Мотивация Мотивация это процесс предполагающий максимально возможную идентификацию личных целей сотр
Работа добавлена на сайт samzan.net:
4.5. Мотивация
Мотивация это процесс предполагающий максимально возможную идентификацию личных целей сотрудников с целями организации. В эффективных организациях процесс мотивации начинается с работы с потенциальными кадрами, продолжается в работе с сотрудниками организации и включает работу с ветеранами организации – пенсионерами.
Таким образом, эффективная мотивация сотрудников охватывает четыре этапа: работу с потенциальными кадрами, приём на работу, работу с персоналом и работу с ветеранами организации. Первый этап связан с рекламой организации, благодаря которой потенциальные кадры (учащиеся, безработные и сотрудники других организаций) узнают о том какие нужды и потребности они смогут удовлетворить, работая в данной организации. Первый этап позволит снизить уровень ошибок для потенциального работника и для организации при приёме на работу. Второй этап позволит определить нужды и потребности работника, которые он намерен удовлетворить, работая в данной организации. Третий этап, самый важный, позволит определить какие из начальных нужд и потребностей работнику удаётся удовлетворить и какие нужды и потребности возникли у работника вновь, т.е. проследить динамику его нужд и потребностей. Четвёртый этап «пенсионный» позволит работающим поверить в заботу организации о них и тем самым повысить привязанность к организации.
При таком подходе Мотивация – это процесс побуждения к деятельности направленной на удовлетворение нужд и потребностей работников через цели организации. Процесс мотивации сопровождает усилия администрации по поиску потенциальных работников с важными для организации нуждами и потребностями, организацию деятельности сотрудников на достижение целей организации и заботу о ветеранах труда.
Теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории мотивации основываются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания.
В теории мотивации играют важную роль понятия потребностей, побуждения, мотивов, стимулирования и вознаграждения. Потребность это ощущение физиологически или психологически недостатка чего-либо. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врождёнными (потребности в пище, воде, сне и т.д.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо. «Побуждение – это ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определённую направленность, цель. Мотив – это достаточно сильная потребность, побуждающая человека действовать. Стимулирование – форма непосредственного внешнего воздействия на человека с целью заинтересовать его в выполнении возложенных на него конкретных задач» [10, 656 с.].
Таким образом, если мотивация это процесс удовлетворения потребностей человека через цели организации, то стимул это средство достижения цели – материальный или духовный. Тогда когда цель достигнута, стимул превращается в вознаграждение.
Вознаграждение – это всё то, что человек считает для себя ценным. Но понятие ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вознаграждения делятся на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение даёт сама работа – чувство достижения результата, содержательности и значимости работы, самоуважения. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся организацией – зарплата, продвижение по службе и т.д.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.
Этот факт известен как закон результата.
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы. Наибольшее значение в этом направлении имеют работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Иерархия потребностей по Маслоу. В начале ХХ столетия в американской психологии возникло направление бихевиоризм (от анг. behaviour – поведение), считающее, в отличие от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление. Бихевиорист Абрахам Маслоу предложил следующую иерархию потребностей (рис. 4.9).
Само-
Выражения
Уважения
Социальные
Безопасности и защищённости
Физиологичесике
Рис. 4.9. Иерархия потребностей по Маслоу
Первичные
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надёжной работы с хорошими видами на пенсию.
Вторичные
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребность самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу, удовлетворение потребностей должно идти строго по иерархии снизу – вверх. То есть сначала должны быть удовлетворены первичные, затем только вторичные потребности. Однако, для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Кроме того, для ряда людей приведенная иерархия потребностей несправедлива и имеет место иное расположение потребностей. Теория Маслоу широко используется на практике. Современное развитие общества привело к тому, что люди чаще мотивируются потребностями более высокого уровня. При использовании теории Маслоу следует также иметь в виду, что потребности у людей довольно часто меняются. Кроме того, самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Теория Маслоу не является бесспорной – у неё много сторонников и критиков. Рассмотрим ещё несколько теорий.
Теория потребностей МакКлелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этого направления является Дэвид МакКлелланад. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно даёт много возможностей проявить и реализовать её.
Потребность успеха находится между потребностью в уважении и в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, для мотивации людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранить атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени, периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная теория Герцберга. Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, учитывающую влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Группа исследователей попросила ответить 200 инженеров одной крупной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?»
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (таблица 4.2).
Таблица 4.2
Факторы мотивации по Герцбергу
|
Гигиенические факторы |
Мотивация |
|
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными Степень непосредственного контроля за работой |
Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста |
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а Мотивация с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивацией не приводит к неудовлетворённости работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Итак, гигиенические факторы всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворённости работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.
Сопоставление различных теорий потребностей. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер даёт рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой.
Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий. Теория ожиданий, часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворённость вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З Р) это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р В) есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения. Если значение любого из этих трёх критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:
Мотивация = З-Р ´ Р-В ´ валентность
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
- руководителя, который при определённых условиях стимулирует работу сотрудника;
- сотрудника, который уверен, что при определённых условиях ему будет выдано вознаграждение;
- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определённом улучшении качества работы ему будет выдано определённое вознаграждение;
- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определённой потребности.
Вышеизложенное означает, что в теории ожидания подчёркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определённых товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять своё поведение.
Среди отечественных учёных наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.А. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.
Теория Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития: высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого уровня невозможно.
Например, если в определённой ситуации человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, тогда эффективно материальное стимулирование. В этом случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путём. Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Недостатком этой теории является то, что она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Очевидно, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Модель Портера-Лоулера. Лойман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели Портера-Лоулера (рисунок 4.10) фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.
Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудниками, зависят от трёх переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в осуществление прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Рис. 4.10. Модель Портера-Лоулера
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть её в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность должна неукоснительно повышаться.
Наиболее важный вывод Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению, что прямо противоположно мнению многих менеджеров, полагавших, что довольные рабочие трудятся лучше. Исследования подтвердили вывод Портера-Лоулера: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера показывает насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
4.6. Контроль
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители осуществляют контроль с момента определения цели, задач и формирования организации. При этом контроль сразу превращается в процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Контроль очень важен, без него начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют направление её деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления – это синонимы».
Организации работают в условиях большой неопределённости внешней и внутренней среды, поэтому отклонения от запланированного режима неизбежны. Выявление возникающих отклонений для поддержания запланированного режима является главной задачей контроля. Контроль позволяет избежать или, по крайней мере, смягчить кризисные ситуации.
Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни созидание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Они схожи,, так как имеют одну и ту же цель – поддерживать результаты на уровне запланированных, различаются лишь временем осуществления.
Предварительный контроль. Некоторые наиболее важные виды контроля конкретной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые претендентами на должность.
Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения определённых этапов работы. Для того чтобы осуществить текущий контроль, таким образом, аппарату необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о полученных результатах деятельности организации. Иногда обратную связь определяют как – влияние «выхода» системы на её «вход». Её назначение – поддержание выходных характеристик на заданном уровне и решение возникающих проблем прежде, чем это потребует слишком больших затрат. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он обнаруживает ошибки в работе. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа будет выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени при этом фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль выполняет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации сотрудников по результатам труда. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
Процесс контроля
В процедуре контроля выделяются три этапа:
- выработка стандартов и критериев,
- сопоставление с ними реальных результатов,
- принятие необходимых корректирующих действий.
Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом важно оценить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.
Хороший стандарт системы контроля предполагает наличие реалистичных допусков отклонения контролируемых параметров от норм. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных норм не должно вызывать тревоги. Контроль должен быть экономичным. Один из способов экономически эффективного контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Согласно которому система должна срабатывать только при наличии опасных отклонений от стандартов, те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер исключаются из измерения.
Действия. После выяснения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Если отклонения в процессе не превышают допустимых, то используется принцип: ничего не предпринимать.
Устранить отклонения. При наличии отклонений превышающих допустимые следует выявить причину и устранить фактор, вызывающий отклонения.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Иногда система контроля указывает на необходимость пересмотра планов.
Для того чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации он должен обладать несколькими характеристиками.
Стратегическая направленность контроля. Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими.
Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Собранная информация о результатах должна доходить до тех лиц, которые обладают правом произвести на её основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.
В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат её выживание в будущем.
Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно – те параметры, которые оказывают наибольшее влияние на результат.
Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учётом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Система эффективного контроля – это система, которая даёт нужную информацию руководителям до того, как разовьётся кризис.
Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде организации. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьёзных изменений в системе контроля. Без достаточной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.
Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль. Простейший контроль требует меньших усилий и более экономичен. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают её, – такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющуюся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих её.
Экономичность контроля. Контроль не должен быть слишком дорогим. Экономичность контроля заключается в том, чтобы преимущества и доходы от контроля значительно превосходили бы затраты на его проведение.
Глава 5. Обеспечение эффективности деятельности организаций
5.2.Управление производством: создание операционной системы
Каждая организация должна производить нечто, предоставляющее реальную ценность для её внешней среды. Рост международной конкуренции и ускорение развития технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями, ответственными за выпуск товаров и предоставления услуг.
Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации.
Термин «операции» и «производство» взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин «операции» шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг.
Операционная система. Организация это открытая система, которая преобразует входные величины в выходные. Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой, она состоит из трёх подсистем (рис. 5.1).
Перерабатывающая подсистема выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты. Перерабатывающая подсистема должна получать на входе материалы, капитал, информацию, энергию и используя труд работников преобразовывать всё это в продукцию и услуги.
Информация Информация
из внешней среды из внутренней среды
Информация Планы, решения,
о состоянии системы корректирующие воздействия
На входе На выходе
Труд, Продукция,
Материалы, Услуги
Капитал
Информация,
Энергия
Рис. 5.1. Операционная система
Подсистема обеспечения – не связана непосредственно с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Например, на производстве это может быть подсистема водо-, электро- обеспечения и т.д.
Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершённом производстве. Информация поступает из внутренней среды организации: о целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах поступает из внешней среды. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно большой объём достаточно сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Конкретные вопросы, подлежащие решению, как правило, включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными запасами, контроль качества.
Сущность управления операциями. Многочисленные обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы:
Разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации.
Разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о местонахождении производственных мощностей, проектирование предприятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм на выполнение работ.
Планирование и контроль текущего функционирования системы.
Для выполнения перечисленных операций управляющий должен обладать широким ассортиментом знаний и навыков в области анализа, системотехники, технологии, а также поведенческих и социальных наук.
Ранее производительность была определена как количество единиц произведённого системой выхода, разделённое на количество потреблённых на входе ресурсов. Представляется необходимым несколько расширить концепцию эффективности системы.
Эффективность операций – это рыночная стоимость произведённых выходов, делённая на общую величину затрат организации на израсходованные входы.
Рыночная стоимость выходов определяется как количество единиц произведённых выходов, так и целым рядом других факторов. Например, такими:
Соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу.
Качество выхода системы.
Своевременность производства выхода, учёт характера спроса и обязательств по доставке потребителям.
Гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей.
Общие затраты потреблённых организацией входов аналогичным образом определяются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат должны учитываться:
Цены приобретения товара.
Затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их использования.
Стоимость заказа и приёмки материалов.
Размер издержек, возникающих в результате недостатка материалов.
Затраты, связанные с проблемами качества материалов.
Классификация операционных систем. Операционные системы можно классифицировать разными способами. В табл. 5.1. приведена двухмерная классификация, основанная на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов.
Таблица 5.1
Классификация операционных систем
|
Тип перерабатывающей системы |
Характер производимой продукции |
|
|
продукция |
услуги |
|
|
Проектная Мелкосерийная Массовое производство Непрерывный процесс |
Проект корабля, ДВС, порта, гидросооружения Патрульные корабли Спецавтомобили Судостроительный завод Автосборочный завод Нефтепереработка Угольная шахта |
Единичная перевозка крупногабаритного груза Ограниченный («северный») завоз грузов Массовый завоз грузов (навигационный) Радиостанция Патруль |
В соответствии с этой структурой можно проанализировать фактически любую операционную систему. Четыре типа процессов переработки описаны ниже.
Проектная система. Отличительными характеристиками систем, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или каким-либо другим важным признакам (проект корабля, двигателя внутреннего сгорания, порта, гидросооружения и т.д.). Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: обычно несколько недель, месяцев и даже лет. Все ресурсы операционной системы при этом направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов.
В мелкосерийной системе производства отдельные подразделения, цеха или участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемые клиентами, проходят через систему единицами или небольшими группами (мелкая серия патрульных кораблей, спецавтомобили для милиции и т.д.). Требования к обработке каждого объекта могут быть разными и поэтому маршрут обработки, может быть разным с необязательным прохождением через все участки.
Система массового производства выдаёт большие объёмы относительно стандартизированных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации (серийное производство «сухогурзов», танкеров, ДВС, автомобилей и т.д.). Время прохождения единицы продукции меньше чем в мелкосерийной системе. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены в некоторой последовательности и образуют технологическую линию – поток, проходящий через систему (автомобильные конвейеры, флот на массовых перевозках и т.д.).
Перерабатывающая система с непрерывным процессом производит значительные объёмы однородного выхода. Единственный способ различить отдельные единицы производимой продукции заключается в измерении продукта в каких-то произвольных единицах по объёму, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через неё, превращаясь в продукт на её выходе.
Вознаграждения воспринимаемые как справедливые 8
Ценность вознаграждения 1
Способности и характер 4
Усилия 3
Результаты (выполненная работа) 6
Оценка вероят-ности связи усилия
вознаграж-
дения 2
Оценка роли работника 5
Внутренние
вознаграждения
7 а
Внешнее
вознаграждение
7 б
Удовле-
творение
9
Подсистема
планирования
и контроля
Перерабатывающая
подсистема
Подсистема
обеспечения
2. Экономические информационные системы и их составляющие
3. шi д~рiс Геоэкология жобалау ж~не сараптама ~ зерттеу геоэкология сараптама ж~не маманмен ба~а нем
4. Психологические особенности обыска
5. Утверждаю зав3
6. Тема- Расчет себестоимости перевозок и ее влияние на финансовые результаты деятельности организации
7. Пояснительная записка
8. Отражение безвозмездной передачи основных средств в налоговом учете
9. З КУРСУ МЕНЕДЖМЕНТ ТУРИЗМУ Теоретичні Туризм та його структура
10. Реферат- Общие понятия об основах резания древесины
11. Теория государства и права
12. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата мистецтвознавства
13. а При этом полимер перераспределяется и фиксируется как гель либо в точке стеклования
14. тема як сукупність господарських інституційних одиниць містить такі сектори економіки- 1 державні й недер
15. Государства являющиеся сторонами настоящей Конвенции отмечая что консульские отношения устанавлива
16. пригодным к профессии следует считать человека который по своим индивидуальным качествам соответствует э
17. It eductes person Besides books bring plesure nd delight
18. Тюлюкские легенды тур 4 дня-3 ночи с 25
19. Эквивалент славянского слова ldquo;домrdquo; древнееврейское ldquo;bitrdquo; обозначало широкий круг понятий кров с
20. Развядзенне звяроў лось дзік алень 2