Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Маркетинговая стратегия
Робин Уинсли
Обзор
В данной главе мы рассмотрим значение термина «маркетинговая стратегия» и основные принципы достижения устойчивого конкурентного преимущества. Так же будут рассмотрены два важных аспекта этих принципов — проблема положе ния фирмы в рамках так называемого стратегического треугольника (клиент, кон курент и корпорация) и проблема времени, или ретроспективный анализ. Кроме того, мы коснемся некоторых последних разработок, таких как роль посредников в расширенном стратегическом треугольнике, проблемы сетевого маркетинга, вза имоотношения между фирмами, ресурсная база фирмы и, наконец, недавние ис следования деловых процессов. В заключение мы уделим внимание маркетинго вой стратегии с точки зрения перспектив ее научного изучения и практического применения.
1. Основные принципы: устойчивое конкурентное преимущество
Основные принципы маркетинговой стратегии формулируются просто: достиже ние устойчивого положения на рынке в условиях конкурентной борьбы. Фирма должна обладать подходящим набором средств (в широком смысле), отвечающих изменениям запросов потребителей и действующих более эффективно, чем у кон курентов. Однако данная формулировка дает только общее представление о по нятии устойчивого конкурентного преимущества (УКП).
Позднее мы вернемся к рассмотрению фундаментальных теоретических во просов, рассматривающих сущность маркетинговой стратегии именно с этой точ ки зрения, что характерно для работ целого ряда авторов. В целом можно утверж дать, что концепция устойчивого конкурентного преимущества способна лишь объяснить, что происходит, нисколько не объясняя сущности происходящего в условиях меняющихся и постоянно развивающихся конкурентных рынков (Dic kinson, 1992).
Брюс Хендерсон (Bruce Henderson), основатель Бостонской консультативной группы, акцентировал внимание на важности понимания конкуренции и достиже нии конкурентных преимуществ на рынке:
Рынок можно рассматривать с различных позиций, и товар может быть ис пользован различными способами. Всякий раз, когда изменяются условия на рынках взаимозаменяемых товаров, изменяются сравнительные преимуще ства. Многие бизнесмены не понимают, что ключевой элемент стратегии — это выбор конкурента, которого требуется превзойти, так же как и выбор сег мента рынка и тех характеристик товара, которые отличают его от товара конкурента.
(Henderson, 1980)
Основа создания конкурентного преимущества
Методы создания устойчивого конкурентного преимущества можно подразделить на три группы: (1) преимущества фирмы в целом; (2) преимущества в таких функцио нальных сферах, как НИОКР, производство, поставки и маркетинг; (3) преиму щества, основанные на взаимоотношениях фирмы и ее внешнего окружения. Хотя данная классификация является в определенной степени произвольной, она пока зывает разницу между маркетинговой стратегией и стратегией бизнеса. Большее количество потенциальных преимуществ, связанных со стратегией бизнеса, воз никает из внутренних аспектов деятельности фирмы. Маркетинговая стратегия выявляет те конкурентные преимущества, которые находятся в компетенции функций маркетинга. Взаимодействие фирмы с потребителями, каналами распре деления, обслуживающими этих потребителей, — это и есть основное направле ние маркетингового анализа для выявления конкурентных преимуществ. Более детальное рассмотрение данного подхода можно найти в работах Г. Дэя и Р. Уин-сли (Day and Wensley, 1988).
Очень часто преимущества со стороны маркетинга могут быть связаны с внут рифирменными преимуществами. Тем не менее функцией маркетинга является направление ресурсов фирмы на удовлетворение нужд потребителей, а также на развитие с ними долгосрочных отношений. Преимущества, основанные на издерж ках и технологии, часто взаимосвязаны с преимуществами фирмы на рынке. Не большие затраты порождают низкие цены и высокую ценность, предоставляемую потребителям. Уникальные преимущества технологии сказываются на развитии преимуществ относительно издержек, контроля качества и/или эластичности предложения.
Достижение устойчивого положения на рынке
Практически в любом бизнесе можно достигнуть устойчивого конкурентного пре имущества. Устойчивость преимущества фирм определяется той легкостью, с ко торой конкуренты могут их превзойти. Например, довольно трудно для известной фирмы добиться конкурентного преимущества перед другой известной фирмой с помощью низких размеров издержек, поскольку, как правило, все большие пред приятия имеют равные возможности в этой области. Для этих фирм расходы фи-
нансовых средств основываются на тщательной оценке возможных рисков и отда чи от существующих у них стратегических инвестиций (Barwise et al., 1989). Таким образом, скорее конкурентное преимущество, имеющееся у фирмы, приводит к снижению затрат финансовых ресурсов, чем размер издержек создает это преиму щество. Бизнес, направленный на использование малоизвестных возможностей рынка, может реализовать конкурентное преимущество вместо сохранения средств компании-учредителя. Компания-учредитель, основываясь на знании данной уни кальности возможности, вкладывает средства в данный бизнес, тогда как неболь шие, независимые конкуренты не могут привлечь необходимые вложения в неиз веданный и рискованный рынок.
