Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Курсовая работа
По дисциплине: «Экономика организации предприятия».
На тему: «Разработка рыночной стратегии и прогноза объема продаж на предприятии».
Москва 2006г.
Содержание
Введение стр. 3
Глава 1. Разработка рыночной стратегии и прогноза объема продаж на предприятии. стр. 4
Глава 2. Бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках предприятия, пояснительная записка к балансу.
Литература стр. 9
Введение
Дифференцировать физические товары становится все труднее, и компании все чаще обращают взор в сторону услуг. О повышенной прибыльности компаний, наладивших управление сервисом, написано огромное количество книг. Любой компании хочется слыть среди покупателей надежным поставщиком, способным обеспечить доставку в срок, точно ответить на телефонный запрос, быстро отреагировать на жалобу. Сервис становится одним из ключевых слов бизнеса.
Компании сферы услуг вносят существенный вклад в мировую экономику. Необходимо полностью осознавать особую природу услуг и их значение для фирм.
Одним из ключевых элементов процесса маркетинг менеджмента являются дальновидные, креативные маркетинговые стратегии и планы, на основе которых строятся маркетинговые мероприятия. Разработка правильной и «долгоиграющей» стратегии маркетинга требует дисциплины и гибкости. Фирмы должны придерживаться своих стратегий и находить новые пути их совершенствования.
Повтором известной концепции цепочки создания ценности, инструмента поиска путей увеличения ценности для покупателей, является профессор Гарвардского университета Майк Портер. В соответствии с его моделью бизнес каждой компании можно рассматривать как синтез различных видов деятельности: проектирования, производства, продвижение товаров и послепродажного обслуживания. Цепочка состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности (звеньев), в которых создается ценность и геперируются издержки; пять ее звеньев - первичные, а остальные играют вспомогательную роль.
Первичные виды деятельности компании включает последовательное поступление материалов (входящая логистика), превращение материалов в конечные продукты (производство), поставку конечной продукции (исходящая логистика), ее продвижение ( маркетинг и продажи) и послепродажное обслуживание ( сервис).
К вспомогательной деятельности относятся материально-техническое снабжение, развитие технологии, управление человеческими ресурсами и инфраструктура компании. Инфраструктура компании включает общее управление, планирование, финансовый учет, бухгалтерский учет, делопроизводства и отношения с органами государственной власти.
Задача компании заключатся в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки, и поиске путей повышения эффективности. Компании следует оценить издержки и эффективность работы конкурентов и сравнить их с собственными показателями. Ограничиваться одним сравнением нельзя: необходимо изучать лучшую практику работы лучших компаний.
Глава 1.
Успех компании зависит не только от выполнения своих функций каждым отделом компании, но и от уровня координации их действий в выполнении стержневых бизнес-процессов. Стержневые бизнес – процессы включают:
– процесс изучения рынка. Все виды деятельности, направленные на сбор рыночной информации, распространение ее внутри организации и последующие действия.
- процесс реализации новых предложений. Все виды деятельности, направленные на исследования, разработку и выпуск на рынок новых предложений высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета.
- процесс привлечения покупателей. Все виды деятельности, направленные на определение целевых рынков и поиск новых покупателей.
- процесс управления взаимоотношениями с покупателями. Все виды деятельности, направленные на углубление знаний о покупателях, развитие взаимоотношений с ними и разработку предложений для индивидуальных клиентов.
- процесс исполнения обязательств. Все виды деятельности, направленные на прием и обработку заказов, своевременную поставку готовой продукции и прием платежей.
Создание, предоставление и продвижение ценности требует множества разных маркетинговых мероприятий. Для правильного выбора и осуществления абсолютно необходимо стратегическое планирование. Стратегическое планирование требует соблюдение трех основных условий. Первое – менеджмент строится на принципах управления видами деятельности компании как инвестиционным портфелям. Второе – необходимы тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей роста соответствующих рынков и позиций компании на этих рынках. Третье – выработка стратегии. Организационная структура большинства компаний включает четыре уровня: корпоративный, дивизиональный, уровень бизнес - единиц и товарный.
Маркетинговый план – основной инструмент направления координации маркетинговых усилий. Он разрабатывается в двух уровнях. Стратегический маркетинговый план, основанный на анализе рыночной ситуации и возможностей, определяет целевые рынки и предложение ценности. Тактический маркетинговый план ориентирован на решение текущих маркетинговых задач. В нем указывается необходимые характеристики товаров, продвижения, мерчандайзинга, ценообразования, каналов распределения, сервиса и т.д.
Обычно компании стремятся к максимизации прибыли, а не акционерной стоимости. Основным приоритетом становится наращивание объемов реализации, доли рынка и текущей прибыли. Это, в свою очередь, ведет к тому, что компания сокращает издержки и дробит свои активы, чтобы увеличить доходы. Невнимание к новым рыночным возможностям приводит к снижению долгосрочной конкурентоспособности фирмы.
Как правило, прибыльность компании определяется по показателю, как отношение прибыли к объему инвестиций.
1. Прибыль определяется произвольно, что открывает путь для манипулирования цифрами. Важнее отталкиваться от величины денежного потока. Как говориться, «прибыль – всего лишь мнение, а деньги – непреложный факт».
2. Инвестиции не отражают истинную стоимость фирмы. Значительная часть стоимости компании заключается в ее маркетинговых активах – торговых марках, знаниях о рынке, взаимоотношениях с покупателями и партнерами, а не в том, что обычно отражается в балансе. Эти активы определяют долгосрочную прибыль.
Содержание маркетингового плана:
1. Резюме и содержание. Маркетинговый план должен начинаться кратким обзором основных целей и рекомендаций. Резюме позволяет руководству компании быстро оценить основные положения плана. Вслед за кратким обзором должны следовать содержание, перечисляющее основные пункты планы, и пояснительная записка.
2. Анализ ситуации на рынке. В этом разделе должны быть представлены актуальные данные относительно объемов продаж, затрат, рынка, конкурентов, различных факторов макросреды. Как определяется рынок, насколько он велик, как быстро он растет? Как формулируется товарное предложение, и с какими критическими аспектами имеет дело компания? В качестве предыстории здесь может присутствовать наиболее важная информация о том, что происходило на рынке раньше. Все эти сведения используются в SWOT-анализе.
3. Маркетинговая стратегия. Здесь менеджер товара определяет миссию, а также маркетинговые и финансовые цели. Также определяются покупательские группы и их потребности, которые будут удовлетворяться с помощью товарных предложений. Затем менеджер определяет конкурентную позицию товарной линии, на основе которой составляется план действий по достижению намеченных целей. Все это делается при содействии различных служб компании: отдела материально-технического снабжения, производства, сбыта, финансового отдела, отдела кадров. Менеджер должен быть уверен в том, что компания способна обеспечить эффективную реализацию плана. В маркетинговой стратегии должно содержаться четкое описание предлагаемой стратегии брендинга и стратегии работы с покупателями.
4.Финансовые прогнозы. Финансовые прогнозы включают прогноз объема продаж (выручки от реализации), прогноз расходов и анализ безубыточности. В графе доходов показывается прогнозируемый объем продаж по месяцам и товарным категориям. В графе расходов указываются ожидаемые затраты на маркетинг с разбивкой по категориям. Анализ безубыточности показывает, сколько единиц товара необходимо продавать в месяц, чтобы покрыть месячные постоянные затраты и средние переменные затраты в расчете на единицу продукции.
5. Контроль внедрения. В последнем разделе маркетингового плана определяются мероприятия по контролю выполнения плана: мониторингу его состояния и внесению изменений. Как правило, цели и бюджет планируются на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно или ежеквартально подводит итоги выполнения плана и при необходимости предпринимает корректирующие меры. Оценка прогресса и внесения в план изменений может включать ряд мероприятий внутреннего и внешнего характера. Некоторые компании включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай чрезвычайных обстоятельств. План на случай чрезвычайных непредвиденных обстоятельств определяет действия руководства в случае возникновения определенных неблагоприятных ситуаций, например таких, как ценовая война или забастовка.
Современные маркетологи располагают всеми необходимыми метриками, позволяющими проводить оценку планов маркетинга. Они используют четыре инструмента контроля выполнения плана: анализ сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения маркетинговых затрат и объемов продаж и финансовый анализ.
Анализ сбыта.
Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и его сравнении с плановыми показателями. Для этого применяются два различных метода.
Анализ продаж по отклонениям позволяет идентифицировать относительное влияние различных факторов на разрыв между реальным и планировавшимся объемом продаж. Допустим, годовой план предусматривал, что в первом квартале фирма реализует $ 4 тыс. ед. продукции по $ 1 за шт.; общая выручка должна была составить 4 тыс. К концу квартала было продано 3 тыс. ед. продукции по $ 0,80, всего получено $2,4 тыс. В какой степени отклонение от запланированной выручки стало результатом снижения цены и в какой – результатом сокращения объема продаж? Проведем расчеты:
Отклонение в результате снижения цены =( $ 1,00 – $ 0,80)*3000=
=$600; 37,5%
Отклонение в результате сокращения объема продаж=$1,00*(4000-3000)=
= $1000; 62, 5%
$1600; 100%
Почти на две трети отклонение стало результатом неспособности достичь запланированного объема продаж. Менеджеру необходимо определить причины невыполнения плана.
Анализ доли рынка.
Уровень продаж компании ничего не говорит о том, насколько успешным были ее действия в сравнении с конкурентами. Для этого необходимо проанализировать динамику принадлежащей компании доли рынка. Для определения доли рынка используются три способа.
Общая доля рынка – это продажи фирмы в процентах от суммарного объема продаж всех компаний на рассматриваемом рынке.
Доля обслуживаемого рынка – это объем продаж компании в процентах от совокупного объема продаж на обслуживаемом фирмой рынке (сегменте).
Обслуживаемый рынок – это все покупатели, которые способны и готовы приобрести предлагаемый фирмой товар. Доля обслуживаемого рынка всегда больше, чем общая доля рынка компании. Владея 100% обслуживаемого рынка, компания может, тем не менее иметь относительно небольшую долю рынка в целом.
Относительная доля рынка – это доля рынка компании, соотнесенная с долей рынка ее крупнейшего конкурента. Если относительная доля рынка превышает 100%, значит, компания является лидером рынка, если равна 100% - фирма претендует на лидерство. Положительная динамика этого показателя означает, что компания постепенно догоняет своего основного конкурента.
Анализ соотношения маркетинговых затрат и объемов продаж.
Анализ ежегодных планов требует контроля осуществляемых для достижения поставленных целей расходов. Основным управленческим показателем является соотношение маркетинговых затрат и объема продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы на торговый персонал (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).
Менеджеры должны котролировать все эти показатели маркетинговой деятельности. Отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, являются признаком серьезных проблем, и оставлять их без внимания нельзя.
Финансовый анализ.
Динамика соотношения «маркетинговые затраты/ объем продаж» должна рассматриваться в контексте общего финансового состояния, что позволяет определить, как и где компания «делает» свои деньги. Маркетологи все чаще пользуются финансовым анализом для разработки эффективных стратегий не только с точки зрения продаж, но и показателей прибыльности стратегий.
Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на рентабельность собственного капитала. Пример расчета этого показателя применительно к крупной сети розничных магазинов. Розничный продавец получает 12,5% прибыли на собственный капитал. Этот показатель исчисляется как произведение двух финансовых величин – доходов на активы и левереджа (соотношения между заемными и собственными средствами). Чтобы повысить рентабельность собственного капитала, компания должна добиться увеличения соотношения «чистая прибыль/активы» или соотношения «активы/собственный капитал». Для этого проводится анализ структуры активов компании (т.е. денежных средств, дебиторской задолжности, материальных запасов, зданий, сооружений и оборудования) и поиск путей совершенствования управления активами.
Доход на активы рассчитывается как произведение размера прибыли и оборота основных фондов. Размер прибыли рассматриваемой компании невысок, а вот оборачиваемость активов близка к норме (для такой отрасли, как розничная торговля). Есть два способа повысить эффективность:
1. Увеличить размер прибыли посредством увеличения объема продаж или снижения затрат;
2. Увеличить оборачиваемость, условием чего выступает увеличение объема продаж или снижение текущей стоимости активов (объем запасов, дебиторская задолжность), соответствующей данному уровню продаж.
Литература
1. Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: учебное пособие/ Н. П. Кондраков.- ИНФРА-М, 2004-639с.
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: 12-е издание/ Ф. Котлер, К. Л. Келлер – Библиотека Российской ассоциации маркетинга: Питер, 2006 – 814с.
3. СССР. Правительство. Об утверждении Положения Совета Министров6 постановление (от 22 октября 1999г. №1072).