Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
стратегическое управление персонал
Введение
ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ПЕНСИОННОМ ФОНДЕ РФ
.1 Пенсионный фонд РФ в современный период: функции, права, полномочия
.2 Кадровая политика в системе Пенсионного фонда РФ
.3 Анализ работы с персоналом Отделения ПФР по Чукотскому АО
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОТДЕЛЕНИЯ ПФР ПО ЧУКОТСКОМУ АО
.1 Разработка стратегии управления персоналом Отделения ПФР
.2 Организационное развитие системы управления персоналом
.3 Предложения по совершенствованию процедур обучения, развития и планирования карьеры сотрудников
.4 Предложения по совершенствованию методов обратной связи с персоналом
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Управление персонала в организации - это одна из важнейших сфер управления предприятия в целом, поскольку качество работы сотрудников напрямую сказывается на эффективности и результативности деятельности компании.
Для достижения этих целей в каждой организации необходимо внедрение принципов и методов стратегического управления персоналом, которые в свою очередь тесно взаимосвязаны со стратегическим управлением организацией в целом. Формирование стратегии, в том числе стратегии управления персоналом, является одной из основных функций менеджмента организации. Удачно разработанная долгосрочная стратегия и ее реализация в значительной степени влияют на жизнеспособность, конкурентоспособность и благополучие организации. Стратегия организации в равной степени должна учитывать внутренние факторы, развитие рынка и внешнего окружения. Внутренние организационные механизмы и процессы в организации должны соответствовать и быть направленными на реализацию принимаемой стратегии. Стратегическое управление человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии развития организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития организации.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Управление человеческими ресурсами - одна из наиболее значимых областей управления организацией. Этим обусловлена бесспорная актуальность темы, которая, кроме того, вызывает интерес для исследования по ряду иных причин:
- во-первых, люди являются важнейшим ресурсом любой организации, они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, способны к постоянному совершенствованию и развитию, имеют безграничные возможности и инициативу, в то время как другие ресурсы ограничены;
во-вторых, в настоящее время развитие стратегических процессов в российских организациях находится в активной фазе;
в третьих, представляется интересным рассмотреть, насколько развит институт формирования и реализации стратегии управления персоналом в конкретной организационной структуре.
В качестве объекта исследования в настоящей аттестационной работе выступает Пенсионный фонд Российской Федерации и одно из его структурных подразделений государственное учреждение - Отделение Пенсионного фонда РФ по Чукотскому автономному округу.
Предметом исследования является стратегия управления персоналом в системе ПФР и его региональном Отделении.
Цель настоящей аттестационной работы состоит в разработке конкретных предложений по повышению эффективности управления персоналом регионального Отделения ПФР и разработке стратегии управления персоналом. Поставленная в работе цель реализована посредством решения следующих задач:
- исследования теоретических аспектов формирования стратегии управления персоналом в организации;
- проведения анализа и выяснения сущности действующей в системе ПФР стратегии управления персоналом и кадровой политики;
выявления имеющихся достоинств и недостатков в работе с персоналом, подготовки рекомендаций, предложений и конкретных мероприятий по дальнейшему совершенствованию и развитию стратегии управления персоналом для достижения планируемых результатов деятельности организации.
Информационную базу исследования составляет научная и учебная литература, нормативно-правовая база, а также материалы статистической и финансовой отчетности Пенсионного фонда России и государственного учреждения - Отделения ПФР по Чукотскому АО.
Структура данной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
Термин «стратегическое управление» был введен в 60 - 70 годах XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло и новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.
Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами.
Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.
В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.
Из множества определений стратегического управления остановимся на определении, данном О. Виханским. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Говоря иначе, стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.
Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются:
- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;
- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;
- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды;
- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;
осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.
Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.
1. Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, а также для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.
2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач, их выполнения. Миссия - это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.
. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.
Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать: Стратегический план - это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений.
4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана. На этом этапе процесса стратегического управления осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.
5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления. Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.
.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом
Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать целей в долгосрочной перспективе.
Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.
. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными; структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.
. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.
Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?
Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.
Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.
Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.
В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.
Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.
Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.
Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенностей характеристики персонала как объекта стратегического управления.
Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.
В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.
Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.
Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.
В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития.
На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.
Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.
Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.
Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы, закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.
Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом можно выделить три сложившихся типа организаций.
1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического, управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.
-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированный продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам иметь среднюю численность персонала.
-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятиями различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.
Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.
Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.
Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой - оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.
Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.
. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).
. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.
. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).
Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».
.3 Реализация стратегии управления персоналом
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:
цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;
общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;
во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.
Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, форма разработки которого представлена в таблице 1.
Таблица 1. Внедрение стратегии управления персоналом
|
Цель внедрения стратегии управления персоналом |
Срок реализации стратегии |
Средства реализации стратегии |
Затраты ресурсов |
Ответственные исполнители |
|
Увеличение доли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% |
1.09.2011 |
Наем новых работников. Расширение материальных льгот и социальных компенсаций |
Текущие (на зарплату)Фонд потребления |
Зам. директора по персоналу. Гл. бухгалтер |
Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.
На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.
Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
Следует также отметить, что в современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства организаций является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, организации, разрабатывая концепцию управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы.
Пенсионный фонд Российской Федерации образован постановлением Верховного Совета РСФСР от 22 декабря 1990 г. в связи с принятием Закона РФ от 22 ноября 1990 г. «О государственных пенсиях в РФ». Руководство ПФР осуществляется Правлением фонда, имеющим своего Председателя, и постоянным действующим органом Правления - Исполнительной дирекцией.
В работе Правления ПФР могут участвовать с правом совещательного голоса управляющие Отделениями ПФР по субъектам в составе Российской Федерации, руководители министерств и ведомств Российской Федерации, Банка России.
Правление ПФР несет ответственность за выполнение функций ПФР; определяет перспективные и текущие задачи ПФР; утверждает бюджет, сметы расходов (включая фонд оплаты труда) ПФР и его органов, отчеты об их исполнении, а также его структуру и штаты; назначает и освобождает от должности исполнительного директора и его заместителей, председателя ревизионной комиссии ПФР и руководителей его Отделений; утверждает положения об исполнительной дирекции, ревизионной комиссии и региональных органах ПФР; издает в пределах своей компетенции нормативные акты по вопросам, относящимся к деятельности ПФР; решает другие вопросы, отнесенные к компетенции ПФР. Правление ПФР возглавляет Председатель (в настоящее время - Антон Викторович Дроздов).
Для осуществления контроля над деятельностью Исполнительной дирекции ПФР и его региональных органов образуется ревизионная комиссия ПФР.
Отделения ПФР в субъектах РФ создаются по решению Правления фонда для осуществления государственного управления финансами пенсионного обеспечения и организации пенсионного обеспечения.
В своей деятельности Отделение подчиняется ПФР и руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством и иными нормативными актами РФ, решениями Правления ПФР и его Исполнительной дирекции, а также указаниями Министерства здравоохранения и социального развития РФ по вопросам применения пенсионного законодательства.
Следующим звеном в системе органов ПФР являются Управления ПФР в городах и районах. Управления создаются в соответствии с Соглашением между ПФР и администрацией субъекта РФ о передаче Отделению ПФР полномочий по назначению и выплате пенсий по решению правления ПФР.
Управления непосредственно подчиняются Отделению и являются правопреемниками соответствующих органов социальной защиты населения в части назначения, перерасчета и выплаты пенсий.
К вопросам деятельности Управлений относятся все те, которые непосредственно связаны с назначением, перерасчетом и выплатой пенсий, ведением базы индивидуального (персонифицированного) учета, взаимодействием со страхователями и застрахованными лицами, осуществлением иных полномочий органов ПФР в области обязательного пенсионного страхования.
Управления ПФР в федеральных округах входят в структуру Исполнительной дирекции, и к числу их задач относится координация деятельности Отделений ПФР в федеральном округе в пределах, установленных Правлением ПФР, и контроль над ней; взаимодействие с полномочным представителем Президента РФ; координация программ социальной защиты пожилых и нетрудоспособных граждан.
В целях повышения эффективности и качества учета формирования финансовых ресурсов, предназначенных для назначения и выплаты пенсий ПФР взаимодействует с налоговыми органами, органами федерального казначейства и органами социальной защиты населения.
Пенсионный фонд осуществляет ряд социально значимых функций, в т.ч.:
учет страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;
назначение и выплата пенсий. Среди них трудовые пенсии (по старости, по инвалидности, по случаю потери кормильца), пенсии по государственному пенсионному обеспечению, пенсии военнослужащих и их семей, социальные пенсии, пенсии госслужащих. За счет средств Фонда получают пенсии 39,9 млн. российских пенсионеров;
назначение и реализация социальных выплат отдельным категориям граждан: ветеранам, инвалидам, инвалидам вследствие военной травмы, Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации и др.
персонифицированный учет участников системы обязательного пенсионного страхования. В системе учитываются страховые пенсионные платежи почти 63 млн. россиян;
взаимодействие с работодателями - плательщиками страховых пенсионных взносов. Информация о гражданах, застрахованных в пенсионной системе, поступает от 6,2 млн. юридических лиц; выдачу сертификатов на получение материнского (семейного) капитала; управление средствами пенсионной системы, в т.ч. накопительной частью трудовой пенсии, которое осуществляется через государственную управляющую компанию (Внешэкономбанк) и частные управляющие компании;
реализацию Программы государственного софинансирования пенсии.
С 2007 года на ПФР была возложена дополнительная задача - выдача сертификатов на материнский (семейный) капитал.
В связи с принятием летом 2009 года ряда законодательных актов, которые с 1 января 2010 года в значительной степени изменили российскую пенсионную систему, сфера деятельности Пенсионного фонда Российской Федерации существенно расширилась.
Важное нововведение 2010 года - единый социальный налог (ЕСН) с 1 января заменен страховыми взносами в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации и фонды обязательного медицинского страхования. При этом функция администрирования взносов в ПФР и ФОМС передана от налоговых органов Пенсионному фонду РФ.
Пенсионный фонд Российской Федерации - один из наиболее значимых социальных институтов государства, эффективно обеспечивающий переход от государственного пенсионного обеспечения к обязательному пенсионному страхованию. Все проводимые преобразования в сфере предоставления пенсионных услуг, а также другие не менее важные задачи, решаемые органами ПФР - по установлению материнского (семейного) капитала, по организации процесса инвестирования средств пенсионных накоплений, по оказанию адресной социальной помощи различным категориям граждан и т.д., направлены на достижение одной единственной цели - улучшение благосостояния населения.
Современная и динамично развивающаяся инфраструктура органов ПФР позволяет оперативно и качественно осуществлять полномочия, установленные действующим законодательством.
Действительно, в последние годы к социальным проблемам приковано пристальное внимание Президента Российской Федерации, органов законодательной и исполнительной власти, в связи с чем, социальное законодательство развивается очень интенсивно. Это предъявляет к работникам органов ПФР особые требования - четко ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и уметь правильно применить правовые нормы в отношении конкретного гражданина. Кроме того, необходимо отметить, что ПФР - высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно - коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к подготовке кадров. Видимо эти и многие другие факторы сыграли немаловажную роль в том, приоритетными направлениями в работе с персоналом в ПФР являются: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного и сплоченного коллектива, способного поддерживать конкурентоспособность ПФР на рынке пенсионного обеспечения и социальных услуг.
Кадровая политика ПФР строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе в органах ПФР только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту.
Немаловажное значение имеет маркетинг персонала, главная цель которого - правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, влияющих на решение сотрудников о закреплении на рабочих местах; также встает вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально - психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штатные расписания Региональных отделений ПФР введена психологическая служба.
На передний план кадрового менеджмента сегодня выходят такие функции, как перспективное планирование и прогнозирование, переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (оценка исполнительской деятельности, дистанционное обучение и т.д.), так как, чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требования уже сейчас.
Политика управления человеческими ресурсами или иначе кадровая политика организации выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом.
В системе Пенсионного фонда РФ документом, закрепляющим кадровую политику фонда, является утвержденная постановлением Правления ПФР от 20.07.2006г. № 175п «Концепция кадровой политики Пенсионного фонда Российской Федерации на 2006-2009 годы».
Согласно данному документу кадровая политика ПФР основывается на теории и практике управления организацией, исходя из миссии ПФР, и имеет следующие стратегические направления деятельности: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; формирование высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования общества, рынка труда и пенсионного обеспечения.
Кадровая политика ПФР имеет постоянно развивающуюся структуру по следующим основным направлениям:
· квалификационные требования, предъявляемые к персоналу;
· подбор, отбор и расстановка кадров;
· определение обязанностей, полномочий и мер ответственности работников на основе должностных инструкций (регламентов);
· организация адаптации работников;
· социально-психологическая и профессиональная диагностика персонала;
· усовершенствование мотивационных механизмов;
· принципы развития персонала на основе системы непрерывного обучения, служебного продвижения работников, подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, планирования карьеры;
· оценка деятельности и аттестация персонала;
· психологическая поддержка и обеспечение условий для осуществления профессиональной деятельности;
· развитие организационной (корпоративной) культуры;
· осуществление социальных программ, обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
· обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом в территориальных органах ПФР, внедрение новых технологий кадрового менеджмента, управление нововведениями в кадровой работе.
Действующая в Пенсионном фонде РФ концепция, содержит стратегические задачи ПФР в области управления персоналом, определяет возможности и конкретные пути их решения, сформированные исходя из анализа внешней и внутренней среды.
К внешним факторам, способным повлиять на развитие кадровой политики ПФР, относятся ситуация в обществе в целом (политика, экономика, развитие законодательной базы, особенности социальных потребностей), ситуация на рынке труда и кадровая политика конкурирующих организаций.
К внутренним факторам, влияющим на кадровую политику, относятся: миссия, ценности, цели и задачи организации, позиционирование службы персонала, финансовые ресурсы и кадровый потенциал ПФР.
Миссия ПФР в концепции прописана следующим образом: «Мы работаем ради Вашей уверенности в завтрашнем дне. Мы считаем своим долгом гарантированную реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на пенсионное обеспечение, содействие неуклонному повышению уровня пенсий и других социальных выплат. Высокий уровень качества пенсионного обслуживания граждан - дело нашей чести».
Из миссии непосредственно вытекают ценности, стратегические цели организации и задачи в области управления персоналом.
В систему ценностей, как правило, включают традиции организации, стиль управления, ответственность персонала в рамках служебных компетенций, наличие регламентов, норм, процедур, объединенных в общую нормативную базу организации.
Пенсионный фонд Российской Федерации является страховщиком, по своей организационно-правовой форме - это государственное учреждение, осуществляющее пенсионное обеспечение и страхование граждан Российской Федерации, а также частично социальное обеспечение в соответствии с Положением о Пенсионном фонде Российской Федерации и действующим законодательством по вопросам регулирования возникающих в связи с этим правоотношений. Поэтому вся система ценностей ПФР строится на основе соблюдения гарантированных прав и свобод граждан Российской Федерации и приоритета государственных интересов.
Главная ценность ПФР - это его человеческий капитал и его традиции, которые активно поддерживаются руководством Фонда.
Стратегические цели ПФР:
· поддержание имиджа и увеличение инвестиционной привлекательности ПФР для потенциальных участников на рынке пенсионного обеспечения и пенсионного страхования;
· содействие формированию единообразной практики пенсионного законодательства;
· совершенствование эффективной организационной структуры, способной быстро реагировать на изменения и решать сложные проблемы, связанные с особенностями экономического развития современной России и проведением в жизнь пенсионной реформы; постоянное улучшение деятельности системы ПФР в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;
· совершенствование управления пенсионным процессом;
· выведение на принципиально новый уровень качества обслуживания населения;
· развитие единого информационного пространства, пронизывающего всю структуру ПФР - от рабочего места сотрудника районного звена до Председателя Правления;
· развитие организации через развитие сотрудников. Обучение и продвижение персонала должно стать мотивирующим фактором для формирования патриотического отношения к ПФР работников и одним из конкурентных преимуществ ПФР для привлечения высококвалифицированных специалистов.
Задачи ПФР в области управления персоналом:
· развитие организационной культуры с целью поддержания имиджа ПФР как внутри системы, так и вовне. Полное включение работников в среду ПФР посредством разработки программы адаптации новых сотрудников, формулировки объединяющих идей и принципов, совершенствования внешней атрибутики, развития современных коммуникационных систем, фирменного стиля ПФР;
· повышение уровня служебных компетенций работников с помощью четкого изложения квалификационных требований, психологического отбора и оценки персонала, периодической аттестации работников. Использование возможностей новых информационных технологий, в частности дистанционного обучения, для повышения квалификации персонала в рамках вовлечения все большего числа сотрудников в процесс непрерывного обучения. Планирование и прогнозирование потребности в персонале с целью подготовки специалистов по необходимым направлениям в вузах за счет средств ПФР. Создание на базе УМЦ ПФР Института подготовки и повышения квалификации работников Пенсионного фонда Российской Федерации;
· мониторинг мотивационных предпочтений работников ПФР и выстраивание мотивационного ряда. Осуществление конкурентоспособных социальных программ развития и поддержки сотрудников;
· психологическое сопровождение служебной деятельности, в особенности работников клиентских служб ОПФР, а в территориях, где клиентские службы еще не созданы, - работников, ведущих прием пенсионеров, застрахованных лиц и организаций;
· внедрение инновационных форм работы кадровых служб, в частности осуществление кадрового маркетинга с целью сохранения и поддержания оптимального соотношения кадрового состава, а также конкурентоспособности ПФР на рынке труда во всех регионах страны.
Кроме того, необходимо отметить, что участниками процесса управления персоналом являются не только собственно кадровые службы, но и руководители структурных подразделений, которые непосредственно проводят в жизнь кадровую политику ПФР во вверенных им департаментах, управлениях, отделениях, отделах, центрах, а также структурные подразделения, деятельность которых так или иначе связана с материальным, правовым, информационным, социальным обеспечением, поддержанием здоровья и безопасности работников ПФР. Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, выполняя определенные задачи, как в производственной сфере, так и в сфере взаимоотношений.
В 2005 году впервые в системе ПФР была проведена массовая аттестация персонала. Ею были охвачены 81 из 86 отделений ПФР, ИЦПУ и Исполнительная дирекция ПФР. Аттестацию прошли 33531 человек (более 30% кадрового состава). Аттестация показала, что персонал ПФР в большинстве своем состоит из высококвалифицированных, ориентированных на результат специалистов. Исходя из проведенной оценки профессиональных знаний, средний балл по отделениям ПФР составил 4,5, по Исполнительной дирекции 4,9 из 5 возможных. В резерв на руководящую должность по итогам аттестации включены 4992 сотрудника, признаны не соответствующими занимаемой должности 53 человека, что составляет 0,055% от фактической численности.
В целом по системе ПФР ситуация с количественным и качественным составом персонала складывается относительно благоприятная, имеющиеся кадровые проблемы оперативно и грамотно решаются на местах. Поэтому главными функциями кадрового менеджмента должны стать перспективное планирование и прогнозирование, переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (в том числе обучающих), так как, чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сегодня.
Государственное учреждение - Отделение Пенсионного фонда Российской Федерации по Чукотскому автономному округу создано для осуществления государственного управления финансами пенсионного обеспечения и организации пенсионного обеспечения в Чукотском автономном округе.
Отделение является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении федеральное имущество, самостоятельный баланс, текущие и другие счета в банках, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности.
В своей деятельности Отделение подчиняется Пенсионному фонду РФ и руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством РФ, нормативными правовыми актами РФ, решениями Правления ПФР, Исполнительной дирекции ПФР и Положением об Отделении.
Одной из первостепенных задач и функций Отделения ПФР по Чукотскому АО является организация пенсионного обеспечения граждан. Ежедневная работа его коллектива обеспечивает своевременное формирование, расчет и назначение пенсий 13 776 жителям нашего округа. Только за прошлый, 2010 год, специалистами Пенсионного фонда в Чукотском АО было назначено 1 471 пенсия.
Руководство Отделением осуществляется управляющим, который назначается на должность Правлением ПФР.
Отделение обеспечивает:
· организацию работы по учету поступления части единого социального налога в ПФР, целевому сбору и аккумуляции;
· финансирование расходов на выплату государственных пенсий и социальных пособий;
· руководство и контроль за деятельностью Управлений (Отделов) ПФР в Чукотском АО;
· организацию и ведение государственного банка данных по всем категориям плательщиков взносов в ПФР;
· организацию работы по назначению (перерасчету) и доставке государственных пенсий, выплате пенсий и социальных пособий;
· организацию и ведение индивидуального (персонифицированного) учета застрахованных лиц в соответствии с Федеральным законом от 1 апреля 1996г. № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе государственного пенсионного страхования»;
· решение споров по вопросам уплаты взносов, назначения (перерасчета) и доставки государственных пенсий, выплаты государственных пенсий и социальных пособий;
· обобщение практики применения законодательства о пенсиях, выплате социальных пособий, уплате взносов в ПФР, а также подготовку соответствующих предложений по его совершенствованию;
· прием граждан, рассмотрение их предложений, заявлений и жалоб по вопросам, относящимся к компетенции Отделения, принятие по ним соответствующих мер;
· организацию разъяснительной работы по вопросам пенсионного обеспечения и страхования, уплаты взносов;
· оказание правовой помощи работодателям, осуществляющим представление граждан к назначению (перерасчету) государственных пенсий и пособий;
защиту конфиденциальной информации в соответствии с нормативными документами и указаниями Правления ПФР, Исполнительной дирекции ПФР. В Отделении ПФР под организационной структурой (схема 1) понимаются, прежде всего, принципы, положенные в разделение труда, обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - пенсионное обеспечение, персонифицированный учет (ПУ), финансы. Такая организационная структура является линейно - функциональной.Схема 1. Организационная структура Отделения ПФР по Чукотскому АО
|
Управляющий Отделением |
|
Заместитель управляющего |
Заместитель управляющего |
Заместитель управляющего |
Юридический отдел |
|||
|
Отдел казначейства |
Отдел информационных технологий |
Отдел организации, назначения, перерасчета и выплаты пенсий |
Контрольно-ревизионная группа |
|||
|
Отдел администрирования страховых взносов |
Группа по кадрам |
|||||
|
Бюджетный отдел |
Группа по защите информации |
Группа по социальным выплатам |
Специалисты при руководстве |
|||
|
Административно-хозяйственный отдел |
Отдел организации персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами |
|
Группа по делопроизводству |
|||
По состоянию на 31 декабря 2010 года штатная численность работников государственного учреждения - Отделения ПФР по Чукотскому автономному округу (далее - Отделение ПФР) составила 244,5 штатные единицы.
Фактическая численность персонала составила 228 человек, из них 75 человек - в Отделении ПФР и 153 человека - в подведомственных ему Управлениях (Отделах) ПФР в районах Чукотского автономного округа (далее - Управления (Отделы) ПФР).
Процент укомплектованности штатов составил 93 %.
В целом по округу в 2010 году в Отделение ПФР и подведомственные ему территориальные органы было принято 42 человека, расторгнуто трудовых договоров - 26. Таким образом, на работу было принято на 16 человек больше, чем уволено.
Показатель текучести кадров за 2010 год составил 6,17 %.
По возрастному составу коллектив Отделения сравнительно молод. Только 5 человек имеют возраст старше 55 лет, а работников в возрасте до 30 лет - 73 человека. В сравнении с данными 2009 года численность работников старше 55 лет уменьшилось, также как и работников до 30 лет.
Соотношение количества работающих мужчин и женщин в Отделении составляет - 49:179 (рис. 1)
Рис. 1. Соотношение полов
Квалификационные требования
Уровень образования специалистов системы ПФР в округе постепенно повышается. По состоянию на 31.12.2010 года высшее образование имели 124 (60%) специалиста, что на 12 человек больше, чем по состоянию на 31.12.2009 года. Количество специалистов со средним профессиональным образованием составило 63 (30%) человека. На начало 2011 года 18 работников продолжают обучаться в высших и средних профессиональных учебных заведениях, в том числе 16 человек - по профильным для Пенсионного фонда России специальностям.
Рис. 2. Распределение по уровню образования
На сегодняшний день квалификационные требования к работникам Отделения ПФР определены должностными инструкциями. Как показывает практика этого не всегда достаточно, поэтому на 2011-2012 годы Управлением кадровой политики ПФР совместно с психологами региональных Отделений ПФР, участвующих в эксперименте по психологическому обеспечению профессиональной деятельности сотрудников ПФР, запланирована разработка профессиограмм по самым востребованным в органах ПФР специальностям с целью создания в дальнейшем банка профессиограмм для их практического использования в работе кадровых служб (отбор, профессиональная адаптация, аттестация и промежуточная оценка персонала, обучение, ротация, работа с резервом, планирование карьеры). В отличие от должностной инструкции, которая определяет требования только к уровню образования и стажу работника, профессиограмма содержит более конкретные и четкие характеристики и качества, которыми должен обладать работник, вплоть до личностных, а также требования к профессиональным знаниям и навыкам.
С целью повышения эффективности работы по подбору и расстановке кадров, стимулирования роста их квалификации и ответственности за результаты работы, определения уровня их профессиональной подготовки, развития инициативы и деловой активности в Отделении ПРФ и подведомственных ему территориальных органах во 2 квартале 2010 года была проведена аттестация сотрудников. Для проведения аттестации было создано три аттестационных комиссии. Всего было аттестовано 49 человек.
Оценка уровня профессиональных знаний (тестирование) производилась с использованием программы «TEST». Средний результат тестирования составил 4,8 балла.
По итогам аттестации 40 работников признаны соответствующими занимаемым должностям, 1 специалист рекомендован к включению в кадровый резерв.
Соответствуют занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной подготовки или повышения квалификации и с последующей переаттестацией через год 8 специалистов.
Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в том числе руководящих, в Отделении преимущественно происходит из двух источников: собственного кадрового резерва и по рекомендациям работников органов ПФР и других организаций, сотрудничающих с ПФР. Таким образом, во-первых, обеспечивается продвижение по служебной лестнице сотрудников Отделения, что создает дополнительный мотивирующий фактор. Во-вторых, повышается ответственность, как работника, так и рекомендателя. Однако помимо плюсов здесь есть и определенные минусы: выбор приходится делать из весьма ограниченного круга кандидатов и впоследствии работать с тем персоналом, который мы имеем.
Резерв кадров Отделения представляет собой специально сформированную группу работников из числа руководителей и специалистов органов ПФР, соответствующих по своим деловым качествам, квалификации, требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших специальную управленческую и профессиональную подготовку. Резерв кадров является основным источником для своевременного пополнения руководящих кадров системы ПФР. Основную работу с резервом кадров организует и координирует Управление кадровой политики. Кадровая служба Отделения осуществляет работу с резервом кадров в пределах своей компетенции.
Как показывает практика, работа с резервом кадров имеет большое значение в профессиональном росте и продвижении работников Отделения и подведомственных ему территориальных органов. Так по результатам данной работы 6 специалистов из числа состоящих в резерве кадров Отделения, назначены на вышестоящие должности.
Отбор претендентов из внешней среды, желающих занять ту или иную должность в Отделении, производится на конкурсной основе, в несколько этапов. В первую очередь претенденту предлагается представить соответствующие документы, заполнить анкету и ряд иных документов, изучение которых позволит получить исчерпывающую информацию о нем. Далее осуществляется анализ указанных документов и личных данных кандидатов. Затем с соискателями проводятся собеседования, которые могут осуществляться работниками кадровых служб, руководителями структурных подразделений, заместителями либо непосредственно управляющим Отделения. После того как набирается достаточное количество претендентов, как правило, это 3-5 человек, назначается дата, и время заседания приемочной комиссии. В состав комиссии входят управляющий, заместители, начальники структурных подразделений (в которых есть вакансии) и руководитель группы по кадрам. В определенный день все кандидаты собираются в Отделении для проведения тестирования и собеседования. Первоначально претендентам предлагается пройти тест, в котором содержится ряд вопросов, две трети из которых профильные, т.е. напрямую связаны с должностными обязанностями, которые предстоит выполнять претенденту в случае приема его на работу. Остальную часть составляют общие вопросы, которые напрямую не связаны с конкретной сферой деятельности и ответ, на которые может и должен знать каждый образованный человек. После прохождения теста каждый кандидат проходит собеседование. В ходе собеседования оглашаются сведения, содержащиеся в документах представленных претендентом и итоги прохождения теста. Любой член комиссии может задавать вопросы относительно сведений представленных претендентом, результатов прохождения теста, а также иные интересующие его вопросы. По итогам проведения собеседования комиссией принимается решение о приеме на работу кандидата, который по своим деловым и моральным качествам, квалификации, опыту и иным параметрам наиболее подходит для работы в должности, на которую он претендует. В случае отсутствия подходящего кандидата процедура отбора повторяется.
Расстановка и ротация кадров в Отделении производится управляющим при участии заместителей и работников группы по кадрам. При этом немаловажное значение имеет мнение руководителей структурных подразделений, и их слово зачастую бывает решающим, что вполне логично, поскольку за результаты работы своих подразделений они несут полную ответственность.
Большое внимание руководством Пенсионного фонда России уделяется вопросу подготовки, переподготовки, повышения квалификации и профессионального уровня кадров.
Для решения поставленных задач в 2010 году на базе Отделения ПФР были проведены обучающие семинары для начальников Управлений (Отделов) ПФР в округе, данные представлены в таблице .
В целях получения необходимых для работы знаний и навыков специалистами территориальных органов ПФР в первом полугодии 2010 года было проведено заочное обучение в соответствии с утвержденной приказом Отделения ПФР Программой. Специалистам были предложены темы для самостоятельного изучения с разбивкой по месяцам. Усвоение материала проверялось методом тестирования. Результаты анализировались руководителями структурных подразделений Отделения ПФР и с рекомендациями доводились до тестируемых работников.
В соответствии с Планом подготовки, переподготовки, повышения квалификации и профессионального уровня кадров ПФР на 2010 год на базе Учебно-методического центра ПФР были организованы обучающие семинары, в которых приняли участие 20 руководителей и специалистов структурных подразделений Отделения ПФР и подведомственных ему территориальных органов по различным направлениям деятельности.
Во втором полугодии 2010 года в городе Москве на базе Финансового университета с использованием дистанционных образовательных технологий (ДОТ) было организовано без отрыва от производства обучение 1 специалиста по программе «Правовое сопровождение пенсионной реформы в Российской Федерации» и 7 специалистов по программе «Администрирование страховых взносов. Правоприменительная практика». По итогам всем обученным были выданы удостоверения о краткосрочном повышении квалификации установленного образца.
Таблица 2. Данные по плану и фактическое количество человек, осуществивших переподготовку и повышение квалификации кадров за 2010 год.
|
№ п/п |
Категория |
Обучение по плану (чел.) |
Обучено фактически (чел.) |
Примечание |
|
1. |
Начальники Управлений (Отделов) ПФР в округе |
8 |
4 |
Семинар был проведен на базе Отделения в ноябре 2010 года |
|
2. |
Руководители финансово - экономических групп |
4 |
0 |
Семинар на базе Отделения не проводился |
|
3. |
Юрисконсульты |
2 |
1 |
Семинар был проведен на базе Отделения в ноябре 2010 года |
|
4. |
Руководители отделов (групп) назначения, перерасчета и выплаты пенсий |
9 |
0 |
Семинар на базе Отделения не проводился |
|
5. |
Специалисты по оценке пенсионных прав застрахованных лиц |
9 |
0 |
Семинар на базе Отделения не проводился |
|
6. |
Руководители отделов (групп) персонифицированного учета |
9 |
0 |
Семинар на базе Отделения не проводился |
|
7. |
Специалисты по автоматизации |
2 |
0 |
Семинар на базе Отделения не проводился |
|
8. |
Специалисты по администрированию страховых взносов |
--- |
1 |
Семинар был проведен на базе Отделения в ноябре 2010 года |
|
ИТОГО: |
43 |
6 |
Самостоятельное обучение с последующем тестированием в режиме on-line прошли 2 специалиста группы по защите информации.
В соответствии с Планом подготовки, переподготовки, повышения квалификации и профессионального уровня кадров ПФР на 2010 год, утвержденным постановлением Правления ПФР от 28.12.2009 г. № 335п, проведено повышение квалификации и переподготовка финансовых и бухгалтерских специалистов. Основными темами являлись:
Бюджетный учет и отчетность.
Особенности формирования проектов расходов на финансовое и материально-техническое обеспечение текущей деятельности территориальных органов на 2010 год и на плановый период 2011 и 2012 годов.
Учет труда и заработной платы.
Применение классификации операций сектора государственного управления.
Использование объектов основных средств в деятельности учреждения. Критерии отнесения приобретаемых объектов основных средств к основным средствам. Правила начисления амортизации в бюджетном учете.
Особенности формирования проекта бюджета территориального органа ПФР по расходам на пенсионное обеспечение, осуществление ежемесячной денежной выплаты отдельным категориям граждан и улучшение материального положения некоторых категорий граждан РФ, дополнительное пенсионное обеспечение, социальную поддержку отдельных категорий граждан на 2010 год.
Порядок санкционирования расходов.
Составление статистической отчетности (форма № 94 (ПЕНСИИ) - краткая, годовая, форма № 1-ЕДВ (город, село), форма № П-4, отчет по нестраховым периодам, военнослужащим, госслужащим и др.).
Формирование учетной политики бюджетного учреждения.
Формирование аналитических таблиц к анализу расходов на пенсионное обеспечение, осуществление ежемесячной денежной выплаты отдельным категориям граждан и улучшение материального положения некоторых категорий граждан РФ; сметы на финансовое и материально-техническое обеспечение текущей деятельности территориальных органов.
Для проведения аттестации было создано три аттестационных комиссии:
1. комиссия в Отделении ПФР для аттестации работников Отделения, а также руководителей территориальных органов ПФР в Чукотском АО;
2. комиссия в Управлении ПФР по Билибинскому району для аттестации работников Управления ПФР по Билибинскому району;
. комиссия в Управлении ПФР по Чаунскому району для аттестации работников Управления ПФР по Чаунскому району.
В Управлении Пенсионного фонда Российской Федерации (государственном учреждении) по г. Анадырь Чукотского автономного округа (межрайонном) аттестация в 2010 году не проводилась виду отсутствия работников, подлежащих аттестации.
Перед аттестацией все работники, подлежащие аттестации прошли процедуру тестирования с использованием программы «TEST». Средний результат тестирования составил 4,8 балла.
Результаты аттестации, проведенной в Отделении ПФР по Чукотскому АО утверждены приказом ОПФР по Чукотскому АО от 26.05.2010 № 147/п; проведенной в Управлении ПФР по Билибинскому району утверждены приказом УПФР по Билибинскому району от 20.05.2010 № 16/п; проведенной в Управлении ПФР по Чаунскому району утверждены приказом УПФР по Чаунскому району от 22.04.2010 № 44.
Таблица 3. Итоги аттестации по Чукотскому УО
|
Аттестационная комиссия |
Было включено в списки |
Прошли аттестацию |
Итоги аттестации |
|
Соответствуют занимаемой должности и рекомендуются к включению в кадровый резерв |
Соответствуют занимаемой должности |
Соответствуют занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной подготовки или повышения квалификации и с последующей переаттестацией через год |
Не соответствует занимаемой должности и подлежит последующей переаттестации через год |
|||
|
Отделение ПФР |
34 |
34 |
1 |
26 |
6 |
1 |
|
Управление ПФР по Билибинскому району |
7 |
7 |
- |
6 |
1 |
- |
|
Управление ПФР по Чаунскому району |
8 |
8 |
- |
8 |
- |
- |
|
Итого |
49 |
49 |
1 |
40 |
7 |
1 |
Таблица 4. Основные показатели аттестации в Отделении ПФР и его территориальных органах:
|
Категории должностей работников |
Прошли аттестацию (чел.) |
Итоги аттестации |
|
Профессиональные качества |
Деловые качества |
Морально - психологические качества |
Качества, характеризующие руководителя |
||
|
Руководители Управлений (Отделов) ПФР |
4 |
4,2 |
4,3 |
4,0 |
4,2 |
|
Начальники отделов (руководители групп) |
11 |
4,1 |
4,0 |
4,0 |
4,0 |
|
Специалисты |
34 |
3,8 |
4,0 |
3,8 |
- |
Однако, в настоящее время необходимо внедрение адаптационных программ корпоративного обучения для вновь принятых сотрудников системы ПФР; развитие наставничества, применение дистанционных форм обучения с целью снижения затрат на подготовку специалистов и сокращения времени на "вхождение в должность", формирование навыков самостоятельного решения профессиональных задач. Данное обучение должно быть максимально приближено к рабочему месту новичка и не предусматривает выдачи каких-либо удостоверений, если даже количество учебных часов превысит нормативы, существующие для повышения квалификации. В результате этого обучения сотрудник приобретает ценность для системы Пенсионного фонда.
Развитие системы дистанционного обучения, совершенствование дистанционных обучающих технологий.
Мониторинг эффективности обучения.
Подводя итоги, следует отметить, что работа по развитию и обучению персонала в системе ПФР находится на должном уровне, однако используются не все современные методы по работе с персоналом, которые и нужно совершенствовать.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих политики занятости в организации:
наем работников с учетом их квалификационного потенциала;
предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом:
привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем;
регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков;
распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;
поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.
Уже указывалось, что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Стратегия в области персонала должна способствовать:
усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;
расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;
полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом в отделении ПФР, представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом
|
Среда |
Факторы |
|
1 |
2 |
|
Внешняя среда: макросреда |
Ежегодное увеличение функций и задач органов ПФР Работа со всеми категориями населения Сложная транспортная схема на территории округа Автоматизация рабочих процессов |
|
Внутренняя среда |
Кадровый потенциал организации высокий. Текучесть кадров низкая Уровень ротации персонала низкий. Знания и навыки персонала структуированы. Высокая загруженность работников. Высокая производительность труда. Полный социальный пакет Стабильное финансирование расходов на содержание органов ПФР Уровень организации производства и труда соответствует современным требованиям. Существуют перспективы развития техники и технологии Существует организационная культура. |
Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения, стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.
Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а, следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них, то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.
Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации:
совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);
оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
развитие персонала (адаптацию-обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);
развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.);
совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
Организационное развитие (ОР), как и другие направления комплексного развития предприятия, должно быть направлено на одновременное решение двух взаимосвязанных задач:
экономической, заключающейся в обеспечении повышения эффективности производства, в том числе роста производительности труда как непосредственно на основе подъема организационного уровня, так и в результате более рационального использования технического, экономического и социального потенциала предприятия;
социальной, предполагающей широкое применение социально-психологических методов управления и создание в сфере труда и производства условий для сохранения здоровья человека и повышения его работоспособности, всестороннего развития личности, повышения содержательности труда, формирования ответственного отношения к труду.
Это значит, что внедрение каждого мероприятия, в том числе организационного, должно иметь ощутимый не только экономический, но и социальный эффект. Перестраивая организацию труда, производства и управления в соответствии с происходящими в технике и технологии изменениями, необходимо планировать и внедрять организационные мероприятия в тесной связи с социальными, направленными на совершенствование профессионально-квалификационной и социально-демографической структуры кадров, повышение уровня благосостояния работников, улучшение условий их труда и быта и т. п.
Все это позволяет выполнить важное требование современных условий хозяйствования - обеспечение взаимосвязи ОР с деятельностью, направленной на техническое, социальное и экономическое совершенствование предприятия.
Соблюдение этого требования позволит избежать односторонности принимаемых управленческих решений и привести не только к повышению экономической эффективности производства, но и к выполнению социальных задач.
Перейдем теперь к проблеме управления персоналом в условиях ОР. Было бы серьезной ошибкой считать, что ОР является чисто «технической» управленческой задачей.
Следует всегда помнить, что любые управленческие решения в конечном счете претворяются в жизнь конкретными людьми и персоналом предприятия в целом. Это означает, что успехи или неудачи в области ОР, а следовательно, и в обеспечении конкурентоспособности предприятий во многом связаны с поведенческими аспектами организации и управления.
В ОР усилия прежде всего направляются на то, чтобы интегрировать личные потребности роста и развития работника в цели и задачи организации для повышения эффективности ее работы. В рассматриваемом подходе проявляется стремление к комплексному охвату различных сторон деятельности организации - формальных и неформальных, социально-психологических и технических, к разработке механизма «включения» работников (и, прежде всего управленческих кадров) в процесс планируемых изменений для повышения эффективности и жизнеспособности фирмы на основе сознательного; подчинения интересов наемного работника целям фирмы.
Итак, организационное развитие - это проведение широкомасштабных акций, направленных на совершенствование структуры предприятия и управления, модернизацию этих процессов через более эффективное и основывающееся на сотрудничестве руководство фирмой, позволяющее изменить климат внутри предприятия.
Кадровую политику в ПФР по Чукотскому АО можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.
Существующая кадровая политика ПФР по Чукотскому АО основывается на следующих принципах:
плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;
комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;
конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);
компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;
сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.
По результатам опроса за последний год к работникам ПФР по Чукотскому АО применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива - 10%, повышение должности - 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.
Таким образом, необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.
В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высококвалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.
Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:
% работников ПФР по Чукотскому АО удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15 % опрошенных и 20% затруднили с ответом на данный вопрос.
Опрос показал, что большинство 65% опрошенных считают, что в ПФР по Чукотскому АО существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам.
Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству филиала необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.
Социологический опрос показал, что большая часть работников не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство УПФР подавляет инициативу работников, а также психологически "убивает" желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.
Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству ПФР по Чукотскому АО необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.
Таким образам, необходимо отметить, что руководству ПФР по Чукотскому АО необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи" по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.
В целях повышения эффективности кадровой политики в ПФР по Чукотскому АО рекомендуется:
.Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
.Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.
Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:
) в низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами;
) во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций;
) в управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей - специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей филиала и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять двести человек. Если команду резерва из собственных сотрудников сформировать не удается - это признак слабости организации.
При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.
Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:
определение его численности;
построение должностной структуры;
изучение, оценка и отбор кандидатов;
составление и утверждение списка;
организация повышения квалификации.
.В условиях современного развития кадровой политики в ПФР по Чукотскому АО представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала.
Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.
В ПФР по Чукотскому АО необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:
профессиональная адаптация - в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации - определение наиболее приемлемой формы подготовки.
психофизиологическая адаптация - приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за ее отсутствия большинство несчастных случаев на производстве происходит именно в первые дни работы.
социально-психологическая - адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.
Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:
необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;
необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.
Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.
Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.
Важность процесса планирования обоснована рядом причин:
a) формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;
b) увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);) планирование персонала параллельно планированию бизнеса.
Для создания типового плана работы с персоналом в организации менеджеру необходимо принимать ряд управленческих решений «рис. 3».
Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность.
Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.
Количественная потребность - это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.
Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.
Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации.
Для того, чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал. Данный процесс можно представить в виде алгоритма «рис.2».
Таким образом, мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд определенных управленческих решений: решение об анализе работ, организации работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на предприятии, решение о разработке требований, предъявляемых к персоналу, требований набора и т.д.)
Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:
· увеличение затрат на персонал;
· давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;
· технологические изменения;
· рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.
Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение, как для крупной, так и для малой организации.
Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.
Основное правило: обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.
Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.
Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).
Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».
Цели:
Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.
Основное правило: Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.
После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.
Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.
При подготовке к такой беседе руководителю нужно:
Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.
Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.
Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:
Что интересно, удачно придумано, преподнесено
Что и где можно доработать
Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
Договориться о последующих шагах.
«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу» или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника
Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.
Обратная связь по обсуждению планов сотрудника
Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.
Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае - если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали - помочь ему.
Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:
Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
Договориться о сроках предоставления переделанного плана.
Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника
Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудниками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.
Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:
Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.
После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:
Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
Руководитель изучает скорректированные документы.
Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.
Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)
Цель: избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.
Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:
«Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.
В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:
Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать чрез год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …» Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое - ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти, за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.
Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.
Предоставление обратной связи подчиненным - это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки.
Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, такой сотрудник - мечта любого руководителя.
Актуальность проблемы качества управления в настоящее время очевидна как для отдельных российских компаний, так и для экономики России в целом. В зависимости от принадлежности объекта управления к конкретному сектору экономики или государственной деятельности, а также от его размеров и других параметров меняется набор признаков управления, характеризующих качество этого управления.
В связи с тем, что деятельность государственных учреждений регламентирована типовыми положениями в большей степени, чем в бизнесе, количество «степеней свободы» при выборе управляющих решений в рамках государственного учреждения меньше, чем на коммерческом предприятии. Однако из этого не следует делать вывод, что управление в государственном учреждении проще, чем в коммерческой организации.
Пенсионный фонд РФ - это самостоятельное финансово - кредитное учреждение, осуществляющее свою деятельность в соответствии с законодательством Российской федерации.
В настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.
Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к кадровой политике любой организации. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия кадровой политики с управлением организации в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала организации, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:
создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
интеграция кадровой политики при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.
Содержание кадровой политики не должно ограничивается только наймом персонала, но и касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.
Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации - обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
В настоящей работе обозначена целесообразность реализации в отдельно взятом структурном подразделении фонда, а именно в ГУ - Отделении ПФР по Чукотскому АО четко продуманной, взвешенной и тщательно выверенной стратегии управления персоналом.
1. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.- М.: Экономика, 2007. - 341с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент». Москва, МГУ, 2008г. -412с.
. Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2006г. - 261с.
. Грачев М.В. Супер-кадры управление персоналом и международные корпорации.- М.: Наука, 2006 г. - 214с.
. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.- М.: Технологическая школа, 2005г. - 146с.
. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. М.: ГАУ, 2007г. - 169с.
. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Артель, 2006г.
. Карлов Б. Деловая стратегия. Концепция, содержания, символы. - М.: Экономика, 2007г. -273с.
. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом.- М.: ГАУ,2006. - 178с.
. Менеджмент организации: Учеб. пособие/Под. ред. З.П. Румянцевой-М.: ИНФРА - М., 2007. -316с.
. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы. - 2008. - 167с.
. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. - Москва: Вершина, 2006. - 266с.
. Монден Я.: Методы эффективного управления.- М.:Экономика,2007. - 367с.
. Питере Т., Утерман Р. В поисках эффективного управления. - СПб., 2007.- 221с.
. Пронников В.Н., Даданов И.Н. Управление персоналом в Японии: очерки. - М.: Наука, 2006. - 361с.
. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие.- М.:ГАУ, 2008г. - 145с.
. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М.: ГАУ, 2007. - 256с.
. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М., 2006. - 311с.
. Терещенко В.И. Организация и управление - опыт США.- М., 2005. -155с.
. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научн. ред. проф. Р. Марра-М.: Изд - во МГУ, 2007. - 156с.
. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2008. - 254с.
. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 252с.
. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. -М.:Издательство «Экзамен», 2006. - 323с.
. Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. -М., 2006. - 251с.
. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. - М., 2005. - 267с.
. Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М., 2007. - 126с.
. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2006. - 167с.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: Интел - Синтез, 2007. - 264с.
. Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. 2008, №6. - с.35-53.
. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 2006. - с.462.