Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ
ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ
имени Михаила Туган – Барановского
Севастопольский экономико-технологический факультет
Т Е К С Т Л Е К Ц И И
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему:
Стратегическое управление
бизнес-портфелем предприятия
Севастополь – 2012
ТЕМА 5. Стратегическое управление бизнес-портфелем
предприятия
Стратегия – это осторожное исследование
плана действий, которое разовьет конкурентное
преимущество в бизнесе и умножит его.
Брюс Д. Хендерсон
Внешняя среда диверсифицированных крупных компаний является более сложной. Они имеют более широкий круг опасностей, но и более широкий круг возможностей. Следовательно, в процессе стратегического управления многопрофильных фирм необходимо использовать концепцию стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) – это крупные сегменты рынка, которые конкурируют между собой за капиталовложения.
СЗХ – это отдельный сегмент внешнего окружения фирмы, на который она имеет или желает иметь выход в перспективе.
В качестве СЗХ могут выступать:
Параметрами выделения СЗХ из внешней среды предприятия являются:
Выделение СЗХ – это процесс стратегической сегментации.
Процесс стратегической сегментации представлен в таблице 5.1.
Таблица 5.1 - Процесс стратегической сегментации
|
Параметры |
Варианты декомпозиции |
|
|
Потребность |
1 |
1 |
|
Технологии |
2 |
3 |
|
Типы клиентов |
2 |
3 |
|
География потребностей |
4 |
4 |
|
Число СЗХ |
2×2×4 = 16 |
3×3×4 = 36 |
После проведения стратегической сегментации осуществляют анализ состояния СЗХ.
При этом используют набор параметров, описывающих СЗХ:
Особенности управления стратегическим набором СЗХ раскрываются в решении стратегических задач:
1. Привлекательность СЗХ – это совокупность благоприятных условий функционирования предприятия, обеспечивающих ему долгосрочное конкурентное преимущество в данной СЗХ. Оценка привлекательности СЗХ осуществляется по формуле:
Псзх = aПроста + bПрент. + cТбл. – dТнбл.
а,b,c,d, - коэффициенты, определяющие степень важности параметров, устанавливаются экспертным путем и в сумме равны единице.
Для определения перспектив роста используется шкала, представленная в таблице 5.2.
После расчета привлекательности СЗХ, необходимо сформировать набор СЗХ и осуществить выбор позиций предприятия в каждой из них (на основе матричных инструментов). Проблема выбора СЗХ состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью предприятия.
Таблица 5.2 - Шкала оценки перспектив роста СЗХ
|
Факторы |
Баллы |
Тенденция развития |
|
|
-5 0 |
+5 |
||
5. Уровень насыщенности спроса |
|||
|
Общая оценка изменений в перспективе роста |
Для определения перспектив рентабельности используется следующая шкала (табл. 5.3.).
Таблица 5.3 - Шкала оценки перспектив рентабельности СЗХ
|
Факторы |
Баллы |
Тенденция развития |
|
|
-5 0 |
+5 |
||
6. Давление покупателей |
|||
|
Общая оценка изменений в перспективе роста |
Необходимо балансировать ЖЦ СЗХ, т.е. создавать условия для перманентного достижения максимального объема продаж в каждой СЗХ. По мере перехода СЗХ из фазы зрелости в фазу спада усилия предприятия должны направляться в другую СЗХ, входящую в фазу зрелости из фазы роста.
Рассмотрим пример:
Имеются две фирмы, функционирующие в трех СЗХ (рис. 5.2.).
В краткосрочной перспективе фирма 1 имеет более прочное положение, чем фирма 2, поскольку все СЗХ находятся в одной фазе жизненного цикла. Это означает, что объем продаж имеет одни и те же тенденции во всех СЗХ, что приводит к максимизации дохода в данный момент времени. В долгосрочной перспективе фирму может ожидать резкое снижение эффективности, поскольку все СЗХ придут одновременно к фазе спада. Поэтому целесообразно балансировать жизненные циклы СЗХ, т.е. создавать условия для достижения максимального объема продаж в каждой СЗХ посредством сдвига по фазам. То есть по мере перехода СЗХ из фазы зрелости в фазу спада все усилия фирмы должны направляться в другую СЗХ, входящую в фазу зрелости из фазы роста.
СЗХ 3
СЗХ 2
СЗХ 1 СЗХ 2 СЗХ 3
СЗХ 1
Рисунок 5.2 - Различные стратегии взаимодействия СЗХ
Существенное воздействие на стратегию взаимодействия СЗХ оказывает внутренняя и стратегическая гибкость предприятия.
Стратегическая гибкость – это способность предприятия к эффективной адаптации, обеспечивающей своевременное и эффективное изменение набора СЗХ и проводимой в отношении тех или иных СЗХ товарной, ценовой и инвестиционной политики. Она основана на конгломератном построении набора СЗХ, которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, социальных и др. условий.
Например, компания работает в 4-х СЗХ, причем СЗХ 2 способна обеспечить 50% потенциальной емкости рынка и соответственно значительную массу прибыли. Если в ней возникнут неблагоприятные стратегические неожиданности (усилится государственное регулирование, повысится уровень насыщенности спроса, изменится политическая обстановка), то потери фирмы будут существенными. Поэтому, несмотря на то, что данная СЗХ находится в фазе роста и имеет перспективу перехода в фазу зрелости, целесообразно продолжить исследования рынка с целью поиска новых СЗХ, менее подверженных риску.
Стратегическую гибкость, т.е. независимость ни от одной СЗХ с точки зрения ее влияния на выживаемость фирмы можно обеспечить путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения набора СЗХ.
Внутренняя гибкость – достигается возможностью быстрого перераспределения ресурсов потенциала предприятия.
Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует свою внешнюю среду, настолько же снижается возможность своевременного перераспределения его ресурсов.
Это противоречие разрешается использованием концепции синергизма, которая имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий. В экономических системах эффект синергизма часто называют
эффектом «2+2= 5», поскольку доходы от совместного использования
ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.
Существует три базовые возможности достижения синергетического эффекта:
Для управления стратегическим набором СЗХ в предприятии создаются специальные подразделения – стратегические центры хозяйствования (СЦХ), которые отвечают за разработку и реализацию стратегии в конкурентной зоне хозяйствования (рис. 5.3.).
Основными функциями СЦХ является:
Цель портфельного анализа – оценка набора стратегических областей бизнеса. В результате портфельного анализа фирма должна принять окончательное решение – должна ли она изменить границы своего бизнес-портфеля или нет.
Этапы проведения портфельного анализа:
Инструментами портфельного анализа являются двухмерные матрицы, сравнивающие стратегическое положение каждого вида бизнеса компании.
Наиболее распространены три типа матриц:
Матрица Мак-Кинзи обусловливает выбор альтернативных стратегий в зависимости от степени привлекательности рынка и конкурентных преимуществ предприятия.
_________________
В начале 1970 годов появилась матрица совместно предложенная фирмой Дженерал Электрик и консалтинговой фирмой Мак-Кинзи. Дженерал Электрик применила данную матрицу для анализа 43 по своему важных видов бизнеса. В то время в руководящих кругах Дж. Электрик была распространена такая фраза «наша матрица – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины. К 1980 годам она стала наиболее популярной матрицей портфельного анализа. В середине 80 годов оценивалось, что примерно 36 % компаний из списка Форчун 1000 и 45 % компаний списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Почти половина ведущих промышленных компаний мира в то или иное время пользовались ее услугами. Она занимается такими проблемами, которые другие компании выполнить не в состоянии. Именно поэтому стратегии компаний, которые находятся в нормальном диапазоне Мак Кинзи не касаются. Некоторые из ее прошлых разработок были поистине революционными. Например, привычная всем покупателям сегодня система кодирования продуктов и товаров в магазинах появилась благодаря разработкам и рекомендациям «Мак-Кинзи».
Применению кредитных карточек для оплаты телефонных разговоров с телефонов-автоматов также способствовала удачная работка «Мак-Кинзи» с АТТ.
Многие клиенты по-прежнему сотрудничают с Мак-Кинзи и ценят ее услуги. Так, по оценкам руководителей одного из американских банков за последние 6 лет им было оплачено Мак-Кинзи около 16 млн. долл., но полученный эффект от внедрения ее рекомендаций был в десятки раз больше.
Матрица Мак-Кинзи имеет размерность 3×3. По осям У и Х откладываются интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции фирмы (рис.5.3.).
В отличие от матрицы БКГ параметры данной матрицы рассматриваются как многоаспектные. «Рост рынка» трансформируется в «привлекательность отрасли», доля рынка в конкурентные позиции». Это делает эту матрицу более богатой в аналитическом плане и более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
Активноинвестироватьв развитие (зона роста) |
Инвестироватьв развитие (зона роста) |
Ограниченные инвестиции (сосредоточиться на небольшом числе сильных сторон) |
Привлекательность СЗХ Высокая Средняя Низкая |
Селективноинвестировать(зона роста) |
Ограниченные инвестиции (защищать конкурентные позиции) |
«Собирать урожай» (извлекать доход из наиболее прибыльных сегментов) |
|
|
Ограниченные инвестиции (использовать конкурентные преимущества) |
«Собирать урожай» (извлекать доход из наиболее прибыльных сегментов) |
«Собирать урожай» (отказаться от бизнеса) |
зона сбора урожая.
Рисунок 5.3 - Матрица Мак-Кинзи
Этапы разработки матрицы Мак-Кинзи:
Таблица 5.4 - Параметры матрицы Мак-Кинзи
Параметры |
|
|
Привлекательность СЗХ |
Конкурентоспособность предприятия в конкретной СЗХ |
|
Показатели |
Показатели |
|
1.Емкость СЗХ. 2.Годовой темп роста СЗХ. 3.Прибыльность. 4.Уровень конкуренции. 5.Доступность и наличие поставщиков. 6.Восприимчивость к изменениям окружающей среды. |
1.Рыночная доля сбыта товарных групп в СЗХ. 2.Темп роста рыночной доли. 3.Качество товара. 4.Престижность товарных марок. 5.Эффективность системы маркетинга. |
2. Для каждого показателя в рамках каждого из двух параметров определяются коэффициенты важности (веса).
Присваивая коэффициент важности, мы принимаем вес фактора за единицу (1,00), и коэффициент важности каждого показателя в рамках этого фактора определяем, исходя из его удельного веса в этом факторе (то есть на основе того влияния, которое оказывает определенный показатель на размер фактора).
3. Оцениваются показатели для каждой СЗХ. Наиболее низкой считается оценка “1”, наивысшей – “5”.
Поле матрицы делится на 9 квадрантов.
7. Положение каждой СЗХ в матрице необходимо определить, откладывая его координаты по параметрам конкурентоспособности и привлекательности.
8. Положение каждой СЗХ следует показать на поле матрицы в виде круга, диаметр которого отвечает размеру СЗХ. Заштрихованным сегментом указывается доля СЗХ конкретного предприятия.
Вслед за моделями БКГ и Мак-Кинзи появились матрицы, описывающие эволюцию рынка. Матрица Артур Д. Литтл разрабатывается на основе сочетания двух параметров – 4 стадий жизненного цикла товара и 5 конкурентных позиций.
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество.
Различают два основных вида бизнес-стратегий.
Портфельная стратегия, направленная на определение сферы деятельности фирмы посредством формирования стратегического набора СЗХ.
Конкурентная стратегия – набор правил поведения в избранных стратегических областях бизнеса, которыми фирма руководствуется для достижения поставленных целей в каждой области в условиях конкуренции.
Конкурентная стратегия описывается тремя компонентами:
На рисунке 5.4. представлены пять основных конкурентных стратегий (по М. Портеру).
Рисунок 5.4 - Основные конкурентные стратегии по Портеру
Фирма имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.
Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.
Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:
Виды конкурентных преимуществ:
Конкурентные преимущества должны отвечать определенным критериям:
Для определения конкурентных преимуществ применяется следующая система показателей, отражающих сильные и слабые стороны в конкурентной позиции фирмы:
К основным признакам «конкурентной силы» относятся:
К признакам «конкурентной слабости» относятся:
За десятилетия конкурентной борьбы в мире было разработано множество оборонительных и атакующих стратегий, различающихся в зависимости от масштаба боевых действий, финансовой силы участников и др. факторов. Одни компании ставят своей целью ответ на внезапное появление нового конкурента, который может создать угрозу их позиции, другие ведут упорную борьбу с извечным соперником.
Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества:
Стратегия противодействия направлена на разработку противодействующих мероприятий, нацеленных на преодоление сильных сторон конкурента. Классический пример – предложение рынку товара, аналогичного товару-конкуренту по качеству, но по более низкой цене.
Стратегия широкомасштабного наступления, предусматривающая ориентацию на массовый рынок. Не позволяет конкурентам сегментировать рынок. Основа – различные маркетинговые действия, осуществляемые одновременно. Примером данной стратегии является стратегия фирмы, которая предложила рынку два новых вида товара, одновременно снизила цену до 70% цены конкурентов. Предоставила различные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета.
Стратегия концентрации на слабостях конкурента, которая предусматривает следующие действия:
Стратегия захвата незанятых пространств. Цель – избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы и т.д. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг действий конкурента и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии может служить агрессивное движение на незанятые географические рынки, создание новых сегментов за счет дифференциации товаров и т.д.
Стратегия партизанской войны по принципу «удар-отход». Целесообразна для небольших предприятий, у которых нет ни ресурсов, ни возможностей для крупномасштабной атаки рынка.
Способы ведения партизанской войны:
Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях, направленных на преодоление желания у конкурентов копировать стратегию конкурента.
Способы данной стратегии:
Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества:
Стратегия дифференциации. Использование персональный подход к клиентам через дифференциацию продукции.
Стратегия нишевой борьбы. Создать марочный продукт и сфокусировать на определенный рыночный сегмент.
Стратегия синергизма. Вертикальной интеграции.
Стратегия распыления внимания покупателей (копирование действий конкурентов).
Пример: в 80 годы ХХ века, стремясь воспрепятствовать продвижению кофе Проктер энд Гэмбл под марочным названием Фолгерс на ключевой рынок Востока США, компания Максвел выпустила специальный брэнд, единственной задачей которого была помешать конкуренту. Новый кофе стоил дешевле, чем товар конкурента, имел сходную по цвету с ним упаковку аналогичного дизайна, что дезориентировало покупателей. Когда Проктер энд Гэмбл объявила о снижении цены на свой кофе на 3,6 %, фирма Максвел через несколько дней ответила 9% понижением, причем оно вступило в силу на неделю раньше, чем у конкурента.
Для выбора оптимальной стратегии управления конкурентными преимуществами необходимо ответить на следующие вопросы:
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Раскройте сущность стратегической зоны хозяйствования.
2. Назовите параметры выделения СЗХ из внешней среды предприятия.
3. Раскройте сущность процесса стратегической сегментации.
4. Назовите основные стратегические задачи управления стратегическим набором СЗХ.
12. Какие матрицы применяются для портфельного анализа предприятия?
13. Какими преимуществами обладает матрица Мак-Кинзи?
13. На основе каких показателей можно определить «конкурентную силу» предприятия?
14. Охарактеризуйте три основных подхода к разработке конкурентной стратегии по М. Портеру.
14. Какие факторы необходимо учитывать для формирования успешной наступательной стратегии сохранения конкурентного преимущества?
15. Приведите примеры, которые свидетельствуют о «сведении на нет» конкурентного преимущества сильного противника в результате реализации успешной наступательной стратегии.
16. Охарактеризуйте оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.
25