Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Термин «организационная патология» используется в двух значениях — как отклонение от нормы и как дисфункция.
Отличие патологии от болезни роста в том, что организация не может( ей трудно) самостоятельно разрешить проблему.
Выделяется три типа организационных патологий (в строении организации, и в управленческих решениях, в организационных отношениях)
Патологии в строении организаций и методы борьбы с ними
- Господство структуры над функцией :создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода. (рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).
- Обособленность подразделений.
- Несовместимость личности с функцией :чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком.( Способ решения — разделение функций.)
- Бюрократия (чрезмерное количество процедур). (Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.
Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации.
Патологии в управленческих решениях
- Маятниковые решения :меры и контрмеры; результат одних действий нейтрализуется другими.( Первый шаг в преодолении патологии — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение.)
- Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.).
- Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).
-Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).
- Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять). (необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.)
- Дублирование организационного порядка (ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать). (устраняют его обновлением.)
- Игнорирование организационного порядка (указания «через голову») (Основной путь устранения патологии — предупреждение возникновения подобной ситуации.)
- Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений). (Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.)
- Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).
Патологии в организационных отношениях
- Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).
- Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными).( Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.)
- Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны). (Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.)
- Преобладание личных отношений над служебными.
- Рассеивание целей.
- Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях). (введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.)
Одним из способов преодоления паталогии: новая бизнес-идея.
Адизесом был предложен экспресс анализ для определения стадии ЖЦ. Проводится анкетирование ключевых управляющих (исполнителей), анкеты обрабатываются экспертом с использованием так называемого ключа к анкете.
Анкета включает 32 вопроса.
После проведения диагностики проверяется точность сделанных выводов на сайте www.adizes.com После определения ЖЦ делается диагностика кода Адизеса.(код состоят из четырех функций, своего рода витаминов бизнеса. (P A E I)
Уровни сопротивления:
- организационный уровень
- уровень группы
- уровень индивида
Причины сопротивления изменениям
|
Причина |
Результат |
|
Эгоистический интерес (Ожидание личных потерь в результате изменений, люди ставят свои собственные интересы выше интересов организации ) |
развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено |
|
Неправильное понимание целей и стратегии изменений (отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии.) |
Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации |
|
Различная оценка последствий осуществления стратегии |
Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. |
|
Низкая терпимость к изменениям |
Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями |
|
Пплохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения |
Сопротивление- как идентификатор неверного управленческого решения |
Методы преодоления сопротивления изменениям (Э. Хьюз (1975) и Дж. Коттер и Л. Шлезингер.)
Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: (принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.)
Фактор 2: значение авторитета руководителя: (наличие достаточного авторитета — формального или неформального;обладание достаточными властью и влиянием.)
Фактор 3: предоставление информации группе: (соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.)
Фактор 4: достижение общего понимания: (общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.)
Фактор 5: чувство принадлежности к группе: (общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.)
Фактор 6: авторитет группы для ее членов: (согласованная групповая работа для снижения противодействия.)
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: (привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы)).
Фактор 8: информированность членов группы: (открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.)
Типичные ошибки
Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. В процессе планирования постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением
Процесс внедрения потребовал больше времени, чем ожидалось
Значительная часть проблем была идентифицирована только в процессе внедрения. Скорее всего, это связано с проблемами анализа (Во многих организациях этап диагностики часто упускается из виду или делается плохо, что почти гарантирует провал последующих стадий процесса.)
Отсутствие координации
Менеджмент не был сосредоточен на внедрении и занимался совсем другой деятельностью и другими проблемами. Этого можно было бы избежать, если бы приоритеты изначально были правильно расставлены.
Способности менеджеров, вовлеченных в процесс внедрения, были неадекватны этому процессу. Это может быть проблема найма или обучения персонала. Те, кто составляет планы, не должны основываться на допущении, что каждый достаточно компетентен, чтобы выполнить все необходимые действия или чтобы выполнять работу разного типа.
Ошибки при попытках учесть влияние окружающего мира
Не были адекватно определены ключевые задачи и действия по внедрению. Исключительно важно разбить всю стратегию на более мелкие задачи, которые необходимо выполнить для внедрения этой стратегии.
Информационные системы оказались неспособны отразить реальную ситуацию. Очевидно, что весьма трудно управлять процессом, если ты не знаешь, было ли вообще произведено то или иное действие.
Каплан (Kaplan, 1995) обнаружил, что во многих организациях наблюдается «…фундаментальное несовпадение между разработкой и формулированием стратегии и претворением этой стратегии в полезные действия». Он выявил четыре основных препятствия для эффективного внедрения стратегии.
8. Планирование деятельности корпорации
Под принципами планирования понимают основополагающие правила, которыми рекомендуется руководствоваться при выборе целей, приоритетов, действий и средств достижения поставленных целей.
Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Четыре основных принципа планирования, так называемые "общие черты хорошей программы действий", были определены еще в 40-е годы ХХ в. Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности.
Позднее (в 50-е годы) один из основоположников менеджмента И. Ансофф, обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.
|
Принцип единства |
Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности. |
|
Принцип непрерывности |
на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму -- третий и т.д. принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а тот, в свою очередь, -- частью долгосрочного. |
|
Принцип гибкости |
означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или ”надбавок на безопасность”, которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности. |
|
Принцип точности |
требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей.. |
|
Принцип участия |
означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости -- специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности |
|
Комплексный подход |
Этот принцип требует параллельного решения экономических, социальных, экологических, научно-технических задач. |
|
Обоснованность (реальность) планов |
достигается при помощи учета внутренних возможностей и ресурсов предприятия, прежде всего имеющихся производственно-технических средств и личностно-квалификационного потенциала персонала |
|
Приоритетность (принцип ведущего звена в планировании) |
это подчиненность всех программ и планов стратегической цели развития предприятия, выделение в каждом разделе плана "главного показателя", определяющего значение остальных. |
Объекты планирования – управляемая подсистема организации, состояние которой в каждый данный момент времени зависит от ее предыдущего состояния, воздействия внешней среды, а так же совокупности действий предпринимателя, менеджера, по распределению ресурсов подсистемы, направленных на то, чтобы достигнуть поставленных целей.
Типы объектов:
- цели фирмы
- стратегии фирмы
- организационная структура
- хозяйственная деятельность (комплекс функций, которые выполняются всеми категориями и участниками фирмы для удовлетворения экономических и соц. интересов; выражается через снабжение, сбыт, финансы, маркетинг, производство)
Система планирования – организационный комплекс частей (службы, отделы),элементов (информация, труд, средства расчетов) и процессов (фаз планирования) общими функциональными назначениями которых является выработка плана, определение параметров для достижения целей в будущем.
Характеристика систем планирования
- по признакам иерархии планирования(Общефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений, субподразделений, планирование деятельности конкретного работника )
- степени определенности объектов планирования (детерминированные –в четко предсказуемой среде; стохастические – (вероятные) в условиях неопределенности)
- целевой направленности (стратегические – основной метод постановки целей и определения средств их достижения, основан на страт. анализе, придании качественных свойств (развитие), не имеет горизонта планирования (на отдаленное будущее); тактическое планирование – предполагает разработку последовательности поведения фирмы на относительно краткосрочный период исходя из текущей ситуации.(все задачи выражены конкретными числовыми показателями); оперативное планировании – на которкие отрезки времен, ориентированные на дополнение, детализацию и внесение корректив в ранее составленные планы и графики (строятся на жестких ограничениях по времени и ресурсам, устанавливают решение для исполнителя и форму контроля)
- функциональному назначению (план производства, сбыта, себестоимости, маркетинговый план и т.п.)
Методы планирования – совокупность способов и поемов разработки планов хоз. деятельности
Классификация методов прогнозирования
- степень формализации,( интуитивные и формализованные)
- общий принцип действия (формализованные(метод экстраполяции, метод моделирования и метод прогнозной аналогии) интуитивные (индивидуальные экспертные оценки и коллективные экспертные оценки)
- способ получения прогнозной информации (формализованные (метод экстраполяции :метод скользящей средней, метод наименьших квадратов, метод экспоненциального сглаживания; метод моделирования: математическое моделирование, логическое моделирование(«дерево целей»), информационное моделирование(патентный и публикационный методы); метод прогнозной аналогии: математическая аналогия, историческая аналогия) интуитивные (индивидуальные экспертные оценки: интервью, анкетирование, сценарный метод, аналитический метод; коллективный экспертные оценки: мозговой штурм, метод Дэлфи, метод экспертных комиссий)
Фактографические методы основаны на фактически имеющейся информации об объекте прогнозирования и его прошлом развитии, экспертные базируются на информации, полученной по оценкам специалистов-экспертов.
Формализованные методы
Методы экстраполяции: одни из самых популярных и разработанных, т.к процедура их осуществления проста и наглядна, дают возможность построить прогноз при небольшой статистической базе.