Достижение конкурентного преимущества с помощью ценообразования пред ставляется затруднительным (Buzzel and Wiersema, 1981). Конкуренты момен тально узнают об изменении цен. Они легко отреагируют на эти изменения, кон курируя за счет создания краткосрочных преимуществ. С другой стороны, местоположение может повлиять на устойчивое конкурентное преимущество. Ограниченность мест с большим потоком посетителей создает трудности магази нам, реализующим товары повседневного спроса, поскольку занять выгодное мес то может лишь одна торговая точка. Как только компания McDonald's в короткие сроки построила рестораны быстрого питания в лучших местах, Burger King и Wendy's надолго оказались в невыгодном положении, хотя также располагались в удачных местах, но вторых и третьих по значению. С другой стороны, в некоторых случаях даже географический фактор рынка может измениться: в Великобрита нии компании Wimpey's не удалось добиться успеха на заранее выбранном месте в отличие от компании McDonald's.
Два основных аспекта устойчивого преимущества, которым уделяется меньше внимания с точки зрения дальнейшей перспективы, — это лояльность потребите ля к определенной торговой марке и отношения с каналами распределения (см.: БРЕНДИНГ И УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМИ МАРКАМИ, УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ, ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ). Д. Райбштайн (D. Reibstein) особенно подчеркивал стратегическое значение лояльности потребителя к бренду:
Компании, добившиеся лояльности к своей торговой марке, могут использо вать ее как метод конкурентной борьбы; лояльные потребители способны от казаться от предложений конкурентов — высокая степень лояльности к торго вой марке служит барьером для внедрения конкурентов на рынок.
(Reibstein, 1985)
Экономический эффект от преимуществ, основанных на лояльности к торго вой марке, подтверждается тем, что фирмы готовы платить большую сумму за приобретение торговых марок других фирм (например, занимающихся фасовкой товара). В Великобритании примером послужило приобретение компанией Nestle марки «Rowntrees», а позже важную роль в положении компании Diageo сыграло объединение марок «Grand Metropolitan» и «Guinness». Подобным же образом Р. Кори (R. Corey) подчеркивал устойчивый, долговременный характер отноше ний с каналами распределения:
Система распределения... является ключевым внешним ресурсом. Обычно на ее создание уходят годы, изменить ее также не очень просто... она отражает об щее убеждение в необходимости такой политики и практических мер, которые бы формировали основу для совместных действий на основе длительного и прочного партнерства.
(Corey, 1976)
2. Стратегический треугольник
Традиционным подходом в понятии маркетинговой стратегии является модель «стратегического треугольника», изложенная Кеничи Омае (Ohmae, 1982). В дан ном треугольнике (рис. 1) рассматривается прямое взаимодействие фирмы, как с по требителями, так и с конкурентами.
Рис. 1. Стратегический треугольник Источник: Ohmae, 1982.
Потребители
С позиции маркетинга конкуренция возникает на рынке, объединяющем неко торое число отдельных товарных рынков, каждый из которых включает в себя группу потенциальных потребителей со схожими запросами, а также схожими реакциями на методы предложения товара или услуги (технологии и маркетин говые программы), удовлетворяющие их потребностям. По этой причине каж дый рынок определяется собственным оригинальным товаром/услугой и свя-
занным с ним рыночным механизмом. С точки зрения маркетинговой стратегии это является отправной точкой анализа для выявления области конкуренции (совокупность рынков товара, внутри которых находится ряд потенциальных конкурентов) и сегментов потребителей (группа потребителей со сходными вку сами).
Сегментирование рынка
Центральным понятием в маркетинге является сегментирование рынка. Как способ характеристики потребительских предпочтений без непосредственного разделения до каждой личности анализ рыночных сегментов имеет свою историю. В данной сфере маркетинга меньше всего учитывается фактор конкуренции, основываясь на характеристиках потребителей (см.: СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА).
В последних эмпирических работах термин «сегментирование рынка», описы вающий определенное поведение покупателя, и термин «структура рынка», осно ванный на описании поведения конкурентов, рассматриваются на уровне иссле дования потребителей. В стратегическом маркетинге понятие «сегментирование рынка» связано с определением «структура рынка», однако само понятие «струк тура рынка» определяется структурой взаимодействия между производителями, поставщиками, розничными продавцами и посредниками. В. Камакура и Г. Рассел (Kamakura and Russell, 1989) пытались внести ясность в данный вопрос, используя термины «сегментирование потребителей» и «структура эластичности спроса», впоследствии, к сожалению, пытаясь заменить сегментирование потребителей сегментированием товарного рынка.
На сегодняшний день в сфере сегментирования рынка проведено много эмпи рических исследований, но основные вопросы остались. В частности:
Последние исследования также затрагивают неоднозначность понятия сегмен тирования потребителей. Вопреки различным интерпретациям в учебниках суще ствуют тенденции представления сегментирования со следующих позиций.
Из этого следует, что основной акцент делается на позиционировании как стра тегии развития торговой марки и на конкуренции между товарами. Таким обра зом, приняв решение о стратегическом позиционировании бренда или товара на рынке, мы можем решать тактические задачи в области маркетинга-микс в вы бранном стратегическом контексте.
Попытки соединить специфические доказательства перекрестных эластичностей приводят к невозможности каким-то образом систематизировать их взаимо действие. Это привело к использованию общих признаков для характеристики конкуренции, таких как «давление» и «уязвимость», как более удобному способу представления обобщенных результатов анализа.
Можно с уверенностью полагать, что недостаточно стратегического пред ставления о рынке и так называемые тактические решения маркетинга-микс яв ляются неотъемлемой частью стратегии на практике.
Конкуренты
Дифференцированная конкуренция
Основные принципы дифференцированной конкуренции были выражены еще в начале 1930-х гг. Эдвардом Чемберлином (Edward Chamberlin) (с точки зрения его теории «монополистической конкуренции») и Джоан Робинсон (Joan Robinson) (с точки зрения теории «несовершенной конкуренции»). В обоих случаях суть заключается в том, что отдельная фирма, выпускающая тот или иной товар, стал кивается с отрицательным наклоном кривой спроса (в отличие от горизонтальной кривой спроса, характерной для условий совершенной конкуренции). Поэтому фирма может независимо от поведения конкурентов устанавливать (до опреде ленного уровня) собственные цены. Что же обеспечивает подобную изолирован ность? Джоан Робинсон приводит оригинальный перечень факторов, таких как брендинг и эффект распределения.
Существует связь между понятием дифференциации и концепцией сегменти рования рынка, но для начала нужно иметь в виду отправные моменты в их отли чии: сегментирование рынка начинается с потребителей, а дифференцирование товара или услуги — от фирмы или самого товара или услуги.
Ключевой момент данного анализа заключается в том, что барьеры, препятству ющие установлению конкурентом новой цены, слишком несовершенные или име ют кратковременный характер. Существует много абсурдных случаев, связанных с тем, что некоторые фирмы не смогли предусмотреть внедрение на рынок конку рентов лишь потому, что не вспомнили, как были разрушены их крепкие прежние позиции, или потому, что изменились вкусы потребителей и/или конкуренты на шли способ преодолеть конкурентные барьеры.
Ценовая конкуренция
С экономической точки зрения одним из традиционных типов конкуренции явля ется ценовая конкуренция. С определенной поправкой на систему учета данный тип конкуренции сходен с конкуренцией по издержкам. Данный подход получил широкую поддержку после разработки в 1960-е гг. Брюсом Хендерсеном и други ми членами Бостонской консультационной группы «кривой опыта». Интересно, что с уклоном в область электроники большая часть работы связана с рассмотре нием конкуренции издержек в рамках динамики конкуренции целой индустрии. Конечно, обычная опытная кривая показывает лишь отдельную часть в дина мике движения издержек в различных отраслях промышленности. Становится очевидным, что обычная модель опытной кривой не охватывает всю сферу дея-
тельности, и поэтому для определения стратегии снова необходимы уже имеющи еся методы и одновременный анализ их эффективности.
Анализ конкурентных подгрупп
При анализе подгрупп конкурентов, так же как в случае с потребителями, суще ствуют такие ситуации, когда уместнее рассматривать подгруппы или отдельных конкурентов, нежели делать общий анализ. Поэтому мы должны рассматривать различные подгруппы внутри отрасли, схожие по своему поведению и скорее кон курирующие между собой, чем с предприятиями других отраслей промышленнос ти. Это подводит нас к анализу стратегической группы, который был проведен в работах Р. Кейвзаи М. Портера {Caves and Porter, 1977; Caves, 1980) (см.: ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СОТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ).
Некоторые аналитики, например Дж. Макги и X. Томас (McGee and Thomas, 1986), обращались к проблемам, связанным с понятием стратегической группы (включая сте пень, до которой сходным фирмам было бы рационально следовать одной и той же стратегии, тем самым увеличивая эффективность конкуренции), и к проблемам иден тификации этих групп.
Корпорация
Кроме анализа подгрупп возможен также анализ отдельных конкурентов. Анализ отдельной фирмы (корпорации) можно проводить, используя целый ряд методов, наиболее распространенные из которых — SWOT-анализ (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) и различные виды финансового анализа.
SWOT-анализ
SWOT-, или TOWS-, анализ направлен на разделение влияющих на стратегиче ское развитие фирмы ключевых факторов по двум плоскостям, которые можно обозначить как внешние/внутренние и позитивные/негативные. Подход предпо лагает стратегическое соответствие каждому из параметров (угрозы — избегать, возможности — использовать, слабые стороны — компенсировать, сильные сторо ны — развивать и укреплять), и, таким образом, в результате должна образоваться сбалансированная стратегия.
Хотя на сегодняшний день стало уже практически традиционным проводить первичный анализ в проектах делового администрирования, в данной форме анали за существует ряд потенциальных недостатков.
3. Существует тенденция рассматривать факторы как несвязанные элементы, хотя они могут являться частью общей концепции, такой как «положение на рынке».
В заключение можно отметить, что SWOT-анализ помогает сформировать ин тегрированную оценку и прогноз, для того чтобы осуществить стратегический вы бор, однако данного анализа недостаточно для оперирования элементами страте гии и применения ее на практике.
Финансовый анализ
Большинство форм корпоративного стратегического анализа должно включать в себя не только финансовую оценку существующего положения, но также и оцен ку стратегического выбора в будущем.
Такого рода оценки опираются на управленческие и финансовые системы уче та информации. На сегодняшний день в данной сфере выдвигается большое коли чество концепций. Самым важным стало развитие так называемого «основанного на сфере деятельности метода учета издержек», который устанавливает акцент анализа издержек на различные процессы, связанные с деятельностью в области разработки и поставок товара или услуги. Данный подход берет свое начало из ранее разработанной управленческой системы учета, в которой затраты группи руют различным образом (по группам товаров, территории продаж, ключевым по требителям).
С точки зрения характера затрат в краткосрочном периоде практически все издержки могут считаться постоянными. Стратегический анализ, ориентирован ный на изучение более длительных периодов, сталкивается с ситуацией, когда, пе рефразируя известное изречение Дж. М. Кейнса (J. М. Keynes), «в долгосрочном периоде все издержки переменны».
Основная проблема финансового стратегического анализа заключается в том, чтобы выводы о том, какие затраты являются постоянными, а какие — переменны ми, соответствовали реальному выбору ресурсов организации.
3. Ретроспективный анализ
Любые исследования, связанные с долгосрочным анализом, требуют оценки прошлого опыта. Поэтому в основе стратегического треугольника лежит ретрос пективный анализ. В контексте стратегии маркетинга мы можем рассматривать анализ положения на рынке как анализ преимуществ наряду с проблемой харак теристик их устойчивости.
Положение на рынке
Для решения стратегических задач в маркетинге представление о позиции на рынке является основным. Очень редко можно встретить маркетинговые стратегии, авто ры которых не ссылались бы на такие понятия, как «позиционирование на основе качества» или «предоставление высокой добавленной ценности» (см.: ПОЗИЦИО НИРОВАНИЕ).
В самом упрощенном понимании, для того чтобы занимать положение на рынке (или просто рассуждать об этом), необходимо иметь карту-схему рыноч ного позиционирования. Необходимо быть внимательными по отношению к ис пользованию данного понятия и проводить разграничение между понятиями «карта» и «территория». Карты могут подразделяться на простейшие, рассмат ривающие соотношение цена/качество, и многофакторные, изучающие отноше ние потребителей.
В области маркетинга и маркетинговых исследований разработка так называе мых карт восприятия является сферой широкого изучения, в частности применя ется объединенный анализ атрибутов товара и поведения в процессе покупки.
Со стратегической точки зрения важным является то, насколько достоверной является карта с течением времени и насколько правильно она ориентирует в те кущем поведении потребителя.
Анализ устойчивости
Более поздние авторы и исследователи теории устойчивых конкурентных преиму ществ еще в большей степени развили проблему «устойчивости», к которой мы об ращались ранее. Например, Дж. Р. Уильяме (Williams, 1992) предположил, что каж дую отрасль можно рассматривать с точки зрения принадлежности к одному из трех возможных типов, выделяемых исходя из устойчивости их преимуществ, и это раз деление можно провести на основе так называемой «скорости имитации». Его пер вичное деление базируется на степени защиты ресурсной базы от давления конку ренции. Он предположил, что долгосрочная тенденция изменения реальных цен в любой конкретной области зависит от степени возможности такой имитации. В са мом деле, Дж. Р. Уильяме на основе своего анализа полагает, что широко распрост раненное внимание к динамике конкуренции и временным преимуществам может быть и излишним: «Несмотря на общее убеждение о развитии конкуренции на боль шинстве рынков, ситуация изолированного окружения и изолированной ресурсной базы становится все более и более распространенной и потому важной для нашего понимания» (Williams, 1992).
Р. Рид и Р. Де Филлиппи (ReedandDeFillippi, 1990) уделяли внимание некото рым свойствам товара, одновременно выражающим как его преимущество, так и сомнительность этого преимущества (это затрудняет процесс имитации и делает преимущество более устойчивым). Они полагали, что этими тремя свойствами являются комплементарность, сложность и специфичность. И хотя данные фак торы являются чрезвычайно важными, существуют некоторые проблемы в их оп ределении и измерении на практике.
П. Гемават (Ghemawat, 1991) и другие фокусировали внимание на природе обя зательств как ключевом элементе устойчивости преимущества. Он утверждает, что анализ устойчивости связан с декомпозицией проявлений имитации, товарами-за менителями, захватом (присвоением ценностей тем, кто не является владельцем активов) и затишьем (неудача в реализации экономических преимуществ). Хотя данное открытие рассматривает довольно утонченные вопросы, в особенности это касается положения фирмы на рынке, однако не совсем ясно, как они соотносятся с вновь появляющимися субъектами рынка.
Учитывая вышеизложенное, неудивительно, что авторы, ранее дискутирующие о характере доминирующей логики внутри фирмы (Prahalad andBettis, 1989), сегодня делают акцент на то, что основным конкурентным преимуществом является способ ность фирмы приспособиться к собственной логике (Bettis and Prahalad, 1995).
Анализ инвестиций: проблема выбора
Большое количество авторов, в особенности С. Майерс (Myers, 1984) и позднее Б. Когат и Н. Кулатилака (Kogut andKulatilaka, 1992), обращали особое внима ние на проблемы анализа основных инвестиционных решений. Они обнаружи ли, что подобные решения имеют важное «дополнительное» значение, обеспе чивая базу для дальнейших действий. Для описания данного феномена Б. Когат и Н. Кулатилака использовали термин «платформы». В целом основа для пони мания этого заключается в том, насколько оперативным является предлагае мый анализ. Так, например, существуют большие сомнения, насколько приме нимым окажется подход Фишера—Блэка, изучающий проблемы финансового выбора, к так называемым «дополнительным» выгодам (см.: Marsh etal., 1988). Те проблемы, которые исследовали Б. Когат и Н. Кулатилака, показывают то, что прежде всего данные ученые являются аналитиками конкурентных преиму ществ.
Можно говорить о том, что основной акцент авторы ставят не на развитии но вой системы анализа, а скорее на проведении анализа в рамках определенного ре шения, чем, скажем, на подготовке стратегического плана. В данном случае мы заново трактуем ранее высказанное Питером Друкером (Piter Drucker) утвержде ние, что главное состоит в «будущем» сегодняшних решений:
Но даже с помощью таких мощных инструментов решения, принятые с учетом прогноза будущего, будут оставлять опасения: непредвиденные ситуации бу дут всегда одерживать верх. Тем не менее, любое управленческое решение должно принимать во внимание и учитывать условия изменения, адаптации и сохранения... сегодняшние менеджеры должны позаботиться о завтрашних ме неджерах. Завтрашние менеджеры должны адаптировать сегодняшние реше ния к завтрашним условиям.
(Drucker, 1961)
Роль стратегической ориентации
Основной вывод, который можно сделать из всего, что написано по поводу страте гии, — это идея о том, что организации, сохранившие устойчивое положение и ос новную цель или чувство ориентации, как правило, показывают лучший резуль тат. Самым недавним открытием в данном направлении является принятие понятия «стратегическая ориентация» как основного элемента стратегического успеха.
Более сложным остается вопрос о том, как будут приняты данные цели окру жением и общественностью. Некоторые авторы, такие как Г. Минцберг (Mint-zberg, 1994) и др., уже фигурировавшие на наших страницах, активно дискути ровали о том, в какой форме должны быть представлены данные цели — либо
как последовательные действия, либо как набор тщательно продуманных стра тегических положений. Природа экономики состоит в том, что она способна объяснить успехи и неудачи лишь после совершения события, но она не объяс няет того, что мотивировало эти действия. В заключение можно сказать, что в развивающихся и меняющихся условиях конкурентного рынка неизбежно тре буется применение различных форм адаптивного поведения.
4. Новые исследования
В области изучения динамики конкурентного рынка неизбежно появление новых исследований. Как правило, они подразделяются на два вида — индивидуальные и специальные, позже мы увидим, что они могут рассматриваться как часть общей концепции и иметь значение в долгосрочном периоде в рамках основной концеп ции устойчивых конкурентных преимуществ.
Посредники: усиленный стратегический треугольник
Увеличивающаяся роль посредников была признана на многих рынках и во мно гих отраслях. В связи с этим стало понятно, что стратегический треугольник, о котором упоминалось выше, должен быть изменен так, как это показано на рис. 2.
Посредники рассматриваются как независимые и движимые собственными интересами агенты на рынке, а не просто как логистические каналы к конечным потребителям.
Рис. 2. «Усиленный» стратегический треугольник
Возникает альтернативный подход к ранее затрагиваемому вопросу об очевид ном дисбалансе между поведением конкурентов и реакцией потребителя. Конку рентное поведение, возникающее на рынке, может рассматриваться как результат тактических (и, может быть, стратегических) действий, как самого производителя, так и розничного продавца. В данном случае мы можем использовать и развивать концепцию «познавательных карт» как для различных конкурентов (Porac and Thomas, 1990; Hodkinson and Johnston, 1994), так и для основных производителей, посредников и розничных продавцов, что также поможет объяснить феномен «сверхконкуренции», о котором говорилось ранее (Leeflang and Wittink, 1993; Wensley, 1993).
Сети и отношения
Большое количество теоретиков и исследователей в области маркетинга, в особен ности те, которые занимаются вопросами инноваций и поведения организаций при осуществлении закупок, отмечали, что взаимоотношения между фирмами относи тельно устойчивы и сложны. Это приводит к пониманию того, что мнение о дина мике конкуренции может быть обманчивым в деле объяснения этих взаимоотноше ний. Поэтому необходимо рассматривать единую связанную сеть распределения, а не последовательность отдельных рыночных операций.
Особое внимание уделяется важности долгосрочных отношений внутри рыночной структуры, и можно обнаружить сходство и различие между взглядами на рыночные взаимоотношения и на сеть в целом. В частности, Л.-Г. Мэттссон (L.-G. Mattson) про водил сравнения двух точек зрения:
Моя идея состоит в том, что если мы ограничиваем взгляд на рыночные взаимо отношения, то мы приближаемся к данному в начале этой главы утверждению о том, что маркетинг отношений и сети распределения в целом имеют мало обще го. Некоторые аспекты рыночных взаимоотношений противоречат основным взглядам на сети распределения. Маркетинг отношений в узком смысле подра зумевает маркетинговую стратегию, цель которой — повысить и сохранить ло яльность потребителя. Данный процесс облегчается применением современных информационных технологий, которые позволяют устанавливать индивиду альные коммуникации с потребителями на массовом рынке. В данном случае маркетинг отношений является базовым заявлением концепции управления маркетингом.
Тем не менее, можно считать, что маркетинг отношений означает реальное взаи модействие между различными элементами во времени, относительно высокую степень взаимосвязи между продавцом и покупателем, он также подразумевает, как отдельные взаимоотношения соединены в сети. Так мы подошли к моему вто рому главному утверждению о том, что маркетинг отношений и сети распределе ния должны извлекать больше пользы от совместных исследований и общей ос ведомленности. Исследования в рамках маркетинга отношений помогут извлечь пользу из следующих аспектов изучения сети: уделять больше внимания включе нию в процесс различных участников и взаимоотношениям с ними, а также точке зрения потребителя, изучению взаимодействий и отношений во времени, мак ро- и мезоуровням управленческой структуры, шире использовать лонгитюдные методы исследования. Очевидно, что маркетинг партнерских отношений и сети должны больше внимания уделять развитию исследований в социальной облас ти, где основной акцент делается на функции отношений между экономически ми субъектами.
(Mattson, 1997)
Базовые навыки и ресурсный подход
Одним из последних направлений исследования природы корпорации был под ход «базовых навыков», развитый, в частности, Г. Хэмелом и К. Прахаладом (На те! and Prahalad, 1991).
Они критиковали роль маркетинга в организации: невозможность высшего руководства развивать предвидение представлений о еще не существующих рын ках. Основное внимание они уделяли расширенному изучению рынка, быстрому развитию товара и быстрому приспособлению к реакциям рынка. Большинство примеров, которые они исследовали, имели отношение к глобальному рынку: до машнее цифровое телевидение, CD, плоский монитор, электронное музыкальное оборудование, беспроводные коммуникации, электронное изображение, аппара ты по медицинской диагностике, видеокамеры, факс-аппараты, электронные за писные книжки, компьютерная графика, видеомагнитофоны и, конечно же, ком пьютеры и автомобили.
И возможно, что данный подход может быть применен только к рынкам разви тых передовых технологий.
Более широкий подход был развит под общим названием «ресурсный подход» (Grant, 1991). Основные положения ресурсного подхода были разработаны Б. Вернефилдом (Wemerfeld, 1984), который в своих недавних работах утверждал, что эта теория все более и более востребована, однако отчасти она является тавтоло гией: «Стратегии, основывающейся на различиях между фирмами, не должно уделяться внимания, это должно происходить автоматически» (Weinefeld, 1995). В общем, основной упор делается на понимание базовых стратегий фирмы как результата эксплуатации специфических и частных активов, титулами соб ственности на которые обладает каждая конкретная фирма. Имеющий юридичес кую окраску термин «титул» используется здесь намеренно, ибо существо понятия «собственность» весьма ограниченно в условиях долгосрочной ситуации на рынках. В самом деле, значительный интерес представляет рассмотрение фирмы с точки зрения сети ее отношений и иных контрактов.
Бизнес-процессы и внедрение социально-технических систем
Совсем недавно внимание стало уделяться бизнес-процессам внутри организа ции. В некотором смысле это не больше чем анализ определенной деятельности как отдельного процесса, нежели анализ организации самого процесса работы, и, скорее, связан с такими формами анализа, как анализ цепочки ценности, разработанный Майклом Портером, а также с анализом структуры издержек, связанных с деятельностью фирмы.
Подход обрел популярность среди фирм, деятельность которых связана с фи нансовыми услугами, и его чаще можно встретить под ярлыком «реинжиниринг бизнес-процесса». Как форма анализа данный подход призван рассматривать ру тинные аспекты деятельности, такие как обслуживание потребителей и обработка заказов. Также большую роль данный метод играет в оценке эффективности дру гих видов деятельности. Сторонники подхода подчеркивают его особое значение в сохранении конкурентного поведения и то, что данный подход, вне сомнения, является необходимой и эффективной формой анализа бизнес-процессов. На са мом деле, для того чтобы сосредоточить внимание на каком-то отдельном процес се, необходимо сузить границы деятельности. Возникало большое количество критических замечаний, связанных с тем, что подход отрицает наличие челове ческого фактора в подобных процессах. Некоторые полагали, что бизнес-процес-
сы можно рассматривать как социально-технические системы, изучаемые Эмери (Emery) и Трастом (Trist) в 50-х—начале 60-х гг. в Тавистоке, однако на сегодняш ний день человеческий фактор не учитывается (Mumford, 1994).
Robin Wensley Warwick Business School
Литература
Abell, D. and Hammond, J. (1979) 'Strategic Marketing Planning: Problems and Analytical Approaches',
Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall. Bettis, R. A. and Prahalad, С. К. (1995) 'The dominant logic: retrospective and extension', Strategic
Management Journal 16:5-14. Buzzell, R. D. and Wiersema, F. D. (1981) 'Successful share-building strategies', Harvard Business Review
January-February: 135-44. Caves, R. E. (1980) 'Industrial organization, corporate strategy and structure', Journal of Economic
Literature XVIII: 64-92. Caves, R. E. and Porter, M. E. (1977) 'From entry barriers to mobility barriers: conjectural decisions &
contrived deterrence to new competition', Quarterly Journal of Economics May: 242-61. Christiansen, Clayton M. (1997) 'The Innovator's Dilemma', Boston: Harvard Business School Press. Cooper, L. and Nakanishi, M. (1988) 'Market Share Analysis: Evaluating Competitive Marketing
Effectiveness', Boston: Kluwer Academic Press. Corey, R. (1976) 'Industrial Marketing Englewood', Cliffs NJ: Prentice-Hall. Day, G. S. and Wensley, R. (1988) 'Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive
superiority', Journal of Marketing 52: 1-20. Dickinson, P. R. (1992) 'Toward a general theory of competitive rationality', Journal of Marketing 56: 68-83. Drucker, P. F. (1961) 'The Practice of Management', London: Mercury Books. Easton, G. (1990) 'Relationship between competitors', in Day, G. S., Weitz, B. and Wensley, R. (eds.), 'The
Interface of Marketing and Strategy', Conneticut: JAI Press. Easton, G., Burrell, G, Rothschild, D. and Shearman, C. (1992) 'Managers and Competition', Oxford: Basil
Blackwell. Ghemawat, P. (1991) 'Commitment: The Dynamic of Strategy', New York: Free Press. Grant, R. (1991) 'The resource-based theory of competitive advantage', Californian Management Review
33:114-34. Hakansson, H. (1987) 'Industrial Technological Development: A Network Approach', London: Croom
Helm. Hamel, G. and Prahalad, С. К. (1991) 'Corporate imagination and expeditionary marketing', Harvard
Business Review July—August: 81-92. Hodgkinson, G. P. and Johnston, G. (1994) 'Exploring the mental models of competitive strategists: the case
for a processual approach', Journal of Management Studies (forthcoming). Kamakura, W. and Russel, G.J. (1989) 'A probabilistic choice model for market segmentation', Journal of
Marketing Research 26: 379-90. Kogut, B. and Kulatilaka.N. (1992) 'Options thinking and platform investments: investing in opportunity'.
Working Paper Wharton School: April. Lambkin, M. and Day, G. (1989) 'Evolutionary processes in competitive markets: beyond the product life
cycle', Journal of Marketing 53: 4-20. Leeflang, P. S. H. and Wittink, D. (1993) 'Diagnosing competition: developments and findings', in Laurent,
G., Lillien, G.L. and Pras, B. (eds.), Research Traditions in Marketing, Norwell MA: Kluwer Academic. Leeflang, P. S. H. and Wittink, D.(1996) 'Competitive reation versus consumer response: Do managers
overreact?', International Journal of Research in Marketing, 13: 103-20. Marsh, P., Barwise, P., Thomas, K. and Wensley, R. (1988) 'Managing Strategic Investment Decisions in
Large Diversified Companies', London: London Business School Centre for Business Strategy.
Mattsson, L.-G. (1997) 'Relationship marketing and the Markets-as-net\vorks approach — A comparative
analysis of two evolving streams of research', Journal of Marketing Management 13: 447-61. McGee, J. and Thomas, H. (1986) 'Strategic groups: theory, research and taxonomy', strategic
Management Journal 7: 141-60. Mintzberg, H. and Waters, J. A. (1985) 'Of strategies deliberate and emergent', Strategic Management
Journal 6: 257-72. Mintzberg, H, (1994) 'The Rise and Fall of Strategic Planning', Prentice-Hall. Mumford, E. (1994) 'Tools for change: modem miracles or dangerous disasters?', Working Paper,
Manchester: MBS. Myers, S. С (1984) 'Finance theory and financial strategy', Interfaces 14: 126-37. Ohmae, K. (1982) 'The Mind of the Strategist', London: McGraw Hill. Porac, J. and Thomas, H. (1990) 'Taxonomic mental models in competitor definition', Academy of
Management Review 15: 224-40. Pitts, A. (1994) 'Real options', Working paper Norwich: UEA March. Prahalad, С. К. and Bettis, R. A. (1989) 'The dominant logic: A new linkage between diversity and
performance', Strategic Management Journal 10: 523-52. Reed, R. and DeFillippi, R.J. (1990) 'Casual ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive
advantage', Academy of Management Review 15: 88-102. Reibstein, D. (1985) 'Marketing: Concepts, Strategies and Decisions', Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Ries, A. and Trout, J. (1985) 'Positioning: The battle for your mind', London: McGraw-Hill. Rumelt, R. P (1996) 'The many faces of Honda', Californian Management Review 38: 103-11. Simon, H. A. (1979) 'Rational decision making in business organizations', American Economic Review
September. Wensley, R (1993) 'On a clear day you can see the market', in Laurent, G., Lillien, G. and Pras, B. (eds.),
Research Traditions in Marketing, Norwell MA: Kluwer Academic, pp. 163-8. Wernerfeld, B. (1984) 'A resource-based view of the firm', Strategic Management Journal5: 171-80. Wernerfeld, B. (1995) 'The resource-based view of the firm: ten years after', Strategic Management Journal
16:171-4. Williams, J. R. (1992) 'How sustainable is your competitive advantage', Californian Management Review
Spring: 29-51.