Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ГЛАВА 12. ПЕРСПЕКТИВЫ СОЗДАНИЯ АКЦИОНЕРНЫХ КОМПАНИЙ
Как мы отметили в главе 10, образование крупных акционерных компаний является завершающим этапом разгосударствления. Основные цели создания таких компаний:
• оптимизация производственно-хозяйственных связей между пред приятиями России и стран СНГ и достижение сбалансированности их деятельности по жизненному циклу продукции;
• концентрация и накопление капитала в интересах повышения тем пов развития производства;
• создание благоприятных условий для диверсификации производ ства, обеспечивающей гибкость реакций на изменения внешней среды предприятия и возможность маневрирования ресурсами в интересах предпочтительного выбора стратегических позиций в конкурентной борьбе;
• создание собственной системы научно-технического развития, обеспечивающей сочетание различных стратегий развития (доминирования, лидерства и т.д.).
Для российской промышленности в период реформы особо ак туальной стала проблема обеспечения производственно-хозяйственных связей и сбалансированности деятельности по ста диям жизненного цикла продукции. Разрыв производственно-хозяйственных связей вследствие разрушения созданного в доре форменный период единого народнохозяйственного комплекса бывшего СССР и ликвидации отраслевого управления промышлен ностью, не компенсированный новыми формами организации обще ственного производства и управления им, привели к ряду негативных последствий. Главные из них:
• нарушение кооперации по технологической цепи производства, вы звавшее значительное снижение объемов выпуска продукции и ритмичности производства;
• разбалансированность деятельности по стадиям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг), приведшая к замед лению темпов обновления и создания новой продукции и новых технологий.
Следствием этих процессов стали глубокий спад производства, снижение его эффективности, ухудшение качества продукции и инве стиционный кризис. В вершине пирамиды негативных последствий -нарушение взаиморасчетов между предприятиями и систематическая задолженность по заработной плате.
Решить возникшие проблемы только административными и фи нансовыми мерами невозможно. Прежде всего, необходимо устранить
первопричины, вызвавшие эти последствия: восстановить утерянные производственно-хозяйственные связи и устранить разбалансирован ность деятельности предприятий на основе их объединения в корпо ративные структуры.
Основными формами таких объединений являются концерн и холдинговая компания. Концерн учреждается акционерными общест вами в целях интеграции и достижения сбалансированности функций НИОКР, производства и маркетинга, а также в интересах решения их общих задач, таких как: производственное и научно-техническое раз витие, установление долговременных связей по закупке крупных пар тий сырья и полупродуктов, организация внутреннего рынка рабочей силы и т.д.
Холдинговая компания создается чаще всего для объединения производств по технологической цепи. Головное производство этой цепи может принадлежать непосредственно холдинговой компании (это будет основное АО), которая в этом случае занимается как про изводственной, так и финансовой деятельностью (смешанная холдин говая компания). Остальные производства технологической цепи в та ком холдинге являются дочерними предприятиями (дочерними АО). Компания владеет контрольными пакетами акций своих дочерних предприятий, выполняет функции стратегического управления ими и не вмешивается в их непосредственную производственную деятель ность.
В главе 6 мы рассмотрели характеристики цепей связей между процессами жизненного цикла продукции различной сложности в за висимости от степени специализации предприятий. В данной главе характеризуются типичные цепи связей в производственной системе, построенной по технологической цепи изготовления конечного про дукта.
Промышленные структуры формируемых акционерных компаний должны быть адекватны структурам связей в жизненном цикле про дукции и в технологической цепи производства конечного продукта. Исходя из этого основополагающего принципа могут быть спроекти рованы различные варианты интеграции предприятий по технологи ческой цепи производства в холдинговые компании и варианты инте грации холдингов со структурами, составляющими систему развития производства. Процесс интеграции производства должен сопровож даться процессом его дезинтеграции с целью развития и поддержания предпринимательства в организации и, в частности, с целью достиже ния гибкости реакции на изменения окружающей среды. В этом плане представляет интерес опыт ряда фирм Японии и США, в которых дез интеграция осуществляется в форме организации внутрифирменных предпринимательских структур.
278
279
Завершается глава анализом результатов социологических ис следований по восприятию руководителями и специалистами акцио нерных предприятий перспектив объединения предприятий в крупные акционерные компании.
12.1. Интеграция производственных структур в компании
Все возможные варианты интеграции производственных струк тур в компании укладываются в четыре схемы:
1. Структура, объединяющая предприятия по технологической цепи производства конечного продукта (А);
2. Структура (АБ), объединяющая производственную систему, орга низованную по типу (А), с научными организациями и опытно-конструкторскими предприятиями по созданию нового продукта, т.е. с продуктовой частью системы развития (Б);
3. Структура (АБВ), объединяющая производственную систему, орга низованную по типу (АБ), с аналогичной системой (также организо ванной по типу АБ), конечным продуктом которой являются техно логические системы для (А), т.е. с технологической частью системы развития (В):
4. Структура (АБВГ), объединяющая производственную систему, ор ганизованную по типу (АБВ), с аналогичной системой (также орга низованной по типу АБВ) промышленного строительства для (АБВ), т.е. с проектно-строительной частью системы развития (Г).
Таким образом, А с: АБ с: АБВ с АБВГ, или А и(БВГ), где: А - производственная система по изготовлению конечного продукта: БВГ - система ее развития, конечным продуктом которой является сама система (А).
Однако, вряд ли рациональна структура (БВГ) и особенно струк тура (BQ, предназначенная только для развития (А). Во-первых, мо жет иметь место целый ряд производственных систем, аналогичных (А). Во-вторых, передача технологии в другие отрасли может быть весьма эффективной и системы (Б), (В), (Q будут заинтересованы в диверсификации своей деятельности. В-третьих, технологическая цепь может разветвляться и образовывать другие технологические цепи.
Все это говорит о многообразии и многовариантности производ ственных структур на корпоративном уровне и необходимости де тальной проработки вариантов при организационно-экономическом проектировании конкретной структуры. Рассмотрим некоторые варианты возможных структур. Обозначим: а, - i - ый элемент (производство) технологической цепи;
a, - головное производство (предприятие, группа однородных пред приятий) этой цепи;
6j, в„ г, - элементы соответствующих систем развития (Б), (В), (Г). Из этих элементов можно организовать ряд структур, например: АбгВгГг - производственная система, организованная по техноло гической цепи, объединенная с системой развития головного произ водства (бгВгГг);
АБВгГг - то же, что и выше, но включает продуктовую часть си стемы развития производств всей технологической цепи;
а,б№ - структура, объединяющая i-oe производство технологи ческой цепи с i - ой системой ее развития;
АБ - структура, объединяющая производственную систему, ор ганизованную по технологической цепи, с продуктовой частью ее раз вития;
ВГ - структура, интегрирующая технологическую и проектно-строительную части системы развития ряда производственных систем типа (А).
В ходе экономической реформы проявляется тенденция к фор мированию сравнительно простых структур типа (АБ) или (АБВг). К та ким структурам относится, к примеру, объединение АвтоВАЗ, которое, по-видимому, будет реорганизовано в холдинговую компанию.
Примером структуры типа агб, является группа однородных са молетостроительных заводов, объединенная с единым научно-производственным комплексом (КБ, научно-экспериментальные лабо ратории, опытный завод, испытательная база),
Корпорации типа (АБ), (АБВ), (АБВГ) могут иметь двух четырехуровневые структуры. Элементами двухуровневой структуры выступают образования типа а,б„ а,5,в„ а,5,в,г, - предприятия техноло гической цепи, имеющие собственную систему развития (618^) или ее часть (6iBi), (61). Эти элементы объединяются в структуры типа (АБ), (АБВ), (АБВГ). В трехуровневой структуре элементами являются про изводства а„ б,, Bj, Fj. Они объединяются в подсистемы (А), (Б), (В), (Г). Объединение этих подсистем образует структуры типа (АБ), (АБВ), (АБВГ). В четырехуровневой структуре образуется еще один уровень: АБ = АиБ и ВГ •=• ВиГ. Последние объединяются, в свою очередь, в структуру АБВГ = (АБ)и(ВГ). Здесь возможны варианты: АБВ = (AB)UB; АБВГ = (AB)UBUr. Некоторые варианты таких структур представлены на рис. 12.1.
Подобные структуры целесообразно формировать путем созда ния взаимосвязанной структуры акционерных обществ. Двухуровне вые структуры типа А^а^ B=Ui6i; AB=U,a,6i могут быть организованы как по типу концерна, так и по типу холдинговой компании. Например, в концерне А=и,а, каждое предприятие а, входит в (А) со своим капи-
281
талом и имеет долю в совокупном капитале образуемого ими акцио нерного общества. В холдинговой компании каждое а; является ак ционерным обществом, в котором компания имеет контрольный пакет акций. При этом холдинговая компания может быть смешанной, т.е. заниматься не только управленческой и финансово-кредитной дея тельностью, но и осуществлять производственную или научно-производственную деятельность, являясь учредителем одного из входящих в его состав акционерных обществ (например, головного производства технологической цепи).
Трехуровневые системы типа АБ=АиБ=(и,а1)и(и,б,) или A5Br=A5UBr=(Uiaj6i)U(UjBjrj) не имеют такой свободы выбора. Про стейший вариант здесь: Ца,, Uj6i, Цв), Ц^ - концерны; АБВГ - холдин говая компания, являющаяся учредителем концерна А=и,Э[ или 5=Uj6i. При этом чем выше наукоемкость конечного продукта, тем больше оснований компании-учредителю концерна Б^б, (научно-производственный комплекс технологической цепи (А) - продуктовая часть системы развития) возглавить холдинг. Если эта наукоемкая продукция развивается на основе новейших технологий и успех ком пании в большей мере зависит от B=UjBj (технологическая часть си стемы развития), то есть все основания к тому, чтобы компанию воз главил концерн (В).
В четырехуровневой структуре типа АБВГ=АБиВГ=(АиБ)и(виг)= =[(Uiai)U(Ui6i)]U[(UjBj)U(Uqrq)] появляется еще один уровень управления - головная холдинговая компания. Таким образом, в подобной струк туре система взаимосвязанных акционерных обществ построена по иерархическому принципу: концерны - промежуточные, преимуще ственно смешанные холдинговые компании - головная холдинговая компания. С точки зрения научно-технического развития важно, чтобы в качестве головных холдинговых компаний выступали инвестицион ные корпорации, способные аккумулировать крупный капитал и инве стировать развитие компании.
Успех смешанной холдинговой компании во многом зависит от той роли, которую играет ее производственная или научно-производственная деятельность в технологической цепи (А) или (АБ). Очевидно, что наибольшее влияние на результаты деятельности ком пании в целом оказывают те производства технологической цепи, ко торые более других производств заинтересованы в результатах дея тельности каждого производства или от которых в наибольшей мере зависит успех остальных производств. Будем называть их головными (центральными) производствами технологической цепи.
Для технологических цепей промышленного производства ха рактерны три типа сетей связи:
1. Открытая сеть связей между производствами, специапизи-рованными по однородному конечному продукту. В такой цепи ис ходное сырье (исходный полупродукт) последовательно подвергается переработке в п производствах. Центром такой производственной си стемы (головным производством) является производство, изготов ляющее конечный продукт (рис. 12.2а), т.к. оно более других произ водств заинтересовано в результатах деятельности всех элементов технологической цепи. Такая сеть связей характерна для металлурги ческой, текстильной, химической, лесной и других отраслей промыш ленности.
2. Сеть связей с разветвлением выходов из первого производ ства цепи, поступающих в ряд параллельно действующих произ водств, в которых из аналогичных полупродуктов изготавливают различные конечные продукты (рис. 12.26). Центральным элементом такой производственной системы является производство, перераба тывающее исходное сырье (исходный полупродукт). Такая структура имеет место, в частности, в нефтехимической, деревообрабаты вающей, обувной и швейной промышленности.
3. Сеть связей с различными входами исходного сырья (полупродукта) в ряд производств, одно-двухкаскадным разветвле нием входов в последующие производства, одно-двухуровневым по лупродуктом и конечным продуктом (рис. 12.2в). В среднем звене та кой производственной системы производятся полупродукты для ко нечного звена, которые сами по себе могут являться конечными про дуктами. Центральными в таких структурах являются предприятия с разветвлением входов. Такая структура характерна для машино строительных отраслей промышленности (авиационной, автомобиль ной, судостроительной и т.п.).
Из указанных типов сетей связи могут проектироваться различ ные технологические цепи. Например, элемент Эо на рис. 12.26 может быть представлен структурой с открытой сетью связи, изображенной на рис.12.2а; отдельные производства могут иметь структуру типа представленных на рис.12.2а,б и т.д.
Таким образом, смешанная холдинговая компания своей произ водственной (технологическая цепь типа А) или научно-производственной (технологическая цепь типа АБ) деятельностью бу дет оказывать наибольшее влияние на успех компании в целом, если эта деятельность осуществляется элементом Эп в схеме рис.12.2а, элементом Эо в схеме рис. 12.26, элементом Эз в схеме рис. 12.2в.
Корпоратизация может вызывать сопротивление трудового кол лектива, владеющего контрольным пакетом акций своего акционерно го общества, если вступление в объединение сопровождается ущем лением прав коллектива, потерей контрольного пакета акций. При создании объединения со структурой типа (АБ) доли НИИ, ОКБ, опыт-
284
ных заводов, испытательных организации в составе уставного капи тала образуемого акционерного общества будут, как правило, суще ственно меньше долей серийных заводов и голосующая сила акций организаций НИОКР окажется недостаточной для реализации их стратегии, политики и тактики научно-технического развития. Проис ходит это по двум основным причинам:
а) организации НИОКР владеют существенно меньшим иму ществом, чем серийные заводы (тем более, что многие НИИ и ОКБ имеют слабое техническое оснащение):
б) интеллектуальная собственность, являющаяся основным до стоянием организаций НИОКР, оценивается низко (данное утвержде ние не требует особых доказательств, достаточно напомнить о крайне низком уровне оплаты интеллектуального труда).
Другой негативной стороной структуры типа (АБ) является соз дание препятствий к передаче новейших технологий другим объеди нениям и другим отраслям производства. Эти препятствия возникают в силу конкуренции с однопрофильными объединениями, куда могли бы быть переданы эти технологии, а также в силу незаинтересован ности (если это наносит ущерб собственному производству) затратить какие-то усилия по доводке разработанной технологии до уровня то вара, который готова приобрести другая отрасль.
Интересным примером сопротивления организации НИОКР к объединению в концерн явился конфликт, возникший в 1992 году между генеральным конструктором и трудовым коллективом ОКБ им. А.Н.Туполева. Генеральный конструктор стремился создать концерн, в который вошли бы ОКБ с его научно-производственным комплексом и группа заводов, производящих самолеты этого ОКБ (по нашей клас сификации - структура типа Абг или агбг). Трудовой коллектив считал целесообразным приватизировать научно-производственный ком плекс и в объединение не входить. По-видимому, коллектив опасался, что в силу неразвитости механизма акционерной демократии при вступлении в концерн творческий потенциал ОКБ будет использован не лучшим образом и специалисты данной организации не будут иг рать весомой роли в развитии самолетостроения.
Акционерная демократия может стать эффективным механиз мом научно-технического развития при условии преодоления недо оценки интеллектуальной собственности организаций НИОКР. Каж дый проект должен иметь стоимость, определяемую его вкладом в достижение конечного результата производства и в дальнейший на учно-технический прогресс. Тогда прогрессивные организации НИОКР будут иметь в капитале акционерных обществ долю, достаточную для их влияния на стратегию, политику и тактику научно-технического раз вития объединения. В смешанных холдинговых компаниях они (или
созданные с их участием концерны) смогут стать головными организа циями компании.
В стратегическом плане управление научно-техническим разви тием и качеством продукции следует связывать с организацией страте гических зон хозяйствования компаний (предприятий) на рынке техно логий. Так, для центрального района России характерна высокая кон центрация текстильной промышленности и машиностроения для нее. Здесь очевидна целесообразность организации регионального рынка текстильных технологий, включающего ряд стратегических зон хозяй ствования предприятий текстильного машиностроения. Сформировать такие зоны могла бы Ассоциация предприятий текстильной промыш ленности и машиностроения для текстильной промышленности, орга низованная по типу (АБВ). Ей следовало бы сегментировать регио нальный рынок технологий, определив на основе консенсуса зоны хо зяйствования предприятий машиностроения, их пересечения и доли предприятий в удовлетворении потребностей текстильных предприя тий в каждой зоне.
Процесс интеграции предприятий в корпоративные структуры должен сопровождаться процессом дезинтеграции путем создания внутрифирменных предпринимательских подразделений.
Для предпринимателя главным является решение проблем путем материализации новых рискованных идей. Он не ограничивается ре шением одной проблемы, а решает одну проблему за другой, достигая конкретных результатов. Организация, создаваемая предпринимате лем для реализации его идей и работающая под его руководством, и есть предпринимательская организация.
Первым шагом к развитию предпринимательства на предприяти ях является осознание их руководителями и специалистами сущности и эффективности предпринимательского подхода.
12.2. Восприятие руководителями и специалистами предприятий перспектив корпоратизации
Возможности создания акционерных компаний зависят, прежде всего, от их восприятия руководителями и специалистами объединяе мых в компании акционерных обществ. Как же относятся руководители и специалисты приватизируемых предприятий к перспективе их вступ ления в концерн или холдинговую компанию?
Результаты проведенных нами исследований (табл.12.1) показы вают, что абсолютное большинство респондентов (74%) считает всту пление в компанию целесообразным. Основным преимуществом ком паний признается обеспечение единой технологической политики по технологической цепи производств (66-70% респондентов), что дости гается в более полной мере организацией холдинговых компаний.
286
ТАБЛИЦА12.1.
Оценка перспектив корпоратизации руководителями и специалистами приватизируемых предприятий (300 респондентов)
|
№ |
Оцениваемые параметры и варианты оценок |
Доля респон- |
|
№ п/п |
дентов, % |
|
|
1 |
Подтверждение целесообразности вступления |
|
|
предприятия в концерн или холдинговую компанию: |
||
|
а) вступление целесообразно; б) вступление нецелесообразно. |
74 26 |
|
|
2 |
Оценка преимуществ корпоратизации: |
|
|
а) обеспечивается проведение единой технико-экономической политики по технологической цепи производств (от исходного сырья до конечного продукта); б) обеспечивается совместная работа с НИИ и домами моделей; в) облегчается накопление капитала для инвестирования в развитие производства. |
66 16 22 |
|
|
3 |
Оценка отрицательных сторон корпоратизации: |
|
|
а) коллектив лишается контрольного пакета акций и его права в управлении ограничиваются; б) слабые предприятия будут жить за счет сильных; в) корпорация будет стремиться ускорить накопление капитала за счет снижения дивидендов. |
56 27 17 |
|
|
4 |
Оценка выбора предприятий, с которыми |
|
|
предпочтительнее объединяться в концерн или |
||
|
холдинговую компанию: |
||
|
а) с предприятиями-поставщиками и с предприятиями-потребителями б) с предприятиями-разработчиками новой продукции и новых технологических процессов в) с предприятиями-разработчиками технологического оборудования г) с проектными институтами и предприятиями промышленного строительства |
70 17 13 6 |
287
Среди других преимуществ отмечаются облегчение возможности на копления капитала для инвестирования в развитие производства (22%) и обеспечение совместной работы с НИИ и домами моделей (16%). Эти два последних преимущества более целесообразно реали зовать путем учреждения концернов.
Опрос выявил следующую последовательность предпочтений при объединении с предприятиями, принадлежащими к единой функ циональной цепи по жизненному циклу продукции (НИОКР - произ водство):
1) объединение с предприятиями - разработчиками продукции (в легкой промышленности это преимущественно дома моделей или НИИ) и разработчиками технологических процессов (отраслевые НИИ);
2) объединение с предприятиями - разработчиками технологиче ского оборудования;
3) объединение с проектными институтами и предприятиями про мышленного строительства.
Выбор того или иного варианта объединения определился функциональными интересами специалистов: руководители пред приятий и производственных подразделений, а также специалисты экономических служб отдали предпочтение объединению с предприя тиями по технологической цепи, поскольку они постоянно ощущают негативные последствия разрыва хозяйственных связей. Специалис ты конструкторских и экспериментальных подразделений по разра ботке и совершенствованию ассортимента продукции, технологиче ских подразделений и ОТК отдали предпочтение объединению с до мами моделей и НИИ, т.к. их производственные возможности сильно ограничиваются разрывом функциональных связей в этой области. Специалисты служб главного инженера и капитального строительства предпочитают объединения с разработчиками технологического обо рудования и (или) с проектными институтами и строительными орга низациями, с которыми предприятия имеют наиболее слабые связи ввиду принадлежности разработчиков технологического оборудования и строителей к иным отраслевым структурам.
Вместе с тем, руководители и специалисты видят и негативные последствия корпоратизации. Главная из них - опасение, что коллек тив лишится контрольного пакета акций и его права в управлении бу дут ограничены (56% респондентов). Такие опасения вполне обосно ванны, поэтому необходима внимательная разработка устава компа нии, который предусматривал бы оптимальные соотношения прав объединяющихся акционерных обществ и руководства компании.
Федеральный закон об акционерных обществах (статья 6) опре деляет право основного общества давать дочернему обществу обяза-
288
тельные для выполнения последним указания в случае, если это пра во предусмотрено договором с дочерним обществом или его уставом. С одной стороны, дочернему обществу может оказаться выгодным предоставить основному обществу такое право, т.к. в этом случае основное общество отвечает солидарно с дочерним по сделкам, за ключенным во исполнение его указаний. Более того, в случае несо стоятельности дочернего общества по вине основного общества, по следнее несет субсидиарную ответственность по его долгам. Акцио неры дочернего общества вправе также требовать возмещения основным обществом убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Однако, эта ответственность основного общества перед дочерним наступает только в том случае, когда основное общество, используя свое право давать обязательные указания дочернему об ществу, заведомо знало, что вследствие исполнения его указаний может наступить несостоятельность дочернего общества или оно по несет убытки.
Трудно представить ситуацию, при которой в случае несостоя тельности дочернего общества, наступившей в результате исполне ния указаний основного общества, или в случае убытков, понесенных по этой причине, основное общество признает, что оно заведомо зна ло, к каким последствиям приведет исполнение его указаний. Следо вательно, ответственность основного общества перед дочерним прак тически может наступить только тогда, когда последнее, получив ука зание основного общества, опротестует его, имея ввиду, что исполне ние указания приведет к банкротству или убыткам.
Таким образом, Федеральный закон об акционерных обществах в большей степени защищает основное общество от ответственности перед дочерними обществами, чем дочерние от произвола и агрессии основного общества.
Социологические исследования, результаты которых рассматри ваются в данной книге, были выполнены до принятия закона об ак ционерных обществах. Следует ожидать, что указанные выше поло жения данного закона усилят настороженность руководителей и спе циалистов предприятий к корпоратизации.
289
ПОСЛЕСЛОВИЕ
В ближайшие 15-20 лет России предстоит осуществить гигант скую по своим масштабам и потребным ресурсам программу коренно го обновления основных производственных фондов большинства от раслей промышленности. При этом.чтобы включиться в мировую эко номическую систему на равных началах с передовыми странами, по требуется создание нового оборудования и технологических систем, или приобретение лицензий на их изготовление, или закупка их у за-рубежйых фирм. Таким образом, формирование самой программы технического перевооружения народного хозяйства предполагает вы бор стратегии развития: в каких отраслях производства и видах про дукции накопление научно-производственного потенциала обеспе чивает достижение технологического скачка и долговременное при сутствие, а возможно и доминирование, на мировом рынке? По каким видам продукции следует ориентироваться на лидерство на отдель ных рынках? В технологическом оснащении каких производств целе сообразно придерживаться стратегии следования за лидером? Где эту стратегию надо дополнить стратегией догона? Программа техни ческого перевооружения должна также содержать диверсифициро ванные стратегии технического развития в разрезе их влияния на труд и использование трудовых ресурсов.
Главной целью технического перевооружения должно стать по вышение качества жизни населения: . производство товаров, не уступающих по качествам зарубежным
аналогам, по доступной цене и во всем ассортименте потребностей, . оказание широкого круга высококачественных услуг населению, обеспечивающих комфорт, безопасность, культуру обслуживания, быстроту исполнения; » оздоровление экологической среды;
• разумная интеллектуализация и снижение тяжести труда, обеспе чивающие удовлетворение потребностей в труде и обратимость физиологических процессов работника.
Очевидно, что для успешного осуществления такой широкомас штабной программы необходим эффективный механизм управления, которым владели бы акционеры, менеджеры, специалисты и руково дители всех уровней управления. Хотелось бы еще раз подчеркнуть комплексную природу такого механизма и ведущую роль мотивации в нем. Человек не будет проявлять творчество и ответственность в тру де, результаты которого не имеют для него мотивационной значимос ти. Приватизация и акционирование предприятий создают благопри ятные условия для формирования эффективного механизма управле ния развитием.
Вместе с тем, рыночные отношения в России находятся еще на стадии формирования и российские предприятия имеют очень огра-
290
ничейный опыт работы в условиях конкуренции. Следует заметить, что зарубежный опыт далеко не всегда рационален для наших усло вий. Не ставя себе задачу в кратком послесловии определить круг на учных и практических проблем инновационного менеджмента, кото- ^ рые могут возникнуть в процессе хозяйствования, рассмотрим харак- ( тер некоторых из них.
В социалистической плановой экономике образ предприятия * определялся типом поведения трудового коллектива. В рыночной эко номике роль прообраза предприятия переходит к предпринимателю и его представителю - менеджеру, что порождает проблему конверген ции предпринимателя и трудового коллектива. Трудовой коллектив как бы растворяется: есть рабочие, есть профсоюзы, как орган защи ты их социальных интересов. Противопоставление предпринимателя и менеджера, с одной стороны, и трудового коллектива, с другой, раз рушает единство мотивационного механизма: ослабляет мотивацию труда и лишает хозяйственное поведение работников предприятия мотивационной значимости, что, в свою очередь, снижает шансы на успех предпринимателя и менеджера.
Опыт зарубежных стран в этом вопросе различен. В США ме неджмент, как правило, считает управление своим суверенным пра вом. В ФРГ и Японии менеджмент выделяят трудящимся некоторую долю в принятии решений. В ФРГ имеются законы о совместном управлении с участием трудовых советов. Российское же законода тельство не предусматривает участия трудящихся в управлении (право акционеров на участие в управлении не является правом тру дового коллектива, если он не владеет контрольным пакетом акций; кроме того, оно ограничено компетенцией общего собрания акционе ров). И это несмотря на то, что в дореформенный период существо вал закон о трудовых коллективах и их участии в управлении.
Другой такой проблемой является роль специалистов в менед жменте. В американской промышленности принятие решений отделе но от производственных профессий и специалисты, выполняющие роль менеджера, как правило, не принимают участия в произвол- ^ ственной деятельности. Для ФРГ и Японии характерно меньшее раз деление между принятием решений и Производством. На российских ^ предприятиях инженер, как правило, участвует в производственной деятельности и принимает решения. Однако, в настоящее время на метилась тенденция подражания американскому менеджменту.
Особенности развития российской экономики делают необходи мым осуществлять детальный анализ возникающих проблем и обос нованный выбор ориентации на зарубежный или собственный опыт: где и когда предприятиям России следует адаптироваться к опыту за рубежных стран или фирм, а когда предпочтительнее реадаптировать собственный опыт к новым условиям.