Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Вопрос 23
Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает подчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь мание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.
Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.
Вместе с тем существуют попытки представить деятельность женщины-менеджера в упрощенном виде как использование одной из двух противоположных друг другу моделей управления — «железная леди» и «старшая сестра».
«железная леди» уверенная в своей силе, в совершенстве владеет закулисными приемами, отвергает дискуссии и обмен мнениями как неэффективное средство. Напротив, «старшая сестра» опирается на коллективные формы принятия решений, поощряет дискуссии и полемику. Будучи сама неординарной личностью, предпочитает, чтобы рядом с ней работали такие же сильные коллеги. Такая женщина-менеджер справедливо относится к подчиненным, ожидает от них полной отдачи. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для «старшей сестры» важны не только профессиональные, но и моральные, психологические качества работников. Безусловно, эти два типа женщины-менеджера являются противоположностями и в практике управления дают различные сочетания, что позволяет сделать вывод о многообразии и специфике подходов к управлению в диапазоне «женщина-менеджер».
Вопрос 24
Если проведение совещания все же признано целесообразным, прежде всего необходима его тщательная подготовка.
Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим обратом была решена основная задача, ради кото рой и проводится само совещание. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:
После того, как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников.
Приглашается достаточное чисти» работников, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности не единственный критерий при отборе участников совещания. Всегда необходимо учитывал», и достаточность их служебных полномочий. Не следует приглашать сотрудников, которые но той или иной причине не смогли ознакомиться с соответствующими материалами (были больны, в отпуске или командировке) Они не только не смогут высказать свое мнение по обсуждаемой проблеме, но и будут мешать ритмичному проведению совещания, задавая вопросы невпопад. Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы.
Любое оперативное совещание не должно занимать более 20—30 мин. Прочие деловые совещания должны укладываться в час-полтора, переходя этот предел лишь в особых случаях.
Чтобы недопустить неуспех совещания, следует принимать решение по пяти этапам.
Первый этап — это установление контактов. Когда вы начинаете совещание, то ваша первая задача — создать психологический комфорт для всех участников. Используя активное внимание, визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы оценили его присутствие. Внимание — это основа благоприятного психологического климата. Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить.
Вы же найдите время для неформального вступления, обеспечьте удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям лают более эффективные результаты совещания, и вы встретите меньшее сопротивление новым идеям. Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что четко заявленный порядок проведения совещания — одно из важных условий успеха. Имеет смысл рассказать присутствующим, что вначале вы определите проблему, затем предприятия на будущее, а потом будут разработаны альтернативы решений.
В конце вы можете сказать, что к исполнению будет принята одна-две альтернативы решений.
Второй этап — это определение проблемы. Вы как менеджер можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники совещания дадут свое определение проблемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку. Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди присутствующих назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал кто-то из работников, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.
Следующий, третий по счету этап проведения делового совещания — это определение его целей. К этому этапу можно перейти сразу после определения проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?»
Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые участники совещания чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении. А может быть именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый присутствующий вовлечен в обсуждение. Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым.
Подводя итоги, поддерживайте визуальный контакт с каждым участником совещания. Спрашивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или поправить.
Лучше больше потратите времени на то. чтобы все присутствующие пришли к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое определение проблемы и целей, можно переходить к следующему (четвертому) этапу — выработке альтернатив.
Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения. Затратив достаточно времени на предыдущих этапах, вы увидите, что присутствующие на совещании работники более охотно делятся своими идеями и активно повлечены в обсуждение. Это проявится еще более отчетливо, если им каждому уделите свое внимание. Вновь вы можете использовать резюме, и приемы выслушивания для перехода к четвертому этапу. Например: «Мм определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеальною решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?»
Таким образом, вы переходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете присутствующим продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды большинства участников совещания.
На каждом этапе вы можете высказать свети соображения. Но внимательно следите за присутствующими. Вы заметите, что каждый раз, вы выдаете свои идеи, участие менеджеров и специалистов сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. На четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли.
Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые присутствующие работники будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или лот менеджер или специалист, чью идею не хмелили, отключится от дальнейшего участия в совещании.
Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у присутвующих готовности к действию.
Вести совещание это не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведем участников совещания к совместному решению.
Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо пап in добровольцев либо самому раздать поручения.
Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить – все устали и торопятся. Но, потратив на него, немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этане часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия Председательствующему на совещании при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли.
Даже если вы не требуете формального согласия, в конце совещания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции совещания.
Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом, вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих совещаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.
Хотя для любого менеджера главное в деловом совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее, очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия.
Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется.
На заключительном этапе совещания важно зафиксировать, что и кто будет выполнять; проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.