Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема: ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ УЧР
Мотивация – совокупность факторов, вызывающих определенное поведение.
Мотивационная структура личности: потребности → мотив → поведение → степень удовлетворенности поведением → эмоции.
Задачи системы мотивации и соответствующие инструменты.
|
Задачи |
оклад |
премия |
бонус |
надбавки |
соцпакет |
Штрафы |
|
Повышение эффективности работы компании |
+ |
+ |
+ |
|||
|
Повышение лояльности |
+ |
+ |
+ |
|||
|
Повышение качества продукции |
+ |
+ |
+ |
+ |
||
|
Повышение инициативности, креативности |
+ |
+ |
||||
|
Улучшение морально-психологического климата |
+ |
+ |
+ |
Факторы успеха системы стимулирования и HR-инструменты.
|
Условия успеха |
Инструменты и технологии |
|
Зависимость от результатов труда |
Премии, бонусы |
|
Справедливость и последовательность |
Оценка ценности позиции |
|
Прозрачность |
Система трансляции |
|
Конкурентоспособность |
Мониторинг рынка, коррекция окладов |
|
Корпоративная культура, ориентация на результат |
Миссия, ценности, кодекс поведения, система внутренних коммуникаций, кадровая политика |
Основные принципы трудовой мотивации:
Потеря мотивов к правильному производственному поведению называется демотивацией. Длительная демотивация ведет к выгоранию (burnout), под которым понимается полная или почти полная потеря интереса к работе.
Обычно выгорание вызывается следующими причинами:
В состоянии выгорания сотрудники не чувствительны ни к какой мотивации со стороны работодателя.
Нужно регулярно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников по направлениям:
- условия работы;
- денежные выгоды;
- отношение к компании;
- отношение к рабочей группе и отношение к управлению компании.
Шкала 5-балльная. Норма для специалиста – 3,5 – 4 балла, для технического персонала – 3 – 3,5 балла.
Мотивационные модели
Двухфакторная модель Ф. Герцберга.
|
Удовлетворен-ность |
Неудовлетворен-ность |
Нейтраль-но |
||
|
Гигиени-ческие факторы |
Наличие (комфортные условия) |
++++++ |
||
|
Отсутствие |
+++++++++ |
|||
|
Мотиваторы |
Наличие |
+++++++++ |
||
|
Отсутствие |
++++++ |
Параметры внутренней мотивации.
Мотивация = (РН + ЦР + ЗнР ) А ОбС / 3, где
РН – разнообразие навыков в работе;
ЦР – целостность работы (когда видны результаты);
ЗнР – значимость работы (признание, успех);
А – автономность (самостоятельность);
ОбС – обратная связь.
Используется балльная шкала от 0 до 10. Нормальной считается удовлетворенность от 250 до 400 баллов.
Теория ожиданий В. Врума.
Сила мотивации = О * И * В
Ожидание (О) – что усилия сотрудника приведут к успеху;
Инструментальность (И) – что результат повлияет на вознаграждение;
Валентность (В) – значимость награды.
Вознаграждение должно быть по результату. Каждого сотрудника необходимо мотивировать гибко, исходя из того, что для него значимо.
Модель 3-х кругов.
1-й круг: команда (коллектив); 2-й круг: сама работа; 3-й круг – индивид. Когда один из кругов увеличивается, два других сжимаются. Все три круга не могут быть одновременно максимизированы.
Психологические особенности мотивации.
Формы стимулирования и типы сотрудников.
Инструментальный тип. Интересна цена труда, а не его содержание. Труд – инструмент для удовлетворения потребностей; важна обоснованность цены, не любит подачек. Ответственность в основном за себя, ценит независимость.
Профессиональный тип. Интересна сама работа, её содержание. Не соглашается на неинтересную работу, даже если будут много платить. Любит трудные задания. Важна свобода действий. Важно профессиональное признание.
Патриотический тип. Важна идея. Главная награда – признание незаменимости в компании.
Хозяйский тип. Добровольно принимает ответственность за дело. Не терпит контроля. Обостренное требование свободы действий.
Люмпенский тип. Стремится зарабатывать минимально необходимое количество денег минимально возможным количеством труда.
|
Формы стимулирования |
Инструментальный тип |
Профессиональный тип |
Патриоти-ческий тип |
Хозяйский тип |
Люмпен-ский тип |
|
Негатив-ные |
Нейтраль-но |
Запрещено |
Применя-ются |
Запрещено |
Базовые |
|
денежные |
Базовые |
Применя-ется |
Нейтраль-но |
Применя-ются |
Нейтраль-но |
|
Натураль-ные |
Применяя-ются |
Нейтраль-но |
Применя-ются |
Нейтраль-но |
Базовые |
|
Мораль-ные |
Запрещено |
Применя-ются |
Базовые |
Нейтраль-но |
Нейтраль-но |
|
Патерна-лизм |
Запрещено |
Нейтраль-но |
Применя-ются |
Запрещено |
Базовые |
|
Организа-ционные |
Нейтраль-но |
Базовые |
Нейтраль-но |
Применя-ются |
Применя-ются |
Показатели эффективности системы мотивации.
К = Тзп / Тпр, где Тзп – темпы роста зарплаты, а Тпр – темпы роста производства. Если К > 1, то система мотивации работает неэффективно.
2. Карьера как область применения методов УЧР.
Исторические представления о карьере связано с представлениями о продвижении сотрудника вверх по служебной лестнице организации. Однако под влиянием таких факторов, как усиление конкуренции, стремление снизить издержки производства, информационные технологии и внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических представлений, как «правильная расстановка кадров» и «иерархическая структура». Организации отказались от традиционных «ступенек карьерной лестницы» и сосредоточили своё внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов. Значительные изменения происходят в представлениях о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошёл отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под нею подразумевают, каким образом ею лучше управлять и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудником. Современные теоретики и практики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающий и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.
Таблица - Старые и новые условия карьеры3
|
Старые условия карьеры |
Новые условия карьеры |
|
Полная долгосрочная занятость |
Временные контракты, предполагающие неполную занятость |
|
Гарантированная занятость |
Необеспеченность занятостью |
|
Узкая колея карьерного роста |
Повторяющиеся изменения в карьере (нестабильность карьерного роста) |
|
Одна профессия на всю жизнь |
Смена сфер деятельности |
|
Одна организация на всю жизнь |
Смена организаций, самостоятельная деятельность |
|
Регулярные продвижения |
Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость |
|
Многоуровневая организационная организация |
Пирамида с нечёткими слоями |
|
Предсказуемые трудовые перемещения |
Непредсказуемость трудовых перемещений |
|
Внутренний рынок труда |
Внешний рынок труда |
|
Карьерным ростом сотрудника управляет компания |
Сотрудники сами управляют своей карьерой |
|
Организация способствует развитию сотрудников |
Развитие – дело самих сотрудников |
|
Карьера «национальна», в одной стране |
Карьера интернациональна |
В управлении карьерой появилось много новых способов и методов. Выбор определяется бизнес-стратегией.
Так, исторически бизнес-стратегия «Приверженец» в отношении человеческих ресурсов подразумевала принятие такой стратегии, которая основывалась бы на развитии карьеры для внутренних групп в коллективе компании. В то же время другие бизнес-стратегии подразумевают иные подходы к проблеме ЧР. Например, организации, использующие стратегию «Реакторы», борющиеся за выживание, ищут на внешнем рынке труда всю новую группу производства целиком, чтобы спасти бизнес компании и добиться снижения издержек производства путём сокращения расходов на рабочую силу. Другой пример – организация со стратегией «Разведчик», стремящаяся освоить новые рынки , подбирают извне новых сотрудников-звёзд из компаний-аутсайдеров, чтобы осуществлять руководство новыми филиалами и развивать новые производственные линии.
Т. о., мы видим, что управление карьерой сотрудника со стороны руководства компании может стать элементом стратегии УЧР.
Стадии карьеры, связанные с развитием:
Существуют три стадии: ранняя карьера, средняя карьера и зрелая карьера.
На первой стадии основной задачей сотрудников является выяснение следующих вопросов: В чём заключаются их способности? Что нравится организации? На что они могут рассчитывать в будущем? Соответственно руководство организации ожидает проявления высокой энергичности и оптимизма при выполнении работы на техническом/профессиональном уровне. На данной стадии понятие карьеры для сотрудников часто обозначает, что какая-то работа является критерием профессионализма и что он стал большим специалистом в этом деле.
На среднем этапе карьеры сотрудники стараются изыскать возможность автономизировать свою работу и найти способы занять более престижное место в организации. Теперь они сильнее заинтересованы в успехе организации и способны сделать всё от них зависящее для достижения этого результата.
На стадии «карьерной зрелости» основной задачей сотрудников становится поддержание и сохранение достигнутого и передача своего опыта другим. Сотрудники заинтересованы в поддержании продуктивности и производительности на высоком уровне, поэтому они беспокоятся о том, чтобы их предложения были по-прежнему уместны и полезны организации.
Влияние руководства компании на карьеру сотрудников
Важен вопрос: Каким образом карьера сотрудника должна быть интегрирована в развитие организации и как карьерные ожидания сотрудника могут быть увязаны с коммерческими нуждами организации? Существует много литературы на тему, как управлять карьерой в интересах перспектив развития компании.
Так, Э. Мэйо предлагает три системы управления карьерой: 1) процессы планирования индивидуальной карьеры, 2) процессы совместного планирования карьеры, 3) организационные процессы.
Процессы планирования индивидуальной карьеры предусматривают:
Процессы совместного планирования карьеры включают:
Организационные процессы включают:
Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности, как организации, так и её сотрудников.
Формы консультационной помощи сотрудникам по вопросам карьеры
На ранней стадии консультационного процесса был задействован опыт экспертов. Консультант давал рекомендации, соответствующие профессиональному выбору клиента, основываясь на оценке его способностей и интересов. Желаемый результат – это занятость клиента в профессиональной сфере, которая соответствовала бы его способностям и интересам. В более поздних моделях консультационной помощи в расчёт принимались возможности развития карьеры. Одна из самых последних моделей руководства карьерой направлена на то, чтобы помочь индивидуумам самим управлять своей карьерой. Такая модель требует от сотрудников способности к саморазвитию. Одна из форм консультационной помощи, в рамках которой последняя модель нередко приводит к положительным результатам, заключается в работе экспертов с недавно уволенными работниками по вопросам трудоустройства. Здесь задача состоит в том, что убедить уволенного менеджера или специалиста: они, как и раньше, могут руководить процессом своего карьерного развития.
В перспективе возможны два сценария развития:
Факторы, вызывающие движение персонала, могут быть как объективными, так и субъективными. Однако основная причина мобильности – это неудовлетворенность настоящей работой и желание найти лучшую.
Специфической формой профессионального роста менеджеров является работа с резервом управляющих (кадровым резервом). Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе.
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга. Различаются следующие типы резерва:
1. По виду деятельности:
А. Резерв развития: группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную, либо руководящую.
Б. Резерв функционирования: группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Они ориентированы на руководящую карьеру.
2. По времени назначения:
Группа А – это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.
Группа Б – это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Принципы формирования резерва:
1. Принцип актуальности резерва. Должна учитываться реальная потребность в замещении должностей. Предполагается, что сотрудники из резерва имеют реальный шанс продвинуться на должность.
2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. Имеется в виду соблюдение квалификационных требований.
3. Принцип перспективности кандидата. Учитывается: ориентация на профессиональный рост; требования к образованию; возраст; стаж работы и динамичность карьеры в целом; состояние здоровья.
Источники резерва:
1. руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
2. главные и ведущие специалисты;
3. специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя;
4. молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень базы резерва составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга.
Этапы работы с резервом.
Блок 1. Анализ потребностей в резерве.
До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
- прогноз изменения структуры аппарата;
- определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
- определение степени насыщенности резерва по каждой должности (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность).
Блок 2. Формирование и составление списка резерва.
1. формирование списка кандидатов в резерв.
2. создание резерва на конкретные должности.
Нужно определить: кого можно / необходимо включить в списки кандидатов в резерв; кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей.
Методы формирования списков резерва:
1. Анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристики, итогов аттестации и т.п.
2. Интервью по специально оставленному плану для выявления стремлений, потребностей, мотивов поведение. Это может быть соционическое интервью.
3. Наблюдение поведения сотрудника (на работе, в быту, на корпоративных мероприятиях).
4. Оценка результатов трудовой деятельности.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
1. Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
2. Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
3. Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
4. Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
5. Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
6. Значение приоритетов кандидатов в резерв;
7. Выводы и рекомендации последней аттестации;
8. Мнения руководителей смежных подразделений.
Наиболее важны: мотивация труда; профессионализм и компетентность; личные качества и потенциальные возможности.
Подготовка кандидатов:
Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
Стажировка в должности на своём или другом предприятии;
Учеба на курсах повышения квалификации;
Планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им соответствующего опыта работы;
Участие в работе конференций, симпозиумов и т.д.
Поддержание резерва:
1. Перемещение – перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня.
2. Повышение в должности.
Преимущества кадрового резерва:
1. Предсказуемость.
2. Экономия средств на подбор и адаптацию.
3. Удержание сотрудника и снижение текучести кадров – им есть, чего ждать, находясь в резерве.
Критерии эффективности работы с кадровым резервом:
1. Текучесть внутри резерва по отношению к общей текучести. Первая должна быть ниже второй.
2. Средний срок пребывания в резерве. Он не должен быть слишком большим – не более 3-х лет.
3. Готовность резерва.
4. Опрос резервистов – насколько они мотивированы нахождением в кадровом резерве.
3 Хэрриот Питер. Карьера. – С. 659.