенствующие. По причинам возникновения инновации можно разделить на реактивные и стратегические.

Исследователи выделяют три основные стратегии организаций по отношению к инновациям. 1) Оборонительная – когда организации не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки, а в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других. 2) Активно-наступательная стратегия – означающая постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке. 3) Умеренно-наступательная стратегия – когда основной целью является обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, ставшие на путь инноваций, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

28. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ: ПРИИНЫ И МЕТОДЫ УСТРАНЕНИЯ

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

Причины сопротивления изменениям:

  1.  чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;
  2.  ощущение угрозы социальным отношениям;
  3.  нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Преодоление сопротивления изменениям

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

  1.  следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
  2.  необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
  3.  изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
  4.  изменения не должны быть неожиданными для персонала;
  5.  первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
  6.  изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);
  7.  персонал должен знать все выгоды от изменений;
  8.  следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
  9.  менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);
  10.  в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
  11.  в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
  12.  следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;
  13.  в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них.

29.ЛИЧНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ

Вовлеченность в работу, т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника.

Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов. К личностным факторам относятся возраст, потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более поглощены своей работой, возможно потому, что на них лежит большая ответственность. В работе молодых людей, обычно занимающих невысокие позиции, меньше стимулов и меньше возможностей испытать собственные силы. Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, являются наличие стимулов, автономность, разнообразие, возможность ощутить конечный результат, обратная связь и сопричастность, т. е. те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в профессиональном и карьерном росте и развитии.

Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов. Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели.

Увлеченные своим делом люди меньше прогуливают и реже меняют место работы

Вторая переменная, также связанная с мотивацией и удовлетворенностью работой, – приверженность организации, т. е. степень психологической идентификации с организацией.

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.

Приверженность организации слагается из следующих компонентов: а) принятия организационных ценностей и целей; б) готовности прилагать усилия ради организации; в) сильного желания оставаться членом коллектива организации.

Индивидуальные характеристики работников, оказывающие влияние на степень их приверженности организации:

• мотивы выбора работы (главный мотив – содержание работы, а не заработок);

• мотивация труда и трудовые ценности (совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей);

• особенности трудовой этики (ориентация на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы);

• уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);

• возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);

• семейное положение (семейные люди более привержены организации);

• удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).

Организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации:

• возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);

• уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным напряжением;

• степень информированности работников о проблемах организации;

• степень вовлеченности в решение проблем организации.

30. Формальные и неформальные группы в организации

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.

Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации.

Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма «Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

31. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

Известный социолог А.К. Зайцев дает определение конфликта как силового динамического воздействия, осуществляемого двумя или большим числом индивидом или социальных групп на основе действительного или мнимого несовпадения интересов, ценностей или нехватки ресурсов. Конфликт в организации – это тип поведения, основанный на столкновении и борьбе активно взаимодействующих субъектов, для которых характерно отсутствие взаимного согласия или несовпадение интересов, целей, поведенческих стратегий, ценностей, различие культурных норм, социальных позиций и т.д.

В социологических теориях в качестве источников конфликта рассматриваются следующие:

– противоположность ценностей, интересов, целей

– различие ролевых или функциональных позиций

– борьба за распределение дефицитных экономических ресурсов, власти и авторитета

– борьба за распределение информации

– антагонизм экономических интересов.

Конфликт может возникнуть только тогда, когда он «созрел», т.е. когда в единую систему отношений такого вида складываются все необходимые его элементы. Структурными элементами конфликта выступают:

– участники конфликта с присущими им характеристиками (личность, малая и большая группа, позиция в социальной структуре, типические и личностные составляющие);

– причины и источники конфликта,

– всевозможные формы конфликтного поведения и действий участников, направленные на разрешение конфликта;

– физическая и социальная среда, или условия, в которых протекает конфликтный процесс (особенности традиций и уровень развития участников конфликта, национальный фон, экстремальные или мирные условия и пр.);

– последствия конфликта, которые зависят от того, как протекал конфликт, каковы его причины, условия, острота, длительность, а также его масштабы.

В социологии конфликты классифицируются по разным основаниям.

Так, по форме проявления они подразделяются на явные и латентные, актуальные и потенциальные; по длительности – на краткосрочные и длительные; по остроте – на острые и вялотекущие; по видам отношений – на внутриличностные, межличностные (внутригрупповые), межгрупповые (внутриорганизационные), межролевые, межорганизационные; по последствиям – на деструктивные, ведущие к снижению эффективности организации, ее способности к выживанию и дезинтеграции, и конструктивные, результатами которых являются совершенствование организационной структуры, повышение эффективности, выработка более совершенных стратегий развития. Существуют и другие типы конфликтов.

32. камандообразование в организационных процессах

—  создание и повышение эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитиекомандного духа и развитие навыков командной работы.

Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач:

  1.  повышение лояльности персонала к организации;
  2.  создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;
  3.  усиление неформального авторитета руководителей;
  4.  создание опыта высокоэффективных совместных действий;
  5.  повышение мотивации на совместную работу;
  6.  более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
  7.  создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Для того чтобы действия организации по развитию командного духа былиэффективными, необходима:

  1.  связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;
  2.  активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся.

Таким образом, эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.

33. мотивация в организации

— один из способов повышения производительности труда.  Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

  1.  Материальная мотивация
  2.  Социальная мотивация
  3.  Психологическая мотивация

Теория мотивации по Маслоу: Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

  1.  физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
  2.  потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.
  3.  социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
  4.  потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
  5.  потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Одна из российских рекрутинговых компаний провела исследование на тему: «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала».

Согласно результатам исследования, на сегодняшний день организации обладают следующими возможностями:

  1.  60% респондентов имеют в офисе кухню;
  2.  35% — автомат с бесплатным кофе;
  3.  9% — душевую зону;
  4.  6% — комнату отдыха;
  5.  5% — теннисный стол;
  6.  2% — спальню;
  7.  1% — самокаты.

28% респондентов не имеют никаких дополнительных удобств в офисе.

Из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал — более 40% участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы. Массажное кресло занимает второе место — 37% респондентов не отказались бы от релаксирующего массажа в рабочее время, причем большинство из них — женщины.

В целом опрос показал, что женщины больше внимания уделяют внешнему виду и отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, в то время как мужчины голосуют за развлечения — теннисный стол, бильярд. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35%). Кроме того, 30% опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха/игровую зону, душ (21%), комнату для курения (18%), кухню (17%), теннисный стол (15%), спальню (10%), стол для бильярда (7%), кинозал (4%), самокаты (3%).

Отношение респондентов на такого рода нововведения в сфере мотивации различны. Так, 87% опрошенных положительно относятся к дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6% высказались против, поскольку они отвлекают от работы. Для 7% их наличие не имеет значения. При этом из положительно ответивших 65% «за» комфортный офис, поскольку им хотелось бы работать в компании, заботящейся о своих сотрудниках. 16% опрошенных уверены, что это сделало бы атмосферу в офисе более позитивной и дружелюбной, 10% респондентов были бы готовы проводить на работе больше времени, 9% согласны на внедрение сервисов, если это не повлияет на их доход.

«Тенденция повышения требований сотрудников к обустройству офисного пространства за последние годы объясняется изменениями на рынке труда: из “рынка работодателя” в период кризиса он превратился в “рынок кандидата”. Зачастую сегодня именно кандидат диктует условия, а работодатель вынужден усиливать инструменты как привлечения новых сотрудников, так и их дальнейшего удержания», — говорит руководитель проектов по подбору персонала рекрутинговой компании, проводившей данное исследование.

 

34.  коммуникация в организациях

Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него. Цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания.

В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента.

1. Отправитель, лицо, задумавшее передать информацию или выразить эмоции, чувства.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. Отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.

3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапами обмена информацией являются следующие:

1) зарождение идеи, сообщения;

2) кодирование и выбор канала. Кодирование – это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан.

3) передача – использование канала для доставки сообщения;

4) декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для отправителя и получателя одинаков.

На восприятие могут влиять: уровень образования, возраст, накопленный опыт, ценности, идеология, социально-психологический климат в коллективе. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах между людьми. И, наоборот, информация, противоречащая нашему опыту, ценностям, установкам, зачастую либо полностью отторгается, либо воспринимается частично, либо искажается в соответствии с опытом и представлениями.

Формы организационных коммуникаций:

1) коммуникация с внешней средой;

2) вертикальные коммуникации в рамках организации;

3) горизонтальные коммуникации внутри организации;

4) неформальные коммуникации;

5) коммуникационные сети.

К основным коммуникационным барьерам на уровне подразделений организации относятся: различия в статусах и власти; разные цели и потребности подразделений; несоответствие коммуникативных сетей и задач и дефицит формальных каналов.

Не нашла ответы на вопросы №2, 3, 4, 7, 13, 14, 22, 24, 35.




1. а самостоятельные ~ производные связи которых установить невозможно- crs ~ завтра fere ~ почти; b производны
2. Памятка по CSS
3. Теоретические основы менеджмента на 20102011 уч
4. тематикадан екені белгілі
5. на тему-rdquo;Як виховувати дівчинкуrdquo;
6. Тема 1 Введение в массаж Требования к кабинету Кабинет должен иметь площадь не менее 12 м2 если в нем рабо
7. Сдано Публикации студента
8. Лицензирование таможенной деятельности
9. бальные зоны Сев
10. на тему- Зарождение и становление русского кинематографа
11. Новый взгляд на исследование третьего сектора
12. тема орудий и машин; совокупность материальных средств целесообразной деятельности людей; система иску
13. Издательство CT ЗАО НПП Ермак 2003
14. Зарождения книгопечатания в Европе и развития гравюры в XV ~ начале XVI в
15. МЕНЕДЖМЕНТ 1
16. Курсовая работа- Анализ экономики Португалии
17. НСК Ф
18. Тема- Электрический ток в проводниках и полупроводниках Выполнил- Сазанов Сергей 11 ldquo;Бrd
19. основ док требуемый большинством там служб для проведения очистки международ грузов необходимых для всех т
20. административный

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе