Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Предисловие
Реформирование экономической жизни в Российской Федерации сделало актуальной проблему общего управления. Рыночное хозяйствование характеризуется множеством форм, которые изменяются под воздействием внешних и внутренних факторов. В настоящее время первоочередной стала задача повышения конкурентоспособности организации (предприятия) на рынке, для решения которой необходимо использовать различные методы управления всеми производственными, в том числе и человеческими, ресурсами.
Вопросы общего управления широко освещались такими авторами, как М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, О. С. Виханский, А. И. Наумов, В. Р. Веснин, И. И. Семенова, В. А. Абчук, И. Н. Герчикова и др. Разнообразие российских авторских подходов к использованию управленческих методов менеджмента современной организации с учетом зарубежного опыта требует разработки новых концепций системы общего управления.
ГЛАВА 1. История менеджмента
Контрольные вопросы
1. Какова природа управления? Сравните представленные в главе позиции разных теоретиков по этому вопросу.
2. Когда зародились управление и менеджмент?
3. Что представляет собой управленческая революция и итогом какой из них явилось зарождение менеджмента?
4. Как повлияло развитие рыночных отношений на возникновение менеджмента?
5. Какова роль индустриального способа организации производства в возникновении менеджмента?
6. Какие причины способствуют отделению собственности от управления?
7. Какими были условия развития менеджмента в эпоху массового производства, массового сбыта и постиндустриальную?
8. В чем заключалась ошибка Г. Форда как менеджера?
9. Какова объективная причина зарождения школы научного управления?
10. В чем главное достижение Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсона?
11. Какие из принципов производительности Г. Эмерсона не потеряли своей актуальности и сегодня?
12. В чем принципиальное различие во взглядах представителей административной и научной школ?
13. Какова суть учения А. Файоля?
14. Каков вклад ученых ¾ представителей административной школы в развитие менеджмента?
15. Каковы взгляды неоклассического направления в менеджменте и кто его основные представители?
16. В чем отличие системного подхода к управлению от процессного подхода и подхода с точки зрения выделения различных школ?
17. Какие возможные концепции формирования российского менеджмента возникли после перехода России к рыночной экономике?
18. Каких ведущих российских деятелей в области НОТ и управления в 1920-е гг. вы знаете? В чем суть их концепций?
19. Как вы считаете, существовал ли менеджмент в Советском Союзе?
20. В чем заключаются особенности современного российского менеджмента и на что следует обращать внимание при его дальнейшем развитии? С какими трудностями он столкнулся в период становления?
1.1. Природа управления и исторические тенденции его развития
Первое, что приходит в голову при упоминании термина «менеджмент», ¾ это управление. Несмотря на то что для специалистов эти понятия далеко не синонимы, нужно признать, что менеджмент зародился как особый вид управленческой деятельности и поэтому его рассмотрение вполне справедливо начать с природы и истории развития управления.
История управления несоизмеримо старше истории менеджмента. Когда появились два человека и им понадобилось сделать то, что одному не под силу, возникли зачатки управленческой деятельности: желаемая цель и необходимые для ее достижения совместные действия.
Человечество существует на Земле около 2 млн лет. Древние люди вели кочевой образ жизни и добывали себе пищу, занимаясь охотой и собирательством. Они должны были прокормить собственные семьи и уже тогда решали эту задачу сообща: в племени существовали те, кто охотились, и те, кто готовили пищу и растили детей. Человек ¾ единственное из биологических существ, обладающее возможностью изменять окружающий мир. Только человеку присущ интеллект ¾ тем он и отличается от всех прочих жителей планеты Земля. Со временем люди научились разводить животных и выращивать растения ¾ произошел переход от охотничье-собирательской деятельности к земледелию.
Примерно 10 тыс. лет назад зародилось сельское хозяйство: люди расчищали участки земли от камней, вырубали лес под пастбища и пашни, орошали землю, отводя воду из рек. Этой работе была еще больше присуща определенная направленность, которую кто-то должен был задать, этот человек и становился управляющим. Таким образом, общая цель, совместные действия по ее достижению и направленность (согласованность, скоординированность) этих действий, отчетливо проявляемые уже у древних людей, свидетельствуют о реализации управленческих функций и существовании управления.
Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления в трех сферах человеческой деятельности: оборонительной (защита от диких зверей и врагов), политической (установление и поддержание порядка в группе) и экономической (производство и распределение ограниченных ресурсов: пищи, одежды, орудий труда, оружия и др.).1
С развитием первобытного хозяйства управление ежедневными делами поселений усложнялось. Те, кто осуществлял его, приобретали навыки расчета, предвидения, становясь священниками, фараонами и королями, визирями и министрами. Именно они воплощали власть и управляли богатством в своих обществах.2 Изначально во главе групп людей стоял один человек, но в связи с их дальнейшим ростом и усложнением выполняемых действий возникла необходимость дифференциации функций управления. Однако на это потребовались века.
Кратко остановимся на самой сути понятия «управление», о чем более подробно речь пойдет в гл. 2.
В «Толковом словаре» В. Даля по этому поводу можно прочитать: «Управлять, управить… править, давая ход, направленье; распоряжаться, заведывать, быть хозяином, распорядителем чего, порядничать… Управлять лошадьми, судном, рулем, давать направленье, заставлять идти правым, нужным путем…»
Современный «Энциклопедический словарь» дает следующее определение: «Управление ¾ элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ».
Первая глава работы А. Файоля «Общее и промышленное управление» называется «Определение управления». В ней автор предлагает такую трактовку данного понятия: «Управлять ¾ значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть, т. е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действий; организовывать, т. е. строить двойной ¾ материальный и социальный ¾ организм предприятия; распоряжаться, т. е. заставлять персонал надлежаще работать; координировать, т. е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия; контролировать, т. е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям».3
При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существующим функциям.
Д. М. Гвишиани предлагает следующее определение: «Управление представляет собой сложное субъект-объектное отношение… Эффективность системы управления обеспечивается умением руководителей овладевать искусством творческого применения научных принципов управления в конкретных ситуациях».4
Хотя управление образует особую, специфическую область человеческой деятельности, его нельзя считать совершенно самостоятельным процессом, который существует сам по себе, так как оно включено в более широкую систему, определяющую видовые особенности управления. Всегда надо помнить, что видовые особенности формы управления и его технические средства определяются предметом управления и системой, в которой оно осуществляется. Это не означает, конечно, что не существует общих принципов и закономерностей управления, относящихся ко всем его разновидностям.5
Природу управления невозможно понять без рассмотрения сферы его осуществления. В этой связи различают три сферы объективной действительности и в соответствии с ними классифицируют процессы управления:
1) управление в неживой природе (технических системах, т. е. машинами, механизмами, производственно-техническими процессами). Эта область управления является предметом изучения технических наук;
2) управление в живой природе (биологических системах). Изучается естественными науками;
3) управление в человеческом обществе (социальных системах, т. е. воздействие на деятельность людей с различными интересами, объединенных в группы, коллективы). Эта область управления наиболее трудна, поскольку люди неизмеримо сложнее всех объектов живой и неживой природы, и изучается социальными (общественными) науками. Именно в социально-экономических системах можно характеризовать управленческую деятельность термином «менеджмент». В этом и состоит их основное принципиальное, но не единственное различие.
Проблемы управления тревожили умы философов и правителей всегда. Уже в древних цивилизациях, например в литературных источниках Древнего Египта, нашли свое отражение многочисленные вопросы организации и управления народным хозяйством. К их числу относятся «Поучения гераклеопольского царя своему сыну Мерикара», «Предложения Ипусера» 6, «Поучение Птаххотепа» и пр. Серьезным вкладом Вавилонской империи можно назвать знаменитый кодекс Хаммурапи.
Более чем 3 тысячи лет назад в Китае уже были известны такие понятия, как «организация», «функция», «кооперация», «системный подход к деятельности», а также «меры по повышению эффективности», «специализация», разные виды «техники контроля». Их источником явились Конституция Чоу и летописи Менсиса (1100-500 гг. до н. э.). Вопросам государственного управления большое внимание уделил Конфуций (551 (552)-479 гг. до н. э.). В Индии же подобные вопросы были рассмотрены великим государственным деятелем Каутильей ¾ советником царя Чандрагупты в его труде «Артхашастра».7 Нельзя не отметить прогрессивные взгляды на управление генерала Сан Цзу, которому принадлежит первый военный трактат «Искусство войны». В нем он поднимает такие проблемы управления, как планирование, построение организационной структуры и взаимодействие в ее рамках, коммуникации и пр.
Древние греки уделяли особое внимание вопросам организации и управления производственными процессами, заботились о четкой специализации рабочих. Большой вклад в развитие данных взглядов внес Платон (427-347 гг. до н. э.). Он говорил, что человек не может одновременно одинаково хорошо работать и по камню, и по железу, и по дереву. Более того, каменщик не должен затачивать сам свой инструмент. А деятельность по управлению является важным элементом системы жизнеобеспечения общества.
Сократ (469-399 гг. до н. э.) считал, что успешным правителем может и должен быть тот, кто успешен в своих делах. Анализируя деятельность управленцев в различных сферах, он сформулировал нечто, что можно назвать универсальным принципом управления: поставить нужного человека в нужное место и добиться выполнения своих указаний.
Аристотель (384-322 гг. до н. э.) заложил основы учения о домохозяйстве (сегодня ¾ экономическая теория), в рамках которой указывал на необходимость разработки «господской науки», обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими.
Ксенофонт (ок. 430-355 (354) гг. до н. э.) интересуется проблемами повышения эффективности труда работников и мотивацией. Большое внимание уделяет разделению труда, в том числе и в области управления.
Среди представителей Римской империи особо следует выделить Катона Старшего (234-149 гг. до н. э.). Он предлагал владельцу земли дать управляющему план работы на год и смотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После чего владелец земли должен требовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена.
Весомый вклад в развитие проблем управления внес итальянец Н. Макиавелли (1469-1527), который рассмотрел вопросы взаимоотношений руководителей и подчиненных, проблемы власти, лидерства и пр. Вопрос управления в своих работах затрагивали также Т. Гоббс, Ж.-Ж. Руссо, Дж. Локк, А. Смит и др.
Кроме трактатов философов, история оставила нам великолепные архитектурные сооружения, свидетельствующие о великом таланте управленцев древности, сумевших организовать коллективный труд.
Первыми в этом списке, безусловно, стоят египетские пирамиды.
Сегодня ряд авторов, занимающихся проблемами управления, считают, что примеры из прошлого свидетельствуют о том, что организации существуют уже на протяжении многих тысячелетий и столько же времени существует менеджмент. На столетнем юбилее менеджмента П. Друкер сказал своим коллегам, что нельзя думать, будто истории менеджмента только 100 лет, поскольку все народы мира в течение тысячелетий осуществляли менеджмент. И одними из лучших менеджеров были те, кто нес ответственность за строительство пирамид в Египте.8
Однако, как указывают американские авторы М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, управление и организации древности сильно отличались от современных. Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX в. вряд ли кто-нибудь задумывался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую практическую власть, но не то, как управлять ими.9 Не стоит все же называть менеджментом управление людьми при первобытно-общинном строе или ведении феодального хозяйства. Менеджмент появился в ходе качественного преобразования управления несколько позже.
Попытка систематизировать мировые исторические тенденции развития управления сделана в концепции управленческих революций.10
Управленческие революции ¾ это качественные преобразования управления в процессе исторического развития общественно-экономических формаций.
Первая управленческая революция вошла в историю как «религиозно-коммерческая». Она произошла примерно 7 тыс. лет назад в древних Шумере, Египте, Аккаде. На данном этапе произошло зарождение незнакомого до этого времени слоя жрецов, которых по праву можно назвать бизнесменами. Они по-своему переформулировали основополагающие религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то позднее, по мнению жрецов, им стала нужна жертва символическая. Боги будут удовлетворены, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и т. д. Надо признать гениальность авторов этой идеи. Шумерские жрецы стали богатым и влиятельным слоем ¾ они обладали огромным имуществом, собираемым в виде своеобразной дани и пускаемым ими в хозяйственный оборот.
Каждый из жрецов должен был отчитываться перед верховным жрецом за полученное имущество, чтобы соблюдать порядок и не положить что-нибудь в свой карман «по забывчивости». Держать в уме сведения о своих доходах и расходах, производить сложные расчеты было тяжело, и жрецы были вынуждены как-то фиксировать большой объем информации, в результате чего ¾ ни много ни мало ¾ изобрели письмо. Сохранились глиняные таблички с их деловыми записями, которые и стали первыми письменами в истории человечества. На них можно увидеть доказательства того, что уже в древнем Шумере реализовывались такие функции, как снабжение, бухгалтерский учет, контроль и пр., что и сегодня является неотделимой частью процесса управления.
В результате первой революции в управлении менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, постепенно превращаясь в особый социальный институт и новое профессиональное занятие.11 Интересен следующий факт. Необходимость управления в этой древней цивилизации вызвала к жизни письменность, а она, в свою очередь, через глиняные таблички, дожившие до современности, свидетельствует о том, что уже этим древним цивилизациям были присущи управленческие функции.
Вторая управленческая революция была связана с именем вавилонского царя Хаммурапи (2123-2081 гг. до н. э.). Он разработал кодекс Хаммурапи ¾ важнейший вклад вавилонян в управленческую мысль, который состоял из 282 законов. Этими законами регулировались сделки между людьми, контроль над соблюдением их условий, определялся минимум заработной платы, устанавливалась ответственность исполнителей и пр. Это, несомненно, был качественно новый уровень управления. Не на микро-, а на макроэкономическом уровне ¾ уровне всей страны. Поэтому вторую управленческую революцию обычно называют «светско-административной». Кроме того, Хаммурапи интересовался проблемами лидерства и мотивации.
Третья управленческая революция связана также с правителем Вавилона ¾ Навуходоносором II (605-562 гг. до н. э.) ¾ и вошла в историю как «производственно-строительная», поскольку была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. На текстильных фабриках этого периода имеются примеры производственного контроля и стимулирования работников. Как средство контроля над пряжей на каждую партию из еженедельного поступления прикреплялся ярлычок разного цвета, для того чтобы определить, сколь долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. Труд женщин, которые работали с пряжей, оплачивался продуктами питания, и количество их зависело от объема работы, выполненной каждой работницей. Царь Навуходоносор II также был автором проектов некоторых из семи чудес света, в частности Вавилонской башни и висячих садов Семирамиды.
Четвертая управленческая революция является наиболее значимой в истории менеджмента, поскольку именно она знаменует собой его формирование в том самом смысле, который вкладывают в него наши современники. Катализаторами этой революции выступили зарождение капитализма и начало индустриального развития европейской цивилизации. Именно переход от феодализма к капитализму, зарождение и развитие рынка, промышленная революция и дальнейшая индустриализация оказали на развитие управления наиболее сильное влияние по сравнению со всеми прочими факторами, наблюдаемыми в пору разных управленческих революций.
Начавшись в XVIII столетии в Великобритании, промышленная революция вскоре пересекла Атлантику и достигла берегов Америки. Основным ее достижением стала замена ручного труда машинным, что, в свою очередь, сделало экономически выгодным производство товаров не отдельными семьями, а в фабричных условиях. Эти фабрики представляли собой крупные предприятия со сложным технологическим оборудованием, где отсутствовал личный контакт владельца с каждым работником, а также возможность непосредственного наблюдения и контроля за ними. Старые эмпирические, дедовские методы здесь не подходили. Управление такими предприятиями нуждалось в знании оптимальных возможностей оборудования и рабочей силы, в определении норм выработки, усовершенствовании условий труда и взаимоотношений администрации и работников. Старая система этого обеспечить не могла. Требовалось внедрение научного эксперимента ¾ а это уже совершенно новое слово в управлении. Таким образом, именно промышленная революция дает толчок развитию теории и практики управления.
Увеличение размеров предприятий привело к невозможности реализовывать все функции, связанные с его работой, одним человеком ¾ владельцем бизнеса. Объективно возникла необходимость передать полномочия по выполнению части работы от хозяина к наемному работнику ¾ так управление начинает постепенно отделяться от собственности и появляется новая самостоятельная деятельность ¾ наемное управление, которое перерастает в профессиональное управление, или менеджмент. В ту пору менеджеры выполняли только техническую работу и в основном контролировали реализацию намеченного владельцем курса действий. Однако, несмотря на это, совершенно однозначно можно утверждать следующее: во-первых, появилась потребность в управляющем нового типа, а во-вторых, появился новый самостоятельный вид деятельности ¾ профессиональное управление новыми предприятиями в новых (рыночных) условиях, который сегодня и называется менеджментом.
В эпоху монополистического капитализма в ответ на объективную потребность постичь азы эффективного, научного, а не эмпирического управления появились первые школы бизнеса и система профессионального обучения руководителей. Пятой управленческой революцией, произошедшей в конце XIX ¾ начале XX в., стало появление класса профессиональных менеджеров, что, по мнению специалистов, явилось радикальным переворотом в обществе. Менеджеры выделились в отдельный от капиталистов класс.
Рекомендация:
1 Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
2 Кредисов А. И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000.
3 Управление ¾ это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 12
4 Гвишиани Д. М. Организация и управление. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. С. 37.
5 Там же.
6 Кредисов А. И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000.
7 Там же.
8 Чудновская С. Н. История менеджмента: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2004.
9 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.
10 Уткин Э. А. История менеджмента. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; ЭКМОС, 1997.
11 Там же.
1.2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
В предыдущем параграфе, характеризуя природу управления, рассмотрена классификация процессов управления и указано, что различают процессы управления в технических, биологических и социальных системах. Там же упомянуто, что термином «менеджмент» можно характеризовать управленческую деятельность лишь в социальной и социально-экономической системе. Отсюда следует вывод о том, что термины «управление» и «менеджмент» не синонимы: русское «управление» гораздо шире американского «менеджмента». П. Друкер, американский авторитет в области теории менеджмента, дает следующие разъяснения: «Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Во-первых, он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведен на какой-либо другой язык, включая английский язык Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же самое время означает учебную дисциплину и область научного исследования. Однако даже в американском употреблении менеджмент не адекватен как понятие: для организаций, не имеющих отношения к бизнесу, не говорят о менеджменте и менеджерах». Менеджмент ¾ это лишь одна из форм управления, а именно управление социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской деятельности или акционерной компании.1 Рассмотрим процесс выделения менеджмента из управления на определенном историческом этапе.
Будем трактовать менеджмент как науку, учебную дисциплину, искусство управления, а также как самостоятельный вид профессиональной деятельности по эффективному управлению фирмой, действующей в условиях рынка. Чтобы глубже разобраться в сути понятия «менеджмент», необходимо ясно представлять себе причины и факторы, способствующие его появлению и развитию.
Об управлении говорится с момента появления первобытного общества, а менеджмент гораздо моложе. Его отсчет начался со времени промышленной революции и индустриального развития европейской цивилизации. Появление менеджмента как особого вида деятельности ¾ результат четвертой управленческой революции.
Выделяют следующие факторы возникновения менеджмента:
· рыночные отношения;
· индустриальный способ организации производства;
· появление акционерной собственности.
Рыночные отношения. Речь идет о зрелом, сформировавшемся рынке, предусматривающем распространение рыночных отношений на подавляющее большинство общественных процессов.2 Известный историк менеджмента Д. Рен так говорит о роли рынка: «Возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в более творческих управляющих, лучше информированных о том, как наилучшим образом управлять организациями. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше использовать ресурсы. Люди стали думать о личной выгоде и приспосабливаться к любой рациональной административной системе. Возникновение современного менеджмента основано на рациональных способах принятия решений; организации больше не могли работать в соответствии с прихотями нескольких лиц».3 Более кратко и емко о роли данного фактора в возникновении менеджмента сказать сложно.
Феодальная система хозяйствования, вековая власть церкви не способствовали развитию общества. Католическая церковь, которая доминировала в Средние века, предостерегала против извлечения материальных выгод, ведения торговли, получения прибыли, трактуя бизнес как удел дьявола. Покорность и унижение, отсутствие материального интереса и деловой активности ¾ такой была господствовавшая в то время мораль и этика.4 Начиная с периода Реформации происходят изменения во взглядах, которые приводят к признанию необходимости получения людьми вознаграждений за земные страдания и к пониманию политической системы, которая способствовала бы свободе личности в условиях наличия частной собственности и жизни людей по естественным законам разума, а не по правилам и капризам правителей.
Однако основой феодального общества было натуральное хозяйство, существующие немногочисленные ремесленники не испытывали конкурентного соперничества, поэтому не возникало насущной необходимости искать более рациональные способы ведения хозяйства. Это не значит, что раньше люди не стремились повысить производительность и улучшить качество своего труда ¾ они, безусловно, задумывались над этими проблемами, но нерациональное управление не означало тогда гибель всего бизнеса. Оно было лишь менее эффективно, что многих бизнесменов вовсе не беспокоило. Лишь в условиях конкуренции хозяйствующие субъекты почувствовали необходимость «правильного», лучшего по сравнению с другими ведения дела ¾ ответом на эту потребность и стало появление менеджмента. Менеджеры были необходимы, чтобы предсказать изменения спроса и найти рынок сбыта, чтобы справиться с новыми тенденциями во внешнем окружении и выжить в конкурентной борьбе, которой раньше не было в принципе.
Итак, лишь только появление и развитие рыночных отношений создали почву для зарождения нового вида деятельности ¾ менеджмента.
Индустриальный способ организации производства. Экономическая система капиталистического общества исторически сложилась на базе ручной техники, доставшейся ей от феодального хозяйства, и первоначально утвердилась в виде мануфактурной организации производства. Однако возникший к концу XVIII в. промышленный капитализм знаменует собой переворот в прежних методах организации производства и резко отличается от мануфактурного. Если мануфактура элементарно и механически соединяла известное множество рабочих и ремесел в одном помещении без разложения сложного трудана его составные части и не приспосабливала специализированных рабочих к выполнению сравнительно простых операций, то исходным пунктом капиталистической кооперации, напротив, явилось «действие многих рабочих в одно и то же время, в одном и том же месте… для производства одного и того же вида товаров, под командой одного и того же капиталиста».5 Благодаря этому на капиталистическом предприятии сберегался постоянный капитал, достигалась экономия на условиях производства, что в итоге дало мощный импульс развитию производительных сил общества.
Крупнейшие фабрики и заводы объединяли под своей крышей тысячи рабочих. Превышением общих потребностей над возможностями их удовлетворения прежними средствами был вызван к жизни машинный труд. На предприятиях устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложнейшие технологические процессы, основанные на новейших достижениях научно-технической мысли. Работать стали более образованные и грамотные люди, постепенно начавшие осознавать себя личностями и понимать свою роль в производстве. Они организовывались для решения различных производственных и экономических задач ¾ происходил переворот и в производственных отношениях. В результате индустриальная организация стала нуждаться в специфических формах управления и надзора за работниками крупных предприятий.
Г. Эмерсон, характеризуя сложившуюся на тот момент ситуацию, считал, что, даже обладая первоклассной техникой, американская промышленность не может как следует воспользоваться ею: сама организация скопирована с устаревших английских образцов, настолько несовершенных по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использование превосходной техники.
Таким образом, индустриальные гиганты остро нуждались в более рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами. Всего этого прежняя система управления, базировавшаяся на эмпирическом подходе, обеспечить не могла. «Новое» управление, а в нем и заключалась суть менеджмента (как противовеса старой системе управления), стало необходимостью, без которой функционировать фабричная система была просто не в состоянии.
Появление акционерной (корпоративной) собственности. Если типичная предпринимательская единица первой половины XIX в. принадлежала конкретным лицам и ее размеры были очерчены личным капиталом владельца средств производства, который и контролировал своих рабочих, то позднее на смену небольшим предприятиям пришли «большие агрегации, в которых тысячи и даже сотни тысяч рабочих и собственность в сотни миллионов долларов принадлежат десяткам и даже тысячам индивидов, которых корпоративный механизм соединяет в единую производящую деятельность под единым контролем и управлением».6 По мнению теоретиков менеджмента, именно этот переход национального богатства из формы индивидуальной частной собственности в форму собственности корпораций влечет за собой отделение собственности от распоряжения. Вместо собственника появилось много акционеров, владельцев одного капитала. Возникла проблема управления этой собственностью.
Как вести дела, какую стратегию и тактику выработать и ¾ что не менее важно, как это сделать? Когда появляются хотя бы два владельца бизнеса, то возникновение разногласий при управлении неизбежно. А если их тысяча? Каким образом в этом случае организовать процесс выработки их совместных решений? Ответ был найден в выделении одного лица или группы лиц, которые будут вести дела фирмы и отчитываться перед собственниками. Они могут быть как из числа собственников бизнеса, так и простыми наемными работниками.
По мнению западных социологов, упадку собственности в сравнении с менеджментом способствовали два главных фактора:
1) возросшие требования к управлению, продиктованные размерами предприятий, сложностью технологии, необходимостью приобретения управленческих навыков и т. д.;
2) дисперсия (распыление) собственности благодаря праву наследования и неспособности части неквалифицированных в области бизнеса наследников эффективно распоряжаться ею.7
Появление акционерной (корпоративной) формы собственности породило необходимость в профессиональных управляющих ¾ менеджерах и выступило дополнительным фактором возникновения менеджмента.
Таким образом, под воздействием рыночных отношений, индустриального способа организации производства и возникновения акционерной (корпоративной) формы собственности появился самостоятельный вид профессиональной деятельности по эффективному управлению организацией, действующей в условиях рынка.
Менеджмент развивался в соответствии с теми задачами и проблемами, которые выдвигала очередная историческая эпоха, т. е. условиями развития менеджмента. Рассмотрим трактовку, предлагаемую известным специалистом в области управления И. Ансоффом.8 Он разбивает историю развития предпринимательства на три эпохи: массовое производство, массовый сбыт, постиндустриальная эпоха (табл. 1.1).9
Таблица 1.1
Эволюция менеджмента
Эпоха массового производства. Она была вызвана мощнейшими достижениями научно-инженерной мысли. Техническая база для быстрого индустриального старта обеспечивалась появлением ряда серьезных изобретений, которые осуществлялись одновременно с выработкой одной из самых исторически удачных и действенных форм социальной организации ¾ фирмы. На рынке существовал почти неограниченный спрос, а концепции конкуренции в ее современном понимании до 1880 г. не было создано. Конкурировать ¾ значит добиваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперничать с ним на рынке. Понятие маркетинга было тогда бесхитростным и простым: фирма, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть.10 Главные задачи, стоявшие перед предпринимателями, которые и был призван решать менеджмент, заключались в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции, а также в уменьшении затрат на производство для предложения рынку наиболее низкой цены. Проблема заключалась в том, что производственный процесс конца XIX в., основанный на дедовском принципе, был не в состоянии воспользоваться достижениями научно-технического прогресса того времени. Как никогда раньше, в индустриальном обществе стала ощущаться потребность в научной организации производства, труда и управления. Рост эффективности производства стал невозможен без его дальнейшей рационализации, экономии времени и ресурсов. В ответ на эту потребность возникла первая школа научного менеджмента. На данном этапе менеджмент зарождается как наука и научная дисциплина. Одним из ярких представителей школы научного управления и предпринимателей и менеджеров эпохи массового производства был Г. Форд. Приведенный ниже пример удачно иллюстрирует анализируемую эпоху.
Пример 1.2.1
Эпоха массового сбыта. К концу 1920-х гг. эпоха массового производства закончилась кризисом перепроизводства. Спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. У все большего числа потребителей уже была «машина в гараже и курица в кастрюле», и по мере роста благосостояния они стали искать большего, чем удовлетворение основных потребностей. Спрос на продукцию, подобную фордовской модели «Т», начал падать. Возникла необходимость сменить ориентацию фирм с производственной на рыночную.
Переход к рыночной ориентации потребовал иного отношения к задачам управления: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне. Первыми перешли к рыночной ориентации отрасли, выпускающие потребительские товары, а также отрасли со сложными технологиями, изготовляющие промышленные полуфабрикаты. Нередко в их деятельности возникал перекос: маркетинг развивался в ущерб эффективности производства. Компенсацией этого перекоса стала комплексная концепция маркетинга, призванная уравновесить противоречивые требования производства и сбыта. Те фирмы, которые сохраняли производственную ориентацию, чаще всего довольствовались застойными темпами роста, вместо того чтобы затратить усилия и повернуться лицом к рынку.11
Проиллюстрировать эту эпоху также можно на примере Г. Форда.
Пример 1.2.2
Когда Г. Форд все же осознал необходимость перестройки управления, он предложил рынку модель «А», однако она не имела значительного успеха. «Форд мотор» была серьезно «подвинута» с арены рынка как фирма, не сумевшая вовремя понять конец эпохи массового производства. Компания же «Дженерал моторс», наоборот, явила собой яркий пример успешной рыночной стратегии новой эпохи массового сбыта.
Постиндустриальная эпоха. С середины 1950-х гг. началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Перед фирмами все чаще вставали новые и неожиданные задачи, уводившие настолько далеко, что П. Друкер определил наступившие времена как «эпоху без закономерностей», а Д. Белл дал ей название постиндустриальной эпохи.12
Функции организации управления приобрели новое содержание и еще большее значение. Оказалось, что общество нуждается теперь не в росте объемов производства, а в качественных показателях уровня жизни. За пределами фирмы управляющий должен был постоянно вести бой за долю рынка, предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию все более высокого качества, назначать цены с учетом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы у потребителей. Внутри фирмы он должен был вести неустанную борьбу за рост производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов. Он должен был снова и снова уступать требованиям профсоюзов и в то же время обеспечивать рост производительности труда, сохранять конкурентные позиции на рынке, платить акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять фирме достаточный объем нераспределенной прибыли для обеспечения ее роста.13 В таких условиях развивался и развивается менеджмент в постиндустриальную эпоху. Сегодня возникают новые проблемы: значительная роль интеллектуального капитала в факторах производства, активное вытеснение человека из процесса производства материальных благ (в США и Японии в большинстве промышленных отраслей доля издержек на оплату труда производственных рабочих в общей стоимости продукции не превышает 5%, что значительно меньше доли отчислений на амортизацию), глобализация экономики, инновации, инновационные технологии, этика бизнеса и пр., ¾ и все эти проблемы предстоит решать современному менеджменту.
Новые условия развития менеджмента обозначали необходимость поиска эффективных решений по разным вопросам. Ответы на эти вопросы оформлялись в научные труды, которые складывались в различные школы и подходы к менеджменту.
Синтезируя имеющиеся к настоящему времени учения и взгляды на историю менеджмента авторитетных исследователей, можно сделать следующий вывод: менеджмент как наука и искусство, а также как вид профессиональной деятельности имеет разный возраст.
Менеджмент как искусство управления, искусство ставить четкие, верные цели и реализовывать их наиболее эффективным способом уже достаточно стар. Как пример здесь как нельзя лучше подойдет строительство египетских пирамид. И вот тогда тех, кто руководил этим строительством, можно по праву назвать великими менеджерами.
Как вид деятельности менеджмент гораздо моложе ¾ он появился во времена четвертой управленческой революции под воздействием таких факторов, как рыночное хозяйство, индустриальный тип производства и акционерная (корпоративная) собственность.
В качестве науки и учебной дисциплины менеджмент относительно молод. Их зарождение было вызвано объективной необходимостью систематизации накопленного практического опыта и его передачи действующим владельцам и управляющим бизнеса. Как только в 1886 г. Г. Таун на собрании Американского общества инженеров-механиков прочел доклад «Инженер в роли экономиста», была заложена основа менеджмента как учебной дисциплины, поскольку данный доклад можно смело считать первой лекцией. Успешная практика управления стала не просто достоянием ее авторов ¾ известных управляющих с багажом эффективного управления за спиной, они систематизировали позитивный и негативный опыт и готовы были делиться им с окружающими. В конце концов этот опыт стал знанием тех, кто стремился сделать свой бизнес более эффективным и успешным, а значит, он материализовался в теорию, теорию менеджмента, которая стала преподаваться, публиковаться, читаться и которой мог попытаться овладеть каждый. Д. Дункан в своей книге «Основополагающие идеи в менеджменте» пишет: «Мы можем, конечно, обратиться к советам Макиавелли, которые он давал в XIV столетии в своем «Государе». Несомненно, мы можем многому научиться у Моисея… Однако уводить менеджмент в глубину веков было бы иллюзией, мифом, волшебной сказкой. Безусловно, и тогда были менеджеры и организационные структуры, многие люди знали толк в процессах управления и лидерства. Но тогда отсутствовала такая научная дисциплина, как менеджмент. Мудрый совет, каким бы важным он ни был, еще не составляет область научного исследования. Семена управленческой мысли не были посеяны тогда, когда люди начали заниматься менеджментом, они попали в почву человеческой истории, когда люди стали задумываться над смыслом того, что они делали. Менеджмент как научная дисциплина начался тогда, когда люди стали систематизировать и вырабатывать рекомендации о том, как лучше управлять. В конечном итоге появились теории, которые можно преподавать и изучать. Это и стало началом менеджмента».14
Рекомендация:
1 Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С. 43-79.
2 Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 1995.
3 Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. М., Эриашвили Н. Д. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Ю. А. Цыпкина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 52.
4 Кредисов А. И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000.
5 Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 13.
6 Там же. C.33.
7 Там же.
8 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
9 Кабаков В. С., Проховник Ю. М., Зубов И. П. Менеджмент: проблемы ¾ программа ¾ решение. Л.: Лениздат, 1990.
10 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
11 Там же.
12 Там же.
13 Там же.
14 Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / пер. с англ. М.: Дело, 1996. С. 15.
1.3. Этапы и школы в истории менеджмента
Школа научного управления (1885-1920). К концу XIX в. работать по-старому новая фабричная система больше не могла. Она не справлялась ни с новыми достижениями научно-технического прогресса, ни с возросшими масштабами и концентрацией производства. На крупнейших предприятиях, не имеющих аналогов ранее, работали теперь тысячи рабочих, применялись сложнейшие технологии и использовалось дорогостоящее оборудование. В дополнение к этому предприниматели стремились предложить рынку наиболее низкую цену, гарантирующую успех на рынке. Это были невыполнимые задачи для прежней системы управления. Старые методы управления не справлялись с новым объемом и, что особенно важно, с новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они нуждались в серьезной реконструкции, а скорее в замене на новые научные принципы менеджмента. Ответом на потребности этой эпохи ¾ эпохи массового производства ¾ и стало появление «научного управления», предложенного американским инженером Ф. Тейлором.
Стать лидером на рынке конца XIX - начала XX вв. означало в большинстве случаев предложить потребителю наиболее низкую цену путем снижения затрат и повышения эффективности хозяйствования.
Недостаточную эффективность промышленных предприятий Ф. Тейлор объяснял низким уровнем менеджмента. Именно отсутствие грамотного управления препятствовало росту производительности труда рабочих. Наблюдая за работниками, Тейлор ужасался невероятно низкой производительности их труда. Однажды ему довелось наблюдать, как один из наиболее медлительных работников очень активно двигается около своего дома, играя с домочадцами и выполняя разного рода домашнюю работу. Он видел, что одну и ту же работу разные люди выполняют разными способами и никто не обучает их тому, как делать эту работу правильно, никто не интересуется, способен ли вообще конкретный работник выполнять возложенные на него функции.
Особенно важен тот факт, что работодатели не знали сами, как должен работник выполнять вверенные ему трудовые операции и какой должна быть его выработка. Тейлор понимал, что нельзя узнать, насколько производительно работает данный человек, и работники об этом прекрасно знают. Именно отсюда их медленный темп при выполнении заданий, выработка не более трети возможного, а следовательно ¾ низкая эффективность.
Пример 1.3.1
Во времена Тейлора данная система была нормой. Не существовало точных концепций, определяющих круг обязанностей управляющего и рабочего, практически не было стандартов эффективности, и люди намеренно работали в медленном темпе. Руководство принимало решения, основываясь лишь на собственных догадках, ощущениях и интуиции. Распределение по рабочим местам проводилось без учета личных способностей человека и его возможностей выполнять задания. Менеджмент и исполнители находились практически всегда в состоянии конфликта. Вместо того чтобы сотрудничать во имя достижения взаимной выгоды, обе группы рассматривали существующие взаимоотношения как абсолютно неплодотворные, при которых любого преимущества одной из сторон можно достигнуть исключительно за счет другой стороны.1 Тейлор стал искать один наилучший путь выполнения работы. В работе «Принципы и методы научного менеджмента» он утверждает, что задача управления как раз и заключается в том, чтобы, используя научные методы, найти самый рациональный путь выполнения конкретной работы и довести этот путь до исполнителя.
Для поиска данного рационального пути необходимо провести анализ содержания каждого вида работ, определить ее основные операции, расчленить каждую операцию на элементарные составные части, выявить с помощью хронометража наиболее прогрессивные способы работы, включающие в себя лучшие элементы трудового процесса лучших рабочих, и изменить рабочие операции с целью устранения лишних движений, а также разработать стандартные приемы их выполнения для повышения эффективности работы.
В самом начале своей работы Тейлор делает акцент на том, что отношения «предприниматель ¾ работник» не должны строиться на антагонизме. Обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием каждого занятого работника он называет главнейшей задачей управления предприятием. Именно с понимания этого факта должно начинаться любое управление. Однако он впоследствии признает, что научное управление не привело к желаемому доверию между рабочими и руководством.
Исследуя причины того факта, что труд большинства работников далек от наивысшей возможной производительности, Тейлор выделяет три момента.
1. Опасение рабочих, что реальное повышение выработки приведет в итоге к лишению работы других рабочих. Тейлор говорит о том, что у людей не хватает знаний и образования сделать выводы, которые уже сделаны самой историей: рост производительности труда влечет за собой снижение себестоимости и цены, что стимулирует рост спроса на товары, а следовательно, рост производства с увеличением рабочих мест. Поэтому он призывает более информированных об этих экономических законах «инженеров и директоров» предприятий встать во главе движения по борьбе с этим заблуждением.
2. Ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы. «Работа с прохладцей», как называет ее Ф. Тейлор, связана с тем, что, во-первых, люди по природе своей хотят работать медленно и спокойно, поскольку им свойственна природная лень и что-то должно придать темп их деятельности (собственные рассуждения, убеждение, принуждение и пр.); а во-вторых, люди анализируют рабочие моменты, возникающие в ходе осуществления трудовой деятельности, и поступают согласно своим интересам.
Пример 1.3.2
Существующая система, предусматривающая одинаковую оплату разным работникам за ежедневную выработку, неизменно ведет к тому, что наилучшие рабочие постепенно замедляют темп своей работы до темпа наихудших, и в данной ситуации это абсолютно логично. Тейлор предлагает вести точный учет выработки каждого и повышать заработную плату рабочего в соответствии с увеличением его производительности. Таким образом, Тейлор стал автором дифференцированной системы оплаты труда.
Пример 1.3.3
Такой вид оплаты называется системой дифференцированных сдельных ставок заработной платы. Она использует, по Тейлору, основной побудительный фактор в отношении работающих людей, т. е. возможность зарабатывать деньги. Следовательно, чем больше «ставки», тем больше труда должен затратить рабочий; система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, так как от этого повышается сдельная ставка заработной платы.
За интенсивность труда Тейлор платил больше, премии достигали от 30 до 100%. Все это давало прирост производительности труда в 2-3 раза, а заработная плата в среднем вырастала на 60%. Те же рабочие, кто не смог достичь определенного уровня производительности (рассчитанного научными методами), увольняются и заменяются специально подобранными новыми работниками. Только так можно бороться с намеренным снижением производительности и активизировать ее рост. Здесь хочется особо остановиться на одном из постулатов тейлоризма: «Ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог быть вреден для его здоровья… человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того чтобы переутомляться своей работой». Это ¾ ответ критикам тейлоризма, тем, кто называл его систему «системой выжимания пота» (речь идет, в частности, об отношении к тейлоризму в Советском Союзе).
3. Непроизводительные, грубо практические методы производства, применяя которые рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий. Любую выполняемую работу можно рационализировать путем проведения научных экспериментов. Следует заменить грубо практические, устаревшие методы ее выполнения на научные, полученные путем устранения лишних движений и замены медленных и малопроизводительных движений быстрыми и более эффективными.
Тейлор не просто изложил свою теорию, он доказал ее практически.
Пример 1.3.4
Подбору и подготовке рабочих Тейлор уделял особое внимание: каждому работнику следует поручать такую работу, для которой он подходит лучше всего. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум подготовки и инструкции, предписывающие рабочие движения, порядок и способы применения стандартизированных инструментов и материалов.
В итоге учение Тейлора можно свести к четырем основным принципам научной организации труда:
1) выработка научного фундамента, заменяющего собой старые и грубо практические методы для каждого вида трудового процесса на предприятии;
2) тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, их тренировка и обучение;
3) сотрудничество администрации и рабочих в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам;
4) установление равномерного и справедливого распределения труда и ответственности между администрацией и рабочими.
Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т. е. необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Идеи Тейлора стали чрезвычайно популярными во многих странах в начале XX в. У него появилось множество единомышленников.
Наиболее известными и активными представителями школы научного управления помимо Тейлора являлись Г. Эмерсон, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Форд и др.
Как отмечает в своем исследовании Д. Дункан, «трудно понять, что в идее эффективности могло привлечь внимание такого человека, каким был Г. Эмерсон».2
В 1912 г. вышел главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В отличие от его единомышленников, изучавших проблемы эффективности конкретных трудовых операций, Эмерсон сосредоточил свое внимание на принципах трудовой деятельности применительно к любому производству, независимо от рода его деятельности. Эти принципы не потеряли своей актуальности и сегодня.
Прежде чем перейти к рассмотрению самих принципов, Эмерсон рассуждает о проблеме производительности и ее предпосылках. Он приводит примеры эффективного и неэффективного хозяйствования из разных областей человеческой деятельности, а также из живой природы. Эмерсон делает вывод о том, что неправильная организация производства ¾ одна из основных проблем, снижающих эффективность хозяйствования. Он считал, что принципы производительности просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще за миллионы лет до зарождения жизни, между тем современные американцы организуют и ведут производство бессмысленно и бестолково.
Свою книгу он начинает следующим примером.
Пример 1.3.5
Эмерсон делает такой вывод: «Если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе».3
Эти принципы сводятся к следующему.
1. Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенаправленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Более того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени и т. д.
2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.
3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.
4. Дисциплина ¾ действие установленных правил и распорядка.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, точный и постоянный учет для получения руководителем необходимой информации.
7. Диспетчирование ¾ календарное планирование времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.
8. Нормы и расписание.
9. Нормализация условий ¾ достижение оптимального сочетания времени, условий, себестоимости.
10. Нормирование операций.
11. Письменные стандартные инструкции ¾ закрепляют правила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.
12. Вознаграждение за производительность ¾ признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Адекватная система оплаты дает ощущение значимости работнику.
Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых».4 В этой фразе кратко, но емко отражена суть и значимость той проблемы, которой он посвятил свою деятельность.
Трудно переоценить вклад в научный менеджмент супругов Ф. и Л. Гилбрет.
Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работами Тейлора, но проводились независимо от него.
Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поисках методов бритья ¾ почти совершенная краткая характеристика специалиста по времени и движению.
Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказался от этого. «Я могу сэкономить 44 секунды, ¾ жаловался он, ¾ но я потерял 2 минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты.5
Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и т. д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (обратное от прочтения их фамилии). При помощи «терблиг-диаграммы», т. е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию. Как уже упоминалось выше, Ф. Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось, трудно ожидать какого-то повышения эффективности. Однако Гилбрет произвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устранил, на его взгляд, излишние движения. Он установил точное положение работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстояние до цемента и отрегулировал число сгибаний тела каменщика. Рабочих научили вести кладку кирпича двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного раствора, для того чтобы каменщику не приходилось постукивать несколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз нажать на кирпич рукой. В итоге Гилбрету удалось невероятное: число движений, приходящихся на каждый кирпич, было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам работы их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабочие, увеличивающие производительность своего труда, получали значительную прибавку.
Научные интересы Л. Гилбрет были в большей степени сфокусированы на человеческом аспекте. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив на руках у Лилиан 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему ¾ 19 лет, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду.6 Л. Гилбрет стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Именно она положила начало менеджменту персонала.
Еще одним сторонником Ф. Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Г. Гантт.
Объектом своего внимания Гантт, в отличие от своего учителя Ф. Тейлора, сделал не отдельные трудовые операции, а производственный процесс в целом. Низкую производительность Гантт объяснял тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. Он считал, что основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение.
Г. Гантт предложил график, который отображает плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные графики стали называть «графики Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования.
Он был автором новой системы оплаты труда, которая достаточно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элементы повременной и сдельной форм оплаты.
Г. Гантт в своей в работе, представленной Американскому обществу механиков в 1908 г., высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 г. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки. Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве. Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес.
Г. Форд ¾ еще один талантливейший представитель школы научного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений.
Пример 1.3.6
«Террор машины» ¾ так Форд характеризовал внедренную им систему управления. Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки ¾ все это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме автомата.
Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и восьмичасовой рабочий день. Однако, улучшая социальное положение трудящихся, Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937-1941 гг. На его заводах была создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством. Основой новых методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенных вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Г. Форда, 43% рабочих можно подготовить за один день, 36% ¾ в течение недели, 6% ¾ за одну-две недели, для 14% ¾ потребуется для обучения от месяца до года, а для 1% ¾ от одного года до шести лет.
Его философия вошла в историю управления как «фордизм». Ее суть изложена в трудах Форда «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».
Административная школа (1920-1950). Представители школы научного управления пытались рационализировать труд отдельного работника и концентрировали свое внимание на цеховом уровне. В отличие от них сторонники административной школы рассматривают проблемы управления организацией в целом.
Административная школа связана с именами А. Файоля ¾ во Франции, Л. Урвика ¾ в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гьюлика, У. Ньюмэна, Л. Э. Аллена ¾ в США, М. Вебера ¾ в Германии и пр. В отличие от представителей научной школы (Ф. Тейлора, Ф. Гилбрета), которые начинали свою трудовую деятельность простыми рабочими, представители административной школы занимали довольно значимые посты. А. Файоль руководил крупной горно-металлургической компанией «Комамболь», Л. Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии, Дж. Муни работал под руководством А. Слоуна в компании «Дженерал моторс».7 Возможно, именно это повлияло на формирование их теорий.
По мнению американских историков менеджмента, А. Файоль является наиболее значительной фигурой, которую дала науке управления Европа в первой половине XX в.
Анри Файоль создал теорию администрации. Его первая статья по данной тематике вышла в 1900 г., а его книга «Общее и промышленное управление» ¾ в 1916 г. Задержка с публикацией книги, которая произошла из-за Первой мировой войны, привела к тому, что французы больше увлеклись распространившейся в ту пору теорией Тейлора и поначалу проигнорировали идеи своего соотечественника. Впрочем, вскоре они воздали им должное: образцовая организация и процветание «Комамболя», вклад компании в общенациональные усилия в годы войны ¾ все это неминуемо привлекло внимание к трудам Файоля. Сам Файоль не раз подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства.
Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности: технические (производство, выделка, обработка); коммерческие (покупка, продажа, обмен); финансовые (привлечение средств и распоряжение ими); страховые (страхование и охрана имущества лиц); учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.); административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).
Таким образом, Файоль в 1916 г. первым выделяет функции менеджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как исследование будущего и формулировку плана действий; организацию ¾ как построение структуры, создание материальной базы производства и профессионального коллектива; координацию ¾ как соединение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль ¾ как отслеживание того, что все происходило в соответствии с установленными правилами и изданными приказами.
Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается как способная их воплотить структура; поддерживается контролем и взаимодействием между руководителем и рабочей силой и контролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной деятельности с помощью независимых штатных департаментов.
Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей производительности подчиненных, используя свои лидерские качества, знания о бизнесе и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промышленности А. Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способах осуществления управленческой деятельности, следуя которым организация обязательно добьется успеха).
Пример 1.3.7
Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления можно применять в организациях любой направленности, вне зависимости от их размера, ¾ на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, политических или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менеджмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности: бизнесу, управлению государством и даже домашнему хозяйству.8 Сегодня уже многие авторы говорят о менеджменте как о всеобщей человеческой деятельности.
Связав стратегию с организационной теорией и уделив внимание развитию менеджмента и качествам лидера, Файоль на годы опередил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) говорил, что Файоль предвосхитил большую часть теорий современного анализа бизнес-практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал применение функционального подхода в крупных и более сложных организациях, чем во времена Файоля.
Вебер описывает организационную деятельность на основе отношений власти. Рассматривая устройство предприятий, Вебер выделял три типа власти: рациональную, традиционную и харизматическую. Рациональная или рационально-законная власть (он считал, что она доминирует в современных организациях) основывается на системе продуманных целей и функций, рассчитанных на увеличение производительности организации, и внедряется в виде набора определенных правил и процедур. Власть в этой модели сконцентрирована в должности человека, но не в нем самом. Такую обезличенную, описанную без всякого критицизма модель Вебер назвал бюрократией. Он считал бюрократию одной из наиболее эффективных форм управления, так как она функционирует на базе общепринятых иерархий, вне зависимости от личностных особенностей и с помощью назначенных экспертов.
Традиционная власть в организациях рассматривалась Вебером как принадлежащая индивидууму, но не организации ¾ такая форма типична для наследственной формы, где власть переходит к лидеру от его предшественника, как в семейном бизнесе. Коренится эта система в феодализме, с его правами и обязанностями, но все еще часто встречается в современных фирмах, где руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности, по Веберу, также проявляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со стороны новичков.
Харизматическая власть вряд ли найдет себе наследника, поскольку основана на определенных качествах индивидуума. Организации с харизматическими отцами-основателями, такими как Г. Форд или Т. Уотсон из IВМ, склонны к мутациям либо в традиционную (наследственную) форму, с большим или меньшим успехом, либо в образование, определяемое безличными факторами, т. е. в рациональную, бюрократическую форму.
Вебер не сомневался, что последняя форма власти является опорой для эффективного руководства ¾ вне зависимости от условий, в которых она оперирует. «Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов ¾ все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие» 9, ¾ писал он.
Преимущество этой похожей на отлаженный механизм системы власти над другими состоит в ее иерархической форме, где роль каждого сотрудника определена регламентом, должности связаны четкой вертикалью власти, отлажена система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, которые встречаются в процессе функционирования организации, и где имеет место игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации, а отбор и выдвижение работников происходит в соответствии с их квалификацией.
Идеальному типу бюрократического управления, по мнению Вебера, присущи:
· разделение труда на базе функциональной специализации;
· четкая иерархическая система распределения власти;
· система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
· система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
· отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками организации (только деловые отношения);
· прием в организацию на основе компетенции специалиста и потребностей организации;
· продвижение внутри организации на основе компетентности и производственного опыта, которые достигаются в результате выслуги лет;
· наличие стратегии к пожизненному найму;
· четкая система карьеры;
· управление административной деятельностью, которое состоит в разработке доскональных писем и инструкций для внутриорганизационной деятельности.10
Итак, теория бюрократической организации М. Вебера была попыткой сформулировать идеальную модель для создания организаций. Она возникла как реакция на различные злоупотребления, с которыми Вебер сталкивался в современных ему компаниях. Исследователь считал, что его модель способна устранить двусмысленность, неэффективность и протекционизм, присущие многим фирмам. Хотя многие характеристики бюрократии по Веберу часто встречаются в современных организациях (особенно крупных), его модель несколько утратила свою популярность.
В рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы, а также проблеме построения организационных структур.
Обобщая деятельность представителей данной школы, нужно сказать, что, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют внимание на следующих моментах11:
1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.
2. Делегирование полномочий.
3. Определение ответственности за исполнение.
4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.
Рассмотрим их краткую характеристику.
1. Сектор ¾ это группа рабочих с одним руководителем, которая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организационной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:
· диапазон контроля ¾ предельное число подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя;
· экономичность масштаба ¾ объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства;
· координация ¾ группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее, минимизировать необходимость в ее осуществлении;
· содержание работы ¾ важно учитывать при выборе того уровня менеджмента, который будет нести за нее ответственность. Чем серьезнее проблема ¾ тем ближе к высшему руководству она должна быть сгруппирована.
2. Делегирование полномочий ¾ это передача прав по принятию решений в организации и использованию ее ресурсов. В один прекрасный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальнейшего ведения дел в компании в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. По мере роста размеров организации и усложнения ее деятельности начинает происходить делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе, заключается в том, кому какие полномочия и в каком объеме делегировать. Каким образом закрепить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Изначально, утверждают последователи классической школы, менеджеры должны определиться с объемом работ, который они хотят закрепить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.
3. Важно не забыть, что полномочия должны обязательно соотноситься с ответственностью. Избыток прав в сравнении с ответственностью ведет к произволу, и наоборот ¾ превышение ответственности сковывает инициативу. Следует найти грамотный баланс.
4. Подразделения, на которые разделена компания, должны работать слаженно. Для этого возникает необходимость установления формальных связей между каждым звеном организационной структуры.
Все представители данной школы сосредоточились на организационных вопросах. Они разрабатывали общие теории о работе управленческого персонала и составляющих успешной управленческой практики. Классическая школа менеджмента в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основополагающий элемент эффективности организации. Поэтому в 30-50-х гг. XX в. получила распространение неоклассическая школа, а в ее составе ¾ школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в управлении с выполнения производственных задач на отношения между людьми.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг.). Данную школу иногда называют неоклассической, так как она возникла в период развития психологии, социологии и основывается на недостатках двух предыдущих школ, которые можно считать классическими. Представители школы человеческих отношений критикуют как школу научного управления, так и административную по той причине, что они уделяют недостаточно внимания проблемам самого важного аспекта организации ¾ людей. Классики подходят проблемам человека с физиологической и механистической стороны, не обращая внимания на их эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. Здесь люди уже не рассматриваются лишь только как процесс достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влияние на процесс их достижения. Появляющиеся в ходе работы рабочие группы формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организации. В противном случае эта структура будет действовать во вред.
Итак, в основе проблем ¾ человек.
Попадая в организацию, люди не ведут себя как изолированные индивиды. Они организуются или самоорганизуются в группы, в которых влияют на поведение друг друга. Человек может даже не знать о своих способностях к таким действиям, которые в группе покажутся ему относительно естественными. Группа демонстрирует поведение, отличное от поведения отдельного индивида. Она может «возродить» к жизни, а может «убить» своего члена, т. е. ее влияние будет либо негативным, либо позитивным, но оно обязательно будет.
Эта школа связана в первую очередь с именами Г. Мюнстерберга, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергера, М. Фоллет.
Немецкий психолог Г. Мюнстерберг (1863-1916), переехавший в США, фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т. д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности. Он считал необходимым перенести испытания профессиональной пригодности из производственной обстановки в лабораторию, кабинет психолога; отделил испытание профессиональной пригодности от обучения.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологам Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергеру.
Самым значительным открытием Э. Мэйо стало обнаружение источников удовлетворения от труда во внеэкономической сфере, а также привязка их скорее к заинтересованности в результате труда, чем к финансовому вознаграждению. Тем самым он пересмотрел убеждение, что лишь материальные поощрения жизненно необходимы для функционирования организации, существовавшее со времен работ Тейлора. Мэйо объяснял, что работники отвергают тейлоризм, потому что, несмотря на всю эффективность этого метода, он является насильно насаждаемой системой и не учитывает мнения работника.
Жизненная необходимость коммуникации «руководитель-сотрудник» ¾ ключевая находка Мэйо ¾ подтолкнула к размышлениям многих ученых менеджмента, включая Т. Питерса и Р. Уотермана («В поисках совершенства»), и целую школу социологии 1950-х гг., возглавляемую К. Арджирисом, Ф. Герцбергом, А. Маслоу и др.
Хоторнские эксперименты, связанные с именем Мэйо, были названы в честь завода Hawthorne Works чикагской компании Western Electric. Под руководством Мэйо эксперименты выполнялись с 1927 по 1932 г. и продолжались еще 5 лет после его ухода. Они проводились командой ученых из Гарварда с помощью 75-100 интервьюеров-исследователей, трудившихся среди 20 000 сотрудников завода.
Эксперименты родились из серии тестов, проведенных на заводе, в которых осуществлялись замеры производительности при изменении условий работы (и результаты перемены производительности сотрудников поражали). В тестах участвовали две группы работников, в одной из которых условия труда были изменены. Продуктивность этой группы сильно возросла, но увеличилась она и в другой группе.
Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив число параметров изменений до десяти, сокращая количество рабочих часов, манипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Рабочая команда плотно работала с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин), включая совместные обсуждения изменений до их внедрения. После каждого изменения производительность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям работы (48-часовая рабочая неделя без стимулов и перерывов), производительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекордным достижением стало снижение прогулов на 80%.
Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что сотрудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтиками огромной машины. Этому содействовало и общение между исследователями и работниками, позволившее всем почувствовать важность и ответственность собственного труда, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощущение единения и самоуважения оказало большее влияние на производительность, чем какие-либо изменения на рабочем месте.
Его эксперименты в Чикаго привели к не менее важному выводу: конфликт между сотрудниками и руководством часто рождается из причин, не стоящих даже внимания, ¾ таких как перекуры или недостаток света, а никак не из личностных несоответствий. Работники руководствовались логикой чувств, считал Мэйо, а руководители ¾ логикой цены и эффективности. И поэтому при отсутствии понимания различий и готовности идти на компромисс конфликт неизбежен.
Важнее всего, как считал Мэйо, что хоторнские эксперименты продемонстрировали несостоятельность жесткой авторитарной теории Тейлора и высокую оценку рядовыми сотрудниками неформальных союзов и творческих отношений в коллективе, а также их готовность соответствовать созидательной атмосфере в коллективе. «Желание выглядеть положительно в глазах окружающих, так называемый ассоциативный инстинкт человека, легко может перевесить личный интерес и логику, на которой зиждется столько принципов менеджмента», ¾ писал он в работе «Социальные проблемы промышленной цивилизации».12
Однако Мэйо не был принципиально против научного менеджмента, возражая лишь против жестких тейлоровских методов его внедрения. «Наблюдение, навык, эксперимент и логика ¾ вот что следует считать первыми шагами вперед», ¾ писал он в той же книге.13 Мэйо верил, что его открытия доказали несостоятельность понимания общества как толпы неорганизованных индивидуумов, где каждый действует в собственных интересах ради выживания.
Открытие Мэйо важности работы с группой привело его к выводу, что внутри каждой формальной организации существует множество неформальных объединений, которые можно побудить к увеличению производительности за счет их внутренних ресурсов. Вклад Мэйо в мышление бизнеса был весьма плодотворен. Он обратил внимание на то, что человеческие эмоции и отношения внутри фирмы важны для производственного процесса и их следует учитывать при управлении. Он первым разработал концепцию взаимонаправленных коммуникаций между руководством и сотрудниками, что в то время было новинкой, как и то, что уважение к личности необходимо в отношениях между боссом и работником.
Вместе с Э. Мэйо работал Ф. Ротлисбергер. Он рассматривал предприятие как целостную систему, в которой необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами и направлять усилия работников на сотрудничество друг с другом и на достижение общей цели. Он отмечал, что за последние 100 лет произошло значительное техническое развитие производства, в то время как отношение к рабочему осталось на прежнем уровне, что недопустимо. Необходимо обеспечить каждому рабочему достойное положение, что непосредственно отразится на повышении эффективности работы предприятия.14
Важную роль в формировании этого направления сыграли также исследования М. Фоллет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологических аспектов управления. Она развивала социально ориентированные идеи, радикально отличавшиеся от теорий научного управления. Фоллет считала, что организации должны быть основаны не на индивидуализме, а на коллективизме, и показывала, что индивидуальный потенциал остается всего лишь потенциалом до тех пор, пока не проходит через коллектив. Ее концепции имели большое значение для развития управленческой практики, которое заключалось прежде всего в том, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива.
В 1920 г. Фоллет опубликовала книгу «Новое государство». Эта книга сделала ее влиятельной в мире государственного управления и руководства. Лидеры бизнеса стекались к Фоллет. Ее советы высоко ценили. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и гуманность. Она была на своем месте в свое время, чтобы приладить друг к другу три звена в цепочке управления: научное управление, человеческие отношения и администрирование.15 Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную трактовку проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, власти и полномочий.
Главным вкладом концепции человеческих отношений в развитие менеджмента стало доказательство того, что, создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат, можно существенно увеличить производительность труда. Ее представители делают выводы о том, что повысить производительность можно не только под воздействием рационализации труда, повышения заработной платы и соблюдения принципов менеджмента, но и за счет улучшения взаимоотношений в коллективе.
Позднее концепция человеческих отношений была дополнена поведенческой концепцией. В отличие от первой, концентрирующей свое внимание на проблемах взаимодействия в группах, поведенческая концепция затрагивает такие аспекты менеджмента, как власть и авторитет, мотивация, лидерство и пр. Ее возникновение связывают с именем Ч. Барнарда. Впоследствии она была развита в трудах А. Маслоу, Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, К. Арджириса и др.
Количественная школа (школа науки управления) (c 1950-х гг.). Представители данной школы осваивали различные стороны, компоненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в применении статистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования. В годы Второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распределение ресурсов по системе целей ¾ исследование операций. Использование ее рекомендаций способствовало победам антигитлеровской коалиции, например успешному форсированию Ла-Манша англо-американскими войсками. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса.
Основное внимание в вопросах управления с середины 1960-х гг. уделялось проблемам, связанным с применением современных технических средств управления, использованием широко внедряемых ЭВМ и различного рода прикладных программ, экономико-математическим моделированием, разнообразными методами системного анализа. Появилось множество работ по данным проблемам, которые и были объединены в количественную школу, или школу науки управления (не путать с научным менеджментом). Основой всех методов и подходов этого направления являются категории математики или других точных наук. Достаточно большое число научных работ было основано на методах исследования операций, поэтому данное направление в менеджменте может носить еще и такое одноименное название. Проблемы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу же стали популярными.
В 1970-х гг. на Западе существовало около 100 периодических изданий по вопросам «исследования операций». Более 20 высших учебных заведений США регулярно готовили специалистов соответствующего профиля, а на многих крупных фирмах действовали особые группы или отделы по исследованию операций. Основным толчком к началу этих исследований послужило осознание необходимости комплексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными процессами, между тем как практика требовала единства всех частных решений.16
Сегодня пользу от применения достижений научно-технического прогресса трудно переоценить ¾ это просто новая реальность, полностью изменившая деятельность менеджеров всех уровней. Благодаря развитию экономико-математических методов и ЭВМ многие качественные решения задач были, да и будут еще заменены на количественные решения.
Наиболее известными представителями данной школы являются Р. Акофф, Л. фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган и др.17
Рекомендация:
1 Робинсон С. П., Коутлер М. Менеджмент. 6-е изд. / пер. с англ. М.: Вильямс, 2002.
2 Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / пер. с англ. М.: Дело, 1996. С. 31.
3 Управление ¾ это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 91.
4 Там же. С. 105.
5 Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКэнерго, 1992.
6 Робинсон С. П., Коутлер М. Менеджмент. 6-е изд. / пер. с англ. М.: Вильямс, 2002.
7 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.
8 Робинсон С. П., Коутлер М. Менеджмент. 6-е изд. / пер. с англ. М.: Вильямс, 2002.
9 Кеннеди К. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите / пер. с англ. Д. Ищенко. М.: АСТ, 2006. С. 272.
10 Там же.
11 О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979.
12 Кеннеди К. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите / пер. с англ. Д. Ищенко. М.: АСТ, 2006. С. 189.
13 Там же. С. 190.
14 Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
15 Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКэнерго, 1992.
16 Гвишиани Д. М. Организация и управление. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998.
17 Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
1.4. Подходы к управлению
Процессный подход. Многие современные идеи и методы управления берут свое начало из работ приверженцев школы административного управления. В качестве одного из них можно назвать философию процессного подхода, поскольку она основана на представлении об основных управленческих функциях. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других (организаций, людей) ¾ это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют управленческими функциями.1
До этого применяемый подход (с позиции выделения различных школ) рассматривал фирму как нечто, состоящее из отдельных изолированных элементов, функционирующих по неким общим закономерностям. В соответствии же с процессным подходом управленческая деятельность рассматривается не как ряд самостоятельных актов, а как серия непрерывных, взаимоувязанных действий, представляющих собой функции управления, среди которых традиционно выделяют: планирование, мотивацию, организацию и контроль.
По мнению А. В. Бусыгина, менеджер чаще всего в своей практической деятельности использует именно процессный подход. Содержание такого подхода свидетельствует о настроенности менеджера понимать под объектом управления организацию, внутри которой объектом управления для него выступает именно процесс (производительный процесс ¾ то, ради чего функционирует организация). Процессный подход позволяет менеджеру структурировать все совершаемые в рамках организации действия профессионального характера в их логической последовательности ¾ начиная с момента контактов с поставщиками и заканчивая моментом передачи результата своей деятельности потребителю. Он также позволяет менеджеру разбить весь целостный производительный процесс на отдельные и относительно изолированные блоки, что дает ему возможность глубже проанализировать все стадии производительного процесса, выявить резервы или постепенно оптимизировать целостный производительный процесс через оптимизацию каждой его стадии. Именно процессный подход лежит в основе ряда управленческих концепций, таких как, например, концепция минимизации издержек производства, максимизации прибыли, оптимизации производительного процесса, что свидетельствует об особой значимости для практикующего менеджера понимания процессного подхода.2
Однако можно выделить и недостаток процессного подхода ¾ процесс управления рассматривается как простая сумма всех его частей (функций управления) и не показывается связь организации с внешней средой и взаимосвязь всех ее внутренних составляющих, т. е. отсутствует системность в рассмотрении процесса управления.
Системный подход к управлению. Системный подход ¾ это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.3 Он начался с развития так называемой теории общих систем, а также многопланового, комплексного подхода к изучению предмета менеджмента. Термин «теория общих систем» был выдвинут Л. фон Берталанфи (1901-1972) на семинаре в Чикагском университете в 1937 г., хотя распространение он получил лишь в послевоенный период. В основе системного подхода лежит идея декомпозиции и интеграции системы, ее подсистем и элементов при анализе взаимосвязей организации с внешней средой и принятии управленческих решений, обеспечивающих комплексный подход к ее функционированию и получению желаемого результата с учетом совокупного воздействия внешних и внутренних факторов.4
Можно назвать, по крайней мере, три отличительные особенности нового системного подхода от прежнего процессного.
Во-первых, он исходит из многомерности организации и соответствующего ей управления. В управленческой деятельности стало учитываться влияние и взаимодействие множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование.
Во-вторых, управленческие учения, пользующиеся новым подходом, в большей или меньшей мере исходят из наличия синергетического эффекта. Суть последнего заключается в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.
В-третьих, при системном подходе в противоположность процессному изменение каждого элемента управленческой деятельности рассматривается как неизбежно обусловленное изменение всех остальных, а в конечном счете ¾ всей организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных. Системный подход в отличие от всех остальных подходов представляет организацию как единство образующих ее элементов.5
Система определяется как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация в мире менеджмента рассматривается как система, состоящая из отдельных элементов, каждый из которых имеет свои характеристики, четко обозначенные цели и непременно вносит свой вклад в ее функционирование.
Выделяют два основных вида систем:
1) закрытая (относительно закрытая) ¾ границы такой системы закрыты для импорта и экспорта вещества, но открыты для энергии (информации);
2) открытая ¾ ее границы открыты как для вещества, так и для энергии.
Системный подход учит, что организация ¾ это открытая система, а управлять организацией ¾ значит воспринимать ее как систему и непременно использовать методы анализа и синтеза.
Для того чтобы представить себе систему организации, воспользуемся примером из учебника «Основы менеджмента» американских авторов М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури.
Авторы говорят, что структуру организации изображают, как правило, в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы, что представляет собой удобную модель и помогает увидеть сложные взаимоотношения между подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но если было бы возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл» ¾ подвижное изображение, а не блок-схема. Из опыта известно, что, когда касаешься какого-то участка этого «мобайла», все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части касаются и с какой силой воздействуют на нее. Положение других частей меняется не сразу ¾ необходимо время на реакцию, и оно зависит от того, насколько сильно и в каком месте касаются «мобайла». Точно так же, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Эти изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом.6 Например, руководство увеличило заработную плату. С одной стороны, оно имеет более заинтересованных и производительных рабочих (если мотивация была грамотной), а с другой ¾ рост расходов и, возможно, снижение прибыли.
Элементы системы должны быть взаимозависимыми или взаимодействующими. Можно объединить разнообразные части в «целое», но пока не обеспечен особый механизм взаимодействия этих частей, «целое» не будет представлять собой систему. Например, если собрать в единую «кучу» все детали автомобиля, то их вес составит ровно столько же, сколько и собранный автомобиль, и они будут занимать такой же объем, но пока технология не соединит их должным способом, а двигатель не придет в движение через еще один элемент системы ¾ бензин, системой груда металла, пусть даже самого дорогого, не станет.
Подобно автомобилю, все элементы организации взаимосвязаны и взаимозависимы и смогут слаженно работать лишь только тогда, когда будут сведены менеджером в систему. Именно поэтому системное мышление очень важно для менеджеров, особенно высшего уровня.
Сущность системного подхода Д. М. Гвишиани обобщает и сводит к трем основным постулатам7:
1) формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением, особенно с принятием решений;
2) достижение поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления соответствующего выбора;
3) количественная оценка целей, методов и средств их достижения, основанная не на частичных критериях, а на широкой и всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.
Системный подход устранил главный недостаток подходов различных школ к управлению, который заключался в сосредоточении внимания на какой-то одной части организации. Он позволил увидеть ее в единстве составляющих, а поскольку любая организация в обществе является открытой системой, то и в единстве с внешним по отношению к организации миром.
Ситуационный подход. Те, кто только начинают изучать менеджмент, часто в процессе обучения пытаются понять, как сделать организацию успешной, правильно управлять ею, что такое вообще правильное управление. Наверное, они будут сильно разочарованы, услышав о том, что ответов на эти вопросы не существует. Иначе не появлялись бы отличники, потратившие огромные средства на обучение и не сумевшие применить свои знания на практике, а также двоечники, оказавшиеся гораздо прозорливее своих учителей в вопросах ведения бизнеса, которому последние упорно учили. Не издавалось бы так много учебников и разнообразных теорий. Наконец, не было бы крахов корпораций, и все они были бы успешны. Если бы только тот самый единственный путь привести организацию к успеху существовал. Однако реальность такова, что можно лишь попытаться определить единственный путь правильного управления для конкретной организации.
В менеджменте нет стандартов, нет универсальных принципов управления ¾ в этом и заключается философия ситуационного подхода, который владеет, а точнее, должен владеть умами всех образованных современных менеджеров. Только познание науки управления и умение верно применить нужную научную теорию в ситуации, для которой она предназначена, является залогом успеха современного менеджмента. Талант и профессионализм менеджера проявляются в том, чтобы определить ситуацию, в которой находится фирма, и использовать приемлемые для нее методы управления.
Ситуационный подход ¾ это концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде.8 Под ситуацией в теории и практике менеджмента понимается вся совокупность обстоятельств и условий, побуждающих или вынуждающих менеджера принимать решения и предпринимать управленческие действия.
У менеджера нет универсальных инструментов управления, используемых везде и всегда. У него есть лишь принципы, методы, методики, которые пригодны для различных случаев. Выдвигая в качестве основной предпосылки идею о многообразии, а не однозначности рациональных форм организации производства и управления, ситуационный подход стремится не просто ввести градацию организационных структур, механизмов координации в зависимости от ситуации, но и дать систему взаимосвязанных характеристик ситуации. К таким характеристикам относятся: окружающая среда, организационная задача, технология организационных процессов, фактор нововведений и т. п. Интересны в этом отношении работы Дж. Вудворд, Т. Бернса и Д. Столкера, П. Лоуренса и Дж. Лорша, Дж. Гэлбрейта, Дж. Томпсона, Ч. Перроу.
Ситуационный подход затронул почти все основные школы американской теории управления и проявился при изучении любого элемента управления: организационной структуры, группового поведения людей в организации, стилей руководства, влияния различных методов руководства на поведение групп и индивидов и др. В этом состоит отход от традиционного стремления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации. М. Фоллет еще в 1920-е гг. говорила о «законе ситуации», однако должным образом этот подход был разработан лишь в конце 1960-х гг. Сегодня ситуационный подход к проблемам управления является доминирующим.
Одна из первых работ по исследованию взаимосвязи между технологией и организационной структурой выполнена Э. Чеплом и Л. Сэйлсом. Они утверждают, что тип технологии (определенной как последовательность потока работ) должен быть основным критерием при проектировании организационной структуры. Дж. Вудворд из Имперского колледжа при Лондонском университете также интересовалась вопросами влияния технологии на организационную структуру. Т. Бернс и Д. Столкер исследовали вопрос проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. Сложное исследование взаимосвязи структур организации со средой, т. е. с внешними условиями, было проведено Д. Пью, Д. Хиксоном, К. Хинингсом и К. Тернером. Список этих и подобных теорий, в основе которых лежат ситуационные факторы, можно продолжать до бесконечности ¾ практически все современные теории ситуационны. Они отвергают любые универсальные методы управления и основаны на применении конкретных управленческих действий в конкретных ситуациях, определяющих набор этих действий. Единственный универсальный закон в менеджменте ¾ стремиться быть другим.9
Рекомендация:
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992. С. 72.
2 Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: учебник. М.: Финпресс, 2000.
3 Какие из принципов производительности Г. Эмерсона не потеряли своей актуальности и сегодня?
4 Гончаров В. И. Менеджмент: учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003.
5 Кредисов А. И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000.
6 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.
7 Гвишиани Д. М. Организация и управление. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998.
8 Какие из принципов производительности Г. Эмерсона не потеряли своей актуальности и сегодня? С. 325.
9 Виханский О. С. Интервью // Секрет фирмы. 2002. № 2. С. 41-44.
1.5. Развитие управления в России. Особенности современного российского менеджмента
Менеджмент в нашей стране зарождался неоднократно. По крайней мере, можно выделить два его рождения: первое ¾ приблизительно в то же время, что в Европе и США (конец XIX в.), а второе ¾ в годы перестройки. В данном случае речь идет о классическом понимании менеджмента организации как о профессиональном управлении фирмой, действующей в условиях рынка. Если принимать позицию ряда авторов о том, что управление государством также можно считать и называть менеджментом, тогда нужно признать, что он был всегда. Однако история свидетельствует о том, что «родина» менеджмента ¾ частный сектор, и потому смешивать эти понятия ¾ «менеджмент» и «государственное управление» ¾ не следует.
В условиях советского хозяйствования такой вид деятельности, как менеджмент, не мог существовать в принципе, поскольку отсутствовали его предпосылки ¾ рынок и акционерная собственность. Представление о нем у большинства советских граждан было абсолютно иным. В 1970-1980-х гг. в качестве основных целей менеджмента рассматривались получение высоких прибылей и постоянное опережение стран социализма по производительности труда в интересах укрепления позиций империализма; подрыв боеспособности рабочего класса и его организаций; ведение политической, идеологической и экономической борьбы против социалистических государств.1
Развиваться менеджмент в России (вместо термина «менеджмент» в то время наиболее часто использовался термин «движение за научную организацию труда (НОТ) и управления») начал достаточно рано, в этом она не отставала от развитых в данном направлении стран ¾ США, Англии, Франции и пр. Более того, до Первой мировой войны Россия обгоняла некоторые из них по числу предприятий, работающих по системе научного управления. Это особенно ценно, поскольку Россия по уровню экономического развития была гораздо слабее. В начале XX в. аграрное население преобладало над индустриальным. В 1911 г. Россия произвела готовой продукции в 10 раз меньше, чем Америка, хотя население ее почти в два раза превышало население США. На Западе интенсивность и производительность труда были гораздо выше, чем в России. Это означало, что уровень организации производства у нас был существенно ниже: в промышленности преобладали крупные фабрики, свидетельствовавшие о завышенной доле ручного неквалифицированного труда.2
В России появились труды профессора Н. В. Савина, Л. Крживицкого и др., которые занимались проблемами организации управления независимо от Ф. Тейлора и не менее успешно. Вместе с тем в России интересовались и прогрессивными идеями зарубежных авторов. Первые упоминания о тейлоризме появились в 1908-1909 гг. в узкоспециализированных журналах «Металлист» и «Записки Русского технического общества». Пик интереса к творчеству Ф. Тейлора приходится на 1912-1914 гг. В ряде петербургских и московских организаций проходят публичные диспуты о западных новинках НОТ. Переводятся основные работы Ф. Тейлора, Ф. Гилбрета, Г. Гантта и др.
В результате Великой Октябрьской социалистической революции частная собственность в России была ликвидирована, многие из ее владельцев покинули страну, которая оказалась в условиях необходимости управлять этой собственностью. Те, кто могли делать это качественно, оказались лишены всего, а к власти пришли вовсе не хозяйственники. Возникла необходимость срочного решения данной проблемы. В 1917 г. был создан Высший совет народного хозяйства (ВСНХ), создавались Советы народного контроля и прочие местные органы экономического управления. В результате период становления социализма в СССР был неразрывно связан с вниманием к проблемам развития научной организации труда и управления. Прежде всего, требовалось теоретическое обоснование сущности, природы НОТ и управления в социалистическом обществе. Теоретическая мысль была направлена на то, чтобы доказать, что только социализм создает объективные условия для развития научной организации труда и управления. Под эгидой Народного комиссариата путей сообщения 20 января 1921 г. была проведена I Всероссийская инициативная конференция по НОТ и производству, на которой поднимались теоретические проблемы управления народным хозяйством.
Вместе с тем в 1920-х гг. уделялось большое внимание практической направленности НОТ и управления, поиску наиболее рациональных форм организации и методов выполнения ручных работ, распространению их среди рабочих, недавно пришедших в промышленность из сельской местности. Разрабатывались методы профессионального отбора, анализировалась структура рабочего времени и т. д. Заметной вехой явилось проведение II Всесоюзной конференции по НОТ в 1924 г., определившей НОТ как процесс внесения в существующую организацию труда достигнутых наукой и практикой усовершенствований, повышающих общую продуктивность труда.
В России развернулась острая дискуссия вокруг тейлоризма. Вскоре она приобрела государственный размах и политическую окраску. Сторонники тейлоризма утверждали, что это учение достаточно универсально и его необходимо применять в условиях советского хозяйствования. Противники же видели в системе Тейлора неприемлемую в условиях социализма модель хозяйствования, основанную на жестокой эксплуатации человеческого труда. Интересно отношение и В. И. Ленина к данной проблеме. До 1917 г. он оценивал систему Тейлора крайне негативно. Об этом красноречиво говорит название его работы, вышедшей в 1913 г., ¾ «Научная система выжимания пота». Но вот произошла революция, большевики взяли власть. Главная их задача ¾ доказать преимущество социализма над капитализмом. В 1918 г. Ленин на заседании Совнаркома во всеуслышание заявляет, что построить социализм без высокой культуры и производительности труда невозможно, а эти факторы, в свою очередь, невозможны без внедрения тейлоризма.
Несмотря на то что первые ростки научного отношения к организации труда и управления появились в России на рубеже XIX-XX вв., особо значимыми они стали в первые десятилетия XX в., когда в США и Европе приобрели широкую популярность тейлоризм, фордизм, файолизм и др. Самым интересным и плодотворным периодом отечественной науки управления стали 1920-е гг. В этот период были созданы теоретические концепции и практические методы, сопоставимые с лучшими зарубежными образцами. Именно это непродолжительное время дало серьезнейшие учения по росту эффективности управления. До такого качественного уровня развития управленческих идей отечественная наука не поднималась ни до, ни после этого периода.
По мнению ряда современных авторов, в эти годы достаточно четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная.3 К первой группе концепций можно отнести работы таких наиболее известных теоретиков, как А. А. Богданов (1873-1920) ¾ концепция «организационного управления»; О. А. Ерманский (1866-1941) ¾ концепция «физиологического оптимума»; А. К. Гастев (1882-1941) ¾ концепция «узкой базы»; Е. Ф. Розмирович (1886-1953) ¾ концепция «производственной трактовки».
К группе социальных концепций принадлежат работы П. М. Керженцева (1881-1940) ¾ «теория организационной деятельности»; Н. А. Витке ¾ «социально-трудовая концепция»; Ф. Р. Дунаевского ¾ концепция «административной емкости».
А. А. Богданова можно считать родоначальником новой науки ¾ теории организации. Свои взгляды он изложил в монографии «Всеобщая организационная наука (тектология)», которая вышла в 1925 г.
Целью тектологии (от греч. tekto ¾ строить, logos ¾ учение) является превращение мира в организационное целое, более совершенное, чем это было ранее.4 По мнению Богданова, данная всеобщая организационная наука должна систематизировать огромный организационный опыт человечества и вооружить руководителей знанием организационных законов, которые действуют в технике (организация вещей), экономике (организация людей), идеологии (организация идей). Анализируя сущность организации, он высказал идею о необходимости системного подхода к ее изучению, дал характеристику соотношения системы и ее элементов, показав, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей.5 Если оказалось, что целое практически больше простой суммы своих частей, то это обозначается как организованность, в противном случае ¾ это дезорганизация. Богданов сформулировал тектологический закон наименьших: «Прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев: скорость эскадры ¾ наименее быстроходным из ее судов…» Эта идея позднее легла в основу метода сетевого планирования и управления.
Всеобщая организационная наука включает в себя два основных механизма: формирующий и регулирующий систему. Компонентами формирующего механизма являются конъюгация (соединение комплексов), ингрессия (вхождение элемента одного комплекса в другой) и дезингрессия (распад комплекса). Суть регулирующего механизма сводится к подбору наилучшего сочетания элементов. Состояния равновесия сменяются его нарушениями (кризисами). Модель организационного развития Богданова носит универсальный характер и используется для характеристики большинства процессов и явлений, происходящих в обществе и природе. Данный факт является объектом критики его теории.
О. А. Ерманский, автор концепции «физиологического оптимума», делал попытки сформулировать общие принципы рационализации управления производством. Совершенствование управления производством он понимал широко, но основное свое внимание сосредоточил на проблемах управления предприятием и рабочими процессами. Он предложил закон рациональной организации как теории наилучшего, оптимального использования всех видов энергии и факторов производства, основой которого являются три принципа: положительный подбор элементов, достижение организационной суммы, обеспечение «оптимума». Закон организационной суммы состоит в том, что организационная сумма больше арифметической суммы составляющих ее сил. Но это возможно лишь тогда, когда все элементы производства гармонично сочетаются друг с другом в соответствии с принципом положительного подбора, т. е. такого сочетания человеческих ресурсов, инструментов, различных операции и пр., которое умножает совокупный эффект в процессе функционирования этих элементов. Эти два принципа обеспечивают третий ¾ принцип «оптимума». Его суть заключается в том, что управленцы должны постоянно контролировать процесс получения возможно большего полезного результата на единицу затрат или использование возможно меньшей энергии на единицу достигаемого результата. Однако Ерманский свел многогранную проблему критерия рациональности к известному физиологическому закону, согласно которому «перенапряженный орган тратит большее количество энергии на совершение одной и той же работы, чем непереутомленный орган, т. е. такой, который не превысил нормального предела напряжения сил».6 Интересна следующая концепция Ерманского, справедливо подвергшаяся критике. Правильно оценив прогрессивную роль механизации и автоматизации, он приходит к неожиданному выводу: скоро все станут руководителями, а работать будут не живые люди, а сложные машины-автоматы. Он рассуждал следующим образом: 50 лет назад соотношение между руководителями и исполнителями было 1 : 100, перед Первой мировой войной ¾ 1 : 12, в 1920-е гг. ¾ 1 : 7, на крупных предприятиях, применяющих НОТ, ¾ 1 : 5, идеал Тейлора ¾ 1 : 3, наконец, в перспективе оно должно быть 1 : 0.
А. К. Гастев, руководитель ведущего научно-исследовательского института в области управления в России ¾ Центрального института труда (ЦИТ), лидер отечественной науки управления и НОТ в 1920-е гг., был автором концепции «трудовых установок» и «узкой базы». Деятельность созданного в 1921 г. ЦИТа во главе с Гастевым охватывала вопросы теории управленческих процессов, методики рационального обучения рабочих, биологии, психофизиологии, экономики, истории и педагогики. По мнению специалистов, здесь содержались в зародыше основы кибернетики и инженерной психологии, эргономики и праксеологии, которые широко стали развиваться в последующие годы, но опять же не у нас, а за рубежом.7
В отличие от тейлористов, Гастев считал, что труд рабочего должен носить творческий характер, а сам работник быть активным рационализатором производственного процесса. Основной задачей концепции трудовых установок он называл необходимость «таким образом перестроить производство, чтобы в самой его организационной технике постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию, к непрерывному изобретательству, к непрерывному улучшению как производства в целом, так и того ограниченного поля, на котором работает отдельный работник».8 Составными элементами этой концепции были теория трудовых движений в производственном процессе, организация рабочего места, управленческих процессов, методика рационального производственного обучения.
Концепция «узкой базы» заключалась в том, что всю работу по научной организации труда и управления следует начинать с отдельного человека, кем бы он ни был ¾ руководителем или рядовым исполнителем. Гастев говорил, что рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка, и закономерности управления им можно распространить на предприятие и на государство в целом.9
Также гастевцы сформулировали не имеющую аналогов в мире идею социальной инженерии, согласно которой человек выступает уже не просто как индивидуум, субъект деятельности, а как единица комплекса, составная часть целого организма, трудовой организации, но часть решающая, главная.10
Е. Ф. Розмирович ¾ ведущий сотрудник Института техники управления ¾ была автором концепции «производственной трактовки», которая исходила из принципиальной однородности производственного и управленческого процессов. Процесс управления рассматривался как чисто технический, состоящий из совокупности распорядительских, планирующих, надзорных, контролирующих, регулятивных действий и принципиально ничем не отличался от производственного. Розмирович считала, что любой управленческий аппарат всегда можно рассматривать как сложную систему, или систему машин, а его работу ¾ как производственный процесс, который находит то или иное материально-вещественное выражение в тех или иных физических объектах: папках, приказах, телефонограммах, карточках, делах и т. д. В результате делается вывод о возможности рационализации, механизации, автоматизации управления точно такими же методами, как и производственного. Данная концепция переоценивала значение хронометража, фотосъемок, с помощью которых якобы можно было получить точную картину управленческого процесса. А зрелая механизация, по мнению сторонников данного подхода, вообще сделает излишним труд по руководству людьми. Поэтому достаточно разработать максимально целесообразные приемы планирования, учета, организации, структуру, систему делопроизводства и не стоит изучать социальные проблемы управления. Однако механистический подход к проблемам управления, игнорирование социально-психологических аспектов не помешали ей и ее сторонникам сделать значительный вклад в рационализацию делопроизводства архивного дела, счетоводства и т. д., в ликвидацию параллелизма и рассредоточение функций управления на основе выделения трех «больших функций» ¾ организации, планирования, учета ¾ и их организационного оформления.
П. М. Керженцев был автором «теории организационной деятельности», которая относится к группе социальных концепций. Он распространил понимание научной организации труда на все сферы человеческой деятельности и выделил три составные части НОТ: человек и его деятельность; материальные средства (выбор места для организации, предприятия, подбор необходимого оборудования, материалов и др.); использование рациональных организационных методов. Особое внимание Керженцев уделял последнему элементу. К организационным методам он относил методы подбора и использования работников, вопросы дисциплины, ответственности, учета и контроля, подчиненности и т. д. 11 Керженцев считал, что процесс НОТ и управления невозможен без поддержки широких масс трудящихся: «Необходимо, чтобы все участники организации являлись не только исполнителями директив, полученных сверху, но и сами давали толчки, направляющие работу».12 В то же время он не умалял роли профессиональных руководителей, поскольку в их руках ¾ воздействие на трудовой коллектив.
Н. А. Витке был лидером российского движения «человеческих отношений». Во главе с ним представители социального направления выделяли в системе НОТ два подхода. Первый ¾ рационализация трудового процесса, осуществляемая отдельным человеком во взаимодействии с вещественными факторами производства. Это собственно НОТ. Второй ¾ это рационализация взаимодействия человека с человеком. Этой областью должно заниматься второе течение, названное авторами научной организацией управления (НОУ). Таким образом, он четко разграничивал «управление вещами» и «управление людьми» и сконцентрировал внимание на последнем.
Зарубежный подход Мэйо и его единомышленников был сформулирован в 1930-е гг., хронологически позже, чем это сделали российские ученые. Только исключительно небрежным отношением к собственному историческому опыту можно объяснить факт столь легкого расставания с приоритетом отечественной науки в данной области.13 В результате весь мир знает Мэйо и Фоллет, а не Н. А. Витке.
Ф. Р. Дунаевский сформулировал концепцию «административной емкости», т. е. способности непосредственно руководить определенным числом лиц. Она была результатом анализа административно-бюрократической системы и представляла собой один из наиболее ярких теоретических взглядов 1920-х гг. в области управления. Дунаевский считал, что эта способность руководителя может колебаться в зависимости от его личных качеств, но эти колебания очень незначительны. С усложнением общественного производства, увеличением управляемой территории и населения между центральными органами и низовыми администраторами катастрофически растет промежуточное звено руководящих органов, которое призвано компенсировать превышение «административной емкости» в центрах. Проблему промежуточного звена он предлагает решать двумя способами. Первый ¾ тщательный отбор персонала, его подготовка, новые методы планирования и стимулирования, т. е. совершенствование социально-экономической стороны управления. Второй ¾ расширение границ «административной емкости» с помощью техники, рационализация технической стороны управления путем передачи машинам всей механической работы.14
Перечисленные теории ¾ далеко не все достижения управленческой мысли российских ученых. К сожалению, в последующие 50 лет они не только не были развиты, но и фактически полностью утрачены. Начиная с конца 1930-х гг. теоретические проблемы управления в СССР не разрабатывались, а разработанные были забыты. В них просто не было необходимости ¾ каждая организация была ведома мощной рукой плановой экономики. Это отразилось на том, что вопросы организации управления зачастую решались эмпирически, сопровождаясь ошибками, которых можно было избежать и только в процессе преодоления которых вырабатывались новые решения организационных и управленческих вопросов.
Примерно с середины 1960-х гг. начинается возрождение интереса к теоретическим и практическим проблемам управления. К этому подталкивали многие обстоятельства: усложнение хозяйственных связей, достижения научно-технической революции, развитие кибернетики и др. В стране осуществляется новая экономическая реформа, предоставившая большую самостоятельность основным производственным звеньям. Появляется множество литературы, посвященной теоретическим разработкам проблем управления, экономическим экспериментам в отдельных отраслях и предприятиях, а также прямо или косвенно исследующей проблемы управления за рубежом. Создаются институты, исследовательские центры и лаборатории по самым различным проблемам управления, а также соответствующие специальности во всех экономических вузах страны. Но ограниченность, связанная с чрезмерной идеологизацией, не могла не привести теорию социалистического управления в тупик. После распада СССР и разрушения старой системы ведения хозяйства возникла необходимость перестройки во всех сферах жизнедеятельности. Такая перестройка системы управления означала формирование новой для нашей страны (а точнее, хорошо забытой старой) концепции управления хозяйствующими субъектами. Эти хозяйствующие субъекты начинали действовать в условиях вновь формирующегося рынка, т. е. появились факторы возникновения менеджмента, в результате чего эпоху перестройки можно назвать вторым рождением менеджмента в России.
Руководители российских предприятий оказались в сложнейшем положении. Еще вчера перед ними стояли совершенно другие задачи ¾ выполнить план, отчитаться перед вышестоящим начальством. А сегодня они вынуждены были самостоятельно думать о судьбе своего предприятия. Это удалось немногим ¾ огромное число успешно функционировавших советских предприятий оказалось на грани банкротства, не сумев выдержать конкуренции с вновь образованными. Возникла абсурдная ситуация ¾ управленческий опыт, полученный ранее, скорее мешал управлять в новых условиях, а обзавестись новым было негде. Большинство руководителей оказались в растерянности. Старые учения по менеджменту были забыты, имеющиеся были пригодны для другого общественного устройства, а новых еще не существовало. Единственной «скорой помощью» стали переводные зарубежные учебники, которые появлялись в огромных количествах, однако принести пользу на практике могли далеко не всегда: слишком особенный менталитет у русских, а теорий управления, пригодных для всех времен и народов, не существует. Каждая страна имеет определенные национально-исторические и культурные особенности, которые должны быть учтены при внедрении основ управления. Отсутствие опыта хозяйствования в условиях рынка и современной отечественной науки создало наисложнейшие условия для формирования современного российского менеджмента.
Специфичность системы управления бизнесом на отечественных предприятиях связана прежде всего с тем, что, действуя в искусственной среде, эта система оказалась вне эволюционной логики развития, типичной для всех развитых стран. Для того чтобы успешно осуществлять «догоняющее развитие», наши руководители должны были понимать, что изменений требует:
1) позиция, с которой принимаются основные решения в сфере управления, чтобы перестать действовать для исполнения указаний любой ценой, а начать действовать для достижения экономического успеха;
2) отношение к проблеме оптимизации. Требование оптимизации должно буквально пронизывать всю систему управления;
3) практика управления без ясно выраженной измеримой цели и выделения критического фактора успеха;
4) появившееся в ходе перестройки негативное отношение к организационной культуре. Необходима новая культура, которая поддерживала бы те глубокие преобразования, которые нужно будет совершить.15
В постсоциалистических странах, в том числе и в России, во времена перестройки образовалось, по сути, три вида менеджмента.16 Первый ¾ это широко распространенный менеджмент советской модели, который все еще присущ не только государственным предприятиям, министерствам и ведомствам, органам местного управления, но и подавляющему большинству приватизированных организаций, во главе которых стоят бывшие государственные руководители. Суть и формы управления тут существенно не изменились. Поэтому большинство таких организаций переживают глубокий кризис, хотя их руководители лично стали более богатыми, чем раньше. Этот вид менеджмента не поддается профессионализации, т. е. трансформации в настоящий рыночный менеджмент, поскольку у этих руководителей, с одной стороны, отсутствует мотивация к овладению менеджментом (они и так все имеют), а с другой ¾ они не в состоянии этого сделать (преклонный возраст, неадекватное образование, нежелание изучать иностранные языки, административные стереотипы, принадлежность к определенным региональным кланам и пр.). Соответственно и предприятия, которыми они руководят, обречены на банкротство, если сами трудовые коллективы не лишат их власти.
Второй тип менеджмента ¾ менеджмент здравого смысла. Он наблюдается в новых частных компаниях, среди руководителей которых немало инженеров, физиков, химиков, программистов и т. д., но практически отсутствуют управленцы-профессионалы. Очень часто тут встречается соединение в одном лице главного руководителя и собственника (ведущего акционера компании). Как правило, эти люди имеют серьезные мотивы к развитию своего бизнеса, что является весомой предпосылкой для профессионализации деятельности этой группы менеджеров. Они часто демонстрируют уважение к менеджменту.
Третий тип менеджмента представлен западными фирмами. Они несут с собой западную культуру менеджмента и способствуют повышению уровня профессионализации менеджмента как через персонал этих фирм, так и через партнеров, в первую очередь из числа предприятий второй группы. Безусловно, в условиях постсоциалистических стран не стоит переоценивать роль западного менеджмента, который нередко бывает бессильным при решении конкретных задач. Но ошибочно и недооценивать его значение.
По проблемам, касающимся особенностей современного российского менеджмента, интересная и обоснованная позиция представлена в статье М. А. Картавого и А. Н. Нехамкина «Методологические принципы формирования российского менеджмента» (1999). Авторы считают, что перед Россией появились три возможные концепции развития менеджмента.17
1. Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой. Для овладения теорией нужно лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике.
2. Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т. е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема ¾ какую из западных теорий менеджмента адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно различаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Однако при любом выборе существует риск использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей.
3. Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое и второе одинаково неприменимо.
Именно последняя концепция является наиболее подходящей для России. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.
Россия всегда стояла между Европой и Азией. От Азии Россия впитала форму группового мышления ¾ группизм, а от Европы ¾ индивидуализм с присущим ему мировоззрением. В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирание общинных традиций ¾ с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету. В нем выделяются следующие синтезирующие блоки.
Первый синтезирующий блок «группизм (коллективизм) ¾ индивидуализм» предполагает самый широкий спектр используемых приемов и методов управления. В каждом отдельном случае необходимо учитывать их соотношение и в зависимости от этого пытаться определить структуру управленческих решений; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности; коллективного и индивидуального контроля; бригадной и индивидуальной оплаты труда и т. д.
Другой противоречивый блок ¾ соотношение трудолюбия и лености. Контраст русской души, как никакой другой, впитывает в себя это противоречивое единство. С одной стороны, нужен «кнут и пряник», чтобы работать, с другой ¾ имеются примеры высочайшего трудолюбия, которыми по праву восхищается весь мир.
В формируемой системе управления необходимо учитывать и соотношение таких качеств, как настойчивость, стремление к осуществлению цели, и имеющуюся расхлябанность, доходящую до своей крайней формы ¾ преступная халатность, взрывы, пожары и т. д. Последняя должна искореняться специальной системой управленческих мер, использующих как коллективные, так и индивидуалистические меры воздействия экономических и правовых факторов.
В России уживаются рядом догматизм и стремление к новому. Аскетизм и безудержное мотовство, огромная набожность и ничем не прикрытый воинствующий атеизм и безбожие. И все это может причудливо сочетаться в одном коллективе в самых различных соотношениях. Поэтому особенность русского менеджмента видится в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности.
Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. Российский менеджмент должен учитывать христианские традиции.
Осторожный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, ¾ важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе.18
Рекомендация:
1 Кабаков В. С., Проховник Ю. М., Зубов И. П. Менеджмент: проблемы ¾ программа ¾ решение. Л.: Лениздат, 1990.
2 Кравченко А. И. История менеджмента: учеб. пособие. М.: Академический проект, 2002.
3 Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Велби; Проспект, 2005.
4 Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
5 Корицкий Э. Б., Нициева Г. В., Шетов В. Х. Научный менеджмент: российская история. СПб.: Питер, 1999.
6 Там же. С. 37.
7 Кравченко А. И. История менеджмента: учеб. пособие. М.: Академический проект, 2002.
8 Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. C. 185.
9 Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Велби; Проспект, 2005.
10 Корицкий Э. Б., Нициева Г. В., Шетов В. Х. Научный менеджмент: российская история. СПб.: Питер, 1999.
11 Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
12 Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Велби; Проспект, 2005.
13 Корицкий Э. Б., Нициева Г. В., Шетов В. Х. Научный менеджмент: российская история. СПб.: Питер, 1999.
14 Там же.
15 Горбунова М. В. Специфика системы управления бизнесом в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 3. С. 44-50.
16 Кредисов А. И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000.
17 Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3. С. 11-28.
18 Там же.
Глава 2 Сущность управления в рыночной экономике
Контрольные вопросы
1. Каковы отличительные особенности управления в технических, биологических и социальных системах?
2. Что такое субъект и объект управления? Когда одно и то же лицо может выступать в качестве субъекта и объекта управления?
3. В чем состоят особенности новой парадигмы управления?
4. Верен ли тезис о том, что отношения управления базируются на более глубинных отношениях ¾ экономических или морально-этических, и почему?
5. В чем проявляется сходство и различие понятий «менеджмент» и «управление»?
6. Какие подходы к понятию «менеджмент» вы знаете? В чем их сущность?
7. Как бы вы обосновали следующее утверждение: «Не всякое совершенствование или рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления»?
8. Верен ли тезис о том, что не существует оптимального, наилучшего для всех ситуаций способа управления?
9. В чем различие, а в чем сходство подходов к определению понятия «система»?
10. Каковы основные принципы системности?
11. Правомерно ли рассматривать предприятие как социально-экономическую систему?
12. Каковы основные положения американской модели менеджмента?
13. В чем состоят особые отличительные черты японского менеджмента?
14. Какие основные достижения западноевропейской модели менеджмента вы знаете?
15. Какие причины побуждают искать новые методы и подходы к управлению организацией?
16. Какой должна быть организация будущего и новые управленческие идеи?
2.1. Потребность и необходимость управления в деятельности человека
Управление как явление и сфера человеческой деятельности возникло задолго до того, как стало предметом научного изучения. Необходимость объединения усилий двух и более людей для достижения общих целей обусловила возникновение управления, т. е., чтобы действия этих людей носили согласованный характер, кто-то должен был взять на себя работу по их координации. Следовательно, вполне обоснованно отметить, что управление старо как мир. Оно зарождается и развивается вместе с цивилизацией, являясь ее неотъемлемым элементом и в то же время фактором успешного формирования.
Управление ¾ категория чрезвычайно изменчивая. Особый интерес представляет точка зрения на данное явление древних историков, в том числе грека Полибия и китайца Сым Цяня (145 или 135 - ок. 86 гг. до н. э.), некоторые идеи которых по данному вопросу не устарели до настоящего времени.
В работе «Всеобщая история» Полибий (ок. 210 - ок. 122 гг. до н. э.) подробно анализирует смену форм государственной власти, имевших место у его народа, ¾ эллинов. Он выделяет положительные, прогрессивные формы власти и отрицательные. Это деление происходит не только по количественному признаку (в зависимости от того, в скольких руках эта власть находится), но и по качественному.
Царство, аристократия и демократия у Полибия ¾ категории положительные. Им он противопоставляет монархию, олигархию и охлократию. Царство и монархия представляют собой «власть одного». Однако в первом случае ¾ это власть, основанная на рассудке, власть достойнейшего, который действует по доверенности народа, а во втором ¾ власть узурпатора. Аристократия и олигархия ¾ «власть немногих». Под аристократией понимается власть самых рассудительных и справедливых, выбранных народом, а под олигархией ¾ кучка захватчиков, действующих по собственному произволу. По такому же принципу различаются и оставшиеся две формы власти. Демократия ¾ это народовластие, при котором жизнь и интересы каждого индивида подчинены общим интересам, а охлократия ¾ тоже власть народа, но действующего не как единое целое, а как стихийная масса, толпа.
Согласно Полибию, отрицательные формы власти связаны с положительными по закону природы: каждая положительная форма переходит в отрицательную. Когда царское управление заменяется соответствующей ему извращенной формой, т. е. монархией, тогда на развалинах этой последней вырастает аристократия. Когда затем и аристократия выродится в олигархию и разгневанный народ выместит обиды, нанесенные правителями, тогда нарождается демократия. Необузданность народной массы и пренебрежение ее к законам порождают с течением времени охлократию. Демократия разрушается и, в свою очередь, видоизменяется в беззаконие и господство силы. Толпа властвует, пока не одичает совершенно и снова не обретет себе властителя и самодержца. Таков, по мнению Полибия, круговорот государственного общежития, порядок природы, согласно которому формы правления меняются, переходят друг в друга и снова возвращаются.
Смену форм государственной власти Полибий считает закономерностью. То, что эта смена в целом протекает по принципу перехода противоположностей одна в другую, для него ¾ конкретное содержание этой закономерности, обусловленное принадлежностью человеческой жизни к общей жизни всего сущего, в которой действует «порядок природы» ¾ общий закон смены противоположностей. Однако для исторического процесса характерно действие не только закономерности, но и ее случайности.
Для Сым Цяня главными являлись вопросы: на чем была построена власть в сменявших друг друга царствах, почему власть в данном царстве установилась на таком, а не на ином принципе и что в нем привело эту власть к гибели? К их решению он подошел очень своеобразно. Власть в его представлении ¾ это управление людьми, поэтому первое, что должен знать правитель, ¾ природу человека. Затем можно выбрать ту сторону этой природы, опираясь на которую можно управлять людьми. Сым Цянь увидел, что наиболее важными с точки зрения управления являются следующие свойства человеческой натуры: прямодушие ¾ чистая и в этой чистоте благая непосредственность; инстинкт почитания; действующее в человеке культурное начало ¾ стремление к творчеству. История, в представлении Сым Цяня, показала, что можно, используя эти свойства человеческой природы, управлять людьми и двигать вперед общественную жизнь. Однако каждое из этих свойств несет в себе свой «вред». В конечном счете эти принципы правления приводят к кризису: дикости, т. е. к интеллектуальной и моральной первобытности в первом случае; слепому культу власти ¾ во втором; приверженности к внешнему, показному ¾ в третьем. Поэтому история и отменяла последовательно каждый из этих принципов, заменяя его другим.
Представляет интерес философский взгляд на природу и сущность современного управления японского менеджера О. Моримасы.
Отойдя от дел после более чем сорокалетней работы, японский менеджер О. Моримаса, занимавший управленческие посты на протяжении 20 лет, по собственному признанию, вдруг однажды задался вопросом: что же такое управление? Оглянувшись на пройденный путь, он пришел к заключению, что управление ¾ это нечто похожее на дерево в бурю. Если сравнивать с деревом, то успех управления заключен в листьях. Пышная зеленая крона дерева управления говорит о том, что в настоящее время дела идут хорошо. Однако состояние окружающей дерево среды меняется очень быстро. То же самое можно сказать и об управлении. Окружающая обстановка постоянно претерпевает значительные изменения. Период быстрых темпов роста можно сравнить со временем, когда стоит благоприятная для роста дерева погода. И находящимся сейчас в благоприятных условиях предприятиям в один прекрасный день неизбежно придется повстречаться с бурями. Каким бы большим ни было дерево, в бурю падают листья и ломаются ветви. Возрождение зависит от того, насколько силен ствол.
Размышляя таким образом об управлении, Моримаса сделал вывод о том, что в самом основании ствола лежат идеи управления. А выше расположено то, что называют политикой, целями, стратегиями, призванными соединить усилия всего персонала при реагировании на внешние бури. Политика, цели и стратегии должны быть четко сформулированы и глубоко осознаны персоналом фирмы.
По мнению Моримасы, развитие управления в большой степени зависит от того, насколько творчески к нему подходят. Важным звеном управления является лидерство и гибкость реагирования на перемены. Наконец, самым важным в управлении является его жизненность. В основе жизненности должна лежать мечта. Без мечты и видения далекого будущего менеджмент не станет жизненным, как бы ни соблюдались остальные условия.
Однако сейчас, в период резких перемен, ситуация изменилась. Если нет долгосрочного планирования, основывающегося на четком предвидении и стратегии, то очень велика вероятность того, что мечта, разрастаясь в своих размерах, станет такой, что ее будет невозможно охватить. Поэтому необходимо долгосрочное планирование совершенствования внутренней структуры организации.
Эти моменты являются частями ствола дерева управления. Все части этого ствола абсолютно необходимы, но именно идеи управления, лидерство и мечта, материализуемые в форме стратегий, структур и долгосрочного планирования, должны быть надежно усвоены как чисто свои, своеобразные, а не заимствованные путем подражания элементы управления. Более того, по мнению Моримасы, здесь нельзя полагаться на чужой ум и принимать советы.1
По мнению современного ученого О. С. Виханского, управление можно представить как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта, а второй ¾ объекта управления. Субъект направляет объекту управленческие команды, в соответствии с которыми он должен действовать. Субъект управления получает данные управленческие воздействия и функционирует согласно полученной информации. В основе управления лежит, с одной стороны, потребность и возможность субъекта управлять, а с другой ¾ потребность и возможность объекта выполнять эти управленческие воздействия.
Согласно «Толковому словарю» С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой, «управлять» значит направлять ход, движение кого-либо или чего-либо. Управлять можно кораблем, конем, оркестром, государством, хозяйством, производственным процессом и т. д. Таким образом, управление ¾ это широкое понятие, объектом которого могут быть разнообразные по своей природе явления, процессы и предметы.
В «Советском энциклопедическом словаре» управление трактуется как элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Социальное управление определяется как такое воздействие на общество, которое имеет целью его упорядочение, сохранение качественной специфики, совершенствование и развитие.
Таким образом, можно выделить три класса управления:
1) в неживой природе (технических системах);
2) живой природе (биологических системах);
3) обществе (социальных системах).
В неживой природе (технических системах) осуществляется управление производственно-техническими процессами, механизмами, системами машин, которые изучают главным образом технические науки.
Управление процессами, протекающими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов, относится к управлению биологическими системами. Их изучением занимаются преимущественно естественные науки.
В обществе (социальных системах) происходит управление людьми. Оно охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы с их различными интересами. Это наиболее сложная область управления, которая является объектом изучения социальных (общественных) наук. В процессе производства, распределения и потребления материальных благ люди объединяются в различные организационные формы, т. е. социально-экономические системы.
Социальное управление ¾ свойство, присущее человеческому обществу. Оно воздействует на общество в целях его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Возникновение управления как особого вида общественной деятельности вызвано прежде всего появлением и развитием разделения труда, которое специализировало труд производителей и коллективов.
Совместная работа многих лиц во взаимодействии друг с другом в одном или связанных между собой процессах производства составила одну из форм общественного разделения труда ¾ кооперацию. При этом связь и единство общего процесса работы обеспечиваются одной управляющей функцией, которая оказывает воздействие на весь коллектив работающих. Управление присуще всякому общественному труду. С увеличением масштабов все больше возрастает роль управления.
Таким образом, управление в социальных системах можно представить как управление в любой организации людей независимо от целей их деятельности: управление государством, регионом, армией, церковью, библиотекой, больницей, национальной безопасностью, непредпринимательской либо предпринимательской корпорацией и др. Во всех названных организациях управление может рассматриваться как целенаправленная деятельность, позволяющая выполнять им конкретные функции.
С ростом масштабов производства и развитием экономических связей в обществе управление непрерывно усложнялось. До эпохи развития рыночных отношений функции управления оставались более или менее универсальными. Управление производством осуществлялось самим владельцем средств производства и небольшой группой его особо доверенного окружения. Однако в процессе концентрации капитала возникают новые организационные формы общественного производства в виде крупных предприятий, трестов, концернов. Это привело к расширению и дифференциации функции управления на отдельные виды управленческого труда. Появились сотни и тысячи людей, выполняющих управленческие функции. С развитием рыночных отношений управление становилось деятельностью, охватывающей как сферу материального производства, так и сферу духовной жизни. Благодаря такой эффективно функционирующей системе рыночная экономика проявляет гибкость и способна удовлетворять многообразные потребности человека, обеспечивая эффективное ведение хозяйства.2
Управленческие решения всегда принимаются и реализуются исходя из свойств объекта управления и представлений о них. В связи с этим необходимо разграничить управленческую деятельность, выполняемую отдельным, использующим свои индивидуальные навыки и способности человеком, и управление как институционализированную деятельность. Оба вида деятельности необходимы. Основной момент заключается в том, что организации формализуют и структурируют способ, с помощью которого осуществляется управление. Организации институционализируют менеджмент, именно они являются источником механизмов, процедур и правил, с помощью которых определяется содержание управления, осуществляется его процесс и контроль. Управление инициирует создание организаций, воплощающих в своих процедурах и системах многие из видов деятельности, которые могут выполнять управляющие.
Организации состоят из индивидов, которые для достижения определенных целей стремятся повлиять на других людей, создающих материальные блага или способствующих росту благосостояния, посредством различных процессов, технологий, структур и культур. Различные организации оказывают огромное воздействие на все стороны жизни каждого человека.
Организация ¾ это устойчивая система отношений между субъектами, основанная на совокупности достигнутых ими соглашений. Термины, используемые в данном определении, нуждаются в дополнительном пояснении:
1) «…устойчивая система отношений». Устойчивость ¾ это способность системы сохранять требуемые характеристики и свойства в условиях действия возмущающих факторов;
2) «…система отношений». Любая организация представляет собой исключительно сложный для изучения объект, полный объем свойств и параметров функционирования которого принципиально непознаваем. Исследователь всегда имеет дело с некой абстракцией, моделью организации, отражающей отдельные аспекты жизни реального объекта. Представление организации как системы отношений есть одна из возможных ее моделей;
3) «…отношений между субъектами». В контексте организации между индивидами формируется множество типов отношений ¾ от производственных до социально-психологических;
4) «…основанная на совокупности достигнутых ими соглашений». Соглашения между субъектами также могут иметь разный характер ¾ от официально утвержденных обязательств, регламентов работы и поведения до неформальных договоренностей и создания «скрытых» коалиций.
Существует также ряд признаков, являющихся возможными, но не обязательными признаками организации.
1. Заданный правовой статус. Принятие решения о государственной регистрации организации как юридического лица приводит к следующим основным результатам: формируется легитимная система управления собственностью юридического лица; договорные отношения между учредителями, а также между организацией и контрагентами становятся юридически значимыми; сама организация как юридическое лицо становится объектом правоотношений.
2. Наличие идентифицируемых границ. В заданном контексте термин «граница» нуждается в уточнении. К. Бенсон утверждает, что реальностью является только организационная конструкция в умах организационных деятелей. Это полностью соответствует базовым положениям теории систем, согласно которым границы системы как абстрактного объекта задает разработчик ее модели.
3. Коллектив, команда. До последнего времени наличие коллектива или даже команды работников считалось неотъемлемым свойством организации. При этом особое значение всегда придавалось наличию и важности межличностных отношений между членами коллектива, собственно и превращающих множество индивидов в команду. Однако новые тенденции мировой практики дают повод усомниться в корректности данного утверждения. К ним относятся:
· создание распределенных групп работников, взаимодействующих исключительно в «цифровом пространстве» и не знающих друг друга лично;
· аутсорсинг, т. е. передача функций по реализации отдельных бизнес-процессов сторонним организациям;
· практика неполной занятости, субподряды.
Коллективные, командные формы работы позволяют создавать комплексные продукты (товары, услуги), реализовывать сложные проекты, но сами по себе они уже не определяют «лицо» организации.
4. Единое название, бренд. Существует два подхода к формированию бренда ¾ восточный, характерный для стран Азии, особенно Японии, и западный, получивший распространение в экономически развитых государствах Америки и Европы. Восточная модель основана на идее интеграции, объединения ресурсов и продуктов под общей торговой маркой. Западный подход предполагает создание и продвижение брендов отдельных продуктов или продуктовых линий. Характерной чертой последних лет стало взаимопроникновение данных подходов.3
Рекомендация:
1 Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: в 2 т. Т. 1. М.: МНИИП, 1996.
2 Вершигора Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1998.
3 Сухов С. В. Онтология управления организациями // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 5. С. 61-67.
2.2. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики
Во время перехода отечественной экономики от административно-командного к рыночному методу хозяйствования появилось новое понятие ¾ менеджмент. В настоящее время его используют как синоним понятия «управление». Они действительно являются родственными, однако имеются и некоторые отличия.
Термин «менеджмент» (от лат. manus ¾ рука) первоначально использовался для управления животными и означал искусство управлять лошадьми. Позже он был перенесен в сферу трудовой деятельности и стал обозначать область науки и практики управления людьми и организациями. «Словарь иностранных слов» определяет менеджмент как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством. В «Толковом словаре русского языка» С. И. Ожегов и Н. Ю. Шведова рассматривают менеджмент как искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами. Оксфордский словарь английского языка определяет менеджмент как способ, манеру общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умения и административные навыки; орган управления, административную единицу.
Таким образом, содержание понятия «менеджмент» многоаспектно. Его можно рассматривать с различных точек зрения.
1. Менеджмент как функция. Выделение менеджмента в отдельную функцию связано с промышленной революцией и зарождением капитализма. В это время происходит отделение управленческого труда от непосредственной работы, а также отделение его от собственности и зарождение класса профессиональных управляющих ¾ менеджеров. Менеджмент как функция связан с выполнением определенных управленческих действий ¾ функций. Согласно А. Файолю, выделяют пять таких функций. Он считал, что управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.
2. Менеджмент как процесс. В этом аспекте он рассматривается в виде серии непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых само по себе является процессом. Следовательно, менеджмент предстает как динамично развивающееся явление в целях решения задач организации и эффективного удовлетворения нужд потребителей.
3. Менеджмент ¾ это люди, управляющие организацией, т. е. определенная категория людей ¾ профессиональных управляющих. Менеджмент, как универсальная деятельность менеджера, в различной степени обособлен от других видов работ в организации. Однако отделение управленцев от других работников не является постоянным и неизменным. В исследованиях значительное внимание уделяется необходимости устранения некоторых аспектов иерархии менеджмента. Некоторые ученые придерживаются точки зрения о том, что обособление функции управления ¾ неизбежное следствие роста крупных организаций. В то же время, по мнению А. Файоля, менеджмент является деятельностью, распределенной между всеми сотрудниками фирмы. Поэтому наиболее универсальным является следующее определение. Менеджер ¾ это индивид, выполняющий работу с помощью других людей.
4. Менеджмент ¾ это аппарат управления. Он является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием ее менеджмента. Аппарат управления придает организации целостность, позволяет устанавливать взаимосвязи между ее отдельными структурными элементами, координировать соответствующим образом их деятельность и эффективно достигать поставленных целей.
5. Менеджмент как наука и искусство управления. Выделение менеджмента в самостоятельную область деятельности произошло только в конце XIX в. Он имеет свой специфический предмет, методологию, методы и подходы к изучению и решению проблем. В начале XX в. были сформулированы и апробированы основные концепции менеджмента как науки. В их числе: научное и административное управление, управление с позиции человеческих отношений и с позиции поведенческих наук, а также количественный подход.
Понимание менеджмента как искусства связано с тем, что организации ¾ это сложные социально-технические системы, которые испытывают на себе влияние многочисленных (а часто малопредсказуемых) факторов внешней и внутренней среды. Это требует от людей, основу деятельности которых составляет решение управленческих задач, не только научного подхода, но и искусства его применения в различных ситуациях.
Таким образом, управление по сравнению с менеджментом более широкое понятие, так как может быть использовано в отношении биологических и технических систем. Менеджмент ¾ это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью предприятия в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов. В соответствии с Международными стандартами ISO 9000 : 2000 менеджмент понимается как скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией.
Требуемые для эффективного управления организацией навыки и умения необходимы не только профессиональной группе людей, которых называют менеджерами. Каждый индивид управляет собственной жизнью, и в этом смысле все являются менеджерами. К. Хэйлс проводит четкое различие между менеджментом как всеобщей человеческой деятельностью и управлением как работой представителей особой группы профессионалов. Менеджмент в качестве общечеловеческой деятельности распространяется на семейную, общественную и деловую сферы.
Когда индивид начинает управлять своей работой, он принимает на себя ответственность за ее цель, исполнение и результат, что требует от него высшего напряжения всех способностей и использования прошлого опыта как в смысле перспективы (по отношению к тому, что произойдет), рефлексии (что происходит), так и ретроспективы (что произошло). Таким образом, менеджмент ¾ это выражение человеческой силы, возможность активно формировать и управлять миром, а не просто реакция на его проявления.
К. Хэйлс считает, что всеобщий человеческий процесс включает в себя пять отдельных, но взаимосвязанных элементов: 1) решение о постановке цели и планирование деятельности по ее достижению; 2) распределение времени и действий, необходимых для решения задачи; 3) мотивация или побуждение к действиям; 4) координация отдельных, но взаимосвязанных действий и 5) контроль сделанного, чтобы убедиться в соответствии результатов намеченным планам. Согласно К. Хэйлсу, менеджмент ¾ обязательный компонент большинства видов производственной деятельности человека.
Исторически труд (крестьянский, ремесленный) носил индивидуальный либо семейный характер. Субъекты производства самостоятельно контролировали свое время и другие ресурсы, используемые при производстве товаров или предоставлении услуг. Они решали, что именно производить, как организовать процесс производства, как или когда будет реализована продукция. Процесс производства товаров и услуг предполагал и обусловливал переплетение, неразрывность менеджмента и труда. Именно так до настоящего времени осуществляется множество видов деятельности. Творческие работники, профессионалы, занимающиеся частной практикой, или индивидуальные частные предприниматели совмещают в одном лице оба вида деятельности ¾ управление и труд. Каждый человек, работая в домашнем хозяйстве или добровольно выполняя различные функции, является и менеджером, и работником.
Менеджмент как всеобщая человеческая деятельность предполагает принятие индивидом ответственности за свою работу и сознательные усилия, направленные на достижение определенного результата.1
Определяющей парадигмой менеджмента ХХ в. была вера в равновесие, в то, что во всем возможны устойчивость и целесообразность, она базируется на восприятии, далеком от равновесных представлений. Отсутствие равновесия означает, что в изменяющемся мире ничто не является устойчивым. Новая парадигма предполагает поиск приемлемого состояния социального объекта в процессе непрерывных изменений (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Изменение управленческой парадигмы
Под влиянием изменений в окружающем мире произошла гуманизация управления, которая внесла существенные изменения в поведение менеджеров и объектов их управления, что отразилось на мировосприятии людей и соответственно новой парадигме менеджмента. Сменились культура и ведущие ценности менеджмента. Проблемы решаются в изменяющихся и неопределенных ситуациях; технологии из механистических (физических) превратились в электронные; функции, выполняемые сотрудниками, стали носить личностный, ментальный характер; структуры теряют иерархический вид и становятся плоскими. Власть и контроль все чаще передаются на нижние уровни организации, а люди стремятся к карьере, которая открывает пути для индивидуального роста и обретения мастерства в решении сложных задач. При этом лидерство менеджеров приобретает черты власти и стремления к преобразованиям; квалификация исполнителей отличается многообразием и универсальностью; задачи решаются скорее командами, а не индивидами. Более того, новый мир характеризуется заинтересованностью в глобальных рынках и поставщиках, ориентацией не столько на прибыль, сколько на потребителей, подходом к информации как к главному ресурсу, отношением к наивысшему качеству как к норме. Управление, казалось бы, потеряло смысл, так как контроль за происходящими изменениями недоступен ни отдельным людям, ни компаниям. Поэтому становится востребованным новый тип работника ¾ самореализующегося универсального подготовленного индивида.
В настоящее время вперед вырвался менеджмент знаний, обладающий большим потенциалом: огромные ресурсы управления скрываются в неиспользованных человеческих возможностях, которые раскрываются при обучении управлению. Знания стали производительной силой, что принципиально изменяет содержание парадигмы управления в сторону усложнения отношений и одновременного упрощения методов за счет освоения социальных и управленческих технологий.
Дальнейшее повышение степени неопределенности, неустойчивости рыночной среды, связанное с глобализацией мировых отношений, всеобщей доступностью к базам данных в Интернете, открытостью границ и интенсивностью миграционных потоков, взаимопроникновением мировых культур, вызывает необходимость в непрерывной самоорганизации для настройки по «ситуации» подразделений предприятий, фирм, их персонала, а не только менеджмента. Командная работа и ее обеспечение становятся главным содержанием менеджмента организаций. Поэтому управление приобретает форму обучения, т. е. передача менеджерами и усвоение персоналом знаний, технологий, ценностей деловой, организационной, трудовой, инновационной и других видов культуры. Изменяется не только поведение людей в организации, но и их стиль мышления. Обучающиеся организации в настоящее время ¾ высший тип менеджмента, освоившего культуру двух предыдущих парадигм управления.2
Рекомендация:
1 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999.
2 Алексеевский В. С. Социокультурная концепция общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2. С. 21-35.
2.3. Управление социально-экономическими системами
Существует множество определений ключевого понятия «система». В философском смысле система ¾ это объективное единство закономерно связанных между собой элементов, предметов, явлений, а также знаний о природе и обществе. По П. К. Анохину, система ¾ это комплекс избирательно вовлеченных элементов, взаимосодействующих достижению заданного полезного результата, который принимается основным системообразующим фактором. «Толковый словарь живого великорусского языка» В. Даля определяет систему как план, порядок расположения частей целого, предначертанное устройство, ход чего-либо в последовательном, связном порядке.
Согласно «Большой советской энциклопедии» система (от греч. systema ¾ целое, составленное из частей; соединение) ¾ это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.
Претерпев длительную историческую эволюцию, термин «система» с середины XX в. становится одним из ключевых философско-методологических и специально-научных понятий. В современном научно-техническом знании разработка проблематики, связанной с исследованием и конструированием систем разного рода, проводится в рамках системного подхода, общей теории систем, различных специальных теорий систем в кибернетике, системотехнике, системном анализе и т. д.
Первые представления о системе возникли в античной философии, выдвинувшей онтологическое истолкование системы как упорядоченности и целостности бытия. В древнегреческой философии и науке (Евклид, Платон, Аристотель) разрабатывалась идея системности знания (аксиоматическое построение логики, геометрии). Воспринятые от античности представления о системности бытия развивались как в системно-онтологических концепциях Б. Спинозы и Г. Лейбница, так и в построениях научной систематики XVII-XVIII вв., стремившейся к естественной (а не к телеологической) интерпретации системности мира (например, классификация К. Линнея). В философии и науке Нового времени понятие «система» использовалось при исследовании научного знания; при этом спектр предлагаемых решений был очень широк ¾ от отрицания системного характера научно-теоретического знания (Э. Кондильяк) до первых попыток философского обоснования логико-дедуктивной природы систем знания (И. Ламберт).
При определении понятия «система» необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.
Выделяют следующие основные системные принципы:
· целостность ¾ несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого элемента, свойства и отношения системы от его места, функций внутри целого;
· структурность ¾ возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы поведением ее отдельных элементов и свойствами ее структуры;
· взаимозависимость системы и среды ¾ система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия;
· иерархичность ¾ каждый компонент системы, в свою очередь, может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой системы;
· множественность описания каждой системы ¾ в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы и др.
Существенным аспектом при раскрытии содержания понятия «система» является выделение различных ее типов. Предложен ряд классификаций системы, использующих разные основания. В наиболее общем плане системы можно разделить на материальные и абстрактные. Материальные (целостные совокупности материальных объектов), в свою очередь, делятся на системы неорганической природы (физические, геологические, химические и др.) и живые системы, куда входят как простейшие биологические системы, так и очень сложные биологические объекты типа организма, вида, экосистемы. Абстрактные системы являются продуктом человеческого мышления; они также могут быть разделены на множество различных типов (особые системы представляют собой понятия, гипотезы, теории, последовательная смена научных теорий и т. д.). К числу абстрактных систем относятся и научные знания о системах разного типа, как они формулируются в общей теории систем, специальных теориях системы и др.
Особый класс материальных живых систем образуют социальные системы, чрезвычайно многообразные по своим типам и формам (начиная от простейших социальных объединений и вплоть до социально-экономической структуры общества). Основной связующий элемент социальной системы ¾ человек. Социальные системы, в зависимости от поставленных целей, могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими, правовыми и т. д.
Наиболее распространены социально-экономические системы. Социальные системы, которые реализуют себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. Соответственно каждый из этих видов имеет приоритет собственных целей. Так, для социально-экономических организаций главная цель ¾ получение максимальной прибыли; для социально-культурных ¾ осуществление эстетических целей, а получение максимальной прибыли является вторичной целью; для социально-образовательных ¾ достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также вторично.1
Социальные организации играют существенную роль в современном мире. Они способствуют реализации потенциальных возможностей и способностей человека, формированию единства интересов людей, обладают сложностью, динамизмом и высоким уровнем неопределенности.
Эволюция социально-экономических систем качественно отличается от эволюции природных систем.
Во-первых, основной эволюционный принцип ¾ принцип целесообразности ¾ не проявляется в рамках общества столь однозначно, как в природной системе. При естественном отборе выживают наиболее приспособленные особи. Парадоксально, но человек по сравнению с другими живыми существами располагает более скромными возможностями приспособления. Только избыточные с точки зрения жесткой целесообразности факторы ¾ дух и интеллект ¾ компенсируют его физическую слабость по сравнению с другими животными, позволяют ему приспосабливаться к окружающей среде, создавая искусственные структуры, компенсирующие его физическое несовершенство. Вот почему многие явления социальной жизни, избыточные с точки зрения целесообразности (мораль, религия, нравственность, идеология, мировоззрение), определяют развитие общества не менее жестко, чем сугубо материальные факторы.
Во-вторых, особенность социально-экономической эволюции ¾ существование общепрогрессивной тенденции в ее развитии, что подтверждается всей историей человечества, в то время как эволюция чисто природных систем при достижении наибольшей целесообразности обнаруживает тенденцию к своеобразному повторению, цикличности, и нарушение этих долговременных естественных циклов в природной истории часто носило характер катастроф.
Еще одна особенность эволюции социально-экономических систем ¾ передача исторического опыта будущим поколениям, что составляет важнейшее условие их дальнейшего развития. Благодаря этой особенности социальная эволюция носит социокультурный характер, так как происходит путем усвоения, наследования, использования полезных навыков, знаний, традиций, выработанных предыдущими поколениями людей, и поэтому осуществляется значительно более быстрыми темпами, чем эволюция природных систем.
Общество представляет собой открытую неравновесную систему. В обществе сознательное управление дополняется самоорганизацией, т. е. стихийным воздействием на процессы, протекающие в системе. Процесс самоорганизации в подобных системах начинается со случайных внешних воздействий, которые не подавляются, а усиливаются и в конце концов приводят к образованию новой динамической структуры. В результате самоорганизации, осуществляемой по принципу отрицательной обратной связи, в системе устанавливается новый порядок, называемый спонтанным, поскольку он возникает не под влиянием внешних сил, а образуется самопроизвольно вследствие внутренних причин. Поддержание нового равновесия в системе уже осуществляется на основе принципа положительной обратной связи.2
Организация ¾ в широком смысле ¾ это социально-экономическая система, созданная для достижения коммерческих или некоммерческих целей, а в узком смысле ¾ это объединение людей, реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Таким образом, можно отметить, что социально-экономическая организация ¾ это обособленное объединение людей для совместного решения экономических задач.
В условиях хозяйствования организация как основное звено национальной экономики представляет собой сложную систему, объединяющую в себе взаимосвязанные компоненты социально-экономической, технологической и природной среды. Коммерческие, производственные организации, аккумулируя в своей структуре элементы различного происхождения ¾ общественного, материального, информационного, отображают, по сути, сложную структуру народного хозяйства в целом.
Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Следовательно, жизнедеятельность организации можно представить в виде трех взаимосвязанных процессов: получение ресурсов из внешнего окружения; изготовление продукта, услуги; передача результата во внешнюю среду.
Определяя сущность современного предприятия (организации) с системных позиций управления как сложную, многоаспектную, теория управления рассматривает предприятие как саморазвивающуюся систему, которая может с определенной степенью гибкости реагировать на изменения внешней среды, адекватно изменять свою стратегию, цели, формальные структуры, организационную культуру и поведение персонала. Эффективность реагирования предприятия на изменение окружения зависит от степени открытости системы, адекватности механизма управления логике эволюции предприятия и окружения, равновесия в сочетании развития внутренней и внешней среды. Усложнение последней характеризуется ростом дифференциации внешних хозяйственных условий, высокими темпами смены хозяйственных приоритетов, влияющих, в свою очередь, на выбор стратегических целей предприятия, глобализацией экономических отношений, в которые вступает предприятие.
В экономической науке известно несколько основных вариантов теории (модели) предприятия, описывающих с помощью небольшого числа фундаментальных предпосылок его возникновение, функционирование и (или) ликвидацию. В каждом из них предприятие рассматривается в разрезе тех или иных особенностей изучаемого объекта. Наиболее полно разработаны следующие пять вариантов теоретической модели предприятия: неоклассическая (А. Маршалл, Дж. Кларк, Дж. Робинсон и др.), институциональная (Р. Коуз, О. Уильямсон, К. Эрроу, С. Гроссман и др.), эволюционная (Р. Нельсон, С. Винтер), предпринимательская (М. Портер, Р. Хисрич) и агентская теория фирмы (У. Беркли, Г. Минз, У. Меклинг и др.).
Рассматривая указанные варианты модели предприятия в развитой рыночной экономике с точки зрения требований каждой из этих концепций к функционированию предприятий, можно выделить составляющие этих требований.
1. Предприятие должно адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации (в том числе изменение цен на продукцию и на факторы производства), формируя свою объемно-номенклатурную и ценовую политику. Необходимо стремиться к максимизации разницы между доходами и расходами. В афористической форме этот принцип может быть изложен так: «Не бывает слишком больших расходов, бывают слишком малые доходы» (неоклассическая модель).
2. Для устойчивого функционирования на рынке предприятие должно создавать условия для уменьшения внутрифирменных, трансакционных и внешних транспортных издержек, облегчая поиск внешних контрагентов. Вместе с тем (особенно в России) необходимо обращать особое внимание на контрактную деятельность предприятия, учитывая, что чрезмерная минимизация трансакционных издержек может привести к росту себестоимости и потерям доходов из-за низкого качества составления и реализации контрактов между предприятием и его контрагентами. Следует оптимизировать размер фирмы за счет управляемости, мотивации работников и синергических преимуществ (институциональная модель).
3. Система внутрифирменного принятия решений должна быть объектом самостоятельного исследования и совершенствования. Нужно оптимально сочетать стабильность правил принятия стратегических решений с гибкостью тактических. Одна из главных задач предприятия ¾ создать гармоничные условия взаимоотношений предприятия с хозяйственной и административной средой, обеспечить соэволюцию предприятия и среды, противодействовать отставанию внутренних изменений от внешних.
4. Необходимым условием эффективной работы предприятия в свободной рыночной экономике является наличие позитивной целенаправленной мотивации его работников ¾ от рабочих до менеджеров. Для значительного числа работников такая мотивация возможна только при создании возможностей реализации их предпринимательских качеств либо на самом предприятии, либо в «интеграционной зоне» предприятия. Весьма важной является проблема сближения интересов руководителя предприятия и коллектива, преодоление разрыва между поведением директора как физического лица и как представителя юридического лица (предпринимательская модель).
5. Взаимоотношения между менеджментом и собственниками предприятия должны быть скоординированы с интересами бизнеса как продолжающегося процесса. Весьма сложную и важную задачу представляет собой поиск оптимальных соотношений между материальной заинтересованностью и профессиональным развитием менеджера. Асимметрия информации в треугольнике «работник ¾ менеджер ¾ собственник» создает предпосылки для нежелательного снижения производительности труда работников и менеджеров и падения эффективности использования средств собственника (агентская модель).
Для каждой из перечисленных моделей характерно преобладание тех или иных качеств, которые должны быть присущи предприятиям для выживания в длительной перспективе. Разные модели по-разному определяют множество факторов, свойств предприятий как сложных организационных систем, влияющих на качество их функционирования и развития. Различны соответственно взгляды на факторы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем. В одних подходах эти качества вырабатываются прежде всего усилиями внутриорганизационных структур, приведением их к оптимальному состоянию, в других ¾ успех предприятия в большей степени зависит от влияния рыночных воздействий, в третьих ¾ главное ¾ это приведение организационной и внешней среды к гармоничному соответствию.
Рекомендация:
1 Смирнов Э. А. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2003.
2 Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000.
2.4. Модели менеджмента. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента
В контексте поиска оптимальных путей развития отечественных предприятий и всей экономики в целом целесообразно рассмотреть подходы к решению проблем управления в развитых странах, добившихся определенных успехов в данном направлении. Речь идет не о слепом их копировании, а об осмыслении и творческой интерпретации по отношению к реальным условиям функционирования предприятий в России.
Историки отмечают, что если промышленная революция зародилась в Европе, а потом уже распространилась по Америке, то революция научного менеджмента произошла в Америке, а потом уже вышла за ее пределы. По мнению С. Н. Чудновской, к такой модели США шли с момента провозглашения независимости в 1776 г. Когда шел процесс присоединения земель Среднего и Дальнего Запада, государству уже принадлежала большая часть земли. Это помогало привлечь переселенцев из Европы и обеспечить всех желающих землей. С 1869 г., после завершения строительства железной дороги, соединяющей Атлантическое и Тихоокеанское побережья США, и сети дорог между западными, центральными, южными и восточными штатами, стала формироваться транспортная инфраструктура единого рыночного пространства. Сегодня вся территория США пронизана сетью дорог федерального значения, обеспечена доступность в любую точку страны.
По мнению многих исследователей, развитая инфраструктура играет одну из важнейших ролей в создании американского образа жизни. Федеральная власть на всех уровнях экономики и во всех уголках страны стремится создать одинаковые условия для бизнеса, полноценной жизни и безопасности граждан. С одной стороны, государство гарантирует соблюдение прав бизнеса и человека, а с другой ¾ воздействует на потоки капитала, товаров, услуг и миграции рабочей силы. С конца 1990-х гг. почти 1/3 потребления валового внутреннего продукта (ВВП) находится под непосредственным воздействием различных рычагов управления государственных структур. Устойчивость спроса и последовательная реализация стратегических направлений экономики достигается с помощью государственного рынка товаров и услуг, федеральной контрактной системы финансирования научно-исследовательских и конструкторских работ (НИОКР) и фундаментальных научных исследований, поддержки аграрного сектора. Большой удельный вес среди занятых на постоянной основе ¾ в государственных институтах всех уровней (15,1% всего трудоспособного населения страны), из них 61% трудится в местных органах власти, в том числе 14% ¾ гражданские служащие федеральных органов, 86% ¾ работники местных органов. В государственных структурах работает почти столько же человек, сколько и в обрабатывающей промышленности. Таким образом, США через процедуры регулирования воздействуют на весь воспроизводственный процесс.
Современный американский менеджмент в том виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках 1:
1) наличие рынка;
2) индустриальный способ организации производства;
3) корпорация как основная форма предпринимательства.
Рыночный подход к распределению ресурсов общества предполагает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход, по мнению американского экономиста Р. Хейлбронера, является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товаров и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к менеджерам, специалистам в области организации и управления. В модели американского менеджмента корпорация является в настоящее время основной структурной единицей.
Американский менеджмент в 80-е гг. XX в. претерпел изменения, связанные с использованием в деятельности корпораций стратегического планирования. Для процветания компаний в современных рыночных условиях необходимы разработка и внедрение принципиально новых продуктов, которые бы отвечали потребностям рынка, соответствовали законодательству в области регулирования цен, требованиям контроля за инвестициями, экологии и энергосбережения.
Развитие стратегического управления в американских компаниях обусловило иную организацию бизнеса, что проявилось в создании отделов стратегического развития на высшем уровне управления и стратегических хозяйственных центров. Каждый такой центр объединяет несколько подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий, и имеющих общих конкурентов. Стратегические хозяйственные центры отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.
Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей.
В ответ на противоречия быстро меняющейся социальной среды появляется доктрина «производственной демократии», связанная с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Американские специалисты в области управления называют привлечение непрофессионалов к управлению (партисипативное управление) новой управленческой революцией.
Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Его целью является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.
В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:
1) участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
2) создание совместных советов рабочих и управляющих;
3) разработка систем участия в прибылях;
4) привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
Последняя форма на практике встречается очень редко.2
Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная или корпоративная культура, социальная ответственность и этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены в основу управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей.
Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло желаемого результата. Тем не менее идеи американских исследователей способствовали установлению особого образа мышления и подходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели, в частности, принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т. д.
Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сегуната Токугавы (ХVII в. ¾ вторая половина ХIХ в.). В первые годы после Второй мировой войны, когда Япония не являлась серьезным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Позже их стали воспринимать как зловещие атрибуты, дающие Японии несправедливое преимущество в конкуренции. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не только не исчезли, но и получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели.3
Е.Е. Вершигора выделяет следующие особенности японского менеджмента.
1. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. Главный лозунг японского бизнеса ¾ нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Однако особенностью японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано на то, чтобы, с одной стороны, перенимать, а с другой ¾ создавать собственные нововведения.
2. Учет социальных, культурных, исторических и национальных особенностей страны. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности.
3. Система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до достижения пенсионного возраста, но и в случае экономического спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств. Система пожизненного найма выгодна как для предпринимателей, так и для работников. Предприниматели получают верных и преданных работников, готовых трудиться с максимальной отдачей сил. Работники испытывают чувство глубокого удовлетворения от признания их способностей, у них появляется уверенность в завтрашнем дне, они чувствуют себя должниками фирмы.
В японском менеджменте не человек подбирается под должность, а должность под человека. На основе тщательного изучения и анализа особенностей и способностей конкретного человека делается вывод о его пригодности для выполнения определенного круга обязанностей.
В японских фирмах преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют до 70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб. Характер планирования определяется структурой фирмы. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование ¾ более длительный период.
Образование является важным фактором растущего превосходства японского менеджмента.4 Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования, у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.
Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке. Категория «конкурентоспособность» (во многом благодаря японским методам управления) включает в себя две составляющие: поддержание повышающихся жизненных стандартов и сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.
К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 1940-х гг. началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.
Вторым шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. Ему стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, ¾ потребитель лучше всех знал свои нужды и экономические возможности. Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях персонал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. При этом все население стремилось к участию в «качестве», а на государственном уровне всеобщее стремление поддерживалось законодательством и гласной оценкой ошибок, допущенных изготовителями продукции. В организации работ по обеспечению высокого качества большую роль играло среднее звено производства: мастера и бригадиры. Для этой категории работников с середины 1960-х гг. по национальному телевидению стали специально проводить курсы по овладению передовыми методами организации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать о своем положительном опыте.
Реализации стратегии качества способствовала мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс больше известен как «кружки качества». Работа кружков представляла групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений по совершенствованию организации качества. Особенностью кружков была спокойная обстановка обсуждения и академический дух дискуссий. Это помогало развивать систему пропаганды национального значения изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.
Важную роль играло государственное влияние на повышение качества. Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации. Если предпринимались попытки продать несертифицированную продукцию за рубежом, такие действия рассматривались как контрабанда (со всеми вытекающими из этого последствиями).
В процессе реализации стратегии тотального качества руководители японских промышленных предприятий научились максимально использовать потенциал своих сотрудников с гораздо большей эффективностью, чем в каком-либо другом государстве. Многие руководители японских предприятий прошли все этапы становления системы качества и стали выдающимися менеджерами.
Подходы, используемые в менеджменте США и Европы, схожи, однако имеется и ряд отличительных черт, рассмотренных, в частности, И. И. Семеновой.5
Западноевропейские ученые и практики внесли значительный вклад в формирование всех четырех школ управления. Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. В 1896 г. в Великобритании вышла книга Д. Льюиса «Коммерческая организация предприятий». Идеи Ф. Тейлора в Англии пропагандировались Л. Урвиком. Под его редакцией в 1956 г. вышла «Золотая книга менеджмента», в которой содержится много сведений по истории научного управления в разных странах.
Западноевропейские ученые занимались разработкой принципов управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как «диапазон контроля». По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться 5-8 человек (за исключением особых случаев).
Разработкой принципов управления занимался и другой английский исследователь ¾ Л. Урвик. Им был сформулирован один из основополагающих принципов управления, а именно принцип «соответствия людей организации».
Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился, как и Файоль, создать теорию управления в целом. Наиболее крупной его работой является «Философия управления», написанная в 1923 г. По мнению Шелдона, управление включает в себя администрирование (выработку политики и координацию функций), собственно управление (осуществление политики и использование организации) и собственно организацию. Особое внимание он уделял управлению производством, работе с кадрами и эволюции управления. Разработанные Шелдоном принципы в целом соответствуют принципам Файоля. Однако функции он не считал универсальными и рассматривал их лишь применительно к производству.
Английские исследователи внесли существенный вклад в разработку метода исследования операций, который впервые стали применять в Англии в 40-х гг. XX в. для решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.
Во Франции вопросами научного управления занимались А. Шателье (1850-1936), Ш. Фременвиль (1856-1936), братья А. Мишлен (1853-1931) и Э. Мишлен (1859-1940). Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес А. Файоль.
Проблемами научного управления производством в Германии занимался В. Ратенау (1867-1922). Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог М. Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный им «бюрократия».
В Бельгии проблемы научного управления производством разрабатывал Э. Ландауэр (1883-1934). В 1925 г. он возглавлял организацию II Международного конгресса по научному управлению в Брюсселе.
Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил К. Адамецкий (1866-1933). Он является автором теории гармонизации, в основе которой лежит необходимость разработки норм времени для выполнения производственных операций. Труды Адамецкого были изданы в Варшаве только в 1970 г., а в СССР ¾ в 1972 г.
Под влиянием бихевиоризма появилась тенденция психологизации управления на Западе. Заметное влияние на формирование этого направления оказала книга X. Либенстейна «За пределами экономического человека. Новая основа микроэкономики». Рассматривая модель организации как систему, на ее «входе», помимо труда и капитала, он предлагал рассматривать «икс-фактор», под которым понимаются прилагаемые усилия работников. Либенстейн отмечал, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.
Вслед за США в Европе стали проводиться эксперименты по обогащению труда, т. е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, например, в шведском концерне «Вольво» был упразднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров с 50 до 12% и повысить рентабельность на 35%.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к участию в управлении.
В настоящее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая модель Гарцбурга предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея этой модели состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции. Требование эффективности решений обусловливает постоянное повышение квалификации работников.
В 1929-1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис, для выхода из которого потребовалось активное государственное вмешательство в экономическую жизнь стран. Английским ученым Дж. Кейнсом (1883-1946) была сформулирована концепция государственного регулирования экономики, основные положения которой были освещены в его книге «Общая теория занятости, процента и денег», вышедшей в 1936 г. Кейнс обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику, разработал основные принципы, формы и методы механизма регулирования. В дальнейшем формы и методы государственного вмешательства развивались и совершенствовались.
Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Л. Эрхард (1897-1977). Под его руководством была осуществлена полноценная экономическая реформа, позволившая Западной Германии не только «подняться с колен» после Второй мировой войны, но и занять одно из ведущих мест в мире по уровню своего благосостояния и развития.
В основу разработанной Эрхардом концепции социального рыночного хозяйства была положена теория косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий.
Теория социального рыночного хозяйства базируется на принципе социальной ориентации рынка. Она направлена на развитие производства, которое обеспечивало всем работающим рост заработной платы при условии повышения производительности труда. Реформа сопровождалась снижением цен, которое было подкреплено принятием закона, запрещающего их произвольное повышение. Были проведены меры, направленные на укрепление стабильности валюты, что позволило втрое увеличить экспорт.
Концепция социального рыночного хозяйства, по Эрхарду, включает в себя два основных положения:
1) усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования;
2) введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивному планированию. Индикативное планирование предполагало установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения.
Государственный индикативный план составляют на 5 лет и ежегодно вносят в него коррективы. В плане приводятся ориентировочные данные о приросте за 5 лет национального продукта, его распределении, а также возможные структурные изменения, изменения цен и внешнеэкономических условий. Финансовые планы также составляются на 5 лет и ежегодно корректируются.
Основой успеха индикативного планирования в Германии явилась поддержка всем населением главных целей социально-экономического развития страны на перспективу, а также баланс социально-трудовых интересов общества, известный как социальное партнерство.
Социальное партнерство представляет собой такой тип отношений между предпринимателями и работниками, при котором между ними достигается социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. Однако политические забастовки, направленные на смену власти, отставку правительства или президента страны, нарушают баланс социального партнерства.
Успехи Швеции в 50-60-е гг. XX в., как и Германии, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Г. Мюрдалем (1898-1987). Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства.
Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния как для трудоспособного, так и для нетрудоспособного населения.
Рекомендация:
1 Семенова И. И. История менеджмента. СПб.: Питер, 2004.
2 Там же.
3 Симхович В. Истоки современной японской системы управления // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 114-120.
4 Чудновская С. Н. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
5 Семенова И. И. История менеджмента. СПб.: Питер, 2004.
2.5. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное
В настоящее время в сфере управления и политики, а также в технике происходят глобальные революционные процессы. Немаловажен тот факт, что изменения происходят несравненно более высокими темпами, чем в последние десятилетия ХХ в., конкуренция становится безжалостной, качество всех видов деятельности постоянно повышается. Все виды деятельности становятся более глобальными, поскольку понятие географических границ постоянно размывается. Конкуренция становится главной причиной слияния компаний. Ускоряются темпы технического прогресса, и возрастает его роль как фактора конкурентной борьбы. Значительно большее внимание нужно уделять экологическим проблемам.
Недостаточно просто работать больше. Победителями в складывающихся условиях окажутся те, кто сможет организовать деятельность, нацеливающую всех сотрудников на обслуживание потребителей, запросы которых постоянно растут. Для того чтобы компания функционировала таким образом, необходимо будет создать «компанию, не имеющую границ». Для этого требуется устранение барьеров между разработкой, производством и маркетингом, а также между различными категориями работающих. Должны исчезнуть и географические барьеры, чтобы сотрудники фирмы могли работать одинаково комфортно как в отделениях других стран, так и у себя в стране. Взаимосвязи фирмы с заказчиками и другими организациями в этом случае подчинены только двум целям ¾ обеспечению требований потребителя и завоеванию рынка.
Если ставить перед собой цель победы в конкурентной борьбе в следующем десятилетии, то необходимо оказывать больше доверия всем сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу. Необходимо разрушить старую концепцию управления. Роль управления состоит не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы.
Повышается и роль интеллектуализации трудовой деятельности, что требует непрерывного обучения всех сотрудников на различных иерархических уровнях. Ежегодные затраты на обучение и повышение квалификации должны рассматриваться не как дорогостоящие расходы, а как средство повышения эффективности деятельности фирмы. Непрерывное обучение позволяет каждому служащему фирмы ежедневно находить лучшее решение возникающих задач. Победителями окажутся не отдельные бизнесмены, а фирмы целиком, в которых будет создана изложенная выше организация деятельности, где не только не будут бояться быстрых темпов изменений, но и стимулировать их развитие.
Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогресса, значительное изменение кадрового состава вызывает у руководителей фирм большой интерес к новым управленческим идеям и концепциям. Фирмы все в большей степени прибегают к услугам сторонних консультантов в области управления. Этот повышенный интерес к проблемам управления фирмой породил целую плеяду новых идеологов ведения бизнеса. Некоторые из них работают в крупнейших университетах, другие организовали собственные консультативные фирмы, третьи выступают с лекциями по новым подходам к управлению. Среди фирм, пользующихся услугами этих приобретающих известность консультантов, укрепляется мнение, что основным ресурсом в управлении становится не капитал, не предприятие, не персонал как таковой, а знания, идеи, информационные ресурсы. Среди фирм, получивших ощутимый эффект от услуг консультативных компаний, можно назвать такие, как «Моторола», «Ксерокс», «Кодак», «АТТ», «Тексас инструментс», «Филипс», «ТФВ», «Хьюлетт-Паккард» и др.
Практически все консультанты новой волны сходятся на том, что небольшим предприятием (в том числе в рамках крупной фирмы) управляют лучше, чем большим. Также большинство из них считает, что управление должно быть основано не на функциональном принципе (маркетинг, производство и т. д.), а на организации процесса производства в целом. Это переносит центр тяжести с внутрифирменной структуры разделения труда на организацию обеспечения нужд потребителей. Консультанты также считают, что время выполнения каждого вида работы может быть сокращено; роль самоуправляющихся групп велика; фирмам для повышения конкурентоспособности совершенно необходимо создать корпоративную сеть, объединяющую их с поставщиками, потребителями и конкурентами.
Поскольку многие из современного поколения идеологов управления пришли в бизнес из других областей деятельности, часто их концепции заимствованы оттуда. Например, Д. Надлер часто черпает свои идеи из истории и философии архитектуры. Другой представитель новой волны в теории и практике управления М. Хаммер ранее был профессором, преподавал в Массачусетском технологическом институте, а до этого разрабатывал компьютерные программы на фирме IBM. Еще в те годы его занимала идея, что фирмам следует использовать ЭВМ не для автоматизации выполняемых процедур, а для переосмысления методов ведения бизнеса. В 1987 г., через 5 лет после того, как он основал свою собственную консультативную фирму, он развил эту идею до концепции о том, как фирмам необходимо радикально перестраивать организацию работ. Эту концепцию он назвал перепроектированием, или реорганизацией (reengineering). Его главная идея состоит в том, что деятельность фирмы должна строиться не на функциональном принципе организации производства. Любое простое дело (например, оформление заказа) на некоторых фирмах разбивается на десятки различных функций. Каждая функция обрастает своим аппаратом и т. п. Такая функциональная организация влечет за собой множество ошибок, задержек и увеличивает стоимость выполнения работ. Перепроектирование всей организации и исключение всех ненужных процедур, по Хаммеру, позволяет сократить затраты времени и соответственно финансовые затраты на выполнение работ.
В настоящее время стало очень модным сокращать число уровней управления на фирме. Хаммер, так же как и другие консультанты, считает, что это не панацея. Такая мера может привести к снижению накладных расходов, но вовсе не обязательно сделает работу фирмы более продуктивной и быстро реагирующей на запросы рынка. Необходимо полностью переосмыслить деятельность фирмы, одно сокращение уровней управления может просто привести ее деятельность к концу.
Идеи Хаммера частично перекликаются с идеями Дж. Сталка о времени как основном факторе в конкуренции. Еще в конце 1970-х гг. Сталк основал консультативную фирму Boston Consulting Group. Тогда в ней работало лишь несколько человек, они занимались хронометрированием и мониторингом самых различных процессов в деятельности фирмы. Сталк пытался понять, почему продукция японских фирм значительно быстрее попадает на рынок, чем продукция их американских конкурентов. Сталк и сотрудники его консультационной фирмы дают рекомендации о сокращении цикла от разработки до поставки продукции на рынок.
Концепция еще одного идеолога управления, П. Сенджа, сводится к «обучающейся организации». Он считает, что корпорации, так же как и люди, различаются способностью обучаться на основе своего собственного опыта. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. Сендж, директор специальной программы организационного обучения при Массачусетском технологическом институте, считает, что наилучший эффект дают игровые методы обучения. Один из способов улучшить обучение ¾ предоставить возможность управляющим практиковаться в условиях отсутствия риска, а затем возвращаться к своей деятельности. В управленческих играх, которые организует Сендж, принимают участие как главные, так и линейные управляющие. Совместное обучение помогает им яснее увидеть, как решение, принимаемое одними, влияет на работу других. К этой методике прибегают многие фирмы, начиная с крупнейшей корпорации «Форд мотор компани».
Некоторые новые концепции вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Еще несколько лет назад управляющим говорили о важности сильного лидера и поддерживании установленной культуры корпорации. Однако некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лидеру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полномочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управляющим является тот, который может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По оценке Р. Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лидера, а на 80% ¾ деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, делегируя свои полномочия. Многие сейчас выдвигают идею, что очень ревностно сохраняемая культура корпорации с ее нерушимыми традициями не дает возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации.
Даже понятие «стратегия корпорации» в последние годы претерпело существенные изменения. Раньше стратегия разрабатывалась в огромных плановых отделах штаб-квартиры корпорации и затем спускалась в отделения линейным управляющим, причем часто основным принципом создания было соответствие задач корпорации имеющимся ресурсам. Однако при таком соответствии не остается места для творчества и инноваций. Только когда поставленные задачи явно не вписываются в существующие возможности, появляется элемент творчества, так как приходится искать новые пути для реализации идеи. Профессор Прехалад рекомендует фирмам сосредоточивать свою деятельность на той области, в которой они наиболее компетентны и где могут предложить нечто, отличающее их от конкурентов. Затем фирме следует искать пути расширения деятельности. Такими путями могут быть и лицензирование, и стратегические союзы, и партнерские взаимоотношения с поставщиками.
Однако пока наиболее цитируемым идеологом в мире бизнеса остается Т. Питерс, соавтор бестселлера по управлению «В поисках эффективного управления». В прошлом сотрудник консультативной фирмы, Питерс стал наиболее популярным в США консультантом по вопросам управления промышленной корпорацией. Почти все примеры эффективной организации работ Питерс черпает из опыта малых, никому не известных фирм или фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Он полагает, что рекламные или консультативные компании сегодняшнего дня являются наилучшей моделью организации фирм в будущем. Большая часть работы в таких компаниях выполняется многофункциональными рабочими группами, которые используют коллективный разум для удовлетворения нужд конкретного потребителя. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и создают систему сотрудничества с другими фирмами и группами, которая помогает реализовать поставленные задачи. Функциональные централизованные отделения в подобных компаниях практически отсутствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между которыми устанавливаются свободные связи.
Природа экономики, по мнению Питерса, меняется, и движущей силой этого изменения является отход от традиционной организации. В настоящее время ключевыми факторами успеха являются знания и информация. Для выживания управляющим фирмой завтра придется действовать в большей степени как консультантам, инициирующим новые проекты и проводящим гибкую политику в отношении совершенствования норм, процедур и т. д.
Президент компании «Юни Дата Систем» Х. Суда полагает, что предприятие будущего будет ориентировано на выпуск изделий по индивидуальным заказам. В связи с этим требуется новая концепция производства, позволяющая определять потребности клиентов, которые существенно диверсифицировались, а следовательно, должно быть диверсифицировано и производство. Кроме того, необходимо существенное сокращение продолжительности цикла производства, которое контролировалось всегда. Однако базой для такого контроля стало время реализации заказа, измеряемое с момента получения материалов или заказа до отгрузки потребителю готовой продукции.
В современных условиях стало важно выпускать товары тогда, когда они нужны. Иначе говоря, акцент переместился с того, как выпускать, на то, что, когда и сколько выпускать. Отсюда необходимость развивать такое производство, которое могло бы удовлетворить специфические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, который может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение восьми дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком.
Реорганизация современного производства должна преследовать решение трех основных проблем:
1) интеграция разработки и производства. Для решения проблем, вызванных увеличением числа модификаций изделий и повышением степени их специализации, необходима интеграция процессов разработки и производства;
2) синхронизация спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущий спрос;
3) реализация выпуска единичных изделий на конвейере. Это означает решение первых двух задач на поточном производстве. Серийное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.
Реальные факторы новой организации производства включают в себя изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудование. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей между этими факторами, то система станет неуправляемой вследствие своих исключительно больших масштабов. Такие сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных проблем результаты обычно выражают в виде схем. Единственной возможностью достижения прогресса в будущем таких систем является непрерывное улучшение и новации со стороны технического персонала на базе накопленного опыта эксплуатации. Этот прогресс тем более вероятен, чем более адаптивна организация к изменяющимся условиям (рис. 2.1).1 В какой-то степени эта адаптивность достигается за счет эволюции взаимосвязей между деталями и оборудованием.
Рис. 2.1. Формирование признаков предприятия будущего
Наиболее распространенными стратегиями, обеспечивающими адаптацию фирм к изменениям рыночной ситуации, являются внедрение программ комплексного управления качеством, использование параллельного проектирования, организация производства по принципу точно в срок, реорганизация информационных систем, организация гибких систем производства, внедрение программ непрерывного совершенствования технологических процессов, привлечение потребителей к проектированию изделий на ранней стадии, размещение проектировщиков с учетом необходимости частого их общения с потребителями результатов их труда, управление автоматизированной обработкой данных, организация самоуправляемых групп, обеспечение технологичности изделий и пр.
Рекомендация:
1 Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: в 2 т. Т. 1. М.: МНИИП, 1996.
Глава 3. Методологические основы менеджмента
Контрольные вопросы
1. В чем проявляется сходство и различие понятий «менеджмент» и «управление»?
2. Какие подходы к понятию «менеджмент» вы знаете? В чем их суть?
3. Каковы цели и задачи менеджмента?
4. Какие основные функции выполняет менеджмент?
5. Как классифицируются методы управления?
6. Что такое организационно-распорядительные методы управления?
7. Какова роль экономических методов в управлении?
8. В чем сущность социально-психологических методов управления?
3.1. Цели и задачи управления предприятием
Менеджмент ¾ это вид управленческой деятельности и система методов управления в условиях рынка (рыночной экономики), которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами с целью получения оптимальных результатов.
Управление ¾ это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (М. Мескон).
Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
В современных условиях рынка менеджмент как управление означает:
· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намеченную прибыль;
· постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;
· хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, что несет конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
· постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
· конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений, который выявляется на рынке в процессе обмена;
· необходимость исполнения современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии оптимальных и обоснованных решений.
Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», это его синоним, однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным сферам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); разным сферам деятельности вообще (управление в неживой природе, биологических системах, управление государством); органам управления (подразделения в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и объединениях).
Термин «менеджмент» употребляется лишь в управлении социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.
Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие техники ¾ технологической базой, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования хозяйствующего субъекта исходя из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности, который в конечном счете определяет рынок. Прибыль создает дополнительные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопления на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничить и преодолеть риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состояниях хозяйственной конъюнктуры в отрасли или стране в целом, в обстоятельствах торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие рынка.
Следовательно, целью менеджмента является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
В связи с этим в задачи менеджмента входит:
· обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
· стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
· постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех ее подразделений;
· постоянный поиск и освоение новых рынков.
· определение конкретных целей развития фирмы;
· выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности достижения;
· разработка стратегии развития фирмы ¾ хозяйственных задач и путей их решения;
· выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;
· определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
· установление контроля за выполнением поставленных задач.
Выполнение задач менеджмента по регулированию организации, координации и контролю за производительным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающим объемом ресурсов ¾ материальных, финансовых, трудовых и др.
Задачи управления можно рассмотреть с иной функциональной точки зрения. В этом случае к основным задачам управления относятся:
· управление персоналом (коллективом, кадрами);
· качеством продукции;
· инновациями (нововведениями в организации);
· стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стратегий);
· финансовыми ресурсами;
· материальными ресурсами и запасами;
· информационными ресурсами;
· временными ресурсами (сетевое планирование);
· производительностью труда;
· антикризисное управление предприятием;
· управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена - качество»);
· управление по целям (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процессов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разрабатывать ряд мероприятий для ее недопущения);
· управление по результатам (цикличный процесс: постановка результатов (целей) ¾ процесс ситуационного управления ¾ контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напористость менеджера).
Менеджмент неразрывно связан с людьми, которые занимаются управлением. Постановка целей, их достижение, решений задач зависит от управляющих.
Руководитель ¾ это человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. В процессе осуществления управленческой деятельности менеджер, в зависимости от ситуации, выполняет набор определенных ролей. Под ролью руководителя понимают набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности (Г. Минцберг). Выделяют 10 основных ролей руководителя, которые он играет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:
1) межличностные ¾ руководитель выполняет роль лидера, т. е. отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т. д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель играет роль единоначальника ¾ главного верховного руководителя;
2) информационные ¾ являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя ¾ распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет также представительские функции, т. е. передает информацию об организации при внешних контактах;
3) роли по принятию решений ¾ руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он играет роль человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель распределяет ресурсы своей организации и к тому же является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.
Все эти роли руководителя в совокупности определяют объем и содержание работы менеджера любой организации. Предметом труда менеджера является информация, а результатом ¾ управленческое решение.
Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда ¾ это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов, а вертикальный ¾ создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
Руководителей традиционно делят на три категории:
1) руководители низшего звена (операционные руководители) ¾ это самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т. п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда;
2) руководители среднего звена ¾ контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: главный бухгалтер, коммерческий директор, заведующие отделами, декан и т. д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности;
3) руководители высшего звена ¾ это самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, принятие особо важных для нее решений. К ним относятся: президент компании, генеральный директор фирмы, ректор и т. д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа в основном заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по-новому осмыслить понятие «управление» в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организацией в современных условиях. В настоящее время все большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России в период переходной экономики повышается спрос на менеджеров в обслуживающих сферах ¾ торговле, финансах, информационных технологиях. Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:
· ориентироваться на людей, так как люди ¾ самый жизненно важный ресурс организации;
· иметь дух соперничества, т. е. уметь добиваться успеха в условиях острой конкуренции;
· владеть внешней перспективой, т. е. способностью вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур;
· ориентироваться на системное управление;
· обладать гибкостью и способностью принимать решения в условиях неопределенности;
· ориентироваться на будущее;
· представлять свою фирму и себя как профессионала и личность.
Таким образом, менеджмент ¾ это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического анализа.
3.2. Функции менеджмента
В общем виде процесс управления (менеджмента) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены для достижения этих целей. Некоторые фирмы, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Предприятие, создающее стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Тем не менее формальное планирование может создать важные и часто существенные благоприятные факторы. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения, формальная часть которой при этом способствует снижению риска. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации, так как оно служит для формулирования установленных целей.
Для стратегического планирования характерны следующие положения:
1) небольшой плановый отдел (менее шести человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;
2) продолжительность функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях не превышает 10 лет;
3) стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;
4) годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;
5) в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Организовать ¾ значит создать некую структуру. Организация ¾ это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:
1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
2) делегирование полномочий.
В рамках организационной функции особую актуальность приобретает построение организации. При этом целесообразно воспользоваться следующими положениями:
1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур, которые могут быть ориентированы на различные виды продукции, группы потребителей, регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к оперативным нововведениям. Масштабы этих проблем резко возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур ¾ это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых образований на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние компании в соответствии со своей стратегией роста.
10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
11. В рамках любой структуры можно сделать акцент на децентрализацию полномочий, с тем чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Ее преимущества состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
13. Для того чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Если организация действует в устойчивой окружающей среде и использует технологии массового производства, то для ее интеграции подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, свойственных иерархическим структурам управления. Для организаций, действующих в более изменчивой окружающей среде и использующих разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, считается более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний.
Мотивация как функция менеджмента характеризуется следующими положениями. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений проведен эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же заставляет человека трудиться. Однако исследование поведения человека дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Контроль ¾ это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Одна из важнейших особенностей контроля как функции управления, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеохватывающим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все они схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, его применяют по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляют, когда работа уже идет, и обычно производят в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль проводят после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
3.3. Средства и методы менеджмента
Метод (от греч. methodos ¾ исследование) ¾ это способ исследования явлений природы, подход к изучаемому явлению, планомерный путь к установлению истины. Так, метод есть прием, способ или образ действия.
В управленческой деятельности под методом понимают прием практической реализации задач и функций власти в деятельности административных органов на основе закрепленной за ними компетенции в установленной форме и в соответствующих границах. Применение метода в подобном виде позволяет понять, как функционирует механизм руководства и власти, как практически выполняется управленческая функция, какие средства при этом используются. Следовательно, метод управления является средством практического осуществления функций управленческой деятельности и достижения ее целей.
Для методов управления наиболее характерны следующие признаки:
1) они органически связаны с целевым назначением управленческой деятельности как особого вида практической реализации единой системы менеджмента;
2) выражают управляющее воздействие субъектов управления на соответствующие объекты;
3) используются субъектами менеджмента в качестве средств реализации закрепленной за ними компетенции;
4) имеют своим адресатом соответствующий объект;
5) зависят не только от организационно-правового статуса субъекта управления, но и от формы собственности, индивидуального или коллективного характера и т. д.
Необходимо различать методы:
1) управляющего воздействия, имеющие внешнее юридически-властное значение и выражение, которые являются собственно методами управления;
2) организации работы аппарата управления, имеющие исключительно внутриаппаратное значение;
3) свершения определенных управленческих действий ¾ методы процедурного характера.
С общетеоретических позиций действие методов любой деятельности проявляется в виде убеждения и принуждения.
С помощью средств убеждения стимулируется должное поведение участников управленческих отношений путем проведения воспитательных, разъяснительных, рекомендательных, поощрительных мер в основном морального воздействия. Принуждение рассматривается как вспомогательный метод, используемый в случае нерезультативности убеждения. Оно выражается в применении административной или дисциплинарной ответственности.
Таким образом, методы управления ¾ это способы воздействия субъекта управления на коллективы и отдельных работников для достижения поставленной цели.
Различают методы управления и методы процесса управления, первые характеризуют законченный способ воздействия на объект управления, а с помощью вторых выполняются отдельные работы.
Выделяют методы прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные. Использование способов прямого воздействия предполагает непосредственный результат воздействия. При помощи методов косвенного воздействия могут создаваться условия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.
Методы управления могут иметь в своей основе объективные закономерности, присущие производству как объекту управления, и специфику отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку методы управления подразделяют на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Из множества классификаций методов управления последняя является наиболее удобной и часто используемой в менеджменте.
Административные методы квалифицируются в качестве способов и средств прямого или внеэкономического управляющего воздействия со стороны субъектов управления на соответствующие объекты управления независимо от конкретной области общественной жизни. Свое выражение они находят в совершении субъектом управления таких действий, в содержании которых проявляется властное обеспечение должного поведения объектов.
Прямое их направление означает, что субъект управления принимает управленческое решение, обязательное для адресата управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Для этих методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Административные методы управления являются организационно-распорядительными, т. е. основанными на силе и авторитете власти, например указах, законах, постановлениях, приказах, распоряжениях, указаниях, инструкциях и т. д. Они позволяют:
· регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);
· обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);
· поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).
Организационно-распорядительные методы управления включают в себя:
· установление государственных заказов;
· формирование структуры органов управления;
· утверждение административных норм и нормативов;
· правовое регулирование;
· издание приказов, указаний, распоряжений;
· инструктирование;
· отбор, подбор и расстановку кадров;
· утверждение методик и рекомендаций;
· разработку положений, должностных инструкций, стандартов организации;
· исполнение других регламентирующих документов;
· установление административных санкций и поощрений.
Экономические методы представляют собой способы или средства экономического или косвенного воздействия со стороны субъектов управленческой деятельности на соответствующие объекты управления. Главное при этом заключается в том, что с помощью данных методов субъект управления добивается должного поведения управляемых путем воздействия на их материальные интересы, т. е. опосредованно, в отличие от способов прямого властного воздействия, которые здесь отсутствуют. Объект управления ставится в такие условия, когда он сам начинает действовать не под влиянием директивных предписаний субъекта управления, а в силу того, что такое его поведение материально стимулируется, чаще всего экономически (например, материальное поощрение, предоставление имущественных льгот и т. п.). Тем самым стимулируется экономическая (материальная) заинтересованность объекта в выполнении поставленных перед ним задач. Должное поведение может быть достигнуто и угрозой материальных санкций. Следовательно, экономические рычаги, используемые в процессе решения управленческих задач, устанавливают систему материальных стимулов. Однако управляющее воздействие составляет содержание и таких рычагов, что сближает их по конечной цели с рычагами прямого (административного) характера.
Таким образом, экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, использовании экономического механизма управления.
Как способы воздействия экономические методы управления основаны на экономических отношениях и экономических интересах людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении данных противоречий, поиске возможных компромиссов. К возможным экономическим рычагам управления относятся: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдача, цена, заработная плата и др.
Экономические методы управления включают в себя:
· технико-экономический анализ и обоснование;
· планирование;
· материальное стимулирование;
· кредитование;
· ценообразование;
· участие в прибылях и капитале;
· налогообложение;
· установление экономических норм и нормативов;
· страхование;
· установление материальных санкций и дотаций.
Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию и основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании.
Социальные процессы идут на четырех уровнях:
1) уровне всего общества (государства);
2) коллектива (организации);
3) рабочей группы;
4) индивида (личности).
К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся: демографические факторы, возраст, пол, этническая принадлежность, уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат.
Для менеджера очень важно верно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Это относится к системе взаимоотношений в коллективе, социальным потребностям сотрудников и т. п. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Социально-психологические методы включают в себя:
· проведение социального анализа в коллективе работников;
· социальное планирование;
· создание творческой атмосферы в коллективе;
· участие работников в управлении;
· социальное стимулирование развития коллектива;
· удовлетворение культурных и духовных потребностей;
· формирование коллективов, групп, нормального психологического климата;
· установление социальных норм поведения;
· развитие у сотрудников инициативы и ответственности;
· установление моральных санкций и поощрений.
Методы этой группы носят также косвенный характер воздействия, поскольку нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и сложно определить силу их воздействия и конечный эффект.
Проблема методов управления диалектична. Это означает, что недопустимо антагонистическое противоречие между методами прямого и косвенного воздействия. Для этого имеются соответствующие причины.
1. Управленческая деятельность по своей природе административная («административное» есть «управленческое»), поэтому любые методы, используемые в процессе ее практического осуществления, также административные. В силу этого выделение административных и экономических методов управления алогично; имеются в виду «управленческие методы управления», независимо от того, какое содержание в них вложено, т. е. единые по своей сути методы управления.
2. Средства прямого (административного) и косвенного (экономического) назначения применяются с единой конечной целью ¾ реализацией управленческого воздействия субъекта управления на поведение объекта управления.
3. Эти средства практически используются одними и теми же, а не различными субъектами исполнительной власти.
4. Они применяются в отношении одних и тех же объектов управления. Не существует таких объектов, которые нуждаются исключительно в косвенном управляющем воздействии.
5. Прямые и косвенные средства используются в практической деятельности соответствующих исполнительных органов (должностных лиц) в рамках единого варианта, а именно как одностороннее и властное волеизъявление субъекта управления. Например, поощрительные или стимулирующие меры (премии, материальные льготы и т. п.) оформляются в виде соответствующих управленческих решений (приказ о премировании, решение о предоставлении кредитных или налоговых льгот и т. п.).
6. Для реализации прямого и косвенного управляющего воздействия требуется, как правило, единая правовая форма. Между тем нередко при выделении административных и экономических методов исходят из того, что первые регламентированы правом, а вторые базируются непосредственно на объективных экономических закономерностях общественного развития. Подобная аргументация ошибочна. Методы управления в обобщенном виде могут быть представлены только как административно-правовые. Без правовой регламентации и юридической формы невозможно осуществлять эффективное, рациональное и грамотное управление, тем более что речь идет о самом существенном ¾ непосредственном (или опосредствованном) управляющем воздействии на объект управления.
7. На практике в правовых актах управления можно обнаружить органическое сочетание экономического содержания и административно-правовой формы.
Методы управления можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета и т. д.
Глава 4. Инфраструктура менеджмента
Контрольные вопросы
1. Что такое среда организации?
2. В чем состоит суть среды прямого воздействия? Какие факторы прямого воздействия вы знаете?
3. В чем заключается сущность среды косвенного воздействия? Каковы ее факторы?
4. Чем различаются среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия?
5. Почему важно понимать, что практически не существует двух одинаковых организаций?
6. Как взаимосвязаны внутренние переменные организации?
7. Каковы особенности менеджмента на международном уровне? В чем состоит особенность международного окружения?
4.1. Внешняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия
Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимают наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.
В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнано.
Под внутренней средой организации понимают хозяйственный организм, который включает в себя управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду ее глобальная структура, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Однако внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает ее необходимого функционирования.
Под внешней средой организации понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. Обычно организация в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты ее деятельности в настоящий период и на будущую перспективу; проводимые исследования или текущие события сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем прежде всего выявляют и учитывают факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде, поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.
До 50-х гг. XX в. основным объектом изучения различных школ управления были внутренние переменные организации. Каждая школа уделяла внимание прежде всего тем аспектам организации, на которые, по ее мнению, руководство должно было бы обращать большее внимание для успешного функционирования и достижения целей организации.
Школа научного управления акцентировала свое внимание на задачах и технологии управления работой, школа административного управления ¾ на создании структуры и реализации универсальных функций управления, которые должны были бы обеспечить достижение целей организации, школа человеческих отношений и школа поведенческих наук ¾ на людях, их взаимоотношениях и поведении в ответ на мотивацию и стимулы.
Вклад каждой школы оценивался с позиций повышения эффективности достижения целей организации за счет направленного изменения ее внутренних переменных. Факторам вне организации практически не уделялось внимания. Однако современным организациям в большей мере приходится приспосабливаться к изменениям именно во внешнем окружении и соответствующим образом осуществлять изменения внутренних переменных.
Представление о необходимости учитывать внешние по отношению к организации факторы (внешние силы воздействия на деятельность организации) появилось в конце 50-х гг. XX в. в связи с развитием системного подхода к организации, которую стали рассматривать как открытую систему, действующую во внешней среде. Ситуационный подход к менеджменту позволил расширить теорию организационных систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации вариант поведения организации с внешним миром определяется конкретными внутренними и внешними факторами, соответствующим образом влияющими на него. Системный и ситуационный подходы стали своего рода реакцией на изменения внешних факторов, которые в возрастающей степени оказывают влияние на успешность деятельности организации.
Окружающая организацию среда имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно. Кроме того, не все факторы внешней среды в равной степени оказывают влияние на результаты деятельности организации, поэтому необходимо ограничить понятие внешней среды для организации только теми факторами, которые существенно влияют на ее успех. Таким образом, внешняя среда организации определяется как совокупность факторов ее внешнего окружения, воздействующих на организацию и оказывающих влияние на эффективность ее функционирования.
Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Это воздействие обладает рядом специфических черт.
1. Сложность. Характеризуется количеством и многообразием воздействующих факторов. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует организация. Сложность оценивается степенью географической дисперсии (концентрации) таких элементов окружающей среды, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением разнообразия рынка, который формируется под воздействием изменений в социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. В частности, сложность окружающей среды определяют следующие элементы:
· число различных поставщиков одной категории материалов в конкретной рыночной нише;
· уровень географической дисперсии или концентрации поставщиков, труда, отраслевых продаж, компаний-конкурентов в обозначенном секторе рынка;
· уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка;
· степень социокультурной диверсификации в рыночной нише;
· уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише;
· показатель технологической диверсификации внутри отрасли.
2. Взаимозависимость. Определяется степенью взаимосвязанности взаимодействующих факторов. Так, у предприятий, которые работают с использованием комплектующих деталей, получаемых от внешних партнеров, зависимость от внешних факторов будет выше, чем при производстве этих деталей на собственном предприятии. Характеристика взаимосвязи факторов внешней среды особенно важна и значима для мирового рынка. Руководители организаций не могут больше рассматривать внешние факторы изолированно. В качестве примера можно привести снижение поставок нефти в 1970-е гг., что привело к росту цен на продукты нефтепереработки. Это, в свою очередь, вызвало рост цен почти на все виды продукции и в конечном итоге мировой кризис экономики рыночно ориентированных стран.
3. Неопределенность. Предполагает непредсказуемый, случайный характер многих процессов, сопровождающих бизнес и менеджмент, и динамичность, показывающую скорость изменения факторов внешней среды организации. Для измерения неопределенности или динамизма окружающей среды предназначены следующие общие переменные:
· степень изменения цен поставщиков;
· степень изменения цен конкурентов;
· степень изменения в предложении труда;
· степень изменения в кривой спроса на продукт;
· степень изменения цены капитала;
· степень изменения в возможностях финансирования;
· степень изменения в методах конкуренции;
· степень изменений в политике регулирования рынка;
· уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией;
· уровень активности, обусловленный новыми конкурентами, появившимися на рынке;
· степень изменения в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара;
· степень изменения в результате влияний новой технологии, появившейся в отрасли.
Тщательный анализ этих переменных показывает, что они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе, поэтому их необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.
Все факторы внешней среды организации можно разделить на две большие группы: факторы прямого воздействия (микросреда) и факторы косвенного воздействия (макросреда).
К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы).
Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Факторы прямого воздействия
Поставщики оказывают непосредственное влияние на деятельность любой организации. С позиций системного подхода организация представляет собой механизм преобразования входов в выходы. Основными разновидностями входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения ее хозяйственной деятельности. Зависимость организации от поставщиков ресурсов из внешней среды ¾ один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.
Наиболее очевидно это в отношении сырья и материалов, капитала и трудовых ресурсов.
Сырье и материалы ¾ важнейший компонент предпринимательской деятельности, а значит, и менеджмента. Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах. Во-вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок, тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников.
Капитал, необходимый для функционирования организации, поступает из различных источников и на определенных условиях через банки, поэтому задачами менеджмента являются изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками.
От трудовых ресурсов и их источников во многом зависит успех менеджмента. Особое внимание при этом уделяется подбору и обучению специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий, в том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентам по продажам и другим направлениям деятельности, а также подбору и обучению менеджеров различных уровней. Хороший менеджер ¾ сегодня самая дефицитная специальность. В развитых странах идет буквально охота за качественными менеджерами. Представители крупных фирм постоянно находятся при лучших учебных заведениях, готовящих менеджеров, подбирают себе кадры, присматриваясь к обучающимся начиная с первого курса. Перспективным студентам оплачивается обучение, устанавливаются стипендии и гарантируется работа.
Потребители во многом определяют успешную деятельность организации. В качестве потребителей продукции организации выступают граждане, нуждающиеся в удовлетворении своих потребностей, и предприятия, чьи потребности связаны с осуществляемым ими бизнесом. Удовлетворение требований и конкретного спроса покупателей определяет цель и содержание бизнеса. Выживание и результативная деятельность организации зависят от ее способности находить своего потребителя и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации ее главную цель и политику.
Конкуренты являются внешним фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятие долго не продержится на рынке. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену запросить. Они также могут вести конкурентную борьбу за капитал (инвестиции), трудовые ресурсы, сырье и материалы и право использовать определенные технические нововведения. Конкуренция влияет также на условия работы и оплату труда внутри организации, на характер отношений руководителей с подчиненными. Выделяют пять основных сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:
1) угроза появления в отрасли новых конкурентов;
2) способность покупателей добиваться снижения цен;
3) умение поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию;
4) возможность появления на рынке заменителей продуктов и услуг организации;
5) степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
Законодательство и органы государственного и муниципального управления также оказывают влияние на организации. Трудовое законодательство непосредственно отражается на деятельности организации и должно учитываться при управлении. Наибольшее влияние оказывают налоговое законодательство, регулирование внешней торговли (экспорта, импорта), таможенное регулирование, обеспечение экологической безопасности и др. Число и сложность законов, имеющих отношение к бизнесу, в настоящее время сильно возросло. Состояние законодательства характеризуется:
· степенью благоприятствования законодательства для деятельности организации, поощрения бизнеса и создания соответствующего нормативного обеспечения;
· равенством условий деятельности для всех организаций данной отрасли независимо от форм собственности;
· возможностью быстрого и справедливого разрешения возникающих противоречий и конфликтов с поставщиками, потребителями, конкурентами, партнерами по бизнесу в административном и судебном порядке;
· долговременностью, стабильностью и определенностью правовых норм.
При этом государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции (Министерство финансов Российской Федерации, Министерство внешних экономических связей и торговли Российской Федерации, Государственный таможенный комитет Российской Федерации, Главное управление (Национальный банк) Центрального банка Российской Федерации и др.), а также принимают свои требования, имеющие силу закона (лицензии, надзор за качеством продуктов и медикаментов, охрана труда, экология и др.).
В этих условиях менеджеры должны моментально учитывать степень влияния всех факторов (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Состояние микросреды организации
Факторы косвенного воздействия не действуют непосредственно на хозяйственную деятельность организаций, в отличие от факторов прямого воздействия. Тем не менее их приходится учитывать при управлении организацией. Влияние факторов косвенного воздействия обычно сложнее, чем среды прямого воздействия. Например, авария на Чернобыльской АЭС в 1986 г. коренным образом изменила общественное мнение по отношению к АЭС и соответственно повлияла на развитие атомной энергетики в ряде регионов. Кроме того, последствия аварии оказали и оказывают существенное воздействие на экономику страны в целом, в том числе это отражается на деятельности практически всех отечественных предприятий через соответствующие отчисления в бюджет для ликвидации этих последствий.
К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учетом достижений научно-технического прогресса), состояние экономики, социокультурные и политические события (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Факторы косвенного воздействия
Технология является одновременно внутренней переменной организации и фактором внешней среды косвенного воздействия. Технический и технологический прогресс влияет на деятельность организации, расширяя возможности производства существующих товаров и услуг, создает условия для появления новых товаров, повышая тем самым эффективность бизнеса. Вместе с тем технический и технологический прогресс резко сокращает сроки устаревания товаров на рынке, предъявляет требования к их новизне и качеству. Увеличение скорости изменения технологии в последние десятилетия объясняется ростом образования населения и, как следствие, увеличением числа ученых. Наукоемкие организации должны быстро реагировать на современные разработки и сами предлагать нововведения. Чтобы сохранить конкурентоспособность, всем организациям необходимо творчески переосмысливать появление новых технологий, от которых зависит эффективность их деятельности. При проведении технологического анализа окружающей среды организация должна обращать внимание на следующие характеристики:
· государственные расходы на НИОКР;
· выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;
· новые открытия и изобретения (национальные и мировые);
· совершенствование существующих товаров;
· рост числа техногенных катастроф;
· скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование ¾ производство»);
· скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий).
Примерами новых технологий, которые существенно отразились на деятельности организации и общества в целом, могут служить: компьютерная, лазерная, микроволновая и полупроводниковая технологии, интегральные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических видов топлива и продуктов питания, генная инженерия, новые материалы, биотехнология и др.
Состояние экономики в конкретной стране является важным фактором для деятельности организации. При этом возможно как отрицательное, так и положительное влияние экономических факторов на деятельность конкретных организаций. Руководство организации должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации изменения в состоянии экономики. Состояние мировой экономики в целом также влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Экономическая среда воздействует на деятельность организации, в частности:
· на саму организацию, однако влияние подъема, спада, кризиса экономики не однозначно, общий экономический спад может привести к подъему экономики организации, и наоборот;
· покупательскую способность населения;
· стоимость используемых организацией ресурсов (сырья, материалов, трудовых ресурсов);
· возможность и условия получения капитала (инвестиционный климат, государственный бюджет, процентная ставка кредита);
· валютные курсы, курсы акций и ценных бумаг;
· спрос, предложение и цену товаров;
· возможность получения организацией внутренних и внешних займов;
· условия и ставки налогов, пошлин, арендной платы.
Любая организация существует, по крайней мере, в одной социокультурной среде, поэтому социокультурные события, в числе которых преобладают система ценностей общества, традиции, жизненные установки населения, стереотипы поведения, влияют на организацию.
Система ценностей определяет практику деятельности организации, ее руководителей и персонала, указывает, что наиболее важно для организации (например, «главное для нас ¾ довольный потребитель»).
Соблюдение населением традиций дает организации возможность использовать в своих интересах положительный опыт фирмы, связать его с ее сегодняшними задачами.
Большое значение имеет учет организацией ее жизненных установок. Так, в ряде случаев в нашей стране складываются установки на то, что взятки, обман, хамство являются нормативными и неизбежными спутниками в деятельности организации, но ведь возможны и противоположные установки.
На деятельность организации не могут не влиять и сложившиеся в стране, регионе стереотипы поведения. Например, существует отрицательное отношение к руководителям определенных возрастных групп (молодым, пожилым), руководителям-женщинам и т. д.
Влияние культурных и социальных факторов на деятельность организации в большей мере, чем других, зависит от работы менеджера, его управленческих и воспитательных усилий. В одной и той же культурной и социальной среде могут существовать совершенно разные по качеству и эффективности результатов деятельности организации.
Влияние политических событий проявляется в следующих направлениях:
· создает благоприятный фон для деятельности организации, гражданских институтов демократического общества, способствует привлечению инвестиций;
· определяет наличие и характер дипломатических отношений с иностранными государствами, в которых заинтересована организация, а также таможенную политику;
· обусловливает отношение властей, в том числе и местной администрации, к частной собственности и предпринимательской деятельности;
· определяет формирование и функционирование в органах законодательной власти групп влияния (лоббистов), которые могут представлять и отстаивать интересы организации.
В связи с переходом России к рыночным отношениям внешняя среда организаций резко изменилась. Она отличается от других стран, развивающих эти отношения на протяжении многих десятилетий и уже умеющих противостоять воздействиям факторов внешней среды.
Особенности среды внешнего окружения заключаются в ее сложности и подвижности, а также неопределенности. Менеджерам приходится учитывать очень большое число факторов, в том числе высокие налоги, правительственное регулирование и бюрократию, трудности в поисках источников финансирования и нахождения хороших работников. Это очень важные факторы, так как именно они являются основными препятствиями и проблемами.
Законодательство в России, в частности налоговое, настолько не идеально, что организации не могут как следует реагировать на его изменения. Законы в Российской Федерации изменяются чуть ли не каждую неделю. Штат бюрократического аппарата в нашей стране настолько вырос и преобладание вертикальных связей в государственном аппарате столь велико, что некоторые люди не могут открыть свое дело, а организации должны отчитываться не перед одним, а несколькими чиновниками. Все больше проявляется коррупция в органах государственной власти.
Трудности в поисках источников финансирования обусловлены экономическим и политическим кризисом, происходящим в настоящее время. Курс рубля падает, поэтому организациям невыгодно брать кредиты в банках, так как проценты, под которые он выдается, очень высоки.
Серьезной проблемой является нахождение хороших работников, особенно менеджеров-профессионалов. У нас в России их единицы. Это объясняется тем, что ранее не проводилась специальная подготовка людей, способных управлять в условиях рыночной экономики. Только сейчас, понимая возникшую проблему, осуществляют подготовку профессионалов-управленцев, которые могут проанализировать влияние макросреды на работу организации (табл. 4.2).
С этими факторами сталкиваются не только отечественные организации, но и зарубежные предприниматели, которые предполагают начать свою деятельность в России. Они должны быть готовы к проблемам и препятствиям, которых не существует у них в стране. К этим факторам относятся надежность деловых партнеров и поставщиков, банковское обслуживание, валютно-финансовые операции, преступность против бизнеса, этические проблемы. Они также должны учитывать то, что их российские партнеры могут придавать меньшее значение проблемам, важным с их точки зрения, таким как управление персоналом, реклама, несправедливая конкуренция, повышение квалификации работников, а также их обучение.
Таблица 4.2
Анализ состояния макросреды организации
4.2. Внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации является той частью общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное воздействие на функционирование организации. Совокупность элементов внутренней среды определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация. Ее изучение позволяет выявить сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны ¾ предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы их минимизировать.
Изучение внутренней среды осуществляется через анализ внутренних переменных для оценки конкурентной стратегической позиции организации. Менеджер формирует и изменяет при необходимости внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.
Внутренние переменные ¾ это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Однако они не всегда полностью контролируются руководством.
Организация ¾ это группа людей, деятельность которых координируется для достижения целей. Ее можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее работникам выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
К основным переменным организации, требующим внимания руководства, относятся цели, задачи, технология, структура и люди.
Цели ¾ это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
Прибыль является ключевым показателем деятельности организации. В Гражданском кодексе Российской Федерации указано, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Однако не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например потребительских обществ, церквей, благотворительных фондов и т. п. Тем не менее организация может существовать только в условиях ее прибыльности. Тогда вместо максимизации дохода рост нормы прибыли определяется другими показателями:
· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
· позиция на рынке, связанная с желанием рыночного лидерства;
· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди сотрудников;
· социальная ответственность и имидж организации;
· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
· минимизация издержек производства и т. д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но больше уделяют внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей, например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь, подразделения маркетинга в той же организации ¾ сокращение числа жалоб потребителей, производственных подразделений ¾ минимизация издержек и т. д. Цели подразделений в различных организациях, имеющих сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. При этом цели подразделений являются частными, а цели организации ¾ общими (общекорпоративными).
Задача ¾ это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает в себя ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делят на три категории: работа с людьми, предметами, информацией. Например, задача мастера ¾ это в основном работа с людьми, работа людей на обычном заводском конвейере состоит из работы с предметами, задачи бухгалтера в основном связаны с информацией.
Двумя важными моментами в работе являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий 1000 раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь решает разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связаны с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок А. Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В наш век технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной.
Технология как фактор внутренней среды имеет большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Ч. Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья ¾ будь то люди, информация или физические материалы ¾ в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию, т. е. использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
В начале XX в. появились сборочные конвейерные линии. Сейчас они используются почти повсеместно и очень сильно повышают производительность предприятий.
Технология как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения. Существует несколько способов классификации, но наиболее известны классификации по Дж. Вудворд и Дж. Томпсону.
Классификация технологии по Дж. Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий:
1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие;
2) массовое или крупносерийное производство, которое применяется при изготовлении большого числа изделий, идентичных друг другу или очень похожих;
3) непрерывное производство, использующее автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Например, переработка нефти, работа электростанций.
Д. Томпсон предлагает другие три категории технологий, не противоречащие трем предыдущим:
1) многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец ¾ сборочные линии массового производства;
2) посреднические технологии, предполагающие встречи групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми;
3) интенсивная технология, основанная на использовании специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Эти две классификации почти не расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов, т. е. Дж. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Дж. Томпсон охватывал все виды организаций.
Структура организации ¾ это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Структура отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда ¾ закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В качестве примера можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации ¾ один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда, необходимое для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля, в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой ¾ плоская структура управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и вне ее могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не являются показателями величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации.
Формулирование и обобщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны отвечать на вопросы: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить?
Люди ставят цели, решают задачи, определяют технологию и организационную структуру на основе вертикального и горизонтального разделения труда. Никакая структура и технология не может быть полезной, и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей.
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, формируют культуру и внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т. п. Все это может оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины, человек имеет желания, и для него характерно присутствие отношения к своим действиям и действиям окружающих. Это может серьезно влиять на результаты его труда, поэтому менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
Внутренняя жизнь организации состоит из множества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же широко осуществляемые в других организациях процессы могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента:
1) производство;
2) маркетинг;
3) финансы;
4) персонал (работа с кадрами);
5) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент совершает следующие операции:
· управление разработкой и проектированием продукта;
· выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу для оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
· управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
· управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
· контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение своих целей. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:
· изучение рынка;
· реклама;
· ценообразование;
· создание систем сбыта;
· распределение созданной продукции;
· сбыт.
Управление финансами заключается в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого производится:
· составление бюджета и финансового плана;
· формирование денежных ресурсов;
· распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;
· оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка) и предусматривает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
4.3. Управление внешнеэкономическими связями
Расширение технологических и географических границ, а также развитие новых общественных институтов привели к формированию деловой среды, характеризуемой конкуренцией в глобальном масштабе. Ее отличительными чертами являются использование зарубежных стран в качестве базы для производства и сбыта продукции и быстрое распространение новых товаров и процессов в международном масштабе.
Многие фирмы, предприятия, расширяя свою сферу деятельности, вступают во взаимоотношения с компаниями других государств, открывают свои филиалы за рубежом, сливаются с другими компаниями, образовывая крупные корпорации и т. д., т. е. начинают заниматься внешнеэкономической деятельностью. В этих условиях менеджеру, вовлеченному в процесс принятия решений в условиях международной конкуренции, необходимо знать особенности управления внешнеэкономической деятельностью.
Компании, имеющие отделения за рубежом, используют специальные методы и структурные построения, способствующие достижению соответствия целей зарубежных филиалов общим целям и философии корпорации.
Таким образом, внешнеэкономические связи включают в себя следующие направления и формы:
· внешняя торговля;
· международное производственное сотрудничество;
· инвестиционное сотрудничество;
· международное научно-техническое сотрудничество;
· экономическое и техническое содействие;
· валютно-финансовое сотрудничество.
Внешнеэкономическая деятельность фирмы связана с перемещением денег, товаров, капиталов, технологий, услуг через государственную границу.
К внешнеторговым целям экспорта фирмы относится:
· расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков;
· повышение или поддержание организационно-технического уровня производства с учетом международной конкуренции;
· достижение экономии на масштабе производства;
· увеличение валютных ресурсов фирмы.
Внешнеторговыми целями импорта фирмы являются:
· модернизация и расширение производственного аппарата фирмы;
· достижение экономии на замене оборудования, сырья отечественного производства более эффективной зарубежной продукцией;
· укрупнение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков;
· расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.
Анализ экспортно-импортных возможностей фирмы входит в состав маркетинговых, предпроектных исследований.
Одним из важнейших направлений внешнеэкономической деятельности является экспорт (импорт) капитала, который осуществляется в двух формах: ссудной и предпринимательской.
Ссудная форма вывоза (ввоза) капитала связана с международными кредитами и займами. Международное кредитование осуществляется специализированными предприятиями ¾ банками.
Предпринимательская форма вывоза (ввоза) капитала представляет собой международное инвестирование, т. е. создание за границей совместных предприятий и филиалов фирмы.
Международное инвестирование предполагает достижение следующих целей:
1) обход тарифных (таможенных) пошлин и ряда нетарифных протекционистских барьеров;
2) использование разницы в стоимости ресурсов в разных странах, в том числе разницы в издержках производства;
3) повышение конкурентоспособности и более активное, чем в случае внешней торговли, внедрение на рынки; использование эффекта внедрения на рынок не извне (торговля), а изнутри;
4) вывоз капитала в обход не только таможенных барьеров, но и получение выигрыша по сравнению с национальными фирмами в области налогообложения, что при прочих равных условиях повышает конкурентоспособность предприятия как на внешнем рынке, так и на внутреннем с переводом полученной прибыли в страну базирования;
5) получение помощи в налаживании выпуска технически сложной продукции;
6) разовое получение новых технологий в расчете на их постоянный приток;
7) решение проблемы обучения национальных кадров;
8) получение финансовой выгоды по сравнению с импортом товаров и иностранными ссудами.
Вывоз капитала в предпринимательской форме подразделяется на прямые и портфельные инвестиции. Прямые инвестиции дают право контроля объекта вложения (если имеется контрольный пакет акций). Портфельные инвестиции не обеспечивают контроль за объектом вложения. Это связано прежде всего с торговлей технологиями.
Существует несколько способов получения той или иной технологии:
1) покупка образцов, развертывание обширных и потому дорогостоящих работ по исследованию этого материала, чтобы ответить на вопрос: «Как же это делают?»;
2) приобретение у владельца права на использование его технологии. Если технология новая, то она запатентована с выдачей патента.
Патент ¾ это документ, удостоверяющий право собственности лица на какое-либо изобретение или открытие. Получив патент на изобретение, компания вправе продать его, получив одноразовую прибыль, либо тиражировать его продажу, продавая право на временное использование патента.
Кроме того, возможна продажа ноу-хау ¾ технических или других знаний и практического опыта технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющих коммерческую тайну, которая не оформляется патентом. Ноу-хау может быть как независимым по отношению к патентам, так и необходимым для их использования. Ноу-хау может включать в себя и незапатентованную информацию, недоступную для мировой общественности. Можно утверждать, что ноу-хау ¾ это детальное описание какой-либо технологии, понимаемой широко: не только как описание производственного процесса, но и объяснение проведения финансовых, коммерческих и других операций.
Для использования патента или ноу-хау необходимо купить разрешение. Готовность иностранного инвестора пойти на продажу лицензий предприятиям, капитал которых полностью или в основном принадлежит принимающей стороне, будет зависеть от уникальности и новизны этой технологии. Чем старше технология, тем больше вероятность, что она будет свободна от контроля капитала. В областях, где технология уникальна и является монопольной для одной или немногих фирм, иностранный капитал будет вкладываться исключительно в форме прямых инвестиций. Более охотно идут на продажу лицензий фирмы, собирающиеся создавать собственную производственную базу в стране-покупателе.
Технология, как и любой другой товар, имеет свою цену. Существуют два вида технологических платежей:
1) роялти ¾ периодические платежи за использование лицензии (доля или ставка роялти составляет 3-5%);
2) паушальный платеж ¾ единовременная оплата стоимости лицензии.
Купля-продажа капитала ¾ очень сложная операция, поэтому здесь нужен тонкий экономический расчет с учетом множества внешнеэкономических факторов. При заключении контракта необходимо помнить, что расчет может быть наличными и в кредит. Если валюты недостаточно, возможны следующие варианты действий:
· бартер или простой товарообмен;
· выкуп продавцом новой технологии у покупателя старой технологии, тогда последний платит только разницу;
· компенсационное соглашение, когда оплата будет производиться продукцией, выпущенной с применением купленной техники;
· компенсация наоборот, когда изготовителю поставляется сырье (например, древесина), а потом на эту сумму он получает продукцию (например, бумагу).
Основой управления внешнеэкономическими связями являются исследования и анализ, которые осуществляются для уменьшения неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ. Для уменьшения неопределенности необходимо понять, имеется ли рынок для конкретной продукции; можно ли нанять квалифицированных работников; дают ли экономические и политические обстоятельства основание рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях. Список альтернатив можно расширить, определив, доступны ли новые источники средств или возможности сбыта, а также их местоположение. Этот список можно сузить, ответив на вопрос, какие альтернативы обеспечивают самые низкие издержки производства. Для повышения качества оценки и контроля надо выяснить, достаточное ли число счетов (т. е. клиентов) обслуживает дистрибьютор и какова доля рынка, принадлежащая фирме.
Компании редко удается собрать всю необходимую информацию, что обусловлено в основном временными ограничениями, поскольку необходимо взять под контроль рынки сырья, прежде чем это сделают конкуренты. Кроме того, любые предложения покупателям имеют предельные сроки. Стоимость информации ¾ еще один важный фактор. Чем обширнее регион, в котором оперирует компания, тем больше альтернатив решений и сложнее cбор информации. Поэтому полезно ограничиваться информацией только по проектам, имеющим, по оценкам, наивысший потенциал. Один из методов состоит в оценке стоимости сбора данных, а также вероятной окупаемости этих издержек за счет последующего увеличения доходов или снижения затрат. На основе этого компания может расположить исследовательские проекты в порядке их предпочтения, исходя из ожидаемой отдачи от затрат по сбору данных.
Нехватка сведений или наличие устаревших и неточных данных по многим странам сильно затрудняют исследования и повышают их стоимость. В отдельных странах, например в США, государство собирает очень подробные данные о закупках, а также демографические данные, которые за небольшую плату может получить любой человек или фирма.
Используя выборки, основанные на доступной информации, фирма может сделать довольно точные выводы относительно емкости и расположения сегментов рынка, по крайней мере по обобщенным категориям товаров. Кроме того, наличие множества открытых акционерных компаний, например в США, от которых часто требуют раскрытия информации о деловых операциях, позволяет изучить сильные и слабые стороны конкурентов. Наконец, фирмы могут использовать результаты многочисленных бихевиористских исследований, посвященных предпочтениям и привычкам американских потребителей. Располагая такой информацией, фирма может разработать анкеты или провести выборочное тестирование рынка, чтобы получить данные, отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделенной группы потребителей, выбранной для сбыта продукции.
Однако существуют страны, чьи данные по численности населения, общенациональным доходам и внешней торговле вызывают сомнения, а данные по расходам потребителей вообще не собираются. В таких странах бизнесом приходится заниматься в атмосфере секретности, о поведении потребителей ¾ только догадываться, а от посредников получать уклончивые ответы. В подобной ситуации только путем дорогостоящих первичных исследований можно выбрать нужные варианты решений.
Число организаций, занимающихся сбором и обработкой информации по международному бизнесу, а также число публикаций, посвященных этому вопросу, чересчур велико. Но в целом основные источники информации ¾ это фирмы, живущие за счет ее продажи; фирмы, предлагающие различные услуги по международному бизнесу; государственные учреждения и международные организации.
Почти в любой стране действуют фирмы, специализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказывающие бизнесменам консультационные услуги. Качество и стоимость подобных исследований варьируют в очень широком диапазоне. Обычно такой источник информации является наиболее дорогостоящим в силу индивидуализированного характера исследования, из-за чего распределить его стоимость между несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт, что клиент может определить параметры требуемой информации, часто оправдывает понесенные расходы.
Некоторые исследовательские организации выполняют специфические исследования, а затем продают полученные данные любой заинтересованной фирме намного дешевле, чем в случае индивидуализированных исследований. Результаты исследований иногда оформляются в виде справочников по фирмам, работающим в конкретном регионе, где по ним приводится дополнительная финансовая и другая информация. Это могут быть справочники по отдельным странам, формам бизнеса, например по лицензированию; конкретным видам продукции, например по детскому питанию. Это могут быть и комплексные справочники, например, с таким названием ¾ «Рынок импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии».
Почти все организации, обслуживающие международные операции, а именно банки, транспортные агентства, бухгалтерские фирмы, публикуют отчеты, доступные потенциальным клиентам. Эти отчеты обычно посвящены либо бизнесу в каком-нибудь регионе, либо конкретной теме, представляющей всеобщий интерес, например налогообложению или законам о торговых марках. Поскольку отчеты ориентированы на то, чтобы обслужить многие фирмы, им обычно недостает специфических подробностей, важных для принятия решений, тем не менее они содержат полезную общую информацию. Часть перечисленных организаций, кроме того, может неформально сообщить мнения, например, о репутации возможных партнеров по бизнесу, а также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт. Руководство может также получить необходимую информацию от других компаний, работающих в выбранном регионе.
Правительство страны ¾ еще один источник информации. Количество и качество статистических отчетов меняются от страны к стране. Когда государство или государственное учреждение заинтересовано в стимулировании иностранного бизнеса на своей территории, количество и многообразие статистической информации могут быть значительными.
Международные организации типа Организации Объединенных Наций, Международного валютного фонда, Организации экономического сотрудничества и развития, Европейского Союза функционируют за счет многих стран и поддерживаются ими. Все они располагают многочисленными исследовательскими группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают отчеты и рекомендации по общим тенденциям и проблемам. Многие банки, финансирующие международное развитие, субсидируют также проведение исследований с целью технико-экономического обоснования проектов.
В отраслях производства многих видов продукции созданы торговые ассоциации, которые собирают, оценивают и распространяют самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным показателям отрасли. Значительная часть этой информации отражена на страницах торговых журналов, остальные же данные могут быть доступны только для членов ассоциаций.
Существуют компании, располагающие службами поиска информации, которые обычно создают базы данных, поступающих из сотен источников, включая многие из приведенных выше. За плату, а иногда бесплатно через публичные библиотеки любая фирма может получить доступ к этой компьютеризованной информации и тут же распечатать ее в нужной форме.
Международным корпорациям приходится своими силами выполнять многие исследования за границей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюдении и интервьюировании, а также проводиться другими известными способами.
Глава 5. Социальные факторы и этика менеджмента
Контрольные вопросы
1. Какую роль играют социофакторы в менеджменте?
2. В чем состоит суть этики деловых отношений?
3. Каким образом связаны между собой общечеловеческая и профессиональная этика?
4. Каковы основные этапы деловой беседы?
5. Какие критерии переговоров вы знаете?
6. Как влияет общественная среда (культура, политика, научно-технический прогресс, демография, особенности исторического развития) на формирование принципов этики деловых отношений?
7. Каков основной механизм внедрения этических принципов и норм деловых отношений?
8. Каковы ваши прогнозы на развитие документационного обеспечения (кодексы, правила внутреннего распорядка и пр.) этических требований в организациях?
5.1. Роль бизнеса в обществе и социальная ответственность менеджеров
Управление как вид общественной деятельности основывается на достижениях многих наук, среди которых значительное место занимают поведенческие науки, в том числе эргономика, промышленная психология, социология управления и др.
Социально ориентированный менеджмент при принятии управленческих решений предполагает учет общественных отношений как внутри организации, так и вне ее. При этом необходимо предусмотреть ценностной элемент ¾ этику, которая позволяет преобразовать и ориентировать действия по управлению объектом. По мнению Ю. Г. Одегова, организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на развитие местных сообществ, в которых функционируют предприятия и их подразделения, а также общества в целом. Профессор Ли Престон указывает, что организации не могут длительное время работать ответственным образом, находясь в конфликте со своим окружением. Он утверждает, что для успешного управления организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать ее более благожелательной к организации. Расходы на социальную ответственность оправданы фактом совершенствования различных сегментов общества, а также улучшением отношения общественности к фирме. Это должно повышать лояльность потребителей к производителям продукции, снижать уровень регулирующего вмешательства государства и улучшать общее состояние общества. Тем не менее для любого предприятия на первом месте стоит прибыль, а следовательно, выживание, и только потом ¾ проблемы общества. Если предприятие не способно приносить доход, вопрос о социальной ответственности становится по преимуществу академическим. Однако в любом случае организации должны вести свои дела в соответствии с общественными ожиданиями. Иначе говоря, социальная ответственность для предприятия означает нечто большее, чем просто филантропическую деятельность. Подразумевается, что организация действует ответственно и в согласии с заботами и надеждами широкой публики.
5.2. Этика делового общения
Термин «этика» образован от древнегреческого слова «этос» (от греч. ethos ¾ человеческое жилище, звериное логово, птичье гнездо). В процессе развития цивилизации слово «этос» приобрело новый смысл ¾ устойчивая природа какого-либо явления, в том числе характер, внутренний нрав живых существ, а вместе с новым значением ¾ нормативный оттенок, обозначая такую устойчивую природу явления, которая вместе с тем выступает в качестве образца. В смещении и углублении значения слова «этос» (от местопребывания к характеру, устойчивой природе) просматривается зависимость характера, устойчивой природы человека и животных от их совместного проживания, общежития.
Аристотель от слова «этос» (в значении характера, внутренней природы, нрава) образовал прилагательное «этический» или «этосный», т. е. относящийся к этосу. Им он обозначил особый класс качеств, относящихся к характеру человека и описывающих его совершенное состояние ¾ этические добродетели. Этические добродетели (мужество, умеренность, щедрость и др.) отличаются как от природных свойств человека, аффектов, так и от качеств его ума. От прилагательного «этический» Аристотель пришел к существительному «этика», являющемуся, с одной стороны, обобщением соответствующего класса добродетелей, а с другой ¾ обозначением той области знаний, которая изучает человеческие добродетели.
Характеризуя особенность этики, Аристотель говорил, что ее целью являются не знания, а поступки. Не для того человек изучает этику, чтобы узнать, что такое добродетель, а для того, чтобы стать добродетельным. Или, говоря по-другому, мораль как та реальность, с которой имеет дело этика, не может существовать вне обращения к этике. Этика ¾ это философская дисциплина, изучающая мораль и нравственность и определяющая присущую данному обществу совокупность принципов человеческого общения.
Деловая этика представляет собой совокупность принципов поведения людей, занятых в сферах управленческой предпринимательской деятельности. Такая этика позволяет рассматривать и оценивать деловые отношения предпринимателей, а также их личное поведение с точки зрения соответствия общепринятым в деловом мире принципам поведения. Этические принципы и нормы поведения деловых людей ¾ это общепринятые в деловом мире принципы поведения. К ним относятся: свобода, терпимость, тактичность и деликатность, справедливость, деловая обязательность и др. Деловая этика базируется на такой общечеловеческой ценности, как свобода. Бизнесмен или менеджер должен ценить свободу своих конкурентов, что выражается в недопустимости вмешательства в их дела и ущемления, даже в мелочах, их интересов.
Другим основополагающим принципом деловых взаимоотношений является терпимость, которая означает осознание невозможности преодоления «с наскока» слабостей и недостатков партнеров, клиентов или подчиненных. Терпимость рождает взаимное доверие, понимание и откровенность, помогает «гасить» конфликтные ситуации. Деловые взаимоотношения всегда чреваты различного рода трудностями конфликтами, поэтому они требуют тактичности и деликатности. Такт в таком общении ¾ это не только понимание соответствия целей и норм поведения, но и умение применять этические нормы к конкретному человеку. Быть тактичным ¾ значит в любой ситуации признавать своего партнера, клиента или подчиненного равноправной человеческой личностью с учетом особенностей пола, возраста, национальности, темперамента, привычек и т. д. Под деликатностью понимают вежливость и внимательность в общении, умение щадить самолюбие своих коллег. Это особая, свойственная только высокопрофессиональным менеджерам и бизнесменам форма проявления корректности и искренности при общении. Деликатность ¾ наипростейший рабочий инструмент делового общения, помогающий с наименьшими морально-психологическими издержками решать деловые задачи. Деловая этика ориентируется на такое понятие, как справедливость, которая предполагает оценку личностно-деловых качеств людей и их деятельности, признание их индивидуальности, открытость критике, самокритичность.
У деловых людей всего мира существует такое понятие, как деловая обязательность. В США, например, известен термин «техасское рукопожатие», когда стороны просто договариваются, что будут вместе заниматься какой-либо деятельностью. Если одна из сторон нарушила условия договора, никто больше не будет с этой фирмой (организацией) иметь дело. Формула успеха западных предпринимателей проста: Преуспевание = Профессионализм + Порядочность. В бизнесе есть золотое правило: заботься о своих клиентах, а рынок позаботится о тебе.
Хорошую репутацию приобрести очень трудно, на это порой уходят годы, но зато утратить ее можно мгновенно, и зачастую из-за пустяка, не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность или отсутствие такта в любой другой форме. Для репутации важно все: культура речи, одежда, манера поведения, интерьер офиса. Деловые контакты обрываются сразу же, как только обнаруживаются некомпетентность или непорядочность предпринимателей.
Итак, основной постулат этики каждой уважающей себя компании может быть выражен девизом: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли».
Управленческая этика ¾ это цепь постоянно принимаемых, нравственно обоснованных решений. Ее основополагающими принципами являются гуманизм, коллективизм, социальная справедливость, патриотизм, единство слова и дела.
Управленческая деятельность направлена на совершенствование отношений, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда. Посредством управления должны разумно сочетаться общественные (государственные), коллективные и личные интересы. Обязательным условием выполнения профессиональных обязанностей руководителя является объективное и доброжелательное отношение к личным взглядам, служебным ожиданиям-притязаниям, профессиональному мнению подчиненных. Особое место имеет справедливая материальная и моральная оценка личного вклада каждого работника, трудового коллектива в целом в общее дело развития производственной экономики. Руководитель постоянно находится перед моральным выбором, в результате которого его нравственное реноме не должно быть поколеблено ни в глазах людей, ни перед своей совестью.
В производственном коллективе существует сложная система механизмов регулирования поведения людей. Эти механизмы срабатывают тогда, когда наилучшим образом проявляются такие качества людей, как совесть, профессиональная честь, долг, нравственная ответственность за свои поступки и дела других.
Значительное место в управленческой этике занимает разработка нормативных положений нравственного характера, в том числе моральных кодексов. В них конкретизированы подходы, осуществляемые в управленческой этике при изучении нравственных качеств личности, сформулированы основные нравственные требования к управленческой деятельности, представлены правила управленческого общения и внеслужебного поведения руководителя. Знание управленческой этики руководителями ¾ обязательное требование к их научно-профессиональной компетенции.
В различных профессиональных группах есть свои дополнительные требования к поведению, свои идеалы. Служебный этикет ¾ это профессиональные требования к подготовленности человека, к соблюдению им канонов своей профессии. Культура служебного общения включает в себя ряд общих моментов ¾ правил служебного этикета. Так, неумение вести служебный разговор, неумение вести себя на работе, кроме потери времени, приносит множество неприятных моментов, в частности риск быть неправильно понятым, создание психологической напряженности и даже нервных срывов у сослуживцев, что не способствует делу. Чтобы избежать подобных эксцессов, достаточно бывает соблюдать на службе хотя и формальные, но совершенно обязательные требования: вежливый тон обращения, лаконизм изложения, предварительную подготовку к докладу и четкие выводы.
Общение ¾ сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.
Структуру общения характеризуют три взаимосвязанные стороны:
1) коммуникативная ¾ состоит в обмене информацией между людьми;
2) интерактивная ¾ заключается в организации взаимодействия между индивидами, т. е. в обмене не только знаниями и идеями, но и действиями;
3) перцептивная ¾ означает процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установление на этой почве взаимопонимания.
По характеру и содержанию общение бывает формальным (деловое) и неформальным (светское, обыденное, бытовое).
Деловое общение ¾ это процесс речевой взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающий достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели. Условно деловое общение можно разделить на прямое (непосредственный речевой контакт) и косвенное (когда между партнерами существует пространственно-временная дистанция). Прямое деловое общение обладает большей, чем косвенное, результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения. В нем непосредственно действуют социально-психологические механизмы.
В целом деловое общение отличается от обыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения. В деловом общении сложно прекратить взаимодействие с партнером (по крайней мере, без потерь для обеих сторон). В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно прекратить (по желанию участников) в любой момент.
Деловое общение реализуется в различных формах:
деловая беседа ¾ речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению;
деловые переговоры ¾ основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон;
деловые совещания ¾ способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов;
публичные выступления ¾ передача одним выступающим информации различного уровня широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и использованием ораторских приемов.
Практика деловых отношений показывает, что в решении проблем, связанных с межличностным контактом, многое зависит от того, как партнеры (собеседники) умеют налаживать контакт друг с другом. При всем многообразии форм делового общения деловая беседа является наиболее распространенной и чаще всего применяемой.
Понятие «деловая беседа» весьма широко и достаточно неопределенно: это и просто деловой разговор заинтересованных лиц, и устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями. Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности позиции, с тем чтобы он согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач деловой беседы ¾ убедить партнера принять конкретные предложения.
Деловая беседа выполняет ряд важнейших функций. К их числу относятся:
· взаимное общение работников из одной деловой сферы;
· совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;
· контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;
· поддержание деловых контактов;
· стимулирование деловой активности.
Основными этапами деловой беседы являются:
· начало беседы;
· информирование партнеров;
· аргументирование выдвигаемых положений;
· принятие решения;
· завершение беседы.
В данном учебном пособии не ставится целью рассмотрение правил проведения деловой беседы, так как на эту тему существует множество литературы. Рассмотрим лишь некоторые особенности деловой беседы.
Максимальную трудность представляет для собеседников начало беседы. Партнеры очень хорошо знают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении, четко представляют результаты, которые они хотят получить. Однако практически всегда появляется «внутренний тормоз», так как непонятно, как начинать, с чего начинать и какие фразы более всего подходят. Некоторые партнеры допускают ошибку, игнорируя этот этап, переходят сразу к сути проблемы. Образно говоря, они переходят к началу поражения.
Некоторые считают, что начало беседы определяют обстоятельства, другие ¾ что начинать беседу необходимо с конкретного вопроса, третьи попросту не задумываются над этим. И лишь некоторые понимают важность этой проблемы. В любом случае на этом этапе нужно выработать правильное и корректное отношение к собеседнику, так как начало беседы ¾ это своеобразный мостик между собеседниками.
На первом этапе беседы ставятся следующие задачи:
· установление контакта с собеседником;
· создание благоприятной атмосферы для беседы;
· привлечение внимания к теме разговора;
· пробуждение интереса собеседника.
Многие беседы заканчиваются, так и не успев начаться, особенно если собеседники находятся на разных социальных уровнях (по положению, образованию и т. д.). Причина заключается в том, что первые фразы беседы оказываются незначительными, а обычно более внимательно слушают именно начало разговора ¾ из любопытства или ожидания чего-то нового. Часто выбор решения ¾ выслушать собеседника или нет ¾ определяют несколько первых предложений, они же формируют внутреннее отношение к собеседнику и беседе, складывают общее впечатление о нем.
Любой человек, общающийся со множеством людей, постепенно накапливает опыт, формирует свои представления о приемах общения. Это необходимо учитывать, если возникают сложности в начале беседы, особенно с незнакомыми людьми. Типичным примером является спонтанное возникновение симпатии или антипатии, в основе которых лежит личное впечатление, вызванное тем, что собеседник кого-то напоминает. Это может оказать позитивное, нейтральное или даже негативное воздействие на ход беседы. Особенно опасно, если случайное впечатление подкрепится схематичным мышлением. Таким образом возникают предубеждения и предрассудки. В таких случаях нужно действовать осмотрительно, не торопясь.
Информация не поступает сама по себе, для ее получения необходимо задавать вопросы, которые позволяют активизировать участников беседы и помочь вести ее в необходимом направлении. Вопросы предоставляют собеседнику возможность проявить себя, показать, что он знает. Большинство людей по многим причинам неохотно отвечают на прямые вопросы, поэтому следует сначала заинтересовать собеседника. Существуют пять основных групп вопросов.
1. Закрытые вопросы. Это вопросы, на которые ожидается ответ «да» или «нет». Так как они способствуют созданию напряженной атмосферы в беседе, их применяют со строго определенной целью. При постановке подобных вопросов у собеседника складывается впечатление, будто его допрашивают, поэтому закрытые вопросы задают не тогда, когда нужно получить информацию, а только в тех случаях, когда необходимо быстрее получить согласие или подтверждение ранее достигнутой договоренности.
2. Открытые вопросы. Это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какой-то информации, например «что?», «кто?», «как?», «сколько?», «почему?». Такие вопросы задают, когда нужны дополнительные сведения или надо выяснить мотивы и позицию собеседников. Основанием для таких вопросов является позитивная или нейтральная позиция собеседника по отношению к задающему вопросы. В этой ситуации можно упустить инициативу, а также последовательность развития темы, так как беседа может затронуть интересы и проблемы собеседника. Существует также опасность потери контроля за ходом беседы.
3. Риторические вопросы. На эти вопросы не дается прямого ответа, так как их цель ¾ вызвать новые вопросы и указать на нерешенные проблемы. Задавая риторический вопрос, говорящий надеется «включить» мышление собеседника.
4. Переломные вопросы. Они удерживают беседу в строго установленном направлении или активизируют целый комплекс новых проблем.
5. Вопросы для обдумывания. Они вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было сказано. Цель этих вопросов ¾ создать атмосферу взаимопонимания.
В главной части беседы активной стороной обычно является инициатор (исключение составляет отчетная беседа с подчиненными). Во время деловой беседы важно стараться от начала до конца придерживаться выбранного основного направления путем постепенного, но настойчивого проведения собственных идей и последовательной постановки вопросов. Свое мнение надо навязывать. Информация излагается с помощью простых и точных понятий, соответствующих уровню подготовки и образованию собеседников. При выражении своей точки зрения не рекомендуется приводить излишне много доводов в ее защиту (их должно быть не больше трех-четырех).
Условием успешной аргументации считается достаточно эмоциональная, экспрессивная, умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и очень быстрая создает впечатление уговоров; а тихая и медленная ведет к затягиванию времени, вынуждает переспрашивать и раздражает). Экспрессивная ¾ значит выразительная, яркая, со значительным проявлением чувств, настроений, мыслей. Эмоциональная (от лат. emoveo ¾ потрясаю, волную) ¾ имеющая ярко выраженную субъективную окраску и охватывающая все виды чувствительности и переживаний. Дифференцированные и устойчивые эмоции, возникающие на основе высших социальных потребностей человека, обычно называют чувствами (интеллектуальными, эстетическими, нравственными). Необходимо помнить, что близкие позиции воспринимаются как верные, а близкие взгляды ¾ как более объективные, и наоборот. Начинать убеждение хорошо с нахождения близости позиций, интересов и их подчеркивания. Здесь можно использовать такой прием, как перефразирование. Перефразирование ¾ это передача собеседнику смысла его сообщения, но своими словами. Кроме упомянутого, это позволяет проверить правильность и точность понимания содержания высказанного, что, в свою очередь, побуждает собеседника при необходимости делать уточнения.
Технология убеждения партнера во время деловой беседы может быть позитивной (открытой) и (или) негативной (спекулятивной). Назовем наиболее важные позитивные технологии.
Фундаментальная технология состоит в том, что собеседника без комментариев знакомят с фактами и цифрами, опровергающими его позицию.
Технология двусторонней аргументации заключается в одновременной концентрации внимания партнера как на сильных, так и на слабых сторонах его позиции, особенно если последние преобладают. Это создает основу для пересмотра его позиции в целом.
Технология замедленного темпа предполагает обстоятельное обсуждение наиболее слабых мест в позиции партнера, чтобы он сам понял необходимость ее изменения.
Технология извлечения выводов реализуется путем тщательно продуманных вопросов, задаваемых в определенной последовательности для уточнения позиции собеседника, отвечая на которые он постепенно приходит к пониманию ошибочности своих взглядов. Важно поставить партнера в такое положение, чтобы он сразу же отвечал «да».
Технология видимой поддержки, видимого согласия с исходными предпосылками партнера призвана усыпить на первом этапе его бдительность. После достижения первого этапа следует неожиданная разгромная критика, опрокидывающая все доводы разом, заставляющая партнера менять свои позиции.
Технология использования авторитетов основана на цитировании вне контекста высказываний известных людей или приписывании им тех или иных высказываний, что на неподготовленных слушателей производит впечатление.
В заключение деловой беседы хозяин или инициатор подводит итоги, показывает, как может быть использована полученная информация, призывает остальных к ее осмыслению и последующим активным действиям. Если продолжительность беседы специально не регламентировалась, что чаще всего имеет место при приеме посетителей, это является сигналом к ее завершению. Однако существует и специальный комплекс приемов, позволяющих без нарушений правил вежливости дать понять участникам, что время истекло.
После беседы производится ее критический разбор на основе сделанных записей, позволяющих определить:
· все ли было сказано, насколько четко формулировались мысли; всегда ли удавалось получить удовлетворительные ответы и не инспирировались ли последние желанием кому-то угодить;
· могли ли собеседники быть более откровенными;
· не оказывалось ли на них психологическое давление;
· можно ли считать результаты беседы удовлетворительными;
· необходимо ли, а если да, то когда, продолжить обсуждение затронутых вопросов.
Переговоры ¾ это факт повседневной жизни. Они являются основным средством получения от других людей желаемого. Сегодня все чаще приходится прибегать к переговорам, поскольку каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их правильно нелегко. Нередко видят лишь две альтернативные стратегии ведения переговоров ¾ быть податливым или жестким.
Человек с мягким характером желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Дело нередко кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и обижается.
Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно настаивающая на своем, получает больше. Он хочет победить и часто вызывает такую же жесткую реакцию с противоположной стороны, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с противником.
Любая стратегия переговоров должна отвечать трем критериям:
1) приводить к разумному соглашению, если оно вообще возможно;
2) быть эффективной;
3) улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами.
При стандартной (позиционной) стратегии ведения переговоров каждая из сторон, как правило, отстаивает свою позицию и с трудом делает уступки, чтобы добиться компромисса. Эта стратегия может привести либо к договоренности, либо к неудаче, но при любом повороте событий переговоры занимают много времени.
Принципиальные переговоры могут применяться почти в любых обстоятельствах. Для их успеха прежде всего следует сделать разграничение между участниками переговоров и их предметом. Нужно понять, что люди не компьютеры: они обладают эмоциями, у них часто радикально различное восприятие, сильно мешающее процессу общения. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Принципиальный подход к переговорам, суть которого состоит в концентрации внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот подход позволяет принять совместное эффективное решение без всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением жестко придерживаться тех или иных позиций. При этом разграничения, осуществляемые между отношениями людей и существом проблемы, позволяют вести с людьми дело просто и с пониманием и приходить к дружескому соглашению. Техника ведения деловых встреч и переговоров в современном деловом мире играет настолько важную роль, что в западных странах даже функционируют исследовательские центры по переговорным процессам. В них читаются специальные курсы, проводятся семинары и имитационные игры по научным программам. Методике переговоров обучают юристов, бизнесменов, психологов, общественных деятелей.
Время от времени состояние человека на своем рабочем месте изменяется: бывают подъемы и спады энергии, хочется то есть, то спать, и все это влияет на эффективность общения с коллегами и партнерами. Настроение, время и место деловой встречи могут сказаться на ее результатах. Выбор лучшего времени дня и дня недели ¾ первый шаг к успеху деловых переговоров. Каждый человек живет по своим метаболическим часам, поэтому желательно знать как свои суточные биоритмы, так и биоритмы партнера и с учетом этого назначать деловую встречу.
Если критические переговоры проводить в начале недели, перед обедом или в конце рабочего дня, то участники получают передышку и возможность остыть, прежде чем они снова увидят друг друга. Они имеют также шанс собраться с силами и к концу недели вновь почувствовать себя нормально.
Выбор места встречи для переговоров во многом влияет на их результативность. Встреча в офисе или кабинете бросает вызов человеку, который чувствует свою силу; внушает угрозу недостаточно влиятельному человеку; но является плюсом для клиента, желающего быть уверенным в возможностях, которые могут способствовать положительному разрешению его проблемы.
Посещение кабинета партнера показывает уважение к нему. Если человек старше своего партнера, то это придает ему дополнительную авторитетность. Посещение места работы других людей дает возможность понять, как они себе представляют собственную «силу» и какое впечатление хотят произвести на других. Разговор в чужом офисе на равных как бы приподнимает уровень партнера.
Руководитель, собираясь посетить кабинет своего подчиненного, должен договариваться с ним о встрече как бы между прочим, говоря: «Разрешите, я к вам загляну завтра часов в двенадцать, чтобы кое-что обговорить». Благоприятной средой для создания деловой атмосферы может служить нейтральная территория, например конференц-зал или другое помещение без каких-либо индивидуальных отличий. Нейтральную территорию целесообразно использовать, когда надо сосредоточиться на бизнесе, а не на саморекламе. Недостаток встреч в конференц-залах состоит в том, что они слишком безлики. Если переговоры затягиваются или осложняются, то требуется немало усилий для того, чтобы сделать атмосферу встречи немного теплее. Еще до назначения встречи желательно поточнее знать, сколько времени она займет. Если у партнера очень плотный график, необходимо проявить гибкость, выделить достаточно времени не только для изложения позиций обеих сторон, но и для обсуждения и ответов на вопросы. Если речь идет о предмете, известном обеим сторонам, то изложение проблемы можно сократить, но так, чтобы было ясно, что общая заинтересованность при этом не пострадает. Если встреча предстоит сложная, то, возможно, не стоит слишком много времени уделять деталям, а выделить главное, что способно заинтересовать партнера, причем надо стремиться к тому, чтобы информация настраивала на позитивный ответ, чтобы партнер не начал ориентироваться на отказ. С этой целью нелишни будут выражения типа: «Некоторые мысли на сей счет вас могут заинтересовать», «Это связано с получением дополнительной прибыли».
Деловые совещания представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Такие совещания носят оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности организации. В российской практике управления принято выделять следующие типы деловых совещаний: ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации); информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения); разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то); проблемное (коллективный поиск решения вопроса); инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа действий); оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и преодолении узких мест); координационное (обеспечение взаимодействия подразделений). Кроме того, по частоте проведения выделяют разовые, постоянно действующие и периодические совещания. По методам ведения деловые совещания разделяют на авторитарные, демократические и либеральные; по формам подведения итогов ¾ связанные или не связанные с принятием документа. По мнению специалистов, эффективность деловых совещаний невелика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Тем не менее они необходимы, если нужно:
· сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;
· добиться согласованного решения принципиальной проблемы;
· получить одобрение тех или иных действий;
· проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;
· публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.
К деловому совещанию нужно тщательно готовиться за несколько недель: проанализировать необходимые материалы, составить повестку дня и список участников, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя.
Основу делового совещания составляет публичное выступление, поэтому менеджер любого ранга, равно как и рядовой работник трудового коллектива, должен владеть искусством разговора. Публичное выступление должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. Управление последней является наиболее трудным, так как говорящие иногда не могут кратко, точно, однозначно, адресно выражать свои мысли, а слушающие не подготовлены к полному и быстрому восприятию речи. Неверно подобранные формы и виды речевого воздействия, слабая выразительность речи, наконец, неточно выражающие мысль слова менеджера часто приводят к взаимному непониманию, вспышкам конфликтов, антипатии, неприязни среди работающих, что отрицательно влияет на результативность их труда, приводит к ослаблению и даже разрушению творческого начала в коллективе и у отдельных личностей и в дальнейшем к уходу их из коллектива. Публичному выступлению должна быть присуща яркость и наглядность; четкость и ясность формулировок; направленность на главное; ритмичность и постоянное повторение в различной форме основных положений; присутствие элемента внезапности; различная насыщенность отдельных частей. Таким образом, от того, насколько владеет культурой речи менеджер, зависит эффективность методов управления коллективом и отдельными сотрудниками.
5.3. Механизм внедрения этических норм
Для того чтобы этические принципы, нормы, правила и стандарты превратились в реалии деловой жизни, они должны быть включены в процесс принятия решений на всех уровнях управления, а также в практику работы всех сотрудников, т. е. быть частью реальной кадровой политики.
Наиболее часто применяемым механизмом является этический кодекс, посредством которого около 90% зарубежных компаний внедряло этические принципы. Такой кодекс может быть разработан для компании в целом и содержать общие для всех этические правила. Кодекс, как правило, разрабатывается специально созданным органом ¾ комитетом, комиссией.
Комитет по этике корпорации имеет определенный набор функций, к которым относятся:
· вынесение этических вопросов для обсуждения правлением или топ-менеджерами;
· доведение основных требований этического кодекса до сведения менеджеров всех уровней и рядовых сотрудников;
· разработка мер, поддерживающих кодекс;
· анализ и пересмотр кодекса на основе ежегодных внутрикорпоративных отчетов и в зависимости от изменений внешней среды организации, особенно системы духовных ценностей и мнения общественности;
· составление отчетов о деятельности комитета для совета директоров;
· обеспечение высшего уровня менеджмента консультациями специалистов по этическим вопросам.
Большая часть этических кодексов компаний была разработана и внедрена в 1970-х гг. Объем их различен ¾ от кодекса «Формулировка деловой этики» на одну страницу компании «Эксон корпорейшн» до «Этического стандарта компании «Ситикорп» объемом более 60 страниц.
По своему содержанию эти кодексы разнообразны, что показывает наличие существенных разногласий между представителями высшего менеджмента относительно предмета этического кодекса.
Характерной особенностью современных кодексов этики является то, что разделы, которые содержат рекомендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие. При этом акцент делается на столкновении интересов корпорации:
а) с правительственными органами;
б) сотрудниками или акционерами корпорации;
в) правительствами иностранных государств.
Большинство кодексов базируется на внутреннем корпоративном контроле за его соблюдением. Публичный (внешний) ¾ со стороны общественных организаций ¾ и государственный контроль за соблюдением кодекса требует создания соответствующей государственной структуры, достаточно дорогой, что обременительно для бюджета любой страны.
Невозможно охарактеризовать и рассмотреть в кодексе любую этическую проблему, с которой могут столкнуться сотрудники, но письменные инструкции могут помочь разрешению этических вопросов, встречающихся наиболее часто.
Создание этического кодекса дает корпорации в целом и ее сотрудникам ряд преимуществ.
1. Кодексы представляют собой более обоснованные, собранные воедино «путеводители» к правильному поведению, чем советы и рекомендации отдельных личностей. Когда работникам приходится в повседневной практике определять уровень этичности служебного поведения, их суждения часто оказываются субъективными, зависящими не только от уровня этического воспитания данного сотрудника, но и от уровня его образования, культуры, информированности о положении дел в корпорации, степени социальной ответственности, патриотичности и других факторов. Этические кодексы, которые включают в себя все перечисленное, помогают менеджерам сфокусировать свое внимание на основном, первостепенном и выбрать самые логичные решения.
2. Само существование этического кодекса корпорации как коллективного этического стандарта позволяет менеджерам корпорации проникнуться пониманием этичности своих деловых решений. Письменная форма придает кодексам еще большую значимость.
3. Кодекс дает общий ориентир в тех ситуациях, когда трудно однозначно определить, что этично, а что неэтично в действиях менеджмента корпорации, т. е. когда в противоречие приходят универсальная и профессиональная этика.
4. Этические кодексы могут помочь контролировать власть тех менеджеров, которые иногда обращаются с просьбой или приказывают своим подчиненным совершать не только неэтичные, но даже незаконные поступки. Кодексы могут обеспечить определенный уровень юридической защиты как компании в целом, так и каждому сотруднику в отдельности.
Однако этические кодексы обладают и недостатками:
· они предполагают значительные затраты времени и денег;
· требуют высокой квалификации тех, кто их составляет;
· иногда имеют слишком расплывчатые рекомендации, и с их помощью с трудом можно решить конкретную этическую проблему;
· допускают своим существованием применение наказаний для нарушителей.
Вместе с тем все то, о чем в кодексе не говорится, можно оценить как допустимые действия.
Этические кодексы не гарантируют менеджерам ни контроля над внешними (по отношению к корпорациям) влияниями на деловую этику, ни способов решения глобальных этических проблем.
Перечисленные ранее недостатки этических кодексов не умаляют их значения. Особенно большую пользу они приносят в корпорациях, где менеджеры осознают недопустимость неэтичной практики.
5.4. Психология менеджмента
Уже более столетия научное психологическое знание о труде и трудящемся используется для того, чтобы повысить эффективность решения задач организации. Направленность психологических исследований, востребованных обществом в сфере хозяйственной деятельности, зависела от особенностей общественно-политической обстановки и исповедуемых на конкретных исторических этапах управленческих концепций. Так, когда на предприятиях внедрялись принципы научного управления и классической школы управления, использование научного психологического знания в этой сфере общественной практики хотя и имело место, но обращение к достижениям экспериментальной психологии, по мнению Г. Мюнстерберга, выдающегося немецкого психолога и философа, было еще ограниченным. Наиболее часто применяются знания по психологии при общении.
В мировой экономике многие компании создают подразделения или нанимают отдельных сотрудников для разработки этических кодексов. Главной сферой реализации человеком своих деловых и личностных качеств является трудовой коллектив. Технико-технологические и организационно-экономические условия производства требуют от работника соответствующих знаний и навыков, последовательности выполнения операций, установления и поддержания определенных общественных отношений. Вместе с тем, как бы ни был регламентирован трудовой процесс, какими бы жесткими ни были экономические взаимосвязи людей, каждый из них должен соблюдать общепринятые этические, нравственные нормы поведения. Издавна в трудовой морали выделяется профессиональная этика, которая определяет этические принципы и нормы поведения людей в рамках конкретного вида трудовой деятельности. Она отражает особенности нравственного сознания, взаимоотношений и поведения людей, обусловленные спецификой профессиональной деятельности. Имеется немало различных рекомендаций, касающихся человеческих отношений, этических кодексов для управляющих, интересно написанных книг по этике служебного и внеслужебного общения. В основном это отработанный идейно-психологический инструментарий управленческого воздействия на сознание подчиненных. Менеджеры относятся к нему уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности его применения для решения экономических и социальных проблем предпринимательской деятельности, обеспечения успеха в бизнесе.
Различают два вида общения: вербальное и невербальное. Общение, осуществляемое с помощью слов, называется вербальным. При невербальном общении средством передачи информации являются несловесные знаки (позы, жесты, мимика, интонации, взгляды и т. д.).
Речь способна точно и беспристрастно фиксировать интеллектуальные соображения человека, служить средством передачи однозначно трактуемых сообщений. Она успешно используется для закрепления и передачи разного рода научных идей, а также координации совместной деятельности, для осмысления переживаний человека, его взаимоотношений с людьми.
К невербальным элементам общения относятся:
1) позы, жесты, мимика ¾ общая моторика различных частей тела (рук ¾ жестикуляция, лица ¾ мимика, позы ¾ пантомима), которая отображает эмоциональные реакции человека. Именно эти особенности и называются кинесикой;
2) качество голоса, его диапазон, тональность, в том числе особенности произношения, тембр голоса, его высота и громкость ¾ паралингвистика, или просодика;
3) темп речи, паузы между словами, фразами, смех, плач, вздохи, речевые ошибки, особенности организации контакта ¾ экстралингвистика;
4) организация общения, учитывающая взаимную ориентацию и пространственные потребности его участников, ¾ проксемика. Ее основатель Э. Холл называл ее пространственной психологией;
5) визуальное общение ¾ контакт глаз.
Паралингвистическая и экстралингвистическая системы представляют собой «добавки» к вербальному общению.
Невербальные средства общения чаще всего используют в целях установления эмоционального контакта с собеседником и поддержания его в процессе беседы, фиксации того, насколько хорошо человек владеет собой, а также для получения информации о том, что люди в действительности думают о других.
Основными механизмами понимания другого человека в процессе общения являются идентификация, эмпатия и рефлексия. Идентификация выражает простой эмпирический факт, что одним из самых простых способов понимания другого человека является уподобление себя ему. Это происходит, когда в реальных ситуациях взаимодействия предположение о внутреннем состоянии партнера по общению строится на основе попытки поставить себя на его место.
Эмпатия ¾ это способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания. Имеется в виду не рациональное осмысление проблем другого человека, а скорее эмоциональный отклик на его проблемы. Процесс понимания друг друга дополняется рефлексией. Это не просто знание или понимание партнера, а знание того, как партнер понимает тебя, своеобразный удвоенный процесс зеркальных отношений друг с другом.
Общение включает в себя определенные способы воздействия партнеров друг на друга, а именно заражение, внушение, убеждение и подражание. Заражение ¾ это бессознательная, невольная подверженность человека определенным психическим состояниям. Оно проявляется через передачу конкретного эмоционального состояния. Внушение представляет собой целенаправленное неаргументированное воздействие одного человека на другого. При внушении (суггестии) осуществляется процесс передачи информации, основанный на ее некритическом восприятии, это эмоционально-волевое воздействие. Убеждение построено на том, чтобы с помощью логического обоснования добиться согласия от человека, принимающего информацию. Подражание осуществляется не как принятие внешних черт поведения другого человека, а как воспроизведение черт и образов демонстрируемого поведения этого человека.
Глава 6. Интеграционные процессы в менеджменте
Контрольные вопросы
1. Что такое коммуникации в организации?
2. Какие основные принципы организационных коммуникаций вы знаете?
3. Каковы основные функции организационных коммуникаций?
4. От чего зависит эффективность организации и в чем состоит основная характеристика коммуникаций?
5. Какие составляющие включает в себя эффективная коммуникация?
6. Каковы основные этапы и участники коммуникационного процесса?
7. Какие средства и виды коммуникаций вы узнали из данной главы?
8. Что такое модель в организации? Каковы основные виды моделей?
9. В чем заключается суть принятия управленческого решения как процесса?
10. Каковы основные модели принятия решения? В чем их сущность?
11. В чем состоят отличительные особенности группового и индивидуального решения проблем в организации?
6.1. Коммуникационный менеджмент
Организации, которые добиваются значительных результатов в своей деятельности, имеют высокие достижения и в коммуникационной сфере. Члены таких организаций своевременно получают информацию, которая им необходима для принятия правильных решений, и наоборот.
В теории организации и управления коммуникации представляют собой прежде всего предпосылку принятий решений и способ существования и функционирования социальных систем.1 Коммуникации рассматриваются как средство достижения устойчивого взаимодействия, модификации поведения работников или социальных групп; как элементы процессов передачи информации; системы каналов связи, обеспечивающие обмен информацией и опосредующие ее содержание в процессе подготовки и исполнения управленческих решений, а также как источник искажений, помех и шумов, возникающих в процессе передачи информации, и др. Коммуникации в организации являются также основой формирования, воспроизводства и изменения организационной структуры. На ранних стадиях исследований коммуникаций в организации исследователи сосредоточили внимание на однонаправленном процессе передачи информации от источника к получателю и единичном акте коммуникации. Процесс обратной связи и структуру коммуникаций, как правило, они не рассматривали.
Первые работы в области формальных коммуникаций принадлежат представителям классической школы управления. Одним из первых, кто попытался сформулировать принципы деловых формальных коммуникаций в организации, был А. Файоль. Коммуникации в организации выступали в виде однонаправленного акта передачи информации по иерархической вертикали формальной структуры. Согласно принципам коммуникации:
· с одной стороны ¾ предписывалась необходимость использовать все формально-иерархические звенья при передаче информации, запрещалось прерывать линии коммуникации и «перепрыгивать» при передаче информации «через голову непосредственного руководителя», а также требовалось, чтобы устройство системы коммуникаций позволяло любому работнику передавать сообщение вверх или вниз по иерархии;
· с другой стороны ¾ допускались наиболее короткие взаимодействия между работниками разного функционального назначения, но находящимися на одном иерархическом уровне.
А. Файолем была также впервые сформулирована проблема «информационной перегрузки» и «закупорки каналов информации».
Новый этап в изучении структуры коммуникаций в организации связан с проблематикой неформальной системы коммуникаций. Представители школы человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт и др.):
· обратили внимание на то, что коммуникации в организации не ограничиваются официальными (формальными) сообщениями;
· указали на важную роль неформальной структуры отношений в организации деловых коммуникаций и на двусторонний характер коммуникаций.
Важная роль формальных коммуникаций при передаче деловой информации подчеркивалась представителями:
· эмпирической школы ¾ Э. Дэйл связывал систему коммуникаций с деятельностью руководителя и трактовал коммуникации в организации как процесс передачи идей, информации, приказов или инструкций, причем таким образом, «чтобы адресат точно понимал их назначение»;
· школы социальных систем ¾ Ч. Барнард выделял роль неформальных организаций в передаче неофициальных сообщений (слухов); Г. Саймон и Дж. Вудворд (представители социотехнической концепции организации) указывали на значимость неформальных каналов для реализации деловых коммуникаций и горизонтальных каналов связи. Особая роль в разработке теории коммуникаций организации принадлежит Г. Саймону, который впервые определил роль организационной структуры как фактора, обеспечивающего предсказуемость отношений в организации.
Эффективность организации во многом зависит от надежности коммуникаций, так же как и эффективность ее групп и отдельных сотрудников. Группы могут принимать правильные решения и действовать на высоком уровне только тогда, когда их члены взаимодействуют друг с другом и с другими членами и группами организации. Таким образом, первая из важных черт коммуникаций ¾ доведение информации до других людей.2
Однако чтобы акт коммуникации совершился, просто довести информацию недостаточно. Вторая черта коммуникации ¾ достижение взаимопонимания. Доведение информации для организации не слишком значимо до тех пор, пока люди не согласуют между собой, что данная информация означает.
Таким образом, коммуникации ¾ это доведение информации от одного человека до другого или до группы людей с целью добиться взаимопонимания, позволяющего принять хорошее решение. Обеспечение взаимопонимания не означает, что люди должны соглашаться друг с другом. Это означает, что люди должны иметь относительно точные представления о том, что человек или группа пытаются им сообщить. Коммуникация считается надежной или эффективной, когда члены организации доводят информацию друг до друга и все участвующие стороны относительно ясно понимают, что данная информация означает. Коммуникация неэффективна в тех случаях, когда люди либо не получают необходимой информации, либо не вполне уверены в том, что полученная информация означает.3
К коммуникационным целям в организации относят:
· обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления, а также между организацией и ее окружением;
· совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;
· создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий;
· регулирование и рационализация информационных потоков.
Эффективные коммуникации в организации выполняют ряд функций.4
1. Предоставление информации. Поступление информации членам организации, позволяющей им принимать верные решения и добиваться поставленных целей.
2. Мотивация членов организации. Мотивация ¾ ключевой фактор деятельности организаций, поэтому коммуникации играют основную роль в стимулировании членов организации на достижение поставленных перед ними целей. Мотивационная роль коммуникаций обусловлена тем, что сотрудники будут работать на более высоком уровне, если имеют конкретные и трудные цели и обратную связь ¾ информацию о том, как они действуют. Менеджеры используют коммуникации, чтобы доводить до сотрудников те цели, которых они должны достичь, а также сообщать, как они двигаются по пути их достижения.
3. Контролирование и координирование усилий отдельных сотрудников. Для групп и организаций необходимо контролировать типы поведения своих членов и добиваться, чтобы те выполняли свою работу на приемлемом уровне. Когда член группы уклоняется от работы, один из основных способов борьбы с этим явлением ¾ доведение до сведения бездельника, что его поведение замечено и его не собираются терпеть.
Рекомендация:
1 Щербина В. В. Социальные теории организации: словарь-справочник. М.: ИНФРА-М, 2000.
2 Джордж Дж., Джоунс Г. Организационное поведение. Основы управления. М.: ЮНИТИ, 2003.
3 Там же.
4 Там же.
6.2. Система информационных коммуникаций
Эффективный коммуникационный процесс в организации состоит из ряда этапов (шагов). Эти шаги и их зависимости друг от друга показаны в модели коммуникационного процесса (рис. 6.1).1
Рис. 6.1. Модель коммуникационного процесса
Основная цель коммуникационного процесса ¾ обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей и организаций. В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:
1) отправитель ¾ лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
2) получатель ¾ лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее;
3) сообщение ¾ собственно информация, закодированная с помощью символов;
4) среда ¾ средство передачи информации.
Отправитель ¾ это отдельный сотрудник, группа или организация, которой необходимо или которая хочет довести информацию до другого сотрудника, группы или организации, чтобы добиться исполнения одной или больше из трех функций коммуникаций, описанных ранее.
Получатель ¾ это отдельный сотрудник, группа или организация, для которых предназначена указанная информация.
Сообщение ¾ это информация, которую отправителю необходимо довести до других людей.
Эффективная коммуникация зависит от сообщений, которые должны быть выражены максимально четко и полно. Четкость ¾ важная характеристика сообщения независимо от его содержания, т. е. идет ли речь об обратной связи ¾ информации для сотрудника о показателях его работы, выводах и заключениях специальной группы ¾ или о реакции организации на новые регулирующие акты властей. Сообщение является четким, когда включает в себя информацию, которую легко интерпретировать или понять. Сообщение считается полным, если оно содержит всю информацию, необходимую для обеспечения общего понимания между отправителем и получателем. Проблемы в коммуникационном процессе могут возникнуть из-за того, что отправитель расплывчато передает свою идею или не очень четко сам понимает, каким должно быть сообщение.
После того как отправитель решил, каким должно быть сообщение, осуществляется кодирование, т. е. перевод сообщения в символы или язык. Для повышения эффективности сообщения отправитель должен преобразовать его в такую форму, которую получатель сможет понять. Например, если идеи преобразуются в слова, то отправитель должен выбирать слова, понятные получателю.
Среда (канал передачи информации) ¾ это пространство, через которое закодированное сообщение передается получателю. Так, вербальные коммуникации представляют собой обмен информацией при помощи произносимых либо написанных слов. Среда вербальных сообщений включает в себя устное личное общение, устное общение по телефону и письменное общение ¾ в виде записок, писем и отчетов, которые можно передавать по электронной почте или факсом. Каждая разновидность среды, применяемой для вербальных коммуникаций, имеет свои преимущества и недостатки. Четко сформулированных правил в отношении того, когда целесообразно использовать тот или иной вид среды, нет, однако существуют две общие рекомендации по его выбору:
1) следует использовать среду, на которую получатель обращает внимание. В отношении коммуникационных сред разные люди имеют разные предпочтения;
2) целесообразно попытаться выбрать ту среду, которая больше соответствует сообщению, а при необходимости ¾ несколько типов среды. Если надо передать личное и важное сообщение другому человеку (например, информацию об увольнении, повышении по службе, увеличении заработной платы или переводе сотрудника в другое подразделение), лучше воспользоваться вариантом устного общения, предпочтительно в ходе личной встречи. И наоборот, если сообщение относится к категории сложных, например предложение по открытию нового предприятия, более подходящим вариантом коммуникации для него становится письменный. Если сообщение относится к числу важных, можно подкрепить письменный вариант устным.
Точно так же как отправителям приходится преобразовывать свои идеи или сообщения в форму, в которой их можно отправить, получателям приходится извлекать смысл из полученных сообщений. Декодирование ¾ это интерпретирование или попытка осмысления сообщения, полученного от отправителя. Декодирование сообщений, которые относительно четко сформулированы, например информация о повышении заработной платы или о конкретной цели, трудности не вызывает. Однако некоторые сообщения бывают расплывчатыми. Например, что заставило руководителя выглядеть недовольным, когда ему сообщили, что кампания стимулирования продаж провалилась? Был ли этот вид вызван неудовольствием от работы конкретного сотрудника или озабоченностью тем, что намеченных показателей продаж добиться не удастся? Или это был просто результат еще одной плохой новости за день? В ходе декодирования получатель пытается определить, какой вариант сообщения из всех возможных будет наиболее точным.
Если сообщение расплывчатое, то у получателя могут возникнуть трудности с его расшифровкой или он может подумать, что сообщение означает не то, что имел в виду отправитель. В этом случае возрастает вероятность, что получатель будет действовать не на основе самого сообщения, а исходя из своих представлений, ценностей, настроений, восприятий, которые влияют на декодирование.
Все, что мешает коммуникационному процессу, называют коммуникационным шумом. Шум ¾ это вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т. д.), затрудняющие точную передачу сигнала. В деятельности организации к помехам и барьерам (шумам), нарушающим качество сигнала, относятся:
· отвлечения;
· неправильная интерпретация со стороны приемников или тех, кто послал сигнал;
· различные значения, придаваемые одним и тем же словам разными людьми (семантические проблемы);
· статусное различие между руководителями и подчиненными в восприятии организационной дистанции, вследствие чего расширяется коммуникационный разрыв между ними;
· ценностная оценка ¾ приемник слышит только то, что хочет услышать; может не понять шифр; не увязать информацию с положением лица, посылающего ее; обнаружить при передаче так называемые шумы.
Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе коммуникационного процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла сообщения. Уровень искажений можно регулировать в допустимых пределах, сохраняя основной смысл передаваемой идеи. На эффективность коммуникационного процесса значительное влияние оказывает запас знаний персонала, степень его информационной культуры.
На личностном уровне информационная культура связана с образованием работника и оценивается тезаурусом, который представляет собой совокупность гуманитарных, управленческих и специальных знаний индивида, «размещенных» в его памяти и «включающихся» в процессе восприятия и переработки информации. Чтобы содержание сообщения было понятным, оно должно иметь общие точки соприкосновения с тезаурусом получателя информации.
В этой связи различают три вида шума:
1) физический. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, различны ¾ от использования языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл информации в процессах кодирования и декодирования, до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации;
2) семантический. Такой шум возникнет при бедном тезаурусе сотрудников, когда информационный поток наталкивается на барьер непонимания, неосведомленности. Однако адекватное восприятие информации еще не является гарантией того, что она будет применена. Семантический подход не позволяет дать ответ на вопрос, как получатель оценит поступившие ему сведения, ¾ использует ли их полностью для решения задач организации или частично либо вообще не примет во внимание;
3) прагматический. Этот вид шума появляется в случае, когда сведения могут быть полезны для организации, но менеджер, предприниматель не хотят их использовать по тем или иным причинам, не заинтересованы в их адекватном восприятии и намеренно дают им неверную оценку, т. е. происходит субъективная оценка данных по их полезности и отбор тех данных, которые «устраивают» получателя информации.
Чтобы факты, какие-либо данные были преобразованы в значимые сообщения, полезную и нужную информацию, они должны пройти как бы трехслойный фильтр: фильтр пропускной способности физических каналов.
На этом процесс коммуникации не завершается. Как показано на рис. 6.1, это только половина коммуникационного процесса, связанная с первоначальной трансляцией. До точки (и включая ее), в которой получатель декодирует сообщения, коммуникационный процесс связан главным образом с обменом информацией. Члены организации знают, что они достигли понимания и осуществили эффективную коммуникацию только после того, как завершается петля обратной связи, т. е. проходит вторая половина процесса, показанного на рис. 6.1.
После декодирования сообщения получатель должен отреагировать на него. Сначала он должен решить, какое сообщение отправить исходному отправителю. Иногда сообщение получателя очень простое и означает «я получил вашу записку и согласен, что нам необходимо встретиться и обсудить этот вопрос». В другое время получатель может передать длинное и подробное сообщение, т. е. ту информацию, которую запрашивает отправитель. В ответе получателя может быть сказано и что он не понял полученного сообщения.
После того как получатель решил ответить, он кодирует свое сообщение и передает его, используя среду, которую отслеживает первоначальный отправитель. В свою очередь, первоначальный отправитель декодирует полученный ответ. Если он уверен, что получатель правильно интерпретировал исходное послание и понимание достигнуто, то коммуникационный процесс заканчивается. В противном случае весь коммуникационный процесс должен продолжаться до тех пор, пока обе стороны не будут уверены, что добились понимания. Петля обратной связи в коммуникационном процессе так же важна, как и первоначальная передача сообщения, поскольку она подтверждает, что сообщение получено и понято правильно. Таким образом, эффективно общающиеся стороны делают все возможное, чтобы получить обратную связь.
Коммуникационный процесс может рассматриваться как действие, взаимодействие и собственно процесс. В зависимости от этого и различают следующие модели коммуникации:
· коммуникация как действие. В такой модели источник разрабатывает послание, состоящее из символов. Затем символы превращаются в сигналы или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя, который их раскодирует или интерпретирует. Модель также включает в себя шум, влияющий на процесс. Эта модель первоначально применялась к электронной коммуникации, однако использовалась также для описания коммуникации между людьми. Коммуникация рассматривалась как односторонний процесс. В этой модели нет места обратной связи;
· коммуникация как взаимодействие. Эта модель обусловлена введением элемента обратной связи;
· коммуникация как собственно процесс. Это наиболее полная и современная модель. В этом случае процесс коммуникации больше не рассматривается как линейный или циркулярный. Сутью модели коммуникации как процесса является то, что человек одновременно и постоянно играет в ней роль и источника, и получателя сообщения, информации. Развитие этой модели отражает трансформацию представлений о коммуникации: от линейной модели до модели процесса с акцентом на внутренние и внешние факторы окружающей среды процесса.
Коммуникационные модели обмена информацией образуют коммуникационные сети и стили.
Коммуникационная сеть ¾ это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.2 В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает в себя потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами, и она концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем организации сеть состоит из следующих видов связей:
· вертикальные ¾ строятся по линии руководства от начальника к подчиненным;
· горизонтальные ¾ возникают между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, начальниками отделов, подчиненными;
· диагональные ¾ осуществляются с другими начальниками и другими подчиненными.
Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.
Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если величина группы увеличивается в арифметической прогрессии, то число возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы отличается большей или меньшей эффективностью.
Существуют различные виды сетей коммуникаций. Некоторые из них зависят от конкретного фактора ¾ качества и количества информации. Сеть коммуникаций в виде «круга» является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой. В этой сети члены группы могут вступать в коммуникацию только с теми, кто расположен рядом с ними. Сеть в виде «колеса» менее активна, имеет определенного лидера, хорошо, устойчиво организована, более упорядочена. Такая сеть имеет формальную, централизованную иерархию власти, при которой подчиненные вступают в коммуникацию друг с другом через своего начальника. Объективной основой этой ситуации является то, что лицо (лидер), находящееся в центре «колеса», имеет больше посланий социального влияния на других членов группы, ответственности за передачу информации, от него главным образом ожидают окончательного решения управленческой проблемы.
Многоканальная (внеканальная) сеть представляет собой то же «колесо», но со связью между подчиненными. Эти сети включают в себя полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют также открытыми коммуникациями.
Структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирование группы, чувство удовлетворения членов группы. Она является потенциально важным компонентом в типах взаимодействия, существующих внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач. С этих позиций структура в виде «колеса» считается наиболее простой для организации, хотя в некоторых группах она оказывается эффективной, а в других ¾ нет. Значение типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения. Характер взаимосвязи работ и людей в группе или организации определяет тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей, а сложная ¾ требует командного подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть не всегда может решить простую задачу.
Коммуникационный стиль ¾ это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.3 Основой измерения межличностной коммуникации являются, например, открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.
Первое измерение включает в себя открытие или раскрытие себя для других и принятие ответных реакций, показывающих то, как воспринимаются действия организации. Второе измерение определяет степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Выделяют пять стилей межличностной коммуникации:
1) открытие себя ¾ высокая степень открытости себя другим, но низкий уровень обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль;
2) реализация себя ¾ максимальные открытость и обратная связь;
3) замыкание в себе ¾ одновременно низкие уровни открытости и обратной связи;
4) защита себя ¾ низкая степень открытости, но высокий уровень обратной связи;
5) «торговля за себя» ¾ умеренные открытость и обратная связь, обмениваемые в процессе межличностной коммуникации.
Рекомендация:
1 Зобов А. М., Филинов Н. Б., Наумов А. И. Как работать с модульной программой. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 1. М.: ИНФРА-М, 1996.
2 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1996.
3 Там же.
6.3. Моделирование ситуаций и разработка решений
Выдающийся математик К. Шеннон дал определение модели, согласно которому моделью является представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.
Главной характеристикой модели считается упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Форма модели менее сложна, а не относящиеся к проблеме данные устраняются, поэтому модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем, а также помогает ему совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.
К причинам, обусловливающим использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром, относятся:
· сложность ¾ при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели возможности человека повышаются;
· экспериментирование ¾ встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы;
· ориентация управления на будущее ¾ невозможно наблюдать явление, которое не существует, поэтому моделирование является единственным способом увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.
В управлении существуют три базовые модели ситуаций.
1. Физическая модель характеризует исследуемые объекты или системы с помощью их увеличенного или уменьшенного описания. Например, чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места. Шеннон указывал, что отличительная характеристика физической (называемой иногда портретной) модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность.
2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. Он показывает, как влияет уровень производства на издержки.
Другой пример аналоговой модели ¾ организационная схема. Выстраивая ее, руководство может легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель является более простым и эффективным способом восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников.
3. В математической, или символической, модели используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Примерами такой модели являются математические формулы, описывающие зависимости между объектами.
Построение модели, как и управление, является процессом, состоящим из следующих основных этапов: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Постановка задачи способна обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. А. Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт ее идентификации. Он обязан уметь отличать симптомы от причин.
В процессе построения модели разработчик должен определить ее главную цель, а также выходные нормативы или информацию, которые предполагается получить при ее использовании. После построения модели следует этап ее проверки на достоверность. Один из аспектов такой проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить ¾ все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если модель не слишком сложна в использовании. Другой аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.
После проверки на достоверность модель готова к применению. По мнению К. Шеннона, ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике.
Даже если использование модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом изменение во внешнем окружении, например появление новых потребителей, поставщиков или технологии, может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.
Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей, в частности недостоверными исходными допущениями, ограниченными возможностями получения нужной информации, страхами пользователя, слабым использованием на практике, чрезмерно высокой стоимостью.
На эффективность управленческой деятельности влияют разнообразные условия и многочисленные факторы. Однако независимо от структуры организации, стиля деятельности, доминирования тех или иных методов управления, влияния личностных особенностей центральным звеном управленческой деятельности является процесс принятия решений, осуществляемый на всех этапах руководства. Так, зарубежные специалисты в области организационной психологии считают, что суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия оптимальных решений.1 Принятие решений ¾ это главная функция менеджера, определяющая управление.
С точки зрения психологии принятие решения является волевым актом, в результате которого формируются конкретная цель и средства ее достижения. Процесс принятия решений определяется выбором того или иного варианта решения из нескольких альтернатив и представляет собой поведение человека в проблемной ситуации, где существуют другие возможности влияния на ход событий. При этом, как правило, ни одна из альтернатив в отдельности не позволяет полностью достичь поставленной цели.
Процесс принятия решения требует поиска необходимой информации. Широко используют две модели этого процесса: классическую и административную.
Классическая модель принятия решений относится к предписывающей инструктивной категории, т. е. описывает, как люди должны принимать решения. В основе этой модели лежат два допущения:
1) люди имеют доступ ко всей информации, которая им необходима для принятия решений;
2) в связи с возникшей проблемой или возможностью люди принимают решения, выбирая наилучший вариант действий.
В соответствии с классической моделью лицо, принимающее решение, должно определить, как реагировать на возникшую проблему или возможность, для чего ему необходимо выполнить ряд шагов.
1. Выслушать все варианты, из которых следует сделать выбор. Эти альтернативы представляют собой разные типы реакции на возникшую проблему или возможность.
2. Оценить последствия выбора каждой альтернативы, т. е. события, которые произойдут, если будет принят тот или иной вариант.
3. Проанализировать собственные предпочтения в отношении каждой альтернативы или последствий, а затем проранжировать эти последствия от наиболее к наименее желательному.
4. Выбрать вариант, обеспечивающий наиболее желательные последствия.
Если члены организации следуют указанному выше алгоритму, то они выбирают оптимальный вариант, т. е. лучшее решение, которое можно сделать с учетом предпочтений лица, принимающего решение.
Однако члены организации не всегда принимают решение в соответствии с классической моделью. В этом случае они не могут принять лучшее решение, если последуют четырем шагам, указанным ранее, так как в классической модели есть несколько изначальных базовых ограничений. Классическая модель является в полной мере реалистической. Она исходит из допущения, что лица, принимающие решения, обладают всей необходимой информацией, требуемой для принятия оптимальных решений, что мало соответствует действительным условиям. Даже если лица, принимающие решения, действительно обладают всей необходимой информацией, они не всегда могут ею воспользоваться. К тому же когнитивные способности этих лиц имеют границы, и часто они не могут учесть всей той огромной информации, которая им доступна.
Один из способов, позволяющий рассмотреть трудности, связанные с использованием классической модели, ¾ сопоставить четыре шага, описанных выше, с фактическим процессом принятия решений, используемым в организации. Лица, принимающие решение, часто не знают обо всех альтернативных вариантах, из которых они могут выбирать. Одна из определяющих характеристик непрограммируемых решений ¾ то, что поиск необходимой информации требует значительных усилий. Даже после того, как этот поиск завершен, вполне вероятно, что лица, принимающие решения, узнают только о части всех возможных альтернатив.
Понимая ограничения классической модели, Д. Марч и Х. Саймонд разработали более реалистический подход к принятию решений ¾ административную модель. Она относится к категории описательных моделей, которые объясняют, как люди на самом деле принимают решения в организациях. Модель исходит из того, что на этот процесс влияют неполная информация, действия психологического и социологического характера, когнитивные способности лица, принимающего решение, и то, что руководители часто отдают предпочтение не оптимальным, а рациональным решениям. В соответствии с этой моделью выбираются варианты реагирования на возникающие возможности исходя из упрощения ситуации, т. е. из того, как лица, принимающие решение, рассматривают ситуацию. Эти лица не учитывают всей информации или возможностей, значимых для проблемы, а также всех возможных альтернативных вариантов и их последствий. В отличие от авторов классической модели, в которой не принимаются во внимание когнитивные ограничения лиц, принимающих решения, Д. Марч и Х. Саймонд признают, что эти лица из-за ограниченных рациональности и способности обосновывать свои действия, что объясняется особенностями человеческого ума, изучают только относительно узкий круг возможных вариантов. Модель Марча и Саймонда основана на том, что ограниченная рациональность ¾ это факт организационной жизни, т. е. члены организации пытаются действовать рационально и принимать хорошие решения, которые благоприятны для организации, но их рациональность ограничена когнитивными способностями. Часто невозможно одновременно рассматривать всю информацию, значимую для решения (даже если такая информация им доступна), и использовать ее таким образом, чтобы выбрать оптимальный вариант. Даже в случае применения компьютеров и новых разработок в информационных технологиях рациональность всегда ограничена способностями человеческого ума. Поэтому лица, принимающие решения, только приближаются к наилучшим вариантам на основе собственных субъективных определений ситуации и часто удовлетворяются не оптимальными, а рациональными решениями. Когда члены организации понимают, что принятие решений осуществляется скорее так, как это описывают Д. Марч и Х. Саймонд, чем в последовательности классической модели, они могут лучше разобраться, почему в организациях принимаются как хорошие, так и плохие решения и как в целом этот процесс может быть улучшен. Хорошие решения возможны при выявлении ключевых аспектов ситуаций и концентрации на них. Плохие решения могут быть и результатом неправильной оценки ситуации.
В организациях принятием решений часто занимаются не отдельные сотрудники, а их группы, которые могут иметь руководителя, контролирующего этот процесс. К преимуществам использования групп для принятия решений относятся разнообразие квалификации членов группы, их знаний и опыта; суммарная память на факты; большие возможности для коррекции ошибок и более лояльное отношение к принятым решениям сотрудников, которых они напрямую касаются. Когда группа принимает решение, она может воспользоваться квалификацией, знаниями и опытом каждого ее члена. Лицо, принимающее решение, вполне вероятно, не будет обладать всеми разнообразными способностями, необходимыми для принятия хорошего решения по данной проблеме. Такое преимущество группового принятия решений исходит из допущения, что среди членов группы имеется необходимое различие в знаниях и опыте; также желательно иметь членов группы разных возрастов, полов, рас и этнических принадлежностей, что дает группе возможность учесть самые разные точки зрения. Например, группы, проектирующие новые автомобили в крупных компаниях, традиционно полностью состоят из мужчин. Однако в настоящее время некоторые автомобильные компании поняли, насколько важно иметь в командах женщин, а также иностранных разработчиков. Они привносят в конструкцию новые, нестандартные и часто очень важные идеи, результатами которых становятся характеристики, привлекательные для женщин, покупающих автомобили, и покупателей из других стран.
Часто разнородная рабочая группа улучшает принимаемое решение, однако эта особенность может вызывать и проблемы, так как члены группы могут иметь разные точки зрения и в результате им порой трудно согласиться друг с другом. Многие организации пытаются реагировать на эту проблему, прибегая к специализированным программам подготовки, в которых учитывается такая разнородность, что помогает членам организации лучше понимать друг друга и благодаря чему их совместная работа становится более эффективной.2
Групповое принятие решений имеет определенные преимущества перед индивидуальным, особенно когда решения сложные, требуют получения и обработки разнообразной или большой информации и согласия с ними других членов. Но у группового варианта принятия решений есть и свои недостатки. Среди них большие затраты времени и возможность возникновения группового мышления.
Рекомендация:
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.
2 Джордж Дж., Джоунс Г. Организационное поведение. Основы управления. М.: ЮНИТИ, 2003.
Глава 7. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Контрольные вопросы
1. В чем состоит сущность понятия «цели»?
2. С чего начинается целевая функция организации?
3. Что может являться общей целью организации и какие задачи определяют оперативные, тактические и стратегические цели?
4. Каковы основные функции предприятия, выделенные французским ученым и практиком А. Файолем?
5. Что представляют собой содержание, процесс осуществления и структура функции? Как это можно проиллюстрировать на примере конкретной функции?
6. Каковы отличительные особенности стратегического планирования?
7. Какие виды стратегий вы знаете? В чем заключаются их особенности?
8. Каковы виды действий, предусмотренные разработкой корпоративной стратегии?
9. Какие конкурентные подходы используют компании для формирования конкурентных преимуществ?
10. Какой уровень менеджмента отвечает за разработку деловой стратегии?
11. К какому управленческому плану действий относится функциональная стратегия?
12. Какие основные элементы включает в себя процесс стратегического планирования?
13. Какие задачи решает менеджмент компании в ходе анализа сильных и слабых сторон организации?
14. Какие стратегические альтернативы могут быть использованы компанией? Какие факторы влияют на их выбор?
15. Каковы действия, предпринимаемые руководством компании для реализации стратегического плана?
16. Какие разделы включает в себя бизнес-план компании?
17. Какие документы входят в состав финансового раздела бизнес-плана компании?
18. Что такое процесс мониторинга бизнес-плана компании?
19. В чем состоит различие механистического и органического типов организации? При наличии каких условий данные типы организаций являются наиболее эффективными?
20. Какой признак деления организации на структурные единицы положен в традиционной, дивизиональной и матричной организациях?
21. Существует ли оптимальный тип организации, который можно рекомендовать к практической реализации всем организациям? Если да, то какой из типов организации может подойти на эту роль?
22. При каких условиях целесообразно использование матричной структуры организации? В чем заключается сложность использования на практике матричной структуры?
23. В чем состоит психологический аспект мотивации труда?
24. Какие основные концепции мотивации раскрывают ее как экономическую категорию?
25. Каково содержание теории потребностей А. Маслоу?
26. Какие основные потребности рассматриваются в теории Д. Мак-Клелланда?
27. Какие результаты труда работников можно определить в соответствии с теорией Ф. Герцберга?
28. В чем заключается сущность теории К. Альдерфера?
29. В чем состоит смысл процессуальных теорий?
30. Какова основная сущность теории ожидания В. Врума?
31. Какое воздействие на работников оказывает теория С. Адамса?
32. В чем заключается практическая применимость модели Портера-Лоулера?
33. Каковы типы руководства теории Д. Мак-Грегора?
34. Какие виды контроля вы знаете?
35. Какие этапы включает процесс контроля?
36. В чем заключается суть концепции контроллинга?
37. Какие задачи контроллинга являются приоритетными для российского менеджмента?
7.1. Функции менеджмента
Основные функции менеджмента сформулировал А. Файоль в работе «Основные черты промышленной администрации ¾ предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль». В ней он указал, что управлять ¾ значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать.
Термин «функция» образован от лат. functio ¾ обязанность, круг деятельности, назначение, роль. В. И. Набоков и А. К. Семенов определяют функции управления как относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности.1 Функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумевают действия, осуществляемые в рамках конкретной функции.
Содержание действий и функций, реализуемых в процессе управления, зависит от типа организации, ее размеров, отраслевой принадлежности, уровня в управленческой иерархии, роли внутри организации и других факторов.
М. П. Переверзев считает функцию менеджмента целенаправленным видом управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.2 Он указывает, что такие функции формируются в результате разделения труда в управлении. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью и однородностью содержания, а также спецификой персонала, необходимого для ее выполнения.
Существуют различные подходы к классификации функций управления. Так, Е. Е. Вершигора подразделяет функции управления на общие и конкретные.3
Общими функциями являются прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, мотивация, контроль, учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла и определяют специализацию труда. Особенность общих функций состоит в их взаимном проникновении.
Конкретные функции характеризуются принадлежностью управления в целом к деятельности организации или конкретным стадиям производственного процесса. Эти функции также устанавливаются по направленности на определенные факторы производства или содержанию задач обеспечения управления. Конкретные функции могут включать в себя подфункции, или специальные функции, которые представляют собой комплекс мер, направленных на достижение одной или нескольких целей организации.
По признаку участия в организации управления М. П. Переверзев выделяет общие, специальные (частные) и вспомогательные функции.4 Он указывает, что общие, или основные, функции при управлении предприятием проявляются принципиально одинаково в любой сфере деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Специальными, или частными, функциями являются делопроизводство, обеспечение оргтехникой и ее использование. В организации их выполняют отдельные структурные подразделения и должностные лица.
Вспомогательные функции зависят от процесса обеспечения (компьютерного и информационного, логистики, контроля качества и т. п.). Они взаимосвязаны с основными функциями компании, косвенно работают на потребителя, но клиент не соотносит их с конкурентоспособностью продукта. Предприятия могут передавать выполнение непрофильных, вспомогательных функций внешней организации для сокращения операционных расходов.
Современные исследователи разработали перечень основных управленческих функций: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, ведение переговоров или заключение сделок и др.
Заслуживает внимания позиция ученых, которые выделяют пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.
Планы содержат перечень работ, необходимых для достижения поставленных целей, а также определяют последовательность, ресурсы и время их выполнения. Планирование включает в себя:
· установление целей и задач;
· разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
· определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
· доведение планов до работников, которые должны их выполнять, и лиц, несущих ответственность за их реализацию.
Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном.
Организация представляет собой работу руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы.
В современных условиях мотивация рассматривается с позиции создания внутреннего побуждения к действию. Она является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и обеспечить работнику способ удовлетворять их путем эффективной работы.
Контроль необходим для достижения поставленных целей путем сопоставления фактически достигнутых и прогнозируемых результатов. Эта функция позволяет получить информацию, необходимую для внесения коррективов в деятельность предприятия.
Координация обеспечивает бесперебойность и непрерывность процесса управления. Ее главная задача ¾ обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев предприятия путем установления рациональных коммуникаций между ними. Для выполнения этой функции могут использоваться документальные источники (например, отчеты, аналитические материалы), а также результаты обсуждения проблем на совещаниях, собраниях и т. д.
Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями предприятия, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), реализацию, финансы, коммуникации.
К задачам управленческой деятельности относятся: определение конкретных целей развития предприятия; выявление их приоритетности и последовательности реализации; разработка на этой основе хозяйственных задач и выявление путей их решения; выработка системы мер для решения намеченных проблем; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; контроль за выполнением поставленных задач.
Управленческие функции осуществляет специальный аппарат, состоящий из взаимосвязанных подразделений. За каждым из них закреплены свои специфические функции. Их выполнение связано с решением конкретных задач, входящих в сферу ответственности соответствующего органа управления.
Объектом управления со стороны менеджмента в организации являются пять групп функциональных процессов:
1) управление производством ¾ предполагает, что соответствующие структурные подразделения осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в конечный продукт, который организация предлагает целевым потребителям;
2) управление маркетингом ¾ обеспечивает удовлетворение потребностей целевого сегмента рынка за счет формирования комплекса маркетинга;
3) управление финансами ¾ заключается в оптимизации величины и структуры финансовых ресурсов предприятия;
4) управление персоналом ¾ позволяет использовать возможности и способности работников для достижения целей организации;
5) управление эккаунтингом ¾ состоит в управлении процессом обработки и анализа финансовой информации о деятельности предприятия для сопоставления фактического состояния с желаемым. Это способствует диагностике проблем и определению путей их решения.
Рекомендация:
1 Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: учебник. М.: Дашков и К°, 2004.
2 Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Г. Менеджмент: учебник / под общ. ред. проф. М. П. Переверзева. М.: ИНФРА-М, 2002.
3 Вершигора Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.
4 Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Г. Менеджмент: учебник / под общ. ред. проф. М. П. Переверзева. М.: ИНФРА-М, 2002.
7.2. Целеполагание и оценка ситуаций
Цель представляет собой конкретное состояние или желаемый результат, к которому следует стремиться, а целеполагание ¾ процесс формирования целей и их взаимоувязки, который является важнейшим этапом планирования деятельности организации. Неправильно поставленные цели снижают эффективность организации и нередко являются причиной ее ликвидации.
Цели устанавливают в соответствии с принятой системой ценностей. В этом смысле ценности ¾ первичны, а цели ¾ вторичны. Ценности формируются на основе опыта, образования и социально-экономического фона. Они направляют и ориентируют менеджеров в случае необходимости принятия стратегических решений.
Каждая компания должна иметь цели, которые оправдывают ее существование, и признание в обществе. Независимо от того, производит ли она продукцию или только начинает свой бизнес, целесообразно ответить на четыре вопроса.
1. Каким бизнесом хочет заниматься компания?
2. Какие потребности целевого сегмента компания будет удовлетворять?
3. Каковы характеристики целевого сегмента?
4. Какие меры предпримет компания для достижения поставленных целей?
От ответов на данные вопросы во многом будет зависеть стратегия, вырабатываемая компанией. Одновременно с этим необходимо начать работу по формированию определенного имиджа своего предприятия. Выделяют два направления по позиционированию компании на рынке:
1) определение стратегических направлений деятельности и миссии компании;
2) формирование имиджа компании в деловых кругах и с точки зрения общественности.
Опыт работы предприятий в условиях рыночных отношений показывает, что для большинства из них актуальной проблемой является обеспечение длительного существования на рынке. Успех в условиях интенсивной конкуренции достигается за счет правильного определения потенциально значимых целей, которые должны быть реализованы в рыночных условиях; концентрации ресурсов на решении поставленных проблем; формирования привлекательного имиджа компании и высокой компетентности в принятии решений.
Основной целью компании является и миссия, т. е. четко выраженная причина ее существования. Для осуществления этой миссии вырабатывают цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Структурно миссия может быть представлена в следующем виде:
1) характеристики целевого рынка, на котором действует фирма;
2) товар, который фирма предлагает целевому сегменту;
3) условия выживания фирмы на рынке;
4) границы экономического пространства, в котором действует фирма;
5) условия взаимодействия с органами власти, экономическими партнерами и конкурентами;
6) правила кадровой политики фирмы;
7) гарантии качества деятельности фирмы.
Эффективность целеполагания определяется как эффект, который приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Если бы цель была единственной или достижение одних целей не влияло на достижение других, то эффективность зависела бы только от экономичности использования ресурсов. На практике решение проблем требует достижения множества целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, называемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к ним выступают как средства. В такой системе достижение одних целей способствует или мешает достижению других. Следовательно, использование ресурсов, а значит, и эффективность зависят от взаимосвязи целей друг с другом (от их ориентации в пространстве и во времени) и в особенности от противоречий между целями.
Для повышения эффективности целеполагания необходимо:
· минимизировать противоречия целей;
· в случае противоречивых целей отдать приоритет целям более высокого порядка;
· организовать цели так, чтобы достижение одних способствовало достижению других;
· обеспечить адекватность средств целям.
Цели организации должны обладать рядом характеристик:
· соответствовать системе ценностей, принятых в организации;
· обладать ориентацией во времени;
· быть достижимыми, т. е. соответствовать возможностям организации по ресурсам или другим факторам;
· обеспечиваться адекватными ей средствами;
· сложные цели должны быть структурированы и формировать дерево целей, отвечающее требованиям эффективности.
Цели, обладающие перечисленными качествами, более эффективны, чем те, у которых они отсутствуют.
Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся собственники предприятия, высший менеджмент, работники предприятия, потребители, поставщики ресурсов, контрагенты, органы власти и управления, общество в целом. Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы.1 На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: независимыми, конкурирующими (конфликтующими), взаимодополняющими. Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия. Степень нестабильности, возникающей по этой причине, прямо пропорциональна масштабам деятельности предприятия. Кроме того, официально заявленные и реально преследуемые цели могут существенно различаться.
Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные подцели).
Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое дерево целей предприятия. На его нижнем уровне формируется полный набор измеримых параметров оперативной деятельности. Впоследствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с параметрами внешней и внутренней среды, которая создает основу для принятия оптимальных управленческих решений.
В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard ¾ BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой; 2) маркетинговой; 3) внутренних бизнес-процессов; 4) обучения и роста. Для них разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Число иерархических уровней дерева целей зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый ¾ корпоративный уровень, второй ¾ уровень бизнес-единиц, третий ¾ уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый ¾ уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый ¾ отделов, низшего руководства, шестой ¾ линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальная интеграция критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев эффективности.2
Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, дерево целей предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, не одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными критериями, в том числе косвенными. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.
В общем случае процесс разукрупнения приводит к построению многоуровневого дерева целей. При этом число уровней иерархии дерева определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства оптимальности, так как влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается малым.
Рекомендация:
1 Гхосал А. Прикладная кибернетика и ее связь с исследованием операций / пер. с англ.; под ред. И. А. Ушакова. М.: Радио и связь, 1982.
2 Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / пер. с англ.; под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.
7.3. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.
Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:
1) распределение стратегических ресурсов;
2) адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды;
3) внутренняя координация работ;
4) организационное стратегическое предвидение.
Распределение стратегических ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.
Адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и опасностям. Выявление таких возможностей и угроз является элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающей среды.
Внутренняя координация работ включает в себя координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.
Организационное стратегическое предвидение предполагает осуществление систематического развития мышления менеджеров и осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на развитие стратегического мышления менеджеров и повышение их квалификации.
Ответственность за правильную разработку стратегии несет высшее руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.
Цель оперативного (тактического) планирования ¾ распределение ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом ответственности среднего и низшего управленческого звена. Основной вопрос перспективного планирования ¾ чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конкретизирует то, каким образом и какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Таким образом, перспективное и оперативное планирование отличаются целями и средствами их достижения.
Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия ¾ это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принять обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.
Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовременной) или последовательной.1
Следовательно, существует два типа стратегии:
1) прямая (или целенаправленная);
2) косвенная (или стратегия последовательного внедрения).
Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии.
Косвенная стратегия ¾ способ реагирования на внешние воздействия. В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.
Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки в зависимости от динамики внешних воздействий.
Обе стратегии широко применяются, однако прямая стратегия обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. Удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, является залогом полного успеха. В зависимости от уровня в иерархии процесса принятия решений любая стратегия подразделяется на четыре вида:
1) корпоративная ¾ для компании и сфер ее деятельности в целом;
2) деловая ¾ для каждого отдельного вида деятельности компании;
3) функциональная ¾ для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;
4) операционная ¾ для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов).
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Такая стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций в различных отраслях промышленности.
Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.2
1. Достижение диверсификации. Проблемой диверсификации является определение сферы деятельности, в частности отраслей промышленности, в которых будет работать компания, и способ ее действий ¾ путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии выявляет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.
2. Улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере укрепления позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности. Решения должны приниматься в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий; обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности; проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях; отказ от непривлекательных сфер бизнеса.
3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими аналогичными условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания получает возможность передавать навыки и опыт, совместно использовать мощности, а следовательно, снизить общие издержки и повысить конкурентоспособность продукции или услуг компании. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше благоприятных условий она имеет для формирования конкурентных преимуществ.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга инвестированием дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать в себя самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет выделить финансовые ресурсы на приобретение новых привлекательных компаний.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей среднего и низшего звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.
Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1) реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, экономике в целом, политике и других значимых сферах;
2) разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут сформировать прочное преимущество перед конкурентами;
3) объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
4) решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Деловая стратегия включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования и т. п. При значительных изменениях внешних условий необходима новая стратегия. Быстрота реагирования компании на окружающую среду зависит от того, на какой стадии развития событий руководство может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования.
В задачу деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, входят:
· решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
· разработка такого комплекса маркетинга продукции, который способен привлечь целевого покупателя и выделить компанию из числа других конкурентов;
· нейтрализация конкурентных мер противников.
Стратегия конкуренции бывает одновременно атакующей и оборонительной ¾ некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются:
1) производство продукции с низкими издержками;
