Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
77 Система Управление персоналом как система включает следующие основные элементы: субъект-который.осуществляет.управление(линейные.руководители,функциональные службы,общест. организац профсоюзные и другие общественные организации);объекткоторым.управляют(отдельный.работник,трудовойколиктив);функции.управления(плантронан,организ,учет и контроль,регулиров);кадровую.стратегию и кадровую политику, этапы кадровой работы(анализ содержания работы персонала планирования и прогнозиров,набор и обор персонала, мотивац и стимуляция,расстановка кадров и.адаптация,обучение.профразвития,оценка трудов деятель,управлен.движен персонал,формиров резервов,охрана труда,учет персонала и ведения отчетности);методы.управления(экономич,административ,психологические)
Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой, финансовой стратегий.
Кадровая политика -совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства. Административные методы носят прямой характер воздействия на объект управления.
К ним относится любой регламентирующий и административный акт, подлежащий обязательному исполнению.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.Экономические методы опираются на использование механизмов материального стимулирования труда: надбавки, премии, доплаты, процент от прибыли, участие в собственности предприятия.
Социально-психологические методы основаны на механизмах психологического воздействия и социального взаимодействия (моральное стимулирование, гуманизация труда, поддержание активности работников, социальное развитее коллектива).
Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Стимулирование - побуждение работников фирмы к заинтересованности в результатах своего труда. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.Стимулирования бывает нематериальное(обшеств признания, повышении престижа ) и материальное(денежное(з/пл,отчисления,доплаты,надбавки) и неденежное(мед страховка,путевки,питания)).
Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев
78. Персонал как объект управления
В качестве одного из важнейших объектов управления для руководителя выступает персонал организации.
Персонал можно определить как некоторое количество человек одного трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные, профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия.
Под управлением персоналом в наиболее общем виде мы будем понимать выполняемую в организациях деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.
Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в практической работе.
Рассмотрим основные свойства персонала как объекта управления .
Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации группы, атакже других более широких социальных объединений.
78. Трудовой потенциал работника и организации
Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника возрастают по мере развития и совершенствования знаний и навыков, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника , ужесточается режим труда и т. п.
Трудовой потенциал работника включает:
- психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т. п.;
- квалификационный потенциал – объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;
- личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности в сфере труда.
Трудовой потенциал работника зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов .
Применительно к предприятию трудовой потенциал представляет собой предельную величину возможного участия работников в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний, накопленного опыта при наличии необходимых организационно-технических условий.
Трудовой потенциал предприятия как система всегда больше суммы составляющих ее частей – индивидуальных трудовых потенциалов отдельных работников . Уже само объединение работников в единый и планомерно организованный процесс труда порождает эффект коллективного труда, который превосходит сумму сил работников , действующих индивидуально.
80. Служба управления персоналом: понятие и функции
Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участ вуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функ ционирование организации.
Служба управления персоналом - совокупность специализиро ванных структурных подразделений в сфере управления предпри ятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванны ми управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Функции службы управления персоналом определяют ее орга низационную структуру.
В функциональном отношении под службой управлением персоналом организации подразумеваются следующие важнейшие элементы:
- формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;
- планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава;
- поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;
- оформление трудовых отношений;
- ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
- содействие адаптации;
- выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных услуг;
- развитие персонала;
- управление карьерой;
- высвобождение персонала;
- управление затратами на персонал;
- выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представительными органами работников;
- работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил охраны туда
81. Функции управления персоналом организации
Функции управления персоналом - это конкретные виды уп равленческих работ, которые образуют циклический процесс уп равления персоналом.
Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.
По направленности работы с персоналом:
1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.
2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования кон фликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.
3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работ ников.
4. Информационно-аналитическая. Заключается в информаци онном обеспечении деятельности организации.
5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рын ке труда.
По характеру выполняемой работы:
Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).
Административная деятельность (принятие основных за конодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).
Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).
Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).
Функции поддержания и стабилизации персонала (матери альное вознаграждение, социальные вопросы).
Группа разнородных функций - управление дисциплиной, ус ловия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.
Обычно называют следующие основные функции кадровой службы
обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
- оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и сня тие ее;
- развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюде нию техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами
82. Организационная структура службы управления персоналом
Служба управления персоналом является частью системы управления персоналом и, как было указано ранее, представляет собой подразделение в организационной иерархии, осуществляющее управление сотрудниками в системе управления персоналом
Варианты видоизменения организационной структуры зависят от возможностей организации, прежде всего финансовых. При немногочисленности персонала и, соответственно, незначительной общей трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функции может быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению.
Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей:
1) линейная (административное подчинение);
2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);
3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).
Традиционные организационные структуры служб управления персоналом не обеспечивают (или обеспечивают недостаточно) выполнение целого ряда важных задач по управлению персоналом :
1) анализ человеческого ресурса и потребности в персонале ;
2) оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;
3) маркетинг кадров;
1) планирование деловой карьеры;
2) профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;
3) управление трудовой мотивацией;
4) регулирование правовых вопросов трудовых отношений;
8) соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда;
9) анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношении руководителя и подчиненных;
10) управление производственными и социальными конфликтами и ряд других.
Основу современного представления об управлении персоналом организационной структуры службы составляют:
1) возрастающая роль личности работника;
2) знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
83. Методы управления персоналом
Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
84. Ключевые роли и компетенции менеджера по персоналу
Компетенция- это способности, возможности, ряд связанных по различным набором поведения немерения чел-ка проявляемых в соответствующих ситуациях.
Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу , то ясно, что это не может быть ни одномерная модель , описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль
При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:
- сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;
- множество ключевых oзон ответственностиo менеджера по персоналу;
- наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;
- критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
- конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;
- специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.
Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу .
1. ''Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).
2. ''Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.
3. ''Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).
4. ''Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
5. ''Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. ''Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;
85. Стратегия управления персоналом
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
- как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
86. Кадровая политика организации
Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:
Правилах внутреннего распорядка
Коллективном договоре.
Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:
1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
87. Регламентация системы управления персоналом
Регламентация - это процесс разработки нормативных документов, базирующийся на теоретических представлениях, с одной стороны, сложившейся практики деятельности компании и уровня ее развития - с другой.
Регламентация системы управления персоналом это цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника определены нечетко или он плохо их себе представляет, можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы.
Готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Рационально организовать умственный труд, создать благоприятные условия для повышения его эффективности — эти задачи приобретают сегодня особенно важное значение. В любой сфере умственный труд, помимо собственно мыслительной деятельности, содержит чисто организационные, технические элементы, определенная часть которых является общей для многих профессий. Следовательно, проблемы организации личного труда работника можно изучать с точки зрения организации, используемых методов, принципов и приемов работы
88. Технология поиска и подбора персонала
Технология это - четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений.
Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должно.
Основные этапы по подбору персонала является
Этап 1. Расчет и планирование потребности в персонале.
Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.
Этап 2. Формирование требований к вакантной должности или разработка моделей рабочих мест.
Чтобы четко представлять себе, какой работник Вам необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста.
Этап 3. Определение регламента процедуры подбора персонала.
Обычно регламент включает в себя мероприятия по процедуре, сроки, необходимые на подбор, должностных лиц, ответственных за исполнения мероприятий и необходимые документы по каждому мероприятию
Этап 4. Оценка кандидата на вакансию и отбор подходящего работника.
Этап 5. Оформление трудовых отношений.
Этап 6. Адаптация специалиста в компании (испытательный срок).
Эффективность деятельности компании во многом определяется эффективностью ее персонала. Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии подбора.
89. Технология отбора и расстановки кадров
Отбор - это многоактное действо, в котором человек участвует на протяжении всей своей активной профессиональной деятельности.
Технология отбора и расстановки кадров включает в себя отбор и расстановку кадров как из внешней, так и из внутренней среды.
Для принятия оптимальных решений в области отбора персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки основными могут являться:
- соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем; особенностей организационной культуры данной организации;
- соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);
- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов. Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется.
Особое место при отборе и наборе персонала принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это в конечном итоге и является конечной целью подбора — подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами.
Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат, соответствующий или несоответствующий требованиям, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Эти требования должны: иметь непосредственное отношение к работе; быть четко сформулированными; быть легко измеримыми; не являться дискриминационными
90 Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.
Деловая оценка является важнейшей составляющей процессов отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:оценку кандидатов на вакантную должность;текущую периодическую оценку сотрудников организации (оценку результативности труда).
Оценка результативности труда – направление деловой оценки персонала организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Учитываются: показатели непосредственных результатов труда; показатели условий достижения результатов труда; показатели профессионального поведения; показатели, характеризующие личностные качества.
Цели оценки результативности труда:поддержание требуемого уровня эффективности работника;стимулирование повышени.квалификации работника;отслеживание руководителем качества труда подчиненных;база для решения вопросов по заработной плате и премиям;основа для корректировки всей работы с кадрами.
Принципами эффективной оценки:направ ленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиден циальность; Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадици онные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне органи зационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцени ваются в рамках группового взаимодействия, где в результате ими тации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности.
Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника.
Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно вывается на наборе вопросов и описаний, анкеты могут содержать: про изводительность, качество работы, личные свойства, надежность (точность, акку ратность,).
Метод решающей ситуации, используемый, в основном в прямой оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях
.Метод шкалы наблюдения за поведением. Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях.
Метод групповых дискуссий обсуждении проблемы в группе из 9-15 человек. . управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.Мотивация –интересы,ценности,увлечения.
Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев
91 Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом является комплексной:работа с резервом(1.расчет потребности в персонале,анализ кадрового потенциала и кадровой ситуации в регионе,организац проектирования, диагностика персонала,оценка труда,аттестация),(2.планирование карьеры,реализация программы подготовки,программы мотивации и ротации),(3.расчет и формирования резерва,планирования работы с резеввами). Выделяют несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности.
По виду деятельности:
Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений, могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения формируют группы:
на вышестоящие должности в настоящее время;
планируется в ближайшие один-три года.
Принципы формирования кадрового резерва включают: потребность в замещении должностей должна быть реальной; соответствия кандидата должности и типу резерва; перспективности кандидата: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. .
управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников
Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев
92. Движение персонала. Управление текучестью кадров
Движение кадров представляет собой из-менение места и сферы приложения тру-да рода деятельности и производствен-ных функций работников. Под движени-ем кадров условно понимается прием, выдвижение, увольнение, перевод, пре-доставление отпусков, командирование в другие предприятия, на учеьу и т.д. Дви-жение кадров может быть внутреннее (перемещение внутри предприятия) и внешнее (увольнение и прием на работу). Персонал находится в постоянном дви-жении вследствие приема на работу од-них и увольнения других работников (внешнее движение кадров). Процесс об-новления коллектива называется сменяе-мостью (оборотом) кадров.
Выбытие мо-жет быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди кото-рых различают: биологические (ухудше-ние здоровья); производственные (сокра-щение штатов); социальные (наступление пенсионного возраста); личные (семей-ные обстоятельства); государственные (призыв на военную службу). В статисти-ке используются многочисленные абсо-лютные и относительные показатели обо-рота по приему и выбытию кадров. Абсо-лютными показателями движения персо-нала являются оборот по приему и обо-рот по выбытию. Оборот по приему пре-дставляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заве-дений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределе-нию, по направлению органов трудоуст-ройства, по приглашению самой органи-зации, а также проходящих производст-венную практику. Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уво-лившихся из организации за данный пе-риод, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих при-чин он бывает необходимым и излиш-ним. Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состоя-ние здоровья, возраст), а поэтому неизбе-жен. Его можно предсказать, спрогнози-ровать и достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Излиш-ний оборот по выбытию (текучесть кад-ров) связан с субъективными причинами (уход по собственному желанию, уволь-нение на нарушение трудовой дисципли-ны). Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серъезные не-достатки в управлении персоналом и уп-равлении предприятием в целом, это сво-его рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (на-пример, большой объем сезонных работ).
Деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления пер-соналом можно представить в виде след последовательных стадий:
1 этап. Опре-деление уровня текучести кадров.
Коэф-фициент текучести кадров сам по себе не может быть ни плохим, ни хорошим. Он проверяется на соответствие нормативам. Норматив текучести зависит от внутрен-них особенностей управления предприя-тием и внешних факторов среды. Показа-тель важен не столько сам по себе, сколь-ко в динамике, т.е. необходимо отслежи-вать тенденции изменения и резкие скач-ки.
2 этап. Определение уровня экономи-ческих потерь, вызванных текучестью кадров (потери рабочего времени – вре-менной интервал между увольнением со-трудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабо-чее место не производит продукцию; по-тери, вызванные проведением процедуры увольнения – выплаты выходных посо-бий увольняющимся работникам (если они производились), потери, связанные с судебными издержками вследствие неза-конных увольнений, последующим восс-тановлением и оплатой времени вынуж-денного прогула, потери, вызванные про-ведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место – затраты на поиск, отбор и наем кандидатов, затраты на обучение принятого на работу сотруд-ника).
3 этап – определение причин теку-чести кадров. Анализ причин текучести связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров.
4 этап. Опре-деление системы мероприятий, направле-нных на нормализацию процесса высво-бождения раб силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление из-лишнего уровня текучести. Необходимые меры можно разделить на 3 осн группы:
1) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование систе-мы материального стимулирования, орга-низации и управления производством и др.),
2) организационные (совершенство-вание процедур приема и увольнения ра-ботников, системы профессионального продвижения работников и др.),
3) социа-льно-психологические (совершенствова-ние стилей и методов руководства, взаи-моотношений в коллективе, системы мо-рального поощрения и др.).
5 этап. Опре-деление эффекта от осуществления раз-работанных мер, совершенствование про-цедуры увольнения, преодоление излиш-него уровня текучести. Выделяют также 2 вида текучести кадров
: физическую (охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и поки-дают организацию)
и психологическую (скрытую (внешне не покидают организа-цию, но фактически выключаются из ор-ганизационной деятельности). Скрытая текучесть кадров не отражается в доку-ментации, но может нанести значитель-ный вред ПТ. Нередко служащие демонс-трируют пассивное сопротивление илискрытый саботаж: в течение рабочего дня они делают лишь самое необходимое или
выполняют обязанности недостаточно качественно.
Управление движением пе-рсонала – совокупность управленческих воздействий, направленных: на формиро-вание удовлетворенности работником ор-ганизацией в целом и конкретным рабо-чим местом; на целевую организацию и рациональное регулирование внутриорга-низационного движения персонала.
Вну-трифирменное движение кадров бывает нескольких видов:
1) межцеховое движе-ние – в его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабо-чих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность ус-ловиям и организацией труда и быта, от-ношениями с администрацией или с кол-лективом, желание работать в другом по-дразделении и т.д.,
2) межпрофессиона-льная подвижность – переход к новой профессии, эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реали-зацией личных интересов,
3) квалифика-ционное движение – переход от одного разряда к другому в пределах существу-ющей тарифной системы,
4) переход ра-бочих в другие категории (в специалис-ты, служащие
93Перемещения персонала. Методы ротации кадров.
Перемещение персонала – изменение места сотрудников в организационной структуре управления. П.П.: является способом повышения эффективности использования персонала; позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам.
Ротация плановое служ перемещения или сущест перемещения должос обязана работ. Одним из методов П.П. является ротация кадров(круговое движение), а также последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в т.ч. управленческих.
Ротация кадров используется как метод снижения монотонности, рутинности труда.
Эмеритация – упорядоченная ротация управленческих кадров, успешно проработавших 5-10 лет на ответственных должностях Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию.
Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. положительные черты ротации:снижение теку. кадров;высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом; передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников; снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост; ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.Слабые черты ротации: падение производительности в период адаптации людей к новым должностям; при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты; проблемы вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др. По частоте (скорости) перемещений выделяют годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. От траектории движения ротацию делят на: кольцевую(вновь возвращается на свою должность);безвозвратную(без возврата на свою «стартовую» должность); рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. По уровню специализации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности;когда характер работы особо не изменяется.
Ротации могут осуществляться:
по инициативе администрации организации; и инициативе работника;
по инициативе отдела по управлению персоналом.
По масштабу перемещений:внутренние,внешние,междугородние,муждунородные.
Также выделяют классифик ротации по вертикальному и горизонтальному направлению движения.
Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами.
управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев
94 Оценка эффективности управления персоналом – это систематический,четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом:
1достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
2достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств;
3выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности.! Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.
Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями и выражается в следуещ виде: увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышение ее качества; повышение производительности труда, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива; эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала.
Общий конечный результат можно рассчитать:как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (ПТ). ПТ = Оп / Т, где Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;Т – затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.
Эффективность системы управления персоналом должна учитывать три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную социальной эффективности управления
Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:
1) потребности существования - удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;
2) потребности взаимоотношений–удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе);
3) потребности в росте (самовыражении) –в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения. Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.
Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Для определения социального эффекта используют следующие показатели:заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);степень удовлетворенности персонала жильем;текучесть кадров в организации; причины увольнения;напряженности в коллективе; подготовки и переподготовки сотрудников;бъем рацпредложений, внесенных работником.
управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников
95. Контроллинг персонала: сущность, цели и задачи. Бюджетирование как инструмент контроллинга.
Контроллинг персонала - концепция управления персоналом, интегрированная с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. Основными функциями контроллинга персонала являются:
- анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов;
- координация планирования персонала с другими сферами планирования;
- создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.
Цель контроллинга персонала – поддержка управленческого решения в вопросах оптимального использования трудового потенциала и оценка стоимости человеческого капитала. В сферу его деятельности входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.
Основная задача контроллинга персонала – систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений.
Бюджетирование – инструмент оперативного контроллинга.
Бюджетирование наиболее эффективно при финансовой структуре предприятия, организованной в виде центров финансовой ответственности (ЦФО) (которые выделяются, основываясь на организационной структуре предприятия). Как правило, выделяют четыре типа ЦФО (в зависимости от того, на какие показатели может влиять непосредственно этот центр ответственности и его руководитель): центр прибыли, центр выручки, центр затрат, центр инвестиций.
Бюджет – это план деятельности организации, выраженный в количественных показателях. Формы бюджетов организация разрабатывает сама с учетом собственной специфики, нормативно они не установлены.
Еще одним инструментом контроллинга является анализ отклонений и их причин, который позволяет оценивать эффективность проведенных мероприятий с точки зрения достижения стратегических целей и своевременно вносить корректировки в текущие и стратегические планы (проактивное управление, свойственное контроллингу
96. Карьера – как объект управления и планирования. Виды, типы и модели карьеры
Карьера как объект планирования и управления оказывает существенное влияние на стабильность кадров, социализацию новых работников, мотивацию персонала, а также овладение новыми профессиями, повышение квалификации. Планирование деловой карьеры, согласно устоявшимся определениям, может быть общим, представляя собой набор нескольких возможных направлений служебного роста, и конкретным, являясь четким графиком замещения должностей
Виды карьеры :
1. По среде рассмотрения: - профессиональная - особенности прохождения человеком путей овладения знаниями и навыками в той или иной области профессиональной деятельности; - внутриорганизационная - стадии и особенности развития работника в рамках конкретной организации.
2. По направлениям движения работника в структуре организации: - вертикальная - подъем на более высокую ступень иерархии организации; - горизонтальная - перемещение работника в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли в организации на ступени, не имеющие жесткого формального закрепления в оргструктуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы или программы); - центростремительная - движение к руководству организации (приглашение работника на недоступные ранее встречи, совещания формального и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства).
3. По принадлежности к определенной профессиональной деятельности ( карьера менеджера, юриста, врача, преподавателя).
4. По характеру происходящих изменений: - властная - формальный рост статуса человека в организации посредством его движения вверх по иерархии управления или рост неформального авторитета работника в организации; - квалификационная - профессиональный рост движения по разрядам тарифной сетки той или иной профессии; - статусная - увеличение статуса работника в организации, выражаемое присвоением очередного ранга за выслугу лет или почетного звания за выдающийся вклад в развитие организации; - монетарная - повышение уровня вознаграждения работника (уровень ОТ), объема и качества, предоставляемых ему социальных льгот.
Выделяют 5 типов построения карьеры. •
Творческий тип - активный, поступательный тип развития, ориентированный на содержательную сторону работы. Человека с таким типом карьеры интересуют в первую очередь возможность заниматься интересным делом, создавать что-то новое в своей профессиональной области, добиваться новых творческих достижений. Материальная компенсация за труд может не играть особой роли. •
Предпринимательский тип направлен на достижения, получение выгоды и прибыли от профессиональной деятельности, развития круга знакомств и общения. Важны возможности развивать новые проекты и направления, проявлять активность и бороться с решением трудных задач. •
Корпоративный тип - ориентация на популярные профессии и престижные организации. Готовность выполнять определенные обязанности за четко очерченный спектр компенсаций. Стремление к стабильной работе в хороших условиях труда.
Профессиональный тип - стремление заниматься любимым делом при наличии комфортных условий труда, определенности в работе. При этом нет особого желания достигать карьерных вершин, создавать что-то новое и выдающееся, т. е. для человека характерен средний уровень притязаний в профессиональном плане. •
Статический тип - ориентация только на комфортные условия труда, на стабильность и определенность в работе, довольство уже достигнутым уровнем.
Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».
98 управление персоналом в условиях кризисной ситуации.
Кризисной ситуацией в орг-ции явл.любое отключение от привычного режима функц.системы или отдельного её элемента, вызывающее стрессовые реакции персонала и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально личностного потенциала и наличием как отриц., так и положительных последствий.Важным фактором вывода орг-ции из кризиса явл.системный подход т.е. совокупность принципов, которые используются в решении проблемы. Это механизм, устройство, обнаруживающее себя во всем: в распределении функций и полномочий, в разработке управленческих решений.Изложенный системный подход позволяет говорить о солидарном стиле руководства организацией, находящейся в условиях кризиса, который опирается на сотрудничество через понимание других людей и их значимость, особенно при необходимости принимать и реализовывать рискованные упр.решения. Персоналу в случае реализации антикризисных мероприятий придется согласиться на некоторые решения. В случаях кризисных ситуаций при работе с персоналом могут возникнуть определенные негативные последствия: -проблема сопротивления персонала изменениям и реорганизации, необходимым для разрешения кризисной ситуации;инертность персонала, не желающего изменять существующее положение.-ухудшение соц-псих. климата в коллективе.Эффективное управление персоналом в условиях кризисной ситуации зависит от успешности преодоления информационных, психологических барьеров власти, возникновение которых обусловлено отсутствием в большинстве российских организаций практического опыта антикризисного управления. . управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев
99. Новые технологии в управлении персоналом (1)
:Рекрутинг (вербовать) – поиск и отбор персонала для компаний-клиентов путем обработки собственной базы данных агентства, кон-тактов с вузами, публикации вакансий в СМИ, интернете. Выявив формально соо-тветствующих требованиям и заинтере-сованных в перемене работы соискате-лей, рекрутер проводят их оценку, отбор и представление клиенту. Поданной тех-нологии подбираются средний менеджер-ский состав, специалисты и офисный пе-рсонал.
Хэдхантинг (охота за головами) предусматривает большую исследовате-льскую работу по сбору и анализу инфо-рмации об успешно работающих компа-ниях, их руководителях и ведущих спе-циалистах. Во многих сферах деятельно-сти наблюдается дефицит высококвали-фицированного персонала. Причем, дан-ная тенденция прослеживается на всех уровнях управления: от рядовых специа-листов до топ-менеджмента компаний. Одним из способов решения данной про-блемы является executivesearch – целена-правленный поиск и подбор персонала, наделенного теми компетенциями, кото-рые соответствуют профилю вакантной должности и в полной мере отвечающего требованиям работодателя.
Executive-Search (поиск руководителей) – способ подбора персонала: поиск специалиста ведется не с помощью технологий рекру-тмента (за счет базы данных кадрового агентства, ресурсов СМИ, интернета), а методами прямого поиска среди компа-нии; конкурентов. Кандидата подбирают под конкретную задачу, с учетом особен-ностей компании-клиента, конъюнктуры рынка и текущего места работы претен-дента, с полным изучением деловых и личных качеств специалиста, его потен-циала и возможностей. ExecutiveSearch как метод подбора персонала является противоположностью рекрутмента в пря-мом понимании этого термина, в первую очередь потому, что целенаправленный поиск не может и не должен становиться массовым. Каждый кандидат, подобран-ный с помощью данной технологии явля-ется уникальным решением для конкрет-ной компании.
В сфере оптимизации за-трат на персонал:
Аутстаффинг (вывод персонала за штат) предполагает оформ-ление части сотрудников в штат сторон-ней компании, которая выступает в роли формального работодателя для персонала организации и обеспечивает ведение ру-тинной кадровой работы, начисление и выплату ЗП, перечисление налогов, а так-же соблюдение норм законодательства. Другими словами, под аутстаффингом понимают вывод сотрудника за штат ко-мпании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провай-дер.
Аутстаффинг – один из инструмен-тов управления персоналом, позволяю-щий компаниям регулировать число ра-ботников, не изменяя при этом официа-льную численность персонала, а также эффективно перераспределить статьи ра-сходов. Лизинг персонала (аренда, точнее прокат, персонала) – предоставление пе-рсонала в наем: кадровое агентство пре-доставляет специалистов, с которыми у него заключен долгосрочный контракт, предприятию для выполнения каких-ли-бо работ на определенный срок, при этом специалисты формально являются работ-никами агентства (как правило, получая ЗП там же).
Кадровый аутсорсинг вклю-чает в себя комплекс работы с кадрами: подбор персонала (рекрутинг), кадровое делопроизводство, юридическое сопрово-ждение, бухгалтерия (начисление ЗП, ра-счет налогов), аттестация и обучение, ор-ганизация корпоративных мероприятий, формирование корпоративной культуры. Главный критерий, который позволяет выделить отличие аутсорсинговых услуг – длительность договорных отношений. Иными словами, если какая-либо функ-ция (кадровый учет, подбор персонала, начисление и выдача ЗП) передаются од-ной компанией в другую по длительному договору, то данный договор является ау-тсорсинговым. Обычный срок такого ко-нтракта – от года до 3-5 лет. Если же ус-луга носит разовый характер (разовый поиск специалиста на вакантную долж-ность), то данный вид взаимоотношений между компаниями аутсорсинговым не является.
В сфере организации оплаты труда:
Грейдирование (от англ. Grade – ранг, степень, класс) – одна из наиболее часто упоминающихся в контексте совре-менной мотивации персонала процедур, это часть материальной мотивации пер-сонала, сущность которой заключается в гармонизации окладов работников. Грей-динг – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании. Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зави-симости от их ценности для бизнеса и ра-зработать соответствующую систему оп-латы труда, точнее. Базового вознаграж-дения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне.
Цели грейдиро-вания персонала: установить объектив-ную ценность каждого сотрудника для организации, повысить прозрачность ка-рьерных перспектив для сотрудников, увеличить эффективность использованияфонда оплаты труда от 10 до 50%, качес-твенно оценить действующий персонал, привлечь внимание потенциальных кан-дидатов на рынке труда. В современном кадровом менеджменте грейдирование – необходимый инструмент организацион-ного планирования и управления затра-тами на персонал. Грейдирование позво-ляет систематизировать все должности в организации, установить верхние и ниж-ние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления ЗП. Грейдирование регули-рует именно оклады. Зарплатные «вил-ки» позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов, ус-тановить справедливые ЗП для давно ра-ботающих сотрудников и повысить их мотивацию, материально вознаграждать человека только по его реальному вкладу в общее дело. После проведения грейди-рования каждый сотрудник может уви-деть связь между своей работой и дохо-дами компании. Суть грейдирования про-ста: все должности компании оценивают-ся по ряду критериев, таких, как уровень ответственности, требования к квалифи-кации, влияние на финансовый результат и т.д. в зависимости от специфики бизне-са компании. На выходе создается систе-ма функционально-должностных уров-ней, где должности выстроены в иерар-хию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сот-рудников становится не только прозрач-ной и справедливой, но, очень важно и управляемой
100. Преодоление сопротивления персоналом инновациям.
Сопротивление – противодействие сотрудников нововведениям на предприятии в процессе их реализации. Причины нововведения: инертность сотрудников; консерватизм характера; страх увеличения объема работ; опасение изменения статуса на предприятии; нежелание или неспособность учиться; опасение потери заработка, в том числе нелегального; недоверие к инициатору изменений; отсутствие проф навыков; опасение потери раб места, психо-физиологические особенности человека. Сопротивление нововведениям – это нормальное явление. Периоды нововведения необходимо чередовать со стабильными периодами. Методы преодоления сопротивления: 1) информирование – доведение информации до сотрудников о сути и результатах нововведений; 2) стимулирование – предоставление благ сотруднику за отказ от сопротивления; 3) переговоры – достижение соглашений с работниками на основе компромисса; 4) привлечение; 5) принуждение – доведение информации о санкциях против сотрудников или применение этих санкций; 6) замена – увольнение нескольких сотрудников и замена на лояльных. Последние 2 метода, принуждение и замена – жесткие методы. Такие методы применяются в следующих случаях: при недостатке времен на нововведения, при очень низкой квалификации сотрудников, когда от нововведений зависит выживание предприятия.
101. Маркетинг персонала. Планирование и прогнозирование потребности в персонале
Маркетинг (от англ. – рынок) – это деяте-льность в сфере рынка, система внутрифирменного управления, направленная на изучение рыночного спроса, его учет с целью выпуска конкурентоспособных ви-дов продукции для возрастания дохо-дов. Определение потребности в персона-ле организации – это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответст-вующих выбранной стратегии развития организации. Виды потребности в персонале: а) потребность в обучении персона-ла; б) качественная потребность в персонале; в) количественная потребность в персонале; г) потребность отдельного работника (осознание отсутствия чего-ли-бо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию). Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. План потребности в персонале формируется в направлениях: потребность на планируемый объем производства или услуг; покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала. Временные рамки кадрового планирования: краткосрочное (до 2 лет); среднесрочное (2-5 лет), долгосрочное (более 5 лет). Планирование потребности в рабочих основывается на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их чис-ленности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-техничес-ких мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вака-нтных должностей. Планирование потре-бности в персонале включает: оценку на-личного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развитию персонала. Ко-нкретное определение потребности в пе-рсонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Качественная потребность в персонале – это потребность по категориям, профессиям, специальнос-тям, уровню квалификационных требова-ний к персоналу. Рассчитывается исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания. Числе-нность обслуживающего персонала опре-деляется по укрупненным нормам обслу-живания. Численность руководителей оп-ределяется с учетом норм управляемости. Можно использовать метод экстраполяции: 1) сравнение профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период; 2) выявление складыва-ющихся тенденций; 3) распространение их на будущий период
102. Сущность аудита персонала и его классификация.
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Основные параметры аудита по функциям управления персоналом
|
Основные функции |
Содержание аудита |
|
Формирование |
Оценка текущего состояния кадровой политики, степени |
|
Планирование |
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития |
|
Использование |
Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения |
|
Наем и отбор |
Оценка используемых методов найма персонала, источников |
|
Деловая оценка |
Анализ используемых форм деловой оценки персонала, |
|
Профориентация |
Анализ используемых методов профориентации и адаптации, |
|
Обучение |
Анализ целей и используемых форм обучения, |
|
Работа |
Анализ и проектирование управленческой деятельности |
|
Служебно- |
Анализ системы продвижения персонала в организации; |
|
Организация |
Анализ условий труда, техники безопасности и охраны |
|
Мотивация |
Анализ используемых форм и систем стимулирования, их |
|
Трудовые |
Диагностика социально-психологического климата, оценка |
103. Этапы проведения аудита персонала.
Аудит персонала– часть управленческого аудита, периоди-чески проводимая сис-тема мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффе-ктивности деятельности организации в области управления персоналом. Этапы:
1) Этап постановки проблемы. Проблема формируется как позитивное утвержде-ние, которая должна быть доказана или опровергнута в результате аудита. В ходе постановки проблемы необходимо опре-делить: сущность и содержание самой проблемы (проблема – расхождение меж-ду тем, что происходит в действительно-сти и тем, что должно происходить); организационное и физическое место нахождение проблемы; определение тех, кто затронут данной проблемой. 2) Определение общего плана аудиторской проверки: определение цели аудита; объект аудита; задачи; определение показате-лей, с помощью которых будет исследо-ваться объект; опред способа исследова-ния. 3) Сбор информации. Основные источники: опубликованная внешняя инфо-рмация (вестники, рекламные материалы, экономические обзоры); интернет; зако-ны, нормативы, нормы; информация об организации (документы, отчеты); внут-ренний аудит; информационная база самого аудитора. Информация должна име-ть данные за последние 2-3 года; содержание инф-ии должно быть качествен-ное и количественное; вся ли инф-ия соб-рана. 4) Проведение анализа, анализ причин отклонения. До составления итоговой оценки аудитор должен провести анализ каждого выявленного отклонения, в ходе которого необходимо выяснить: причину отклонений (возможно неверные данные); периодичность отклонения; необходимо определить последствия отклонений. 5) Аудиторское заключение. По завершению работы аудитор подготавливает отчет (аудиторское заключение), которое содержит описание выполненных аудитором процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проведения аудита и рекомендации по совершенствованию политики и работы управления персоналом
104 Управление компетентностью и критерии ее формирования в организации.
Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.
Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.
Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения
105 Оценка эффективности управления персоналом – это систематический,четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом:
1достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики
2достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств;
3выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности.! Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями и выражается в следуещ виде: увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышение ее качества; повышение производительности труда, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива; эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала. Общий конечный результат можно рассчитать:как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (ПТ). ПТ = Оп / Т, где Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;Т – затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников. Эффективность системы управления персоналом должна учитывать три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную социальной эффективности управления Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала.
Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:
1) потребности существования - удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище
2) потребности взаимоотношений–удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе)
;3) потребности в росте (самовыражении) –в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения. Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.
Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Для определения социального эффекта используют следующие показатели:заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);степень удовлетворенности персонала жильем;текучесть кадров в организации; причины увольнения;напряженности в коллективе; подготовки и переподготовки сотрудников;бъем рацпредложений, внесенных работником. управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем
106. Управление кадровой безопасностью (1)
Под кадровой безопасностью понимают процесс предотвращения негативных воз-действий на экономическую безопаснос-ть предприятия через риски и угрозы, связанные с персоналом, его интеллекту-альным потенциалом и трудовыми отно-шениями в целом. Кадровая безопасность – это не результат, это постоянный про-цесс предотвращения нежелательных действий со стороны персонала, которые могут принести вред компании.
Класси-фицировать угрозы кадровой безопаснос-ти предприятия можно по нескольким па-раметрам.
Например, по этапу взаимоде-йствия между работником и предприяти-ем – те, которые возникают при приеме на работу, во время трудовой деятельнос-ти работника на предприятии и при уво-льнении, по видам деструктивного пове-дения персонала – нарушение техники безопасности, кражи и мошенничество, разрушение сплоченного морального климата, по видам примеров неэффектив-ной работы отдела по работе с персона-лом – при отсутствии мониторинга, оши-бочности каких-либо выводов, отсутст-вии системы контроля. Для любого пред-приятия нежелательно присутствие в ко-ллективе – на производстве, в органах управления организацией – работников, которые входят или потенциально могут войти в той или иной группе риска. Риск состоит в следующем: возможность уп-равления работником, входящая в группу риска, извне, что может быть направлено на дестабилизацию организации (получение секретов, отведение клиентов и т.д.). Постоянные попытки зависимого распространить влияние своих пагубных пристрастий, привычек на окружающих, поиск или формирование им круга единомышленников, то есть увеличение количества представителей группу риска в организации. Удовлетворения своих зависимостей индивидом за счет временных и материальных ресурсов работодателя. Разрушение стабильного работоспособного коллектива (команды). Скло-нность к преступным действиям и нарушений или совета, либо вследствие удовлетворения своих зависимостей. Невоз-можность осуществить практически полную проверку кандидатов (из-за юридических и других факторов) приводит к появлению в организации так называемых групп риска. Эго люди, попавшие под влияние какой-либо из зависимостей, в результате чего становятся неблагонадежными и демонстрируют противоправ-ное деструктивное поведение. Недобросовестной поведения рядовых работников можно предотвратить с помощью не-посредственного наблюдения, использование технических средств контроля (на-пример, видеокамер и специального программного обеспечения компьютеров, что позволяет проверять, чем занимаются сотрудники на рабочем месте) и на основе измерения результатов труда (например, количества произведенных деталей). Что касается руководителей, то непосре-дственный мониторинг их поведения малоэффективен, а оценить результаты их работы весьма трудно.
Самый надежный способ защитить себя от недобросовестных руководителей - ограничить отноше-ния вокруг проверенных партнеров, в на-дежности которых сомнений нет.
Рекоме-ндуется для предупреждения угроз, исхо-дящих от персонала (а от руководителей в особенности) анализировать как внутренние показатели эффективности деяте-льности предприятия, так и внешние – конкурентоспособность продукции, репу-тация фирмы. Внутренние показатели ос-нованы прежде всего на показателе прибыли, а внешние выступают как рыночные индикаторы, отражающие благосостояние акционеров - динамика курса акций предприятия, размер выплачиваемых дивидендов. Но одним из важнейших фа-кторов обеспечения кадровой безопасности на предприятии и, как следствие, методом, предотвращения угроз, является образование у работников лояльности и приверженности к предприятию.
Социа-льные технологии имеют приводить к до-стижению следующих параметров: Повышение уровня приверженности, или лояльности коллектива предприятия; Повышение уровня управляемости предпри-ятием; Повышение качества развития человеческого капитала, используемое на предприятии; Как результат - повышение стоимости компании.
Организационная приверженность-это психологическое об-разование, включающее позитивную оце-нку работником своего пребывания на предприятии, намерена действовать во благо этого предприятия ради его целей и сохранять членство в ней. Отсутствие приверженности является фактором недостаточного, неумелого управления пре-дприятием, фактором функционирования слабых социальных технологий и выражается в отчуждении работника от предприятия. Лояльность - эмоциональная привязанность к предприятию, желание оставаться ее членом, она предусматривает, что эта работа порождает у работников: удовлетворённость содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворенность своей карьерой на предприятии, уверенность в целесообразности продолжения работы на данном предприятии, доверие к руководству.
107. Методы определения потребности в обучении.
Обучение персонала – это развитие про-фессиональных знаний, умений, навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, кото-рые в свою очередь привязаны к страте-гии компании. Определение потребности организации в обучении производят пу-тем выполнения несоответствия между профессиональными знаниями и навыка-ми (компетентностями), которыми дол-жен обладать персонал для реализации ее целей сегодня и в будущем и теми знани-ями и навыками, которыми он обладает в действительности. Выделяют количест-венную и качественную потребность в обучении. Определение потребности осу-ществляется совместно с:
1) работник (интерес развития, оценка собственного потенциала);
2) руководитель (потребно-сти подразделения, оценка потенциала сотрудников);
3) отдел по управлению персоналом (стратегия развития персона-ла, профессиональная оценка потенциа-ла).
Методы определения потребности в обучении:
1) для рабочих: на основе изу-чения соответствия среднего тарифного разряда работ и рабочих: Чраб-ов повы-сивших квалиф на 1 разряд = (ТРработ ТРрабочих)*Чрабочих, где ТРработ-сред-ний тарифный разряд работ, ТРрабочих-средний тарифный разряд рабочих. Все последующие методы служат для выяв-ления потребностей:
1) метод конкрет-ных ситуаций (кейсов) состоит в разборе практических ситуаций. Основная цель – научить слушателей анализировать и структурировать информацию, выявлять ключевые проблемы, генерировать альте-рнативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и выра-батывать программы действий.
108. Методы обучения персонала (традиционные, активные, на рабочем месте) (1)
Обучение персонала – это развитие про-фессиональных знаний, умений и навы-ков сотрудников исходя из целей разви-тия соответствующих подразделений, ко-торые в свою очередь, привязаны в стра-тегии компании. Система обучения пер-сонала работником, входящая в группу риска, извне, что может быть направлено на дестабилизацию организации (полу-чение секретов, отведение клиентов и т.д.). Постоянные попытки зависимого распространить влияние своих пагубных пристрастий, привычек на окружающих, поиск или формирование им круга едино-мышленников, т.е. увеличение количест-ва представителей группы риска в орга-низации. Удовлетворение своих зависи-мостей индивидом за счет временных и материальных ресурсов работодателя. Разрушение стабильного работоспособ-ного коллектива (команды). Склонность к преступным действиям и нарушений или совета, либо вследствие удовлетворе-ния своих зависимостей. Невозможность осуществить практически полную прове-рку кандидатов (из-за юридических и др. факторов) приводит к появлению в орга-низации так называемых групп риска. Это люди, попавшие под влияние какой-либо из зависимостей, в результате чего становятся неблагонадежными и демонс-трируют противоправное деструктивное поведение. Недобросовестное поведение рядовых работников можно предотвра-тить с помощью непосредственного наб-людения, использование технических средств контроля (например, видеокамер и специального программного обеспече-ния компьютеров, что позволяет прове-рять, чем занимаются сотрудники на раб месте) и на основе измерения результа-тов труда (например, количество произ-веденных деталей. Что касается руково-дителей, то непосредственный монито-ринг их поведения малоэффективен, а оценить результаты их работы весьма трудно. Самый надежный способ защи-тить себя от недобросовестных подразу-мевает организацию обучения как мини-мум по 4 направлениям: для адаптации новых сотрудников; для повышения эф-фективности компании в целом; для по-вышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений; для повышения эффективности отдельных сотрудников. В системе обучения насчи-тывается более 45 методов обучения на рабочем месте и вне раб места. Многооб-разие используемых методов обучения можно разбить на группы: традицион-ные, активные и методы обучения на раб месте.
1) Традиционные методы обуче-ния: - лекции используются, когда за ко-роткое время нужно передать большой объем информации с возможностью от-вета преподавателя на доп вопросы«-»: низкая активность слушателей, невозмо-жность учета различий в образователь-ном уровне и отсутствие обратной связи; - семинары используются в первую очередь, когда стоит задача совместного об-суждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей; проверка усвоения материала лекций и учебни-ков; - учебные кино и видеофильмы;
2) Методы активного обучения - активность слушателей бывает: физическая (перемещение по аудитории, рисование, пение); коммуникативная (ответ на вопрос, диалог); познавательная (анализ материала, задачи): - тренинги – это организация обучения, при которой теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется отработке материалов; - программированное и компьютерное обучение – высокая степень структурированности материалов и оценки его усвоения; - групповое обсуждение – размер группы от 4 до 7 человек; - де-ловые игры – отработка учебной темати-ки на основе ситуаций, моделирующих различные аспекты проф деятельности; - ролевые игры – воспроизведение ситуаций, близких к реальным межличностным ситуациям общения; - поведенческое моделирование - обучение, основанное на 3 этапах: предъявление примера для подражания, практика обучающихся, обеспечение обратной связи; - разбор практических ситуаций – этот метод обучения направлен на развитие навыков анализа и принятия решений; - баскет-метод – это метод обучения, основанный на имитации практических ситуаций, которые сопровождаются разбором деловых бумаг;
3) Методы обучения на рабочем месте: наставничество - занятия ме-неджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы; инструктаж – четкие указания, предоставление алгоритма дей-ствий; стажировка – выполнение опреде-ленных заданий на др. раб местах или в др. организациях; рабочая ротация – пе-ремещение работника на новую работу или должность для получения дополнительной квалификации и опыта; в Дисней Лэнде используется ротация «Перекрестное опыление».
109. Критерии и методы оценки эффективности обучения
Эффективность обучения не всегда можно оценить точно, так как возможен отс-роченный эффект, возможен коммуляти-вный эффект (т.е. результат после курса занятий), результаты работы могут измениться не связанными с обучением, оцен-кой эффективности обучения должны заниматься не зависимые люди от обучения.
Целями оценки эффективности обучения яв-ся:
1) установить какую пользу от обучения получила организация,
2) выяснить яв-ся ли одна форма обучения эффективнее другой,
3) работа над повы-шением качества обучения,
4) определи-ть почему конкретная программа обучения не дает результатов,
5) сопоставить соответствует ли программа обучения специфики работы компании,
6) выявить востребованы ли результаты обучения,
7) определить, хорошо ли было организовано обучение.
Критерии и методы оценки эффективности обучения
: 1) Мнение обу-чающихся о содержании программы (было ли интересно, есть ли практическая ценность), о качестве преподования, об общих условиях обучения, степень дос-тижения целей обучения (готовы ли вы рекомендовать это обучение коллегам).
Методы: заполнение анкет (закрытые и открытые вопросы), интервью, неформа-льное общение с учащимся и наблюдение за ними.
2) Усвоение учебного материала. Методы: устные и письменные вопросы, контрольные работы, тестирование, устные и письменные зачеты, проектные работы, экзамен.
3) Поведенческие изменения - определяется изменилось ли поведение работника после обучения.
Метод: наблюдение.
4) Рабочие результаты - необходимо сравнить показатели работы (такие как выроботка, % выполнения норм, потери раб.времени, уровень брака; для служащих - оценка степени удовлетворенности потребителей, число жалоб) до и после обучения. 5) Эффективность затрат: Эгод=∑Эс/с – З; где ∑Эс/с- сумма экономии себестоимости по каждой статье затрат, 3- денежные средства, затрачиваемые на обучение персонала. Для служащих: Эгод=П*N*V*k-N*З, где П - продолжительность воздействия программы обучения (измеряется в годах), на которое хватит обучения, N -число обученных (чел), V -стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (руб.), k - коэффициент прироста результативности в результате обучения (0,7 до 0,8), З-затра-ты на обучение одного работника (руб.). 6) Использование статистического анализа. Считаются показатели: число работников, прошедших обучение, получивших повышение по службе; число работников, прошедших обучение и получивших повышение ЗП; число работников, прошедших обучение, и уволившихся в течение 1 года и 3-х лет.
Показатели эффективности используемые за рубежом: доля расход на обучение в общих расходах фирмы, расходы на обучение в расчете на 1 работника, расходы на обучение в расчете на 1 час занятий, общая экономия, достигнутая за счет использования ранее не использованных ресурсов или предотвращения потерь по отношению к затратам на обучение, процент работников, улучшил производственные показатели, удовлет-воренность потребителей услуг отдела обучения и др.
110. Построение системы профобучения в организации
Система профессионального развития пе-рсонала - совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта.
Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом по: обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; организации изобретательской и рационализаторской работы; профессиональной адаптации; оценке кандидатов на вакантную должность; текущей периодической оценке ка-дров; планированию деловой карьеры; работе с кадровым резервом. Ведущие за-рубежные организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотру-дников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. уве-личения вклада каждого сотрудника в до-стижение организационных целей. Поми-мо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталов-ложения в профессиональное развитие: способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственнос-ть в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современ-ных условиях быстрого устаревания про-фессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг обще-ния, укрепляет уверенность в себе. Нес-лучайно возможность получения профессионального обучения в собственной ко-мпании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в цепом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. Ключевым моментом в управлении професси-ональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиона-льными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации
для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы уп-равления персоналом (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального ра-звития. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздейст-вием каких факторов складываются пот-ребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются: динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, ус-луг и методов производства; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.Фор-мы профобучения в организации: -
Инди-видуальная профессиональная подготовка - осуществляется непосредственно на действующем рабочем месте под руково-дством опытного работника; -
Групповая профподготовка-может осуществляться непосредственно на рабочих местах. Отличие от индивидуальной состоит в том, что обучается одновременно несколько человек. Выполнение пробных работ и сдача квалификационного экзамена осуществляется каждым индивидуально; -
Курсовая профподготовка- состоит из двух взаимосвязанных частей –теорети-ческая часть проводится в учебных классах. А практическая непосредственно на производстве или на макетах, тренажерах, образцах.
111. Сертификация персонала на основе проф. стандартов
Сертификация персонала предприятия - это установление соответствия качественных характеристик персонала (образование, уровень профессиональной компетентности) требованиям отечественных (международных) стандартов.
Сертификация персонала – это не аттестация персонала. При аттестации возникает ряд проблем, главной из которых является то, что персонал оценивается непосредственно руководством предприятия или организации, которое уже имеет сформировавшееся мнение о достоинствах (недостатках) специалиста и оценка не может быть гарантированно объективной. Решить данную проблему возможно с помощью проведения сертификации персонала, так как сертификацию проводит орган по сертификации (третья сторона), тогда как аттестацию проводит работодатель (вторая сторона).
Цель аттестации - определение квалификации работника с целью проверки его соответствия занимаемой должности.
Цель сертификации - установление уровня по-дготовки, профессиональных знаний, навыков и опыта специалиста для подтверждения его соответствия установленным требованиям и определения его возможностей надлежащим образом осуществлять конкретные действия в той или иной сфере деятельности.
Объекты сертификации персонала:
Физические лица, добровольно пожелавшие получить документальное подтверждение соответствия своей профессиональной подготовки или компетен-тности требованиям профессионального стандарта занимаемой или предполагаемой в перспективе должности/профессии.
Должностные лица, специалисты, руководители трудовых коллективов, отдельные категории персо-нала.
Отдельные трудовые коллективы в отношении всего кадрового потенциала либо ка-кой-то его части.
Отдельные категории работ-ников. Для работников сертификация персонала: определяет профессиональный уровень;
определяет линию дальнейшего повышения квалификации; повышает шансы трудоустро-йства с учетом качества своей подготовки, а также упрощение и сокращение сроков поиска подходящей работы; может являться основанием для заключения трудового договора с индивидуальным (более высоким по отношению к другим сотрудникам предприятия) тарифом оплаты труда; обеспечивает психологический комфорт и уверенность в собственных возможностях: повышенное внимание ру-ководства предприятия, доверие и уважение к обладателю сертификата. Для работодателей сертификация персонала: мотивация персонала организации; уверенность в качестве труда персонала; выбирать качественный персонал на рынке труда; поддерживать и улучшать стандарты качества в организации через контроль и повышение профессионализма своих работников; добиться эффективности, стаби-льности и качества труда, а следовательно, высоких экономических результатов организации, повышается качество предоставляемых услуг, конкурентоспособность предприятия, увеличение доходов за счет работы квалифицирвоанного персонала.
112. Управление высвобождением персонала. Аутплейсмент.
Управление высвобождением персонала - вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.
В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.
Аутплейсмент (англ. outplacement - "трудоустройство уволенных") представляет собой комплекс мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения сотрудников, включающих в себя психологическую поддержку и консультирование уволенных сотрудников, помощь им в дальнейшем трудоустройстве за счет средств бывшего работодателя.
Аутплейсмент подразделяют на открытый и закрытый. При открытом аутплейсменте работники знают о том, что их увольняют, а работодатель посредством кадровой службы компании или посредника оказывает им помощь в дальнейшем трудоустройстве. При закрытом аутплейсменте работник о готовящимся увольнении не знает. Как правило, речь идет о топ-менеджерах и руководящих работниках, открытый конфликт с которыми для работодателя весьма нежелателен. Задача посредника - сделать так, чтобы сотрудник уволился сам