При разработке прогнозов методом экстраполяции необходимо соблюдать 2 допущения:
При разработке прогнозов методом экстраполяции рекомендуется придерживаться следующих соотношение: период упреждения прогноза не должен превышать 1/3 базы прогноза.
«Дерево целей» используется для прогнозирования сложных эк., соц. процессов, систем, в которых возможно выделение многих структурных или иерархических уровней.
Метод информационного моделирования применяется при прогнозировании соц.-эк. процессов. (основан на свойстве научно-технической информации опережать внедрение достижений НТП) Допущения:
1 существует связь между динамикой предоставления научно-технической информации и динамикой внедрения достижения в производство;
2 научно-техническая информация на некоторый интервал времени опережает внедрение достижения в производство
Прогнозная аналогия применяется в случае, когда появление одного события сопровождается появлением другого и эта взаимосвязь носит устойчивый характер закономерности.
Интуитивные методы
Применяется если информация об объекте прогнозирования либо отсутствует либо носит ограниченный характер.
Факторы формирующие способность эксперта строить прогноз:
- внутренне факторы (зависят от индивидуальных качеств: опыт, интеллект, способности и др.)
- внешние факторы (не зависят от личности эксперта : степень доступности информации, правильности постановки вопросов и др.)
Планирование - это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.
Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов.
1. Организационно-подготовительный этап.
2. Этап разработки проекта плана.
3. Этап согласования и утверждения плана.
На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы.
1. Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).
2. Определение сроков разработки и утверждения плана.
3. Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).
4. Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.
На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы.
1. Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности.
2. Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации.
3. Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.
4. Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям.
5. Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.
На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.
Структура цикла подготовки плановых решений.
- разработка перспективных целей фирмы
- постанова актуальных проблем
-поиск альтернативных решений
-получение прогностической информации о событиях в будущем
- оценка альтернатив и выбор плана
Разработка плановых показателей
- исполнение плановых решений
-расчет фактических показателей
- сравнение
- анализ причин отклонения
-принятие решений и корректировке планов
Бизнес-план — это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель, и определяются основные способы решения этих проблем.
Бизнес-план – это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важный инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, дающий возможность выбрать наиболее перспективное решение и определить средства для его достижения.
Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми сталкивается предприятие при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде. Поможет определить и обеспечить пути решения этих проблем. Он ориентирован на достижение успеха, главным образом, в финансово-экономической деятельности.
Бизнес-план является основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами и возможными инвесторами. Это определяет некоторые требования к его оформлению, форме, содержанию и структуре. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем.
Бизнес-план является одним из элементов стратегического планирования, он охватывает достаточно длительный период – обычно трех-пяти и более лет. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:
• в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенно нового бизнеса;
• стратегический план – это обычно план с растущим горизонтом времени (по мере выполнения очередного годового плана его результаты анализируются, корректируются или пересматриваются). Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные цели и задачи должны быть выполнены;
• в бизнес-плане функциональные элементы имеют гораздо более высокое значение, чем в стратегическом плане, и являются равноправными частями структуры бизнес-плана.
Основная цель разработки бизнес-плана заключается в планировании хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Целями бизнес-плана могут быть:
– привлечение кредитов или инвестиций;
– определение степени реальности достижения намеченных результатов;
– доказательство целесообразности реорганизации работы существующего предприятия или создание нового;
– убеждение сотрудников фирмы в возможности достижения начальных и конечных показателей намеченных проектов.
Бизнес-план выполняет следующие функции:
1) предоставляет возможность использования для разработки стратегии бизнеса;
2) позволяет оценить перспективы развития нового направления деятельности, а также контролировать процессы внутри фирмы;
3) способствует привлечению дополнительных денежных средств;
4) позволяет привлечь к реализации планов потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал;
5) дает возможность приобщить всех сотрудников к процессу составления бизнес-плана, координировать их усилия и распределить обязанности.
Этапы разработки бизнес-плана
Первый этап: определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы
1. Определение целей написания бизнес-плана.
2. Определение источников информации. При выборе источников информации важными являются два момента: для какой цели пишется план и каков бюджет бизнес-планирования.
3. Точное определение целевых читателей. Бизнес-план разрабатывают для целевых читателей, которые зачастую являются специалистами узкого профиля (банки, инвестиционные компании, индивидуальные инвесторы, потребители, органы государственной власти, общественные организации). Для каждого из целевых читателей необходимо использовать особый стиль написания, специфический понятийный аппарат, выбрать методику расчета показателей.
4. Установление общей структуры документа.
Второй этап: этап разработки плана по разделам, их компоновка и сведение в единый взаимосвязанный документ.
1.Сбор информации.
Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность предприятия:
- прогноз доходов и расходов на первые два года;
- прогноз денежной наличности за тот же период;
- балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).
2. Непосредственное написание бизнес-плана. Данный шаг рекомендуется выполнять при непосредственном участии будущих исполнителей бизнес-плана (инициаторов его написания
Третий этап: этап обсуждения бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений предприятия и консультантами сторонних организаций включает в себя изучение и обобщение авторами разделов всех отзывов и подготовку по каждому обоснованному замечанию аргументированного заключения.
После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке либо разработке нового варианта.
Четвертый этап: утверждение у руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционерам, потенциальным инвесторам и др.).
Не существует жестко регламентированной структуры и содержания бизнес-плана, но обычно он включает титульный лист и разделы, приведенные ниже.
Титульный лист бизнес-плана должен быть лаконичным и привлекательным. На нем указываются наименование предприятия, его местоположение, название бизнес-плана, дата составления, а также данные адресата, к которому он направляется.
1-й раздел. Резюме – это сжатый обзор информации о намеченном бизнесе. В нем содержатся суть проекта (основные преимущества и уникальность предлагаемого бизнеса, перспективы его развития), цель и задачи бизнес-плана, экономическое обоснование и эффективность проекта (финансовые результаты и прогнозируемая эффективность для инвестора и для производителя), сведения о предприятии (дата создания, организационно-правовая форма, структура капитала, банк, в котором открыты счета, специализация и история развития предприятия, основные потребители), команда управления (руководство предприятия, квалификация, образование, стаж работы), план действий (долгосрочная и краткосрочная стратегии предприятия), финансирование (потребность в инвестициях, направления их использования, предлагаемые источники, риск финансирования), план возврата заемных средств (срок гарантированного возврата кредита, условия инвестирования), гарантии возврата инвестиций.
2-й раздел. Описание предприятия и отрасли. В описание предприятия включаются его название, адрес, организационно-правовая форма, распределение акций, уставный капитал, краткая история, а также тип бизнеса (основные виды деятельности), местоположение (доступность рабочей силы, близость к сырью, заказчикам, поставщикам) и др. При характеристике отрасли сообщаются специфика отрасли, современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, уровень монополизма, тенденции отраслевого рынка.
3-й раздел. Характеристика продукции (услуг). Здесь приводится описание продукции с позиций потребителя и дается их комплексная оценка. С этой целью приводятся следующие сведения: потребности, удовлетворяемые товаром; показатели качества; экономические показатели (цена потребления); внешнее оформление; сравнение с другими аналогичными товарами; патентная защищенность; основные направления совершенствования продукции и т. п.
4-й раздел. Исследование и анализ рынков сбыта и конкуренции. При анализе рынков сбыта определяется спрос и емкость каждого конкретного рынка по каждому виду товаров, наличие конкурентов на нем, анализируются возможности предприятия для участия в конкурентной борьбе, отбираются целевые сегменты (наиболее привлекательные для предприятия в данный момент), производится позиционирование рынка (выявление позиции продукта на отдельных рыночных сегментах) и прогноз объемов продаж.
5-й раздел. План маркетинга. При разработке плана маркетинга нужно обеспечить максимальное приспособление производства к требованиям рынка, активно воздействовать на потребителей с помощью рекламы, ценовой политики, качества. Поэтому раздел может включать следующие составляющие: стратегию маркетинга; товарную политику (ассортиментная политика, создание новой продукции, стратегия в области качества); ценовую политику, определяющую метод ценообразования; коммуникативную политику, инструменты которой (реклама, стимулирование сбыта, личная продажа, прямой маркетинг, спонсорская деятельность) используются для формирования и поддержания имиджа предприятия.
6-й раздел. Производственный план. В этом разделе определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание производственного процесса с указанием «узких» с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом данного раздела является точное определение себестоимости производимой продукции. В описании технологического процесса указываются: требуемые производственные мощности, потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования; потребность в сырье, материалах; требования к источникам энергии и их доступность; подготовка производства; контроль качества продукции; требования к квалификации и наличию необходимого персонала.
7-й раздел. Организационный план. В нем раскрывается организационно-правовая форма, обосновывается организационная структура предприятия и приводятся показатели эффективности последней.
8– й раздел. План по рискам содержит перечень рисков (социальные, финансовые, экономические, технологические, политические), из которых выбираются наиболее важные для данного проекта. Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам (неустойчивость спроса, появление альтернативного продукта, снижение цен, увеличение объемов производства конкурентов, недостаток оборотных средств и др.).
9-й раздел. Финансовый план. В нем обобщаются все предшествующие материалы. Финансовый план представлен в виде финансовых формулировок и стоимостных показателей. Раздел объединяет два направления: финансово-экономические результаты деятельности предприятия (финансовая отчетность предприятия, анализ финансово-экономического состояния предприятия) и планирование основных финансовых показателей (подготовка плановых документов, прогноз балансовых активов и пассивов, прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств, финансовая оценка проекта и прогноз запасов финансовой прочности).
Бизнес-план отличается от других плановых документов предприятия тем, что учитывает не только внутренние цели предприятия, но и цели внешних лиц, которые могут быть полезны новому проекту. Помимо инвесторов заинтересованными лицами являются потенциальные потребители и поставщики предприятия. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах, в то время как научно-технические и социальные стороны представлены менее детально.
Планирование производительности труда
— разработка плана по повышению производительности груда, системы мероприятий по его реализации и контролю за их выполнением.
Факторы роста производительности труда зависят от отраслевой принадлежности предприятия и ряда других причин, однако общепринято выделять следующие группы факторов:
· повышение технического уровня производства;
· улучшение организации производства и труда;
· изменение объема производства и структурные изменения в производстве;
· изменение внешних, природных условий;
· прочие факторы.
Планирование производительности труда
В практике планирования роста производительности труда в зависимости от цели и объекта наибольшее распространение получили два метода:
- метод прямого счета на основе трудоемкости (выработки) производственной программы. Данный метод в большей степени применяется при планировании производительности труда по участкам, цехам, рабочим местам;
- метод планирования производительности труда по технико-экономическим факторам, применяется в целом по предприятию (фирме).
Метод прямого счета
Изменение производительности труда за определенный период по показателям выработки (В) или трудоемкости (Т) определяется при помощи следующих формул:
Iпт = Во / Вб или
Iпт = Тб / То,
где Iпт — индекс роста производительности труда;
Во и Вб — выработка продукции в отчетном и базовом периодах в соответствующих единицах измерения;
То и Тб — трудоемкость продукции в отчетном и базовом периодах (нормо-, человеко-часах).
Процент прироста производительности труда не совпадает с процентом снижения трудоемкости — первый всегда больше второго. Соотношение указанных показателей может быть определено по следующим формулам:
ПТ = ( Т × 100) / (100 – Т),
Т = ( ПТ × 100) / (100 + ПТ),
где ПТ — темп прироста производительности труда, %.
Т — процент снижения трудоемкости.
Рост производительности труда можно определить и по экономии рабочего времени (Э):
∆ПТ = Э / (Тр-Э) × 100,
где Э — экономия труда (человеко-часы);
Тр — трудоемкость продукции по трудоемкости базисного периода (человеко-часы).
Планирования производительности труда по технико-экономическим факторам
В целом по предприятию (фирме) планирование производительности труда по основным технико-экономическим факторам осуществляется в следующем порядке:
1. Определяется экономия трудовых ресурсов от разработки и внедрения каждого конкретного i-го мероприятия по повышению производительности труда (Эi):
Эi = ∆Т / (Фпл × Квн)
где DТ — изменение трудоемкости продукции от использования в производстве новой технологии, нового изделия, отдельного конкретного мероприятия и т.д. (нормо-час);
Фпл — годовой фонд рабочего времени на одного рабочего в плановом периоде (час);
Квн — плановый коэффициент выполнения норм данными рабочими.
2. Определяется суммарная экономия трудовых ресурсов (Э) под воздействием всех технико-экономических факторов и мероприятий:
Э = SЭi.
3. Определяется прирост производительности труда на предприятии (в цехе, на участке), достигаемый под влиянием всех факторов и мероприятий (∆ПТ):
∆ПТ = Э × 100 / (Чр-Э) × 100,
где Чр — расчетная численность промышленно-производственного персонала, необходимая для выполнения годового объема работ при условии сохранения выработки базисного периода (чел.). Может определяться по формуле:
Чр = ОПпл / Вб,
где ОПпл — объем производства в планируемом периоде в соответствующих единицах измерения;
Вб — уровень производительности труда (выработки) в базисном периоде в соответствующих единицах измерения.
В рыночных условиях хозяйствования все более широкое распространение получает концепция предельной производительности труда, согласно которой дополнительное увеличение численности работников приводит к меньшему росту предельного продукта. При этом под предельным продуктом труда понимается количество дополнительной продукции, которое получит предприятие, нанимая одного дополнительного работника.
Умножив предельный продукт на его цену, получим денежное выражение предельного продукта, или предельный (либо добавочный) доход от приема на работу последнего работника (см. табл.)
|
Число рабочих |
Количество изготовленной продукции |
Предельный продукт труда |
Предельный доход |
Предельные издержки на оплату труда |
|
0 |
0 |
– |
– |
– |
|
1 |
12 |
12 |
1200 |
50 |
|
2 |
25 |
13 |
1300 |
100 |
|
3 |
40 |
15 |
1500 |
150 |
|
4 |
51 |
11 |
1100 |
200 |
|
5 |
59 |
8 |
800 |
250 |
|
6 |
63 |
4 |
400 |
300 |
Поскольку в рыночных условиях предприятия стремятся к получению прибыли, они могут увеличивать число занятых лишь до тех пор, пока предельный доход превышает предельные издержки на оплату труда дополнительного работника.
Как видно из исходных данных таблицы, оптимальным вариантом является количество рабочих — шесть человек, поскольку седьмой рабочий создает предельный продукт в 100 единиц при предельных издержках на оплату труда 350 единиц, то есть с седьмым принятым рабочим прибыль начинает уменьшаться. Таким образом, в условиях рынка, возникает проблема излишней рабочей силы, безработицы, неполной занятости. В связи с этим в условиях рынка возникает проблема социальной защиты людей, временно оказавшихся безработными, которую обязаны решать как руководители предприятия, так и государственные органы управления.
Планирование численности работников
Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются расчеты:
- по трудоемкости производственной программы;
- по нормам выработки;
- по нормам обслуживания;
- по рабочим местам.
Для планирования численности персонала необходимы расчеты: баланса рабочего времени одного среднесписочного работника, численности работников по категориям — руководителей, специалистов, других служащих, рабочих; среднесписочной численности про-мышленно-производственного персонала по категориям персонала.
При укрупненных расчетах общая потребность предприятия (объединения) в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):
Ч = Оп : В.
Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму численности специалистов и дополнительной потребности в них:
А = Чс + Д ,
где Чс — численность специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода; Д — дополнительная потребность в специалистах.
Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих:
- Рабочие: основные и вспомогательные;
- Специалисты;
- Руководители;
- Служащие
При планировании численности работников фирмы следует различать:
1. Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.
2. Списочную численность: включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.д.
3. Среднесписочную численность: определяется путем деления суммы списочной численности за все дни месяца на общее число календарных дней в месяце.
Определение потребности предприятия в трудовых ресурсах
Планирование средств на оплату труда
Цель планирования средств на оплату труда - определение оптимального размера фонда заработной платы, исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности фирмы.
Методы планирования фонда заработной платы
Поэлементный метод планирования ФЗП
- Доплата рабочих по тарифу за ночное время работы;
- Доплата за работу в праздничные дни;
- Сумма доплат неосвобожденным бригадирам за руководство бригадой;
- Плановая сумма доплат за обучение учеников;
- Сумма доплат резервным рабочим;
- Сумма доплат рабочим за совмещение профессий;
- Планируемая сумма доплат за межразрядную разницу;
- Сумма плановых доплат подросткам за льготные часы; сумма плановых доплат матерям за перерыв на кормление ребенка;
- Плановая сумма доплат за выполнение государственных обязанностей;
- Плановая сумма на отплату очередных и дополнительных отпусков;
- Планируемая сумма за выслугу лет;
- Размер планируемых выплат выходных пособий»
- Размер планируемых выплат обучающимся с отрывом от производства;
-Плановые компенсации за неиспользованный отпуск, а также оплата времени, связанного с прохождением медицинских осмотров.
5. Планирование ФЗП служащим: плановый ФЗП рассчитывается исходя из установленных месячных должностных окладов, среднесписочной численности работников по штатному расписанию и числа месяцев работы в данном периоде.
6. Фонд оплаты труда учеников определяется исходя из потребности фирмы в подготовке кадров
7. ФЗП прочих категорий персонал
Заканчивается планирование фонда оплаты труда проверочным расчётом на соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда, которое рассчитывается по формуле:
где Iпт – индекс роста производительности труда;
Iзп – индекс роста заработной платы в плановом периоде по отношению к базисному.
Это соотношение должно быть меньше 1.
В практике планирования приняты следующие рекомендации - рост заработной платы на один процент прироста производительности труда: