Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міністерство освіти і науки,молоді та спорту України
ДВНЗ «Криворізький національний університет »
Кафедра менеджменту і адміністрування
Реферат
«Розвиток моделей портфельного аналізу в сучасному бізнесі. Загрози та переваги виокремлення СГП в діяльності корпорацій. Специфічний дефект у діяльності СГП підприємства»
Виконала :ст.гр.ЗЕД 09-2
Русакова І,І.
Перевірив : Ртищев С.А
Кривий Ріг
2013
40 Розвиток моделей портфельного аналізу в сучасному бізнесі.
Портфель підприємства, чи корпоративний портфель, як раніше визначено, — це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентноздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.
Покликання методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнесу-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також використання єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень щодо реструктуризації фірми з метою використання можливостей, що відкриваються, як усередині фірми, так і поза нею. Приблизно 75% компаній зі списку Fortune-500 і багато інших більш дрібних компаній з різноманітним асортиментом продуктів і послуг використовують ту чи іншу форму портфельного аналізу при формуванні своєї стратегії. Проведені в США дослідження показали, що фірми, які застосовують портфельний аналіз, мали в цілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі.
Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.
Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значимих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища) і аналізу діяльності підприємства й узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Слід зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це все одно двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по іншій — зовнішніх.
Портфельний аналіз покликаний вирішувати наступні проблеми:
Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота отримання результатів, акцент на якісний бік аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, задіяних в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства.
В усіх матрицях портфельного аналізу по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по іншій — оцінка конкурентноздатності господарських підрозділів підприємства. Як правило, процес портфельного аналізу йде за однією схемою:
1. Всі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. Завдання ідентифікації чи виділення бізнесів-одиниць досить складне, особливо для крупних корпорацій. Вважається, що бізнес-одиниця повинна:
• обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства. Емпіричні дослідження західних фахівців, зокрема дані проекту PIMS, свідчать, що якщо понад 60% продукції виробничої одиниці використовується усередині фірми іншою виробничою одиницею, то доцільно розглядати ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного аналізу;
• мати своїх споживачів і конкурентів;
• керівництво бізнес-одиниці повинне контролювати ключові фактори, що визначають успіх на ринку.
Керуючись зазначеними критеріями, крупні підприємства покликані вирішувати, що собою являє бізнес-одиниця: окрему фірму, підрозділ підприємства, продуктову лінію чи окремий продукт? Відповідь залежить від сформованої на підприємстві структури управління. В організаціях з функціональною структурою управління в якості бізнес-одиниці виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізіональній структурі основною одиницею аналізу є господарський підрозділ.
2. Визначається відносна конкурентноздатність цих бізнес-одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому різні консультаційні фірми пропонують різноманітні критерії оцінки перспектив розвитку ринку і діяльності бізнес-одиниць на цих ринках.
3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці (бізнес-стратегія), і бізнес-одиниці з подібними стратегіями об’єднуються в однорідні групи.
4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їхньої відповідності корпоративної стратегії, співставляючи прибуток і ресурси, які потрібні кожному підрозділу. На основі такого порівняльного аналізу можливе прийняття рішень щодо коректування бізнес-стратегій. Це самий складний етап стратегічного менеджменту, де великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їхнього уміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, своєрідного «відчуття ринку» та інших неформальних моментів.
Розглянуті нижче методи і підходи покликані допомогти менеджеру прийняти найбільш раціональні рішення, але вони аж ніяк не можуть замінити самого менеджера. Це лише інструмент, що добре працює в досвідчених руках. Якщо виконати всі стадії портфельного аналізу, то менеджер отримає досконале визначення стратегічних одиниць бізнесу, їхній стан на ринку, перспектив розвитку і внеску кожної бізнес-одиниці в корпоративний портфель. Тим самим буде сформована повна картина корпоративного портфеля з урахуванням конкретних стратегій, розроблених для кожного виду бізнесу. Портфельні матриці дозволяють узагальнити результати розробки стратегії і представити їх у наочній формі. Але простота цих методів оманна, тому що вони вимагають повної і надійної інформації про стан ринку, про сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів. Побудова портфельних матриць передбачає проведення значної роботи із сегментації ринку, по збору інформації, яка може бути відсутня в явному вигляді.
Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Розходження методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МсКіncey («екран бізнесу»). Однак у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишаються без відповідної уваги.
41 Загрози та переваги виокремлення СГП в діяльності корпорацій
Для реалізації стратегій залежно від конкретних умов використовують такі моделі: внутрішньо фірмового управління у спокійному зовнішньому середовищі; управління в умовах динамічного ринку, перетворення науково-технічного прогресу на постійно діючий фактор розвитку; модель, яка пристосована до спонтанних, раптово виникаючих загроз і можливостей у зовнішньому середовищі.
Нині дедалі більшого значення набуває вибір моделі стратегії корпорації в умовах зростаючої конкуренції. Розробленню ефективної стратегії переваг на ринку повинні передувати ретельний аналіз конкурентоспроможності корпорації, оцінка зовнішніх і внутрішніх факторів. Така оцінка може бути здійснена за допомогою аналізу сильних і слабких сторін, та визначення ринкових можливостей і загроз (SWОТ-аналіз). При цьому можливість розглядається як зовнішня умова, яка являє собою значну перспективу для поліпшення позиції корпорації відносно конкурентів, а загроза - як зовнішня умова, що спричинює підрив ринкових позицій корпорації.
При аналізі можливостей і загроз враховуються елементи загального становища корпорації на ринку, які впливають на її здатність досягти своїх стратегічних цілей: технологічні, економічні, юридичні, політичні, соціокультурні та міжнародні. Враховуються також потреби та інтереси контактних аудиторій, з якими компанія стикається у своїй діяльності: споживачі, конкуренти і постачальники.
Водночас дослідження внутрішнього середовища компанії, дані про її сильні й слабкі сторони доповнюють характеристики зовнішніх можливостей і загроз. Так, дані про сильні сторони корпорації характеризують її потенціал до підвищення конкурентоспроможності. Йдеться про високу компетентність персоналу, відповідні фінансові ресурси, навички конкурентної боротьби, належний імідж серед покупців, визнання на ринку, професійну організацію реклами, невисоку собівартість тощо. Слабкі сторони корпорації - це внутрішні характеристики, які позбавляють її потенціалу до стратегічних переваг над конкурентами. До них можна віднести: відсутність чіткої стратегічної спрямованості, обмежені потужності, низьку прибутковість, недостатність кваліфікованого персоналу, недосконалу стратегію введення нової продукції, занадто вузьку спеціалізацію, слабку мережу збуту тощо.
В аналітичній роботі корисною може бути модель п'яти конкуруючих сил, розроблена американським ученим М. Портером.
Терміни
1. Опір змінам — це неминуче явище, тому спочатку треба зрозуміти, чому менеджери функціональних підрозділів чи підлеглі не хочуть змін.
2. Опір — багатогранне явище, що викликає непередбачені зволікання, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін.
3. Центр сили — група в організації (підрозділ або неформальна група), характер роботи якої впливає на формування в них специфічної, відмінної від інших працівників культури.
4. Культурна орієнтація центру сили — переконання центру сили, які він готовий відстоювати.
5. Політична орієнтація центру сили — способи використання влади, які використовує центр сили для нав'язування своїх умов іншим.
6. Злютованість групи – це міра тяжіння члени групи друг до друга і до групи.
7. Високозгуртована група – це група , члени якої відчувають сильну схильність одне до друга і вважає себе схожими.
8. Консультації – це важливе механізмом захисту групових цінностей , тому що вказують групі заздалегідь викласти йому свої цілі й перешкодити рішенням , які у випадку прийняття було б потім обов'язково скасовані.
9. Зміна — це поступовий чи ступінчастий процес перекладу організації новий рівень з допомогою існуючих ідей концепцій.
10.Нововведення — процес розробку ідей концепцій й застосування їх в умовах цієї організації.
11.Перетворення — це процес швидкого фундаментального зміни у методах роботи організації, викликаний різко змінюваними умовами обстановки.
12. Стратегічні зміни – це основне конструктивне зміст будь-який стратегії.
Висновки
Як з'ясували , існують два типу груп: формальні й неформальні. Обидва ці типу груп мають значення в організацію надають великий вплив на членів организации.
Формальні групи виділяються як структурні підрозділи розміщуються в організації. Вона має формально призначеного керівника є формально певну структуру ролей , посад і позицій всередині групи , і навіть формально закріплені по них функції і задачи.
Неформальні групи створюються не розпорядженнями керівництва та формальними постановами , а членами організації у відповідність до їх взаємними симпатіями , загальними інтересами , однаковими захопленнями звичками тощо. Вони уявляють собою спонтанно сформовану систему соціальних зв'язків , норм , дій , є продуктом більш-менш тривалого міжособистісного общения.
Вивчені нами особливості характеристик неформальних груп , а саме: соціальний контроль , здійснюваний неформальній організацією; тенденція до cопротивлению змін; наявність своїх неформальних лідерів , допомогли нам глибше вивчити цю проблематику й надалі знайти необхідні важелі управління даними группами.
Нами з'ясовано , причиною виникнення неформальній групи в формальної організації є неминуча обмеженість формальної організації , вона може охопити і регулювати всі функціонування соціальної організації , і навіть є наслідком природного прагнення людини об'єднання з на інших людей , до формуванню стійких форм взаємодії з ними.
Неформальні групи несуть у собі як негативне , і позитивний вплив на діяльність формальної организации.
До негативним сторонам ставляться: поширення неправдивих чуток , відданість людей групі , тенденція до опору всяким змін і тенденція для збереження закорінених стереотипів затримують необхідну модернізацію виробництва та ін. Позитивні боку діяльності неформальній організації - відданість групі може перейти в відданість організації, мети групи можуть збігатися з цілями формальної організації є а норми ефективності неформальній організації можуть перевищувати норми формальної організації , неформальні канали зв'язку можуть допомагати формальної організації , доповнюючи формальну систему
Список використаної літератури:
Література
1 http://posibnyky.vntu.edu.ua/et_/42.htm
2 http://posibnyky.vntu.edu.ua/et_st/p4-2.html