Тема 6- Психология руководства и лидерства

Работа добавлена на сайт samzan.net:

МВД России

Санкт-Петербургский университет

УТВЕРЖДАЮ Начальник кафедры педагогики и социальной психологии полковник полиции                           В.А. Юренкова « 3 » декабря 2013  года

 

Дисциплина «Психология управления»

Лекция

Тема 6: «Психология руководства и лидерства»

                                                    

Обсуждена и утверждена на            заседании кафедры педагогики и               социальной психологии Протокол № 7 от 3 декабря  2013 г.

Кафедра педагогики и социальной психологии

Санкт-Петербург

2013

Содержание

1.  Понятие о руководстве и лидерстве.
2.  Функции руководителя.

ЛИТЕРАТУРА

Нормативные правовые акты:

1.  Федеральный закон от 07 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции» // Собрание законодательства РФ, 14.02.2011, № 7, ст. 900.
2.  Федеральный закон от 19 июля 2011г. № 247-ФЗ  «О социальных гарантиях сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» //  Собрание законодательства РФ, 25.07.2011, № 30 (ч. 1), ст. 4595.
3.  Федеральный закон  от 30 ноября 2011 г.   № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 05.12.2011, № 49 (ч. 1), ст. 7020.
4.  Приказ МВД России от 11 февраля 2010 г. № 80 «О морально-психологическом обеспечении оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел Российской Федерации» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.dko-mvd.ru/docs-101-page-2.html (дата обращения: 01.12.2013).
5.  Приказ МВД России от 03 июля 2012 г.  № 663 «Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации» // Российская газета, № 200, 01.08.2012.
6.  Приказ МВД России от 10 августа 2012 г. № 777 «Об организации морально-психологической подготовки в органах внутренних дел Российской Федерации». [Электронный ресурс]. - URL: http://www.dko-mvd.ru/docs-101-page-2.html (дата обращения: 01.12.2013).

Основная литература:

Антонова Н.В. Психология управления.  – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.

Вахнина В.В., Шпагина Е.М. Психологическая диагностика инновационного потенциала личности руководителя органа внутренних дел и методы его развития. Методическое пособие. – М.: ЦОКР МВД России, 2010. – 56 с.

Козлов В.В. Психология управления. – М.: Изд-во Академия, 2011. – 224 с.

Корчмарюк В.А., Филимонцев Н.М. Психология управления: учебник / под общ. ред. В. А. Кудина. СПб.: Изд-во СПб ун-та МВД России, 2010. – 256 с.

Дополнительная:

1.  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
2.  Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала.  — СПб.: Питер, 2006. — 240 с. 
3.  Марьин М.И., Поздняков В.М., Котенев И.О., Петров В.Е. Диагностика и развитие управленческого потенциала руководителя органа внутренних дел: Учебно-методическое пособие / Под общей редакцией В.Л.Кубышко. – М.: ДКО МВД России, ЦОКР МВД России, 2006. – 300 с.
4.  Никифоров Г.С. Психология менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд.- СПб.: Питер, 2006.- 640 с.
5.  Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2005. - 448 с. 
6.  Психологическое изучение личности сотрудников органов внутренних дел при аттестации: учебно-методическое пособие. – М.: ЦОКР МВД России, 2007. – 216 с.
7.  Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внутренних дел: методическое пособие. — М.: ГУК МВД России, 2003.— 215 с.
8.  Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Учебник.  — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 416 с.

1. Понятие о руководстве и лидерстве

Успешное функционирование группы в целом, как и успешность деятельности каждого из ее членов, требует значительных усилий по их организации, определению целевой направленности, координации действий индивидов и группы, т. е. нуждается в управлении. Поэтому одним из важных аспектов разделения труда в коллективах является деление людей на руководителей и руководимых.

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство, которое заметно уже в самой терминологии. Руководитель —- это ведущий за руку, лидер (от англ. leader — ведущий). В то же время эти понятия существенно различаются, так как руководитель в большей мере выражает свои официальные полномочия в управлении коллективом, а лидер выражает неофициальные тенденции межличностных отношений в группах, хотя иногда эти две формы управления соединяются в одном лице.

Интенсивная разработка социально-психологических проблем управления учебными и трудовыми коллективами, воинскими и правоохранительными подразделениями началась с 20-х гг. XX в. и к настоящему времени по этим вопросам имеется очень большой объем исследований в зарубежной и отечественной психологии.

Зарубежные исследователи раскрыли многие специфические феномены и факторы процессов управления людьми, однако в большинстве случаев они сводят проблему к лидерству, т. е. переводят ее в чисто психологическую плоскость. Отечественные исследователи (начиная с В. М. Бехтерева и А. С. Макаренко) связывали вопросы управления людьми как с проблемой социально-экономического, так и социально-психологического, плана, фиксируя внимание не только на их сходстве, но и их специфике. Поэтому в отечественной социальной психологии достаточно четко выражена специфика понятий руководства и лидерства. С нашей точки зрения, наиболее четко эти понятия раскрыты Б. Д. Парыгиным1, обратившем внимание на следующие основные различия между ними в плане их взаимосвязей с неофициальной и официальной структурой группы:

1.  лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является средством регулирования отношений в рамках официальной социальной организации;
2.  лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство — элемент макросреды, отвечающий системе доминирующих в ней социальных отношений;
3.  лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой сверху деятельности социальных организаций и институтов;
4.  в отличие от лидерства, руководство — это явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы;
5.  процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве;
6.  процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства;
7.  деятельность лидера протекает преимущественно в рамках микроструктуры малой группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные уровни социальной системы, на которых он, в частности, представляет малую группу;
8.  лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, в то время как руководство — это преимущественно социальная характеристика формальных отношений в группе, прежде всего в плане распределения ролей управления и подчинения.

Следует отметить также различия этих понятий в их связи с правовыми полномочиями.

Руководство представляет собой процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, который осуществляется руководителем как представителем социального контроля и власти. Руководитель имеет официальные полномочия, назначается и освобождается с должности вышестоящими социальными структурами. Он всегда включен в иерархическую цепочку официальных отношений, начиная с министерства и кончая первичными подразделениями, и в этой цепи он одновременно выступает как руководитель по отношению к нижестоящим и как подчиненный по отношению к вышестоящим.

Лидерство — это процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, который осуществляется лидером как субъектом спонтанно формирующихся в межличностных отношениях групповых норм и ожиданий. Члены группы сами делигируют лидера на его неофициальный пост, оценивая его знания, опыт и личностные качества, но члены группы могут и лишить его этих полномочий без официальных решений, если он не оправдывает их ожиданий.

Исследователи отмечают и известную относительность различий лидерства и руководства, констатируя наличие диалектической взаимосвязи и взаимопроникновения этих феноменов управления. Так, руководитель может одновременно выступать в роли неформального лидера; лидерство при определенных условиях способно перерасти в официальное руководство. Соединение функций руководителя и лидера характерно для коллектива высшей формы организации группы, поскольку в этих условиях одно и тоже лицо выступает как санкционированный сверху руководитель и как импонирующий, эмоционально привлекательный для всех лидер, если он показывает высокую психологическую совместимость с членами группы. В определенных условиях наблюдается и значительная общность задач, решаемых руководителем и лидером, что сближает содержание реализуемых ими функций. Чем сложнее и ответственнее в социальном плане решаемые группой задачи (деловые, воинские, правоохранительные), тем больше сближение руководителя и лидера. Сходство феноменов руководства и лидерства усматривается и в том, что в каждом из них как бы схватывается «вертикальный срез» соответствующих официальных и неофициальных отношений в группе, представленный позициям доминирования и подчинения.

Следует отметить, что управленческие отношения между руководителями и подчиненными не сводятся только к отдаче распоряжений, с одной стороны, и только их исполнения, с другой. Руководителя и руководимых связывают отношения коллективизма, обусловленные совместной трудовой деятельностью и единством социально значимых целей, т. е. определенные межличностные отношения.

Резюмируя, следует подчеркнуть, что сходство и основное различие между руководителем и лидером состоит в следующем. Взаимодействие субъекта и объекта руководства осуществляется в системе административно-правовых отношений той или иной официальной организации. Что же касается взаимодействия субъекта и объекта лидерства, то оно может происходить как в системе административно-правовых, так и морально-психологических связей между сотрудниками. Если первые являются необходимым признаком любой официальной организации, то вторые возникают спонтанно, как следствие взаимодействия людей и в официальных, и в неофициальных организациях. Поэтому в одном и том же взаимодействии двух членов коллектива иногда можно наблюдать одновременно и отношения руководства, и отношения лидерства, а иногда только один из этих видов отношений.

Личность руководителя

1. Руководитель и коллектив

Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессиональных качеств кадровых работников, уровня управленческого состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя.

Руководитель — это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.

С возникновением понятий «руководитель», «руководство» появилось множество их определений, теорий руководства и лидерства. Эти вопросы были рассмотрены нами выше в контексте психологического анализа управленческой деятельности. В этом разделе рассмотрим основные аспекты влияния руководителя на эффективность работы группы. Деятельность современного руководителя является многоплановой. Она соединяет деятельность по определению основных целей организации и ее подразделений, а также путей их достижения, стратегии развития: влияние на подчиненных, выполнение определенных функций как по отношению к подчиненным и организации в целом, так и по отношению к вышестоящим органам. Деятельность руководителя предусматривает также определенный тип отношения во взаимодействиях с другими лицами — участниками управленческих систем.

Влияние руководителя на сотрудников имеет своей целью побуждение их к определенному служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации, так и собственным представлениям. Известны два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) опосредствованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением, т. е. в этом случае цели руководителя непосредственно не связаны с интересами исполнителей, а иногда могут и противоречить им. В другом случае складывается ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние на потребности и мотивы сотрудников.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т. е. имеет две составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным статусом. Выше мы рассматривали признаки, по которым в теории управления различаются руководители и лидеры. Это различие связано с тем, что в любой организационной структуре имеются два типа отношений между людьми: формальные (должностные) и неформальные (эмоционально-психологические). Лидером никогда нельзя стать, если члены группы не воспримут конкретное лицо как лидера. Руководителя же нередко назначают на должность независимо от того, воспринимают его подчиненные таковым или нет.

Как руководство, так и лидерство являются способами организации и управления деятельностью людей только в одном случае — это управление в области официальных должностных отношений, в другом — в области неофициальных межличностных отношений. Как для руководства, так и для лидерства характерна определенная субординация отношений, только в первом случае она выступает очень четко и закреплена должностными инструкциями, а в другом — ее присутствие менее заметно и проявляется в форме традиций, привычек.

Важным свойством руководителя-лидера является умение быть управляющим, не афишируя этого. Если руководитель завоевывает авторитет и становится лидером группы, то его приказания выполняются не из страха перед наказанием, а из веры в его компетентность, талантливость. Он воспринимается членами группы как «один из нас», как «лучший из нас». Управляющий как руководитель на основе данных ему полномочий распределяет обязанности, осуществляет контроль, учет, поощрения, наказания. Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как «мозг группы», то лидер — как «сердце группы». Руководитель-лидер должен объединять в себе эти качества, т. е. быть одновременно мозгом и сердцем группы.

Один из важных вопросов управления касается диапазона деятельности руководителя, границ распространения власти отдельного руководителя. О сложности этой проблемы говорят часто появляющиеся в различных руководящих структурах приказы о перераспределении обязанностей между руководителями на уровне министерств, ведомств, управлений, администраций учебных заведений и производственных предприятий.

Диапазон управления определяется количеством людей или групп (подразделений), которые находятся в непосредственном подчинении руководителя и которыми он может успешно руководить при нормальных условиях деятельности. Это количество должно быть таким, чтобы не затруднять эффективное использование времени и способностей руководителя, а также позволяло бы подчиненным поддерживать с ним необходимые контакты. Конкретных рекомендаций, поэтому поводу нет, поскольку диапазон оптимального контроля зависит от многих факторов: способностей и опыта руководителя, характера деятельности и профессионального состава групп. Однако существуют эмпирические данные о том, что деятельность руководителей оптимальна, если в подчинении руководителей верхнего и нижнего звеньев "находится от трех до пяти подразделений (групп), а в подчинении руководителей первичных групп — от пяти до девяти индивидов.

Сфера и успешность влияния руководителя зависит от ряда факторов.

1.  Степень централизации решений. Если руководитель предоставляет широкие полномочия подчиненным, то он может управлять большим их числом, потому что ему не приходится тратить время на консультирование относительно конкретных приемов и методов работы.
2.  Характер и степень сложности деятельности.
   Если выполняемая подчиненными работа не требует принятия сложных решений, то можно осуществлять руководство посредством большего числа моделей.
3.  Состояние средств связи. Если руководитель в любой момент может получить необходимую ему информацию о деятельности своих подчиненных и использовать современные технические средства для передачи своих указаний, то он сможет управлять многочисленным персоналом.
4.  Способность и готовность подчиненных к сотрудничеству. Если подчиненные владеют профессиональными навыками, обладают чувством ответственности и заинтересованы в результатах работы, то их количество может быть увеличено; если же этих качеств недостает, то необходимо сокращать штаты.
5.  Личные качества руководителя. Благодаря им одни субъекты управления функционируют более эффективно и разносторонне, тогда как другие имеют для этого меньше возможностей.

Место, которое занимает руководитель в иерархии управленческих структур, а также степень осознания возможностей влияния на подчиненные подразделения (группы), наглядно раскрываются в процессе управления. Роль руководителя организации выявляется в его способности реализовать цели высших управленческих структур путем осуществления возложенных на него функций.

Руководитель должен быть не только проводником требований вышестоящих органов для своих подчиненных, но и обязан довести до их сознания содержание поставленных задач, сделать их целью деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом. Руководитель-лидер добивается этого путем утверждения своего авторитета и установления деловых и неформальных отношений со всеми членами группы.

Характер сложившихся в группе межличностных отношений очень важен для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя общение, восприятие и понимание людьми друг друга. Изучая своих подчиненных, руководитель-лидер должен знать, что понимание другого человека может быть различной глубины проникновения в сущность его индивидуальности. Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно лишь восприятие внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в его мотивы и цели, а отсюда и самая общая оценка в черно-белых тонах: «хорошо» или «плохо». На втором, среднем уровне понимания анализируются отдельные качества человека (ум, черты характера, темперамент), поэтому оценка идет преимущественно по уровню интеллекта — умный или глупый; по характеру — жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный. Третий, самый высокий уровень дает глубокое понимание человека, включая выявление системы ведущих мотивов и целей поведения, выявление связи между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности. Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению мелких руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой отдачи сотрудников группы.

Руководитель должен также знать о характере складывающихся в группе межличностных отношений в формирующемся психологическом климате.

Сотрудники, собравшиеся в производственную группу, вступают в общение, начинают формироваться межличностные отношения. Что же происходит дальше? На основе общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т. е. каждый человек получает свой социометрический статус. Как уже известно, этот статус имеет определенные градации — от положительного, через нулевой, к отрицательному. В соответствии с этим группа делится на несколько слоев: «звезды»-лидеры, предпочитаемые, принимаемые, изолированные и отвергаемые. Положение, занимаемое по социометрическому статусу, человек чувствует по отношению к нему людей, и это сказывается на его настроении, поведении.

Эмоциональное отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (нелюбимые),, третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение последних самое неприятное, поэтому они глубоко переживают трудную ситуацию в группе. Любимцы же («звезды»-лидеры) иногда относятся к группе вовсе не так положительно, как группа к ним. Кого же любят в группе? Обычно к таковым относятся универсалы, люди веселые и общительные, профессионалы, умеющие все делать своими руками. А не любят, как правило, нравоучительных теоретиков, зануд, нытиков, зазнаек. Когда в производственной группе сложилась определенная система межличностных отношений, то формируются малые контактные неформальные группы со своими лидерами. Сила малых неформальных групп заключается в том, что их трудно юридически и организационно определить, поскольку в них обычно имеются свои неписанные правила, обязательные для всех членов группы. Эти группы могут как помогать официальному руководителю коллектива, так и вставать к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление, провоцируя конфликты. Уничтожить административными актами неформальные группы невозможно, поскольку это вызывает открытое враждебное отношение к руководителю. Руководителям надо учиться сотрудничать с этими группами, а также создавать в коллективе малые психологические группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами, задачами, интересами. Это очень помогает созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Большим мастером формирования таких малых групп в коллективах подростков был А. С. Макаренко.

Социально-психологическая структура коллектива завершается выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. В основе этого лежит способность лидеров влиять на поведение членов группы, притягивать к себе, бессознательно вызывать восхищение, обожание.

Существуют различные классификации типов лидеров. Так, психоаналитики выделяют 10 типов лидеров.

1.  «Соверен» (патриарх). Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его любят и почитают.
2.  «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту, как правило, силу. Личность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются
   подражать, особенно в плане внешнего поведения.
3.  «Тиран». Он становится лидером, потому что вну
   шает окружающим чувство повиновения, безотчетного
   страха. Его считают самым сильным, волевым. Лидер-
   тиран — доминирующая, авторитарная личность, и его
   обычно боятся, подчиняются ему.
4.  «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания самоутверждения и удовлетворения потребностей каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей и его уважают.
5.  «Соблазнитель». Он становится лидером, играя на слабостях других членов группы. Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям, предотвращая конфликты, снимая напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.
6.  «Герой». Он жертвует собой ради других. Такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста. Благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Он способен увлекать за собой людей.
7.  «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других, безумно следующих за ним не всегда к положительной цели.
8.  «Кумир». Он влечет, притягивает к себе, заражает окружающих положительными эмоциями; его любят, боготворят и идеализируют.
9.  «Изгой».не принятый коллективом человек

10. «Козел отпущения». Два последних типа лидеров — это по существу антилидеры. Они становятся объектом агрессивных тенденций, благодаря чему развиваются общегрупповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, поскольку пропадает общегрупповой стимул.

Общее лидерство в группе (лидер-руководитель) складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к которому сотрудник в группе может обратиться с личными проблемами, за советом, сочувствием. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет руководитель-лидер, сочетающий в себе все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонетов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Взаимоотношения между руководителем и коллективом характеризуются сложностью, многоплановостью и динамичностью. Они складываются, укрепляются, трансформируются в связи с множеством различных факторов. К важнейшим из них относится соответствие социальной роли, выполняемой руководителем, его статус в коллективе. Роль — это социально-психологический феномен, связанный с вхождением личности в ту или иную деятельность в соответствии со своими возможностями. Она является связующим звеном межу социальными требованиями и психологическими возможностями человека. Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции, конфликтные ситуации в группе. Их источники можно найти, если рассмотреть схему ролевого поведения, предложенную Г.У. Олпортом. Все начинается с необходимости выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить руководителем. Первое, что при этом нужно делать — это определить насколько он отвечает представлению об идеале руководителя ролевому ожиданию. Критерии ролевого ожидания могут быть различными в разных группах: одни ждут демократического или даже либерального руководителя-лидера (особенно в творческих и научных группах), другие — более строгого и делового авторитарного (в производственных и силовых структурах). Далее эта роль передается человеку, и очень важным становится фактор его личности и индивидуальности. Человек должен понять, чего от него ждут и какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и основных функций ему очень трудно справиться со своей ролью. Часто при назначении на это не обращают внимания, а далее при возникновении конфликта оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди сознательно принимают на себя роль руководителя, заранее понимая, что не будут или не могут делать того, чего от них хотят, но надеются на благоприятный исход. После того как человек понял роль, он должен принять ее или отклонить как несоответствующую его индивидуально-психологическим особенностям.

Принятие роли руководителя — это первый этап его работы. Обычно это сопровождается процессом обучения соответствующим функциям, выработки определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли руководителя — очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознание своего нового положения. В этот момент человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых и личных отношений с членами группы.

Следующий этап в системе ролевого поведения руководителя — исполнение роли. Такое исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Такая оценка дается как самим субъектом управленческой деятельности в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к нему: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками равного статуса) и снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценка другими людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется постоянно иметь обратную связь, т. е. руководителю следует интересоваться, что о нем думают «сверху, сбоку и снизу», и в соответствии с этими оценками корректировать свое поведение.

Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы — это первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с управляемой группой.

Второе условие — это хорошее знание состава группы, профессионально-квалификационных характеристик ее членов (образование, уровень квалификации). Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы.

Следует учитывать также половозрастной состав группы. Для руководителя понимание этих особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические особенности. В частности» при формировании группы должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоды профессиональной деятельности (начало или завершение).

При характеристике групп мы уже говорили о специфике отношений в мужских и женских коллективах. Многие социальные психологи считают благоприятным фактором сочетание в производственных группах мужчин и женщин, что способствует развитию группы и созданию положительного психологического климата.

Третье условие — это правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель должен помнить, что каждый член руководимого им коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств: темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом их возможностей, способностей, особенностей стиля их деятельности. В период переживаемой нами демократизации общества особенно важно соблюдать принцип гуманизации, т.е. построение отношений с людьми на основе уважения достоинства и прав личности каждого. Руководитель должен знать не только о производственной деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих трудностях, а по мере возможности способствовать их разрешению.

Четвертое условие — культура общения с членами коллектива. Выше мы рассматривали сущность и закономерности человеческого общения. Знание этих закономерностей обязательно для руководителя как с точки зрения его поведения в условиях общения с группой, так и организации и коррекции стиля общения между сотрудниками.

Как правило, руководители разных рангов тратят от 50 до 90% своего рабочего времени на общение. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед, дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т.п. — все это различные виды делового общения. И продуктивность этих-видов работы существенно зависит от культуры общения руководителя с членами коллектива.

2. Функции руководителя

Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности. При классификации функций руководителя используются различные критерии. Так, один из основоположников теории управления и научной организации труда А. Файоль в основу классификации функций управления положил последовательные стадии управленческого цикла и выделил следующие элементы «административных операций»: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. В работах ряда отечественных психологов при рассмотрении функций руководителя в соответствии с этапами управленческого цикла дается более расширенный перечень этих функций. Ю. А. Тихомиров относит к этим функциям организацию управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информацию, решение, организационную и массовую деятельность, контроль, оценку эффективности управления. В. Г. Афанасьев называет следующие управленческие функции: выработка и принятие управленческого решения; организация; регулирование и коррегирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследователи берут в основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в. коллективе. При этом руководитель рассматривается не только в рамках своей административной роли, но также с учетом всего многообразия его социальных, социально-психологических и воспитательных обязанностей. В этой связи к перечню функций руководителя добавляются и такие, как организаторская деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Выделяется также педагогическая (воспитание и обучение) функция руководителя (Л.И. Уманский). Е.С. Кузьмин и его последователи включают в перечень функций экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую.

Многие авторы справедливо указывают на то, что все указанные функции управления коллективами осуществляются не порознь и последовательно, а параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя могут быть охарактеризованы следующим образом.

1.  Функции административно-организационные. Руководитель, в соответствии с официально представленными ему правами и обязанностями, должен координировать индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу. Он распределяет обязанности между сотрудниками, контролирует процесс выполнения заданий, оценивает результат и сам несет ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.
2.  Функции стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения. Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, от результатов деятельности коллектива.

          Руководитель должен также накапливать большой объем профессиональной информации в своей памяти.

К функциям данного вида добавляются также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование дол ясно определять конкретные задачи, время и средства их решения. По своей сути функция планирования отвечает на три основных вопроса:

•  На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?
•  Куда мы хотим двигаться, какие тактические задачи решать?

Какими средствами мы собираемся это сделать?

Планирование — это не одноразовое действие, а постоянный процесс в работе руководителя. План не должен становиться догмой, а постоянно согласовываться с реальностью.

3. Экспертно-консультативные функции. В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро утрачивает авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера. Компетентный руководитель обладает подлинным авторитетом, становится подлинным лидером и создает творческий коллектив учеников и соратников. (Например, формирование научной школы ученым-лидером творческого технического коллектива талантливых конструкторов).

4. Коммуникативные функции. Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя.

Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей только в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое другое влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные функции. Принимая решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель одновременно с этим обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Он воспитывает их личным примером своего отношения к делу, профессиональной компетенцией, обучением. Функция воспитания включает в себя и дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нарушают нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть и его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. В прежние времена для формирования мотивации руководители использовали либо принуждение и угрозы, либо награды, в частности, денежное поощрение. Согласно теориям мотивации, которые базировались на концепции «экономического человека» А. Смита, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня их деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен также интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую функцию. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, предотвращать стрессовые состояния. Эмоциональная сторона управления коллективом в значительной степени влияет на его жизнедеятельность и психологический климат. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликты, профилактировать депрессивные состояния подчиненных.

6. Функция представительства. Руководитель — официальное лицо, представляющее группу во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов группы, по его поведению судят о группе в целом. Поэтому руководитель-лидер должен отвечать высоким стандартам общественного поведения. Он должен хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, мимикой и пантомимикой, культурой речи. Важно также при этом умение правильно одеваться, учитывая свою внешность и возраст, а также ситуацию общения. Желательна также приятная внешность, которая в значительной мере зависит от художественного вкуса и манер. Соблюдение этих требований способствует формированию достойного «имиджа» — образа руководителя-лидера, которым может гордиться группа и могут уважать все окружающие. Руководитель должен постоянно помнить, что он выражает честь, ум и волю всей группы.

Указанные выше функции управления в большей или меньшей степени активности и ответственности присущи всем руководителям, независимо от их ранга. Поскольку организация состоит из подразделений, решающих конкретные задачи, кто-то должен координировать работу этих подразделений, направляя их действия на достижение общих целей. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Так, директор небольшой строительной фирмы, имея специальность архитектора, может сам значительную часть времени заниматься проектированием. Однако по мере увеличения объемов заказов, разрастания организации, управление начинает занимать все больше времени у этого директора и, чтобы работа была успешной, управление должно быть отделено от других видов деятельности (технической, коммерческой и др.). Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, думают, что повседневная работа начальника цеха или бригадира мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более, что они постоянно взаимодействуют и получают за свою работу примерно одинаковую зарплату. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист — на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, ибо для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастера на производстве выполняют в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальной структуры и других внешних и внутренних факторов. Например, к управленческому составу в системе МВД относятся управления министерства, отраслевые службы, начальники и их заместители в областных, городских и районных управлениях, отделах и отделениях и их структурных подразделениях, следственных аппаратах, командиры строевых подразделений и все те должностные лица, которые имеют полномочия к управлению личным составом. И на каждом из уровней этой сложной системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной организации, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в организациях — это руководители низового звена. Работа таких руководителей является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется оперативностью — частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Более половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с сотрудниками.

Большая часть времени уходит на общение со своими подчиненными, меньше времени уходит на общение с другими руководителями низового звена и еще меньше — на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы среднее звено руководителей существенно выросло по численности и значимости. Характер работы среднего звена значительно варьируется в разных организациях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена проводят в одиночестве, занимаясь переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на общение в форме бесед с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень — это руководители высшего звена. Данный уровень более малочисленен, даже в самых крупных организациях их может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших для организации решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей организации. Работа руководителей высшего звена характеризуется нервно-психологической напряженностью, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Она не имеет четкого завершения, так как организация все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие "руководители высших звеньев в сложных социальных организациях (правоохранительных, политических, экономических, научных) во всем мире ценятся очень высоко.

Все управленческие уровни организации действуют во взаимосвязи как единая система, и успешность работы каждого из уровней обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя свою организацию к успешному решению стратегических задач.

1. ристика алканы алкены алкадиены алкины циклоалка
2. Тема не новая многими уже расписана поэтому не надо кричать что то в духе Чувак это олд скул когда я искал
3. дело стоящее Долгосрочно можно тем самым выиграть столько сколько вы заслуживаете вашей силой игры
4. Контрольная работа по литературе в 11 классах 1 вариант
5. ДОКУМЕНТЫ СЛЕДУЮЩЕГО ВИДА Страница 1 Страница 2 Параметры изображения Выравнивание
6. Основные вопросы темы- Номенклатура классификация аминокислот
7. Индия Беспредельная мудрость
8. то 67 разряда без прошлого и будущего
9. Задание на курсовое проектирование
10. Тролли и физика.html
11. правовых форм Квалификационная практика по профессии проводится на действующих предприятиях осуществля
12. 21603
13.  20 г ПРОГРАММА государственной итоговой аттестации выпускников по основной профессионально
14. Смит Леди Дейзи Глава 1 В кладовке Скучища сказал Нед.
15. Осуществлять санитарную обработку больных
16. Реферат- Трубопроводный транспорт мира (Сучасний стан та особливості розміщення трубопровідного транспорту світу)
17. .Баймурзаева ЛИБЕРАЛИЗАЦИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РЕФОРМА В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН.
18. Бабезиоз
19. сырьевой базы Оренбургской области на 2002 год нефть газ; целевая программа геологического изучения недр и
20. Кто ты по вере отвечают арабским словом муслим

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе