У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

управление. Для эффективного управления важно правильно проводить оценку персонала и максимально использ

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-03-05

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 27.4.2025

1. Понятие, задачи  и функции оценки персонала

Оценка персонала представляет собой комплекс мероприятий (систему оценки работников), направленных на определение соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Оценка персонала неразрывно связана с понятием «управление». Для эффективного управления важно правильно проводить оценку персонала и максимально использовать результаты комплексной оценки персонала для развития персонала организации.

Управление результативностью и эффективностью (Performance Management)  представляет собой деятельность, ориентированную на достижение четко определенных, измеримых и взаимосвязанных целей, связанное с результативностью достижения этих целей [2]. Управление результативностью помогает раскрыть потенциальные возможности персонала и, как следствие, повысить эффективность деятельности коллектива и системы управления в целом [4]. Управление с помощью постановки целей (Management by Objectives) [5]одновременно является методом управления и оценки персонала, при котором:

  •  руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели для подчиненного;
  •  по истечении установленного периода руководитель оценивает степень реализации поставленных целей.

Оценка персонала является неотъемлемой частью комплексного управления персоналом организации. Основными задачами оценки являются:

  1.  оценка кандидатов при приеме на работу;
  2.  оценка соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
  3.  оценка эффективности труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;
  4.  оценка лидерских и профессиональных качеств сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионально-квалификационного продвижения, карьеры;
  5.  оценка профессиональных знаний и навыков сотрудников для организации системы внутрифирменного обучения;
  6.  оценка качеств работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентацией предприятия и высвобождением персонала.

Выбор методов и периодичности (частоты) проведения оценки персонала зависит не только от конкретной задачи, но и от категории работников и специфики выполняемой ими трудовой деятельности.

Исходными данными для оценки выступают: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.

Оценка персонала организации выполняет различные функции. К их числу относятся:

  1.  конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений),
  2.  координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации),
  3.  контрольная (содержание оценки различается в зависимости от поставленных целей),
  4.  аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа),
  5.  коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь),
  6.  мотивационная (оценка сама по себе выступает средством мотивации, поскольку показывает направленность желательных - нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду).

Все функции оценки персонала тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению.       

Функции оценки не сводятся только к информационным. Периодическое проведение оценки персонала повышает эффективность деятельности организации, поскольку обеспечивает оперативную обратную связь с результативностью деятельности сотрудника и дает следующие преимущества:

Во-первых, помогает работникам скорректировать свое представление о собственных деловых качествах и качестве выполнения ими своих служебных обязанностей, побуждает  к более результативной работе.

Во-вторых, служит объективной основой для систем стимулирования работников, помогает решить проблемы планирования карьеры, кадровых перестановок и, следовательно, положительно влияет на мотивацию работников.

В-третьих, позволяет определить степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами, дает материал для разработки документации, используемой в процедурах отбора персонала.

В-четвертых, дает возможность определить недостатки в квалификационном развитии каждого сотрудника и персонала в целом, следовательно, облегчает планирование программ развития персонала.

Эти преимущества использования системы оценки персонала реализуются при условии ее квалифицированного проведения, объективности и универсальности критериев, выносимых на оценку, простоты и открытости самой системы, активном участии в оценке работников, рациональности периодичности проведения оценки. Процедура оценки персонала должна быть объективна, надежна, достоверна и доступна в отношении результатов, комплексна, иметь возможность прогноза, должна вписываться в общую систему кадровой работы и не нарушать нормального рабочего режима организации.

В реальных условиях, которые складываются на предприятиях, встречается большое разнообразие оценочных ситуаций, что обусловлено целями оценки и составом решаемых при этом задач. По целевому назначению оценки могут носить прогностический или оперативный характер.

Прогностический подход позволяет построить модель-гипотезу о будущей деятельности оцениваемого кандидата. Оперативный подход к оценке обеспечивает получение оценочных данных, связанных с текущей практической деятельностью за предшествующий период (месяц, квартал), контроль достигнутых за этот период результатов, которые необходимы для принятия решений о переводах, вознаграждении в краткосрочном режиме.

Основными целями оценки для сотрудника являются следующие:

  1.  поощрение правильного поведения и коррекция неправильного;
  2.  обеспечение работников информацией, насколько хорошо они работают;
  3.  обеспечение четких оснований для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Основными целями оценки персонала для организации являются следующие:

  1.  изменения в размере вознаграждения, компенсаций;
  2.  консультирование, развитие карьеры;
  3.  обучение и организационное развитие;
  4.  продвижение;
  5.  НR-планирование;
  6.  понижение, сокращение;
  7.  валидизация техники отбора.

Оценка персонала способствует реализации целей кадровой политики организации в следующих аспектах:

  1.  диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно место;
  2.  аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
  3.  изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
  4.  использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
  5.  индивидуальная диагностика с целью профориентации;
  6.  сбор информации с целью формирования банка потенциальных кандидатов на работу.
  7.  использование методов ассессмента для формирования кадрового резерва и ротации персонала внутри организации.

Различают американскую и европейскую процедуры оценки персонала:

  1.  Американская процедура оценки. Оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату и статус в компании.
  2.  В европейской процедуре оценки акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не возможно, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент.

2. Понятие и виды методов оценки персонала. Обзор методов оценки персонала

Все многообразие методов оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности деятельности работников.   

Говоря об оценке персонала, следует рассмотреть инструменты оценки персонала. Каждый из них оценивает "свою" часть. Инструменты оценки позволяют оценить поведение человека, знания, способности, интеллект, профессиональные навыки и ценностные установки.

В руках грамотного HRа  эти области проходят "фокусировку", находя отражение в компетенциях - как правило, личностных и профессиональных. Основными группами инструментария по оценке персонала в настоящее время являются:

  •  интервью;
  •  профессиональные тесты - для измерения профессиональных знаний;
  •  профессиональные испытания, кейсы, симуляционные игры - для демонстрации профессиональных навыков;
  •  личностные индикаторы (тесты), измеряющие свойства личности - интеллект, мотивацию, ценности, поведение;
  •  метод 360 - определение поведения, проявляемого в коллективе;
  •  ассессмент центры - комплексная всесторонняя оценка

Все инструменты  имеют свои плюсы и минусы, например, как ни хорош ассессмент центр, но он дорог в проведении и с помощью него не охватить в краткие сроки большого количества сотрудников.

Средства, с помощью которых осуществляются тот или иной метод называются оценочными (измерительными) инструментами. Они должны быть проверены на валидность и надежность.

Надежность метода дает хорошо коррелирующие между собой результаты, когда его используют 2 разных человека. Преимущество надежности - факт, что один и тот же человек, который оценивается несколько раз на протяжении короткого времени получает примерно одинаковые оценки.

Валидность метода предполагает, что полученные с помощью его оценки результаты позволяют сделать в отношении выполнения работы тем или иным сотрудником вполне определенные адекватные выводы.

Таблица 1 - Методы оценки персонала

Название

метода

Краткое описание

Метода

Результат

Источниковедческий

(биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.

Интервьюирование

(собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной  схеме для получения дополнительных данных о человеке

Вопросник с ответами

Анкетирование

(самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и последующего анализа

Анкета «Вакансия»

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (в быту, на отдыхе) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологический портрет

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Модель рабочего места

Критический инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к женщинам, вину и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе

Отчет об игре, Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернативами решения ситуации

Ранжирование

Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Самоотчет (выступление)

Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств

Письменный отчет

Комплексная оценка труда

Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда, сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов

Таблица оценки труда

Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора.

Источник: А.П. Егоршин. Управление персоналом. Конспект лекций – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Единой классификации методов оценки персонала не существует. Они классифицируются по различным признакам, вследствие чего один и тот же метод может относиться к разным группам. Рассмотрим существующие классификации.

В первой классификации [7,8] методы подразделяются по способу измерения оцениваемой информации, который может быть качественным, количественным и комбинированным. К первой группе методов авторы относят описательные методы: биографический метод, система устных и письменных характеристик, описание результатов деятельности за определенный период, метод критических событий, метод групповой дискуссии, метод эталона, матричный метод, система свободного выбора оценочных характеристик по готовым формам.

Во вторую группу объединены методы, в результате которых можно получить количественные показатели оценки работников: система классификации по порядку, метод бальной оценки, метод ранжированной бальной оценки по оценочным характеристикам, система графического профиля, свободная коэффициентная оценка.

Третья группа является промежуточной, комбинированной, поскольку в основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные показатели, определенные на базе первоначальных качественных описаний. К ней относятся: тестирование, анкетирование, метод суммируемых оценок по частоте проявления качеств, система заданной группировки работников, деловые игры.

Большими возможностями обладают методы, основанные на использовании заранее определенных, фиксированных параметров, которые принимаются за норму или за точку отсчета при сопоставлении с предметом оценки. Это может быть установленный перечень личностных или профессиональных качеств человека, различных сторон процесса его деятельности, результатов труда, отношений в коллективе и др. Для таких методов, как правило, используются цифровые и графические средства представления результатов – баллы, соответствующие шкалы оценок, а также графические изображения.

Во второй классификации [1,11] методы оценки делятся на две категории: методы выявления показателей (методы сбора информации)  и методы измерения показателей. К методам измерения показателей относятся: изучение документов и других письменных источников (материалов учета кадров, отчетов, анкет, автобиографии, письменных отзывов о работнике), опрос и наблюдение. Эти методы позволяют выявить наличие тех или иных деловых качеств работника, оценить результаты исполнения порученной работы. Методы измерения показателей сгруппированы по трем видам: натуральные и стоимостные, метод бальной оценки и метод коэффициентов, практические методы (сравнение с идеалом, метод образца, метод попарных сравнений, метод классификации по порядку). Они позволяют представить полученные в ходе оценки данные таким образом, чтобы можно было сравнить работников друг с другом.

В третьей классификации [6] методы оценки подразделяются на две группы по содержанию самой оценки. К первой группе относятся методы, с помощью которых производится оценка работника согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе; ко второй – методы, с помощью которых оцениваются результаты работы и степень достижения целей, стоящих перед работником.

Веснин В. делит методы оценки на традиционные и нетрадиционные [2]. Традиционные методы сфокусированы н отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения в группе в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков. В зависимости от сущности оценочного процесса методы можно разделить на две большие группы: методы, в основе которых лежат формализованные подходы (анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании неформализованных подходов к изучению человека (собеседование, наблюдение, групповая дискуссия). Результаты оценки могут быть представлены как в количественной форме, так и в форме описательных (вербальных) характеристик – письменных отзывов.

По целевому назначению все методы оценки подразделяются на прогностические и практические [10]. Прогностические позволяют построить модель-гипотезу о будущей деятельности оцениваемого кандидата, а практические методы позволяют оценить практическую деятельность работника по достигнутым результатам.   

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (библиографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов.

Широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса (работники кадровых служб, привлеченные специалисты из центров оценки персонала, руководители, сотрудники различных и другие).

При оценке психофизиологических или медицинских параметров используются инструментальные методы обследования, которые помогают выявить особенности темперамента, памяти, устойчивость к стрессам, работоспособность и т. п. Для исследования личностных, профессиональных и творческих способностей применяются методы тестирования. В последнее время применяются методы активного включения сотрудника в новую среду (в форме стажировки, временного назначения на другую должность, а также при проведении деловых игр с целью развития компетенций персонала), по результатам которых делаются выводы о степени сформированности конкретных профессионально важных качеств и возможностях их развития.

Все методы оценки также можно разделить на:

  •  сравнительные методы, когда сотрудники сравниваются между собой.

ранжирование;

парное сравнение;

усиленный выбор – в зависимости от  результатов компании за некоторые период, планируются определенные квоты количества сотрудников (которые должны выполнить план на заданном уровне); они сравниваются с итогами работы)

  •    абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, стандартами.

описательный метод – отчет менеджера о работе сотрудника содержит описание деятельности сотрудника, умений, навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника;

метод «инцидентов» предусматривает ведение досье на сотрудника, на основании чего сравниваются достижения и проступки работников;

шкала графического рейтинга представляет собой список факторов (3-5) оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга, где показание в рейтинге показывает вес фактора в оценке;

метод поведенческих шкал – оценка производственного поведения.

  •  результат-ориентированные методы основаны на оценке результатов работы:

стандарты исполнения – оценка достижения сотрудником результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы; время выполнения; паттерн работы (по образцу); экспертное заключение;

управление по целям.

- самооценка личности. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать критику и негативные результаты конструктивно, что повышает качество его работы

 Оценка персонала необходима в трех основных кадровых (ключевых) ситуациях. К ним относятся: оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность; текущая периодическая оценка работника; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное и вертикальное продвижение работников). На основании классификаций методов в зависимости от ключевых кадровых ситуаций можно предложить следующую систему методов оценки персонала (Приложение 6):

  •  Группа методов выявления показателей:

Анализ документальной информации (анкетирование, библиографический метод, анализ характеристик и рекомендаций, наведение справок о кандидате – анализ личностных и деловых качеств работника, результатов работы путем изучения документов);

Методы личного контакта (собеседование (интервьюрирование), опросники, наблюдение и анализ практического поведения и действий работников, метод стандартных оценок, метод вынужденного выбора, описательный метод, метод инспекции отдела кадров, эксперная оценка (оценки «сверху», «сбоку», «снизу»), самооценка. Это анализ личностных и деловых качеств работника, результатов работы на основании обязательного личного контакта субъектов оценки и оцениваемого.

Ситуационные и временные методы предназначены для оценки работника в конкретных ситуациях либо для оценки работы сотрудника за определенный период времени (метод «критических событий», баскет-метод, метод шкалы рейтингов поведенческих установок, наблюдение в течение испытательного срока, должностные испытания, стажировка, метод управления по целям).

Групповые и игровые методы – для прогнозирования успешности деятельности работника в будущем (деловые игры, метод комитетов (малых групп), метод независимых судей, метод групповой дискуссии).

- Группа методов измерения показателей в своем применении являются общими (универсальными) для всех кадровых ситуаций. Субъектам оценки предоставляется самостоятельный выбор методов из данной группы. К ним относятся: методы рангового порядка (метод классификации по порядку, метод альтернативной классификации, метод попарных сравнений, метод образца (эталона)), графические шкалы, метод бальной оценки, метод ранжированной бальной оценки по оценочным характеристикам (метод заданной бальной оценки), метод свободных оценок, метод суммируемых оценок, метод заданного распределения, принудительно отборочная оценка, свободная коэффициентная оценка, матричный метод оценки.

Разнообразие ситуаций предопределяет широкий спектр методов оценки персонала. Выбор метода имеет очень большое значение для успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект.

Применение более сложных и трудоемких методов считают целесообразным те предприятия, у которых сформирована достаточно высокая организационная культура, которые добиваются лидирующих позиций в конкурентной борьбе и формируют кадровый состав за счет отбора наиболее талантливых и высокопрофессиональных сотрудников, которые не только эффективно работают, но и помогают предприятию развиваться и реализовывать инновационные проекты.

Впервые для работника организации его оценка проводится при приеме на работу (отборе персонала). Это первичная оценка. Отбор персонала представляет собой систему мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

В различных странах применяются различные методы отбора персонала. Так, британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии; выясняются вопросы родословной кандидата, традиций семьи и местом получения образования. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей и политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят ряд обязательных, строгих процедур, разделенных во времени; устройство на работу является достаточно сложным.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдения за кандидатами в неформальной обстановке. При этом обращается внимание на потенциал человека и недостатки его личности. Этот метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знания классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены (обычно всего несколько процентов от участвующих в конкурсе), пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие этот экзамен становятся чиновниками, и их служебное положение зависит от полученной оценки.  

Остановимся подобнее на основных существующих методах оценки персонала (в том числе и на методах отбора персонала1), их надежности, стоимости и получаемых результатах.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Это позволяет спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Метод анкетирования является одним из наиболее распространенных методов оценки персонала. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Метод анкет и сравнительных анкет [9] включает набор вопросов и описаний поведения работника. Оценщик делает отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тестирование. Для оценки работника применяются различные тесты, которые можно разделить на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работников; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.  

Личностные тесты позволяют определять различные "параметры" личности человека -

- интеллект, например, IQ;

- ценности, мировоззренческие установки;

- свойственное человеку поведение и др.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций. Профессиональные тесты позволяют определить профессиональные навыки и знания. Так, знание бухгалтерского учета, методики продаж, английского языка, владение компьютером являются навыками профессиональными, а, например, коммуникативность, даже если она  используется менеджером по продажам, является личностным качеством.

Компьютерное тестирование [12] в последнее время приобретает все большее распространение. Этим в основном занимаются профессиональные специалисты, различные компании предлагают эту услугу. Поскольку зачастую на предприятии никто не знает, как правильно обращаться с тестовым материалом и результатами тестирования, необходимо привлечение специалистов-психологов, однако это достаточно дорого обходится организации. Профессиональное компьютерное тестирование является очень эффективным и объективным инструментов при проведении оценки персонала. Так, с помощью компьютерного метода можно создать огромный бланк вопросов, а задания каждому сотруднику выбирать случайным образом. Кроме того, компьютерное тестирование обладает и рядом других преимуществ:

  •  имитационные возможности (когда моделируется ситуация и предлагается множество способов ее решения; выбор зависит от поведенческого стиля конкретного человека);
  •  адаптивное тестирование (компьютер отслеживает, справляется ли человек с тестом и предлагает другие, более сложные или легкие);
  •  надежность и достоверность результатов (психологи специально встраивают в тесты так называемые «вопросы по шкале лжи»; здесь ответы на эти вопросы своевременно отслеживаются и лицо получает предупреждение о большом количестве ложных ответов, что побуждает его в дальнейшем быть более искренним).

И все же компьютер не может заменить реальное общение и деловые игры, поэтому компьютерные тесты эффективны более всего как инструмент массового сбора и обработки тестовой информации (например, этот вид оценки можно рекомендовать использовать для отсева сотрудников с явно отсутствующим набором необходимых знаний для замещения определенной должности).

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. При проведении интервью с целью оценки личности должна быть получена информация о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение; служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей; семейное положение и отношения в семье; формы проведения досуга.  

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Однако для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и практика его применения; только эксперты могут вынести верное заключение.  

Оценка по методу "360 градусов" [3] (групповая оценка личности) - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение). Некоторые ученые высказывают мнение о том, что недостатком этого метода также является необъективность полученных результатов оценки. Так, например, подчиненные за редким исключением дадут объективную оценку своему руководству, они возможно, во избежание конфликтов, охарактеризуют своего начальника лишь положительно, либо отрицательно для создания препятствий в реализации карьерных притязаний руководителя.

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Aссессмент-центр (метод центров оценки) - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. С помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); определяется программа индивидуальных тренировок сотрудников, позволяющая развить его способности и поведенческие навыки. Метод центров оценки включает в себя испытание, которое занимает от нескольких часов (например, для оценки профессионализма мастера)  до 2-5 дней (для руководителей и управляющего звена). Для оценки используются различные процедуры: выполнение управленческих действий; обсуждение проблем в небольшой группе; принятие решений по предложенному ряду задач; разработка и представление проекта (например, разработка проекта плана развития какого-либо рода деятельности); подготовка делового письма. Результаты проделанной работы представляются экспертам, иногда практикуется сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой личных и деловых качеств.       

Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Метод оценки по решающей ситуации [9] Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в типичных ситуациях – так называемых «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записи по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудников. Этот метод используется обычно в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.      

Метод рейтинговых поведенческих установок основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит отметку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Этот метод достаточно дорогой и трудоемкий, но является доступным и понятным для работников.

Метод шкалы наблюдения за поведением [9]. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных затрат.   

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций. Для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллег и и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Описательный метод оценки предусматривает выявление и описание положительных и отрицательных черт поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и поэтому часто используется как дополнение к другим методам. 

Метод классификации основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использовать Бланк групповой оценки (табл. 2).

Таблица 2 - Бланк групповой оценки

Ф.И.О.

Иванов

Петров

Сидоров

Козлов

Иванов

Петров

Сидоров

Козлов

Примечание:  На пересечении отмечается того сотрудника, который в данной паре наиболее эффективен.

Рейтинг или метод сравнения. Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший инструмент этого вида оценки – список задач, которые должен выполнить аттестуемый сотрудник. После составления этого списка происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-ми (или 5-ти) бальной шкале: 7 – очень высокая степень; 1 – очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заданного (фиксированного) распределения оценок. Например, 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% -  вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично; всего – 100%. Этот метод требует списания на отдельную карточку фамилию работника и распределение работников по группам в соответствии с заданной квотой, при этом распределение может проводиться по различным основаниям – критериям оценки.

Метод независимых судей [9]. Независимы члены комиссии (6-7 человек) задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Этот метод компьютеризирован – перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий отмечает «+» в случае правильного ответа и «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Метод комитетов [9]. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Оценка в самом общем виде заключает в себя четыре действия:

  •  выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
  •  использование разных методов сбора информации;
  •  оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
  •  сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Эта методика состоит из следующих этапов:

  •  деятельность разбивается на отдельные составляющие;
  •  определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от –10 до +10), и таким образом определяют степень успеха;
  •  составляются три списка работ: те, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые некогда не удаются:
  •  выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности – нефинансовые аспекты эффективности; например, лояльность клиентов, качество их обслуживания) – это измерители достижимости целей компании (система взаимосвязанных показателей). Этот метод является максимально формализованным методом оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Метод оценки достижения целей (метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год или полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. Этот метод эффективен при формировании идеальной премиальной системы.

Оценка персонала на основе LAB Profile. Это оценка при проведении личного собеседования с сотрудником, которое проводится по специальной методике.  

Метод лингвистическо-поведенческого профиля разработан в 80-х годах прошлого века. Метод опробован при подборе персонала крупнейшими западными и американскими фирмами и быстро распространяется в России. На его освоение необходимо около трех дней.  Благодаря применению этого метода в подборе кадров, текучесть кадров сокращается на 20-30 процентов. Метод применим при проведении переговоров, продажах и важен для тех, кто работает в тесном контакте с людьми. Профиль LAB (личностный, поведенческий профиль) - набор внутренних характеристик или метапрограмм человека, на основании которых строится его мышление и поведение. Внешне эти характеристики выражаются в речевых оборотах и вариантах индивидуального поведения (т.е. распознавание по речи и поведению человека).       

Методика LAB Profile применяется:

- при принятии решений о найме (составляется профиль вакансии и сопоставляется с профессиональными и личностными качествами соискателя);

- при формировании кадрового резерва;

- при формировании временных или межфункциональных команд;

Результатом применения указанной методики являются:

  •  повышение мотивации персонала, профессиональной стабильности в компании,
  •  более точный подбор персонала и снижение текучести кадров,
  •  повышение квалификации практикующих психологов и специалистов кадровых служб при помощи нового инструментария.

Применение данной методики (метапрограммного профиля) не требует специального психологического образования, и она может быть рекомендована тем менеджерам по персоналу, линейным менеджерам и другим специалистам, кто по роду своей деятельности проводит собеседования при приеме на работу, особенно в условиях большой текучести кадров или при большом количестве соискателей, когда квалифицированное решение о найме необходимо принять в течение короткого времени. Каждому участнику обеспечивается послетренинговая консультация на период встраивания необходимых навыков.

3. Понятие «Центр-оценки» и его основные характеристики. Технология построения процедуры ассессмента.

1942 (годы Второй мировой войны) –  ЕВРОПА – ВС Англии и Германии отбор военнослужащих, имеющих потенциал для обучения и развития, отбор офицеров, способных руководить людьми.

1944 – США  – ЦРУ – для  отбора разведчиков.

1945 – США – ОКГС - метод отбора дипломатов и госслужащих.

1950-е – США – AT&T - программа анализа профессионального роста менеджеров.

1960-80-е  –  Мультинациональные компании США и Европы (IBM, Rank Xerox, Mars, Shell, Phillips, Siemens, Nestle и др.).

1990-2000-е  – 50% компаний в частном секторе и 39%  госсектора используют технологию Центров Оценки и Развития.

Разработанная в 70-х годах в США технология ассессмента широко используется в настоящее время в Америке и Европе, где стремятся максимально стандартизировать кадровую работу. Американская технология ассессмент опирается на мировые стандарты в понимании того, каким должен быть успешный специалист в той или иной области деятельности и содержит стандартный пакет профилей к различным категориям специалистов. В Россию ассессмент-центр пришел в начале 90-х годов. В настоящее время этот метод исследования персонала получил новый импульс. Адаптированная к российским условиям американская технология ассессмента все чаще используется российскими компаниями

«Assessment center», или «Центр оценки» (ЦО), - это метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Технология Ассессмент – это конгломерат методов для оценки персонала. Она включает в себя выработку компетенций, необходимых для занимания соответствующей должности, тренинга оценки, состоящего из ряда тестов и письменных заданий в сочетании с деловыми и ролевыми играми, дискуссиями и презентациями, интервью, а также технологию обработки полученных данных в соответствии с выбранными критериями оценки с последующим написанием отчета, где указываются слабые и сильные стороны оцениваемого и даются конкретные рекомендации по использованию и развитию специалиста [6].    

Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности у специалиста профессионально важных качеств, необходимых для успешной работы, дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения [1].  

Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне похоже на тренинг – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен внешний эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Часто при этом используется видеозапись. Кроме того, в тренинге оценки участвуют наблюдатели - сотрудники компании.

Выделяют три типа ассессмента [4]:

  •  ассессмент руководящих работников, оценка управляющего персонала; сравнение работника с некой профессиональной моделью персонала (профессионала);
  •  ассессмент специалистов, когда не существует специальной модели характеристик специалиста, и тогда схема построения ассессмента другая – оценка успешных специалистов и сопоставление их с неуспешными; нахождение отличий и сопоставление людей, которых принимают на работу с успешными специалистами;
  •  ассессмент трудовой деятельности.

По типу организации ассессмент различают [4]:

  •  проведение ассессмента с привлечением внешних специалистов или без их участия;
  •  проведение ассессмента на территории организации или вне ее в различных центрах, где предусмотрено проведение центров оценки.   

 Точность различных способов исследования персонала, методов оценки различна. Так, по данным зарубежных исследований, точность  рекомендаций составляет 12%; неструктурированного интервью 15%; тестов: личностных – 38%, способностей – 54%, профессиональных - 55%. Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью (63%) и ассессмент-центр (68%), причем последний является наиболее сложным [8].    

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух, четырех дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить и целей проведения ассессмента. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет 2-3 дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Оценки, полученные этим методом, отличает высокая точность, а стоимость проведения ассессмента составляет от $400 до $800 за одного человека.

Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.

Центр оценки (Assessment center), как утверждают знатоки, является наиболее действенным и эффективным многосторонним способом оценки человека [3]. Валидность, т.е. степень достоверности центра оценки приближается к 70%, а в отдельных случаях к 90%

Особенности центра оценки [3]:

  •  Это метод оценки. Не место проведения. Используются различные методы оценки; используются критерии оценки, полученные в анализе работы;
  •  Наличие структурированной серии заданий, позволяющей отобрать кандидатов при приеме на работу или сотрудников для дальнейшего продвижения и развития, моделирующей управленческую деятельность; описание критериев поведения, применительно к каждому упражнению; сетевой график и диспетчеризация всего процесса;
  •  Подразумевает наличие группы лиц, вовлеченных в серию тестовых заданий; группы по 6-12 человек одного ранга или рода деятельности взаимодействуют между собой на протяжении всего времени;
  •  Подразумевает наличие квалифицированных, тренированных наблюдателей (экспертов), оценивающих проявление требуемых качеств у группы оцениваемых. Определяются оригинальные оценки участников в ходе группового обсуждения, в котором принимают участие все наблюдатели (эксперты и сотрудники компании). Упражнения оцениваются специалистами компании;
  •  Результатом являются согласованные оценки; обратная связь с участниками и рекомендации по развитию; индивидуальные и сводные отчеты.

Ассессмент центр включает в себя следующее:

  •  Комбинация методов
  •  Команда наблюдателей
  •  Набор компетенций
  •  Группа  участников
  •  Совместное обсуждение

Технология Ассессмент используется в следующих случаях:

  •  при отборе новых сотрудников на вакантные должности;
  •  для составления группы резерва на повышение в должности из уже имеющихся сотрудников (их диагностика);
  •  для определения путей развития, прогнозирования путей успеха и поведения персонала, что представляется важным  при смене руководства, реорганизации, быстром росте организации, а также выработке стратегических планов по работе с кадрами и составлении программ обучения.

Необходимость использования центров оценки проявляется при отборе кандидатов при найме и продвижении  собственных сотрудников (отбор на вакантные  должности), а также в целях развития для выявления потенциала интенсивного роста и  диагностики сильных и слабых сторон в работе оцениваемого.

Если подвести резюме, то «Assessment center» используется в тех случаях, когда нужно оценить потенциал (т.е. те качества и способности, которые не использовались ранее в профессиональной деятельности) или подобрать наиболее квалифицированного сотрудника на определенную должность. Кроме того, проведение «Assessment center» существенно облегчает выбор из нескольких кандидатов, дает руководству компании много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала компании, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

Интерес к повышению эффективности управления персоналом объясняется тем, что, в связи с развитием рынка и ужесточением конкуренции, качество персонала становится существенным преимуществом компании.

Важным инструментом, помогающим выстроить систему управления персоналом, являются оценочные процедуры.

В отличие от отдельно взятых оценочных процедур, ассессмент дает возможность:

  •  оценить требуемые качества с различных сторон и в разных условиях;
  •  построить прогноз поведения оцениваемого сотрудника в различных ситуациях (в первую очередь тех, с которыми он сталкивается в своей профессиональной деятельности);
  •  выявить потенциал развития, составить индивидуальную программу развития;
  •  оценить такие «неочевидные» для сотрудника службы персонала качества, как лояльность, ценности, критерии принятия решений и др.

Для эффективного построения системы ассессмента необходимо соблюдение ряда правил [2].

1.Объективность в оценке сотрудника. Задача оценки – получить максимально достоверное представление о навыках персонала. Для этого в процедуре ассессмента существует выделение критериев оценки и их описание. Кроме того, оценка проводится одновременно несколькими экспертами, а данные усредняются. Это дает возможность избежать личного отношения при оценке испытуемых.

2. Критерии оценки должны быть однозначны для понимания всеми участниками оценки (как испытуемыми, так и экспертами). В связи с этим, при подготовке к проведению оценки особое внимание уделяется тому, чтобы эксперты договорились между собой, что они понимают под тем или иным термином и критерием.

3. Комплексность оценки. Для получения более полной картины важно оценивать не набор отдельных качеств, а их взаимосвязь и проявление в конкретных условиях работы в данной организации.

4. Разработка и проведение системы оценки должны строиться целенаправленно, т. е. разрабатываться под конкретную задачу. Для того чтобы результаты оценки были эффективны в применении, необходимо четко понимать, какая цель преследуется, и что должно быть в итоге. От этого будет зависеть вся технология построения и проведения ассессмента.

Учет этих правил позволяет построить эффективную процедуру оценки и получить достоверные данные.

Процесс построения процедуры ассессмента включает [7]:

1. Определение цели оценки.

От целей, которые будут поставлены, зависит значимость тех или иных критериев, набор конкретных оценочных методик, состав группы экспертов и многое другое, что, в конечном счете, определит результат.

Основная проблема, с которой приходится сталкиваться при подготовке к оценке – размытость, нечеткость целей. Наиболее частая формулировка заказчика при обсуждении ассессмента: «Оцените мне людей по всем параметрам, чтобы я понимал, кто есть кто, и потом думал, что мне с ними дальше делать». При такой постановке задачи консультанту или сотруднику службы персонала совершенно непонятно, какие характеристики хочет получить заказчик, что должно содержаться в отчете.

2. Планирование процедуры оценки.

Проведение организационной подготовки и оформления процесса оценки: определение сроков, издание внутренних распоряжений, информирование участников оценки. Для того чтобы процедура оценки прошла гладко и была результативна, необходимо тщательно провести формальную подготовку.

Во-первых, следует четко определить сроки прохождения всей процедуры и каждого ее этапа. При этом важно учитывать, какие ресурсы будут задействованы и какой объем работ нужно будет выполнить. На длительность каждого этапа в различной мере будут влиять:

  •  количество людей, которые должны быть оценены;
  •  степень глубины оценки, количество оценочных процедур и время их прохождения участниками;
  •  состав группы экспертов, необходимость их обучения, привлечение внешних экспертов для оценки;
  •  нестандартность критериев, разработка нового инструментария.

Во-вторых, после утверждения сроков оценки проводится организационная подготовка, которая включает в себя издание по компании внутренних распоряжений.

В-третьих, все участники должны быть проинформированы о целях, сроках и методах проведения оценки.

Часто руководство компании предпочитает действовать скрытно, маскируя оценку под обучение, либо подменяя ее цели (например, выдавая подготовку к кадровым перестановкам за диагностику потребности в обучении). В результате формируется недоверие персонала к руководству, снижение мотивации в коллективе, усиление влияния неформальной оппозиции.

Проведение предварительной подготовки и формальных процедур снижает возможность возникновения подобных ситуаций.

3. Разработка критериев оценки.

На этом этапе определяют, по каким показателям будут приниматься те или иные решения. Для разработки критериев необходимо провести детальный анализ и описание той деятельности, которая ожидается от оцениваемых сотрудников, а затем с помощью группы экспертов составить систему оценки.

Процедура разработки критериев состоит из нескольких этапов [2].

1. Описание деятельности и задач, которые предстоит решать сотрудникам. Как правило, для описания привлекаются должностные инструкции или проводится интервью по выделению существенных характеристик. При этом анализируются условия, в которых осуществляется деятельность, набор задач, уровень ответственности за решения, количество и уровень коммуникаций, влияние внешних условий, стандартность, однотипность деятельности, частота изменений и многое другое.

2. Формирование группы критериев, по которым будет проводиться оценка. Как правило, набор критериев может включать в себя область знаний, навыки и умения, личностные качества, психофизиологические характеристики и особенности ценностной сферы.

3. Содержательное описание критериев. Для того чтобы результаты были достоверны, необходимо четкое и однозначное понимание каждого критерия всеми экспертами. Для этого каждый критерий описывается с точки зрения его проявления и основных характеристик.

4. Разработка оценочных процедур и формирование инструментария.

После выделения критериев оценки необходимо подобрать группу методов, которые позволят характеризовать сотрудника по всем критериям с максимальной степенью достоверности. Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

Основные методы, применяемые в ассессменте:

  1.  Индивидуальное тестирование. Позволяет оценить как психофизиологические характеристики, так и особенности личности. Удобство тестов заключается в том, что большую часть из них можно проводить параллельно с большой группой испытуемых, что существенно экономит время. Кроме того, многие тесты имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что упрощает подсчет результатов. Основные требования при работе с данной группой методик – навыки интерпретации результатов.
  2.  Ситуационно-поведенческие тесты. Как правило, проходят в виде ролевых игр, направленных на решение конкретной жизненной или деловой ситуации. Цель этого метода – смоделировать поведение испытуемого в наиболее типичной (или требуемой в его деятельности) ситуации для того, чтобы оценить уровень его профессиональных навыков. Для получения достоверной информации важно, чтобы ситуационные игры проводились в середине оценки, когда участники успели немного адаптироваться и внешние условия оказывают меньшее влияние [5].
  3.  Психологические тесты. Цель исследования психодиагностических методик (тестов) - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность уточнить информацию, полученную в рамках других методик и дополнять ее.
  4.  Групповые упражнения. Групповые упражнения используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В групповых упражнениях оцениваются коммуникативные и организаторские навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системности, динамичность, гибкость мышления, креативность.
  5.  Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для изучаемой деятельности, они дают возможность оценить уровень профессионализма, а также мыслительные и организационные способности.
  6.  Организационно-управленческие игры. Цель этой процедуры – оценить аналитические и управленческие качества испытуемых, а также их направленность на повышение эффективности организации, баланс личных и корпоративных интересов. Это особый вид диагностической процедуры. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных её частей. Игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить управленческие способности кандидата.
  7.  Интервью. Проведение интервью направлено на решение нескольких задач.

Во-первых, с помощью интервью выясняется ценностная сфера и жизненные цели испытуемого.

Во-вторых, интервью дает возможность уточнить или перепроверить рассогласования, полученные в ходе проведения предыдущих процедур.

Поэтому, как правило, интервью является завершающим этапом оценки.

8. Круговая оценка (оценка 360 градусов). Круговой называется оценка сотрудника со стороны людей, которые взаимодействуют с ним в решении повседневных задач: руководителя, подчиненных, коллег. Проведение данной процедуры дает возможность получения дополнительной информации об основных качествах испытуемого с учетом культуры и особенностей организации. Для проведения круговой оценки разрабатываются специальные опросники с набором характеристик .

 5. Подбор и обучение группы экспертов

На этом этапе формируется группа экспертов и происходит обучение их навыкам, необходимым для анализа и интерпретации результатов.

С одной стороны, эксперт для проведения анализа должен обладать довольно большим практическим опытом; с другой – его оценки должны быть максимально объективны, без привнесения личного отношения к тому, что он наблюдает.

Профессиональный состав группы экспертов формируется таким образом, чтобы получить оценку с разных сторон и позиций. Как правило, в нее включаются специалисты по отдельным направлениям и представители службы персонала со стороны заказчика. Если оценка организуется с привлечением внешних консультантов, то в группе экспертов обязательно присутствуют профессионалы со стороны консалтинговой компании.

Обучение строится по нескольким направлениям: специалистов знакомят с критериями оценки и их описанием, основными процедурами, методами наблюдения, отрабатывают навыки практического наблюдения и анализа.

При проведении оценки особую роль играет координатор процесса, в задачу которого входит организация и направление в нужное русло каждой оценочной процедуры. На роль координатора выбирается человек, имеющий специальную подготовку в области обучения персонала и работы с групповыми процессами.

6. Проведение оценки, во время которой участники проходят ряд процедур

Как правило, оценка занимает несколько дней. Процедура отнимает у всех участников много сил, поэтому ее лучше проводить в несколько этапов. Кроме того, для получения более полной и достоверной информации результаты одних оценочных процедур могут использоваться при проведении других, и требуется некоторое время на их обработку и предварительный анализ.

7. Анализ результатов и написание отчета

После получения всех данных начинается самый сложный этап работ – анализ результатов. В ходе проведения оценки часто возникает множество дополнительной информации, которая может оказаться значимой при принятии решений. Для того чтобы не упустить важные факты, а с другой стороны, не утонуть в обилии информации, нужно четко помнить цель проводимой оценки и область применения полученных данных.

В ходе анализа данные, полученные из разных процедур, сопоставляются и сводятся в единую схему.

1. В первую очередь обрабатываются данные тестов, на основании которых составляется профиль выраженности тех или иных качеств.

2. Результаты групповых упражнений и ролевых игр обсуждаются экспертами, которые согласуют между собой наблюдаемые данные.

3. Результаты тестов сопоставляются с результатами наблюдений экспертов и сводятся в единую оценку, которая включает в себя степень выраженности каждого качества, особенности его проявления с учетом конкретных условий, ограничения, мешающие проявлять те или иные свойства.

4. Анализируется динамика работы испытуемого в ходе всей оценки, по которой можно строить гипотезы о его обучаемости, стрессоустойчивости, способности работать в новых условиях.

После сведения воедино всех данных происходит составление единого отчета. Форма отчета может быть различной, в зависимости от целей оценки. Наиболее распространенные формы представления данных следующие [9].

1. Ранжирование списка сотрудников по каждому качеству с выведением итогового среднего ранга каждого. Такая форма применяется при оценке кандидатов на вакантную должность, как при наборе новых сотрудников, так и при проведении кадровых перестановок.

2.Описательная характеристика с рекомендациями по дальнейшей работе с данным сотрудником. Эта форма применяется при оценке потенциала сотрудника для формирования кадрового резерва или планирования развития персонала, а также при планировании организационных изменений.

3.Оценка степени выраженности профессиональных навыков и качеств по балльной шкале с рекомендациями по развитию и обучению.  

Такая форма более удобна при оценке сотрудников для построения программы обучения.

8. Презентация отчета, обратная связь с участниками оценки

Важным завершающим моментом при проведении оценки является процедура презентации результатов. Для того чтобы результаты были использованы в полной мере и с максимальной эффективностью, необходимо сопровождение отчета при передаче результатов руководству или лицам, принимающим кадровые решения. В ходе презентации важно учитывать несколько моментов. До обсуждения результатов руководству необходимо ознакомиться с отчетом и сформировать свои вопросы. При обсуждении важно выяснить все возникшие вопросы и сомнения и предоставить по ним дополнительную информацию либо сформулировать задачи для добавочного анализа отдельных критериев.

Часто в ходе обсуждения у руководства возникают решения, не связанные с целью оценки, например, при выявлении дефицита навыков для проведения обучения встает вопрос о необходимости увольнения отдельных сотрудников. В таких случаях необходимо обсудить, на основании чего возникло такое решение. Возможно, потребуется дополнительная информация, чтобы решение было более взвешенным и обоснованным. При необходимости для некоторых сотрудников потребуется повторная оценка с построением индивидуальной программы работы.

Еще одним шагом, снижающим напряжение людей после проведения оценки, является персональная обратная связь с каждым испытуемым по результатам ассессмента. Частично обратная связь может даваться в ходе индивидуального интервью, проводимого в качестве завершающей оценочной процедуры. Когда для этого нет условий, назначаются дни, в которые любой работник, прошедший оценку, может подойти к ответственному лицу (чаще всего это сотрудник отдела персонала, либо консультант, привлекаемый для проведения оценки) и получить дополнительную информацию или рекомендации. Во время обратной связи ему рассказывается, какие сильные стороны и качества у него были выявлены, что ему может мешать в работе, на что нужно обратить внимание. Часто обратная связь перетекает в новое интервью, в ходе которого уже полученные сведения уточняются и расширяются.

4. Метод конкретных ситуаций (кейс)

Существуют различные обозначения данной технологии оценки, например, в зарубежных публикациях - это метод изучения ситуаций (case studies), деловых историй (case stories), метод кейсов (case method), в российских - метод конкретных ситуаций (КС), деловых ситуаций, кейс-метод.

Главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения. В этом и проявляется нетрадиционность методики оценки кандидатов на должность или рабочее место. В то же время данную методику нельзя назвать инновационной, так как с каждым годом появляются более новые нетрадиционные технологии оценки - тренинги, компьютерное тестирование и игры.

В практике деятельности кадровых служб (управлений, отделов) метод конкретных ситуации предполагает:

1) подготовленный в письменном виде пример ситуации из практики бизнеса;

2) самостоятельное изучение и обсуждение проблемной ситуации кандидатом или группой кандидатов.

Акцентирование внимания на активном участии кандидатов в изучении и обсуждении конкретных ситуаций - это отличительная особенность западной методики не только оценки, но и обучения персонала, что обусловлено развитием кадрового менеджмента. Современный бизнес накопил множество разнообразных по содержанию методик оценки и решения конкретных ситуаций. Однако во всем многообразии конкретных ситуаций необходимо выделить следующие принципы. Во-первых, ситуация специально готовится (пишется, редактируется, конструируется) для оценки кандидатов на конкретную вакансию. Методическая проработанность конкретных ситуаций, используемых для обсуждения ситуаций, создает одновременно целенаправленную на решение задачи атмосферу в процессе обсуждения. Во-вторых, учебная ситуация должна соответствовать определенному концептуальному полю должности. В-третьих, ситуация и ее решение должны оценить возможности каждого претендента, анализировать конкретную информацию о его личности и выделять ключевые направления его развития.

Формы конкретных ситуаций:

1) иллюстративные (история конкретного лица, занимающего должность, на которую претендует кандидат);

2) аналитические (актуальная проблема каждого направления деятельности);

3) связанные с принятием решений (требующая решения трудовая задача, информация по проблеме, анализ которой требует поиска дополнительных решений).

Формат (стандарта изложения) конкретной ситуации. Так, ситуация может быть оформлена только в письменном виде, а представлена на обозрение и решение кандидатам в устной и письменной формах. Письменное представление любой практической ситуации должно включать:

1) титульный лист с названием ситуации (краткое название, автор и год написания);

2) введение, где упоминается герой (герои) ситуации, рассказывается об истории фирмы, указывается время начала действия;

3) основную часть с содержанием проблемного поля;

4) заключение (концовку), которое заключается в постановке вопросов и возможным предложением ответов.

Отметим, что, помимо ситуации (проблемы), должно быть обеспечено и соответствующее информационное и методическое сопровождение кейса. Косвенная информация, связанная с внутренней проблемой ситуации, переносится в приложения. Так, при оценке торгового персонала финансовой специальности необходимо обязательно представить финансовый баланс компаний, перечень продукции компании, описание ее производственной и торговой инфраструктуры, а также план развития на перспективу. Кроме этого, в приложение входит заключение по ситуации, в котором излагается ее решение, как правило, представляющее собой развитие ситуации в реальной жизни, при этом необходимо учесть, что каждая ситуация может иметь несколько решений.

В торговых организациях имеется несколько источников написания и подготовки конкретных ситуаций. Первый источник состоит в предоставлении реальной истории компании, информация о которой получена в ходе исследовательского, или консалтингового проекта, или целенаправленного сбора информации. Главное преимущество такого подхода состоит в том, что изучаются внутренние проблемы организации, без характерных для метода познания промежуточных искажений. Использование в значимых масштабах подобных первичных источников информации до сих пор сдерживается закрытостью отечественного бизнеса, менее развитой консультационной практикой. Так же для получения информации об организации используются вторичные источники, прежде всего средства массовой информации, специализированные журналы и издания, информационные вестники и буклеты, распространяемые на выставках, презентациях и т.д. Подобная (вторичная) информация является неполной, как правило, искажает картину торговой деятельности организации, ее структурного подразделения, сотрудников. Но даже при всех отмеченных недостатках данный источник информации нельзя исключать, так как и газетные, и журнальные публикации могут быть использованы в качестве исходного информационного повода для подготовки кейса. При использовании вторичного источника автоматически решается проблема ссылок, упоминания конкретных названий, имен персонажей и других подобных вербальных параметров, что вызывает затруднения при использовании первичного источника информации. Поэтому при отсутствии возможности получить данные из первоисточника, целесообразно использовать издания следующих российских периодических деловых журналов: "Эксперт", "Секрет фирмы", "Теория и практика управления", газет "КоммерсантЪ", "Известия".

Третий, наименее распространенный, вариант - описание вымышленного кейса, к числу недостатков которого следует отнести максимальную отстраненность от реального бизнеса, проблем реальной компании, что противоречит самой концепции метода конкретных ситуаций. Третий источник информации используют в двух случаях: если ее составляет специалист, имеющий опыт профессиональной подготовки ситуаций и хорошо адаптированный в реальном бизнесе, либо для оценки у кандидата аналитических способностей.

После того как кейс разработан, следует этап его апробации на кандидатах. При этом единой, стандартизированной схемы его реализации не существует. Процесс разрешения проблемной ситуации является процедурой полностью реализуемой кандидатами на должность в соответствие с внутренними стремлениями и инициативой оцениваемых. В соответствии с этим наряду с классическим разбором ситуаций в малых группах (с отдельными кандидатами) и последующей презентацией в общей аудитории, а также возможно индивидуально в письменном виде разбирать ситуации с последующим обсуждением в аудитории. Однако недостатки сводной формы реализации кейсов состоят в отсутствии промежуточного контроля и дифференцированной оценки шагов и проявленной креативности.

Во многих торговых организациях кейсы доказали свою перспективность использования, но в целях устранения обозначенных негативных черт в последнее время активно используются кейс-тесты как методика оценки развития потенциала кандидатов, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность кейс-тестов состоит в том, чтобы предложить оцениваемым решать кейс структурировано, т.е. первоначально выдвигается гипотеза, объясняющая причину возникновения проблемы и ее развитие. Этим методом оцениваются кандидаты двух уровней управленческого звена: креативные возможности высшего управленческого уровня и управленческих решений среднего звена.

Пример N 1. Работа оператора сотовой компании "Билайн"

Ситуация: вы работаете на телефонной линии. К вам обращается клиент с претензией на сотовую связь, предоставляемую вашим оператором. Продемонстрируйте ваш диалог с клиентом. Претензии клиента выражаются в следующей форме:

- Меня не устраивает качество и стоимость связи!

- Соедините меня с главным!

- Это безобразие, куда мне обратиться?

- Мне кажется у вас слишком дорого, понизьте мне тариф, я постоянный клиент!

Ужас, до вас вечно не дозвониться! При построении диалога ориентируйтесь на то, что диалог должен быть не менее 10 мин., оператор - максимально корректным, а клиент - агрессивным. В результате кейса оценивается уровень коммуникации, профессионализма и конфликтоустойчивости кандидата.

Пример N 2. Презентация товаров торговым представителем

Ситуация: в группе из шести человек (минимальное количество), один является директором (управляющим, заведующим) магазином "Продукты", остальные являются поставщиками.

Ознакомьтесь с прайс-листом товаров фирмы и базой поставщиков. Предложите отдельные категории товаров максимуму поставщиков, по интересующей вас цене.

Торги с поставщиками должны длиться не более 20 мин. Имеется специально подготовленная шкала ранжирования по охвату поставщиков, по которой оценивается кандидат.

В итоге использования метода кейсов в оценке кандидатов, на наш взгляд, является достижение двух основных целей: эффективного подбора, распределения и последующего использования потенциальных работников, а также необходимость оценить его адаптированность к внешней среде, к конкретной ситуации, в которой кандидату придется работать.

5. Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

  •  затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
  •  финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
  •  достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
  •  польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

Обучение персонала — это один из ключевых инструментов развития компании. Совершенствуя профессиональные навыки сотрудников, улучшая их подготовку, используя программы, вырабатывающие определенный вид мышления или поведенческий стиль, можно добиваться роста эффективности и качества профессиональной деятельности персонала.

Обучающие программы для персонала расцениваются компанией как инвестиция в кадровый ресурс. Разумеется, подобные вложения должны приносить отдачу, прибыль. Именно качество и объем таких «дивидендов» определяют эффективность обучения. При этом стоит учитывать, что отдача от обучения вовсе не обязательно измеряется количественными показателями — эффект прохождения обучающего курса может проявляться в долгосрочной перспективе или попросту являться нематериальным (например, улучшение имиджа компании среди клиентов после прохождения сотрудниками обучения по программам, направленным на совершенствование коммуникативных навыков).

Тем не менее, так или иначе «измерить» эффект от пройденного обучения и даже рассчитать предположительные выгоды еще до того, как сотрудник отправятся учиться, вполне возможно. Именно для этого существует оценка эффективности обучения персонала.

Оценка эффективности обучения: основные методологии

Для сбора статистической информации могут использоваться количественные способы оценки. В этом случае учитываются такие параметры как численность сотрудников, прошедших обучение, затраты времени на обучение, затраченные на образовательные программы средства и т.п. Количественная оценка имеет большое значение для понимания объемов инвестиций, степени охвата персонала компании в процессе реализации образовательных программ и т.п. В то же время реальную эффективность обучения такие методы не отражают.

Для этого используется качественная оценка обучения персонала.

Такие программы оценки учитывают множество факторов, в числе которых:

  •  уровень знаний и способностей по окончанию курса;
  •  качество знаний и навыков в стандартных рабочих условиях;
  •  влияние пройденного сотрудникам обучения на качество его работы (в том числе и на количественные показатели).

В общем случае оценка эффективности обучения персонала выполняется для того, чтобы определить, какой объем знаний и навыков получил сотрудник, насколько они применимы и необходимы в его профессиональной деятельности, как наличие новых знаний и навыков влияет на рабочий процесс.

Здесь необходимо отметить, что оценка обучения и его эффективности может выполняться в различных направлениях.

  •  Оценка самой программы обучения: ее результативности, объема получаемых знаний, качества новых навыков, дельты между имевшейся и полученной квалификациями.
  •  Оценка качеств сотрудника после прохождения программы обучения: насколько повысилась его эффективность, качество работы, уровень сложности решаемых задач и т.п.

В первом случае оценка направлена на то, чтобы сделать вывод о характеристиках и целесообразности использования конкретной программы обучения: например, такая оценка потребуется, если необходим образовательный продукт для большого числа сотрудников и важно найти оптимальное по информативности, длительности, стоимости и т.п. решение.

Во втором случае проводится тестирование персонала, прошедшего обучение и оценивается влияние полученных навыков и знаний на сотрудника, то, как лично он использует полученный базис. Такая оценка может проводиться для принятия решения о целесообразности дальнейшего развития конкретного специалиста, определения его потенциала, восприимчивости к новым знаниям, стремления к развитию.

В любой ситуации оценка обучения и результативности персонала должна выполняться с помощью профессиональных инструментов, квалифицированными специалистами, способными предоставить достоверные и точные данные в необходимом объеме.

6. Роль оценки в работе с кадровым резервом.

Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент-центра. Существующий опыт проведения Ассессмент-центров и отзывы руководителей HR-служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент-центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

  1.  Применение комплекса оценочных технологий – это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
  2.  Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения.
  3.  В ходе Ассессмент-центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
  4.  Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
  5.  В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент-центра приглашаются внешние консультанты, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих.

По итогам проведенного Ассессмент-центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки, которые становятся основой для составления индивидуального плана развития. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент-центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

  •  Оперативный кадровый резерв (дублеры) – это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
  •  Кадровый резерв (группа развития) – это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
  •  Стратегический кадровый резерв (группа «High-po» от англ. high-potential – высокий потенциал) это молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

7. Роль оценки в работе по снижению текучести кадров

Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

  •  Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
  •  Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

  •  текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  •  текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Роль оценки в отборе персонала.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает:

- предварительное собеседование;

- анализ анкетных данных;

- наведение справок о кандидате;

- проверочные испытания, тестирование;

- медицинское освидетельствование;

- основное собеседование;

- подготовку экспертного заключения.

Наиболее сложной представляется оценка работника при приеме на работу. Отличительная ее особенность в том, что предстоит изучить личные качества человека и исходя из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.

Оценка деловых качеств работника при приеме его на работу затруднена и по существу также сводится к изучению его потенциала. Для этих целей используются: изучение документов с прежнего места работы, участие претендента в разборе производственных ситуаций, оценка ситуационного поведения при собеседовании, в необходимых случаях привлекаются результаты работы на протяжении испытательного срока. Итак, при подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личных качеств человека на соответствие требованиям должности. Главное же требование в подборе кадров - профессиональная компетентность претендента.

Поэтому оценку нового работника целесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя внимание на:

- знаниях (что должен знать работник и что он знает);

- умении (что он должен делать и что умеет делать);

- свойствах характера (каковы требования к личности работника и каков он сам).

Можно рассматривать каждое из личных качеств работника в отдельности, а саму их совокупность как простой набор, подобранный с учетом особенностей работы. Но можно подходить к оценке работника как к личности, что в методическом плане представляет собой более сложную задачу. Суть проблемы состоит в том, что на деятельность человека каждый фактор (качество) влияет не изолированно, а во взаимосвязи, формируя личность человека.

Здесь будут полезными методики, разработанные психологами и отражающие связь между теми или иными качествами личности с проявлениями человеческого поведения, т.е. позволяющие прогнозировать поведение человека в тех или иных ситуациях.

1 Все используемые методы отбора персонала (инструменты) представлены в таблице 1.




1. По старой Смоленской дороге
2. Экзаменационные задания по БЖД.html
3. Важное место среди таких гомеостатических механизмов занимет гематоэнцефалический барьер ГЭБ выполняющи
4. уголок изготовлена холодной штамповкой материал детали титановый сплав ВТ5
5. діаграми дорівнює- {~150~С ~175~С 200~С ~220~С} Атмосферне повітря з температурою 20~С і відносною воло
6. Элементарные сведения о частицах и анти-частицах
7. магазин электронный магазин это каталог товаров в котором перечислены свойства характеристики каждог
8. Державна полiтика i мiсцеве самоврядування
9. Болезни ликвидаторов аварии на ЧАЭС
10. Вариант 1 а1 2 а2 2 а3 4 а4 3 а5 3 а6 3 а7 4 а8 3 а9 1 а10 4 а11 1 а12 1 а13 2 а14

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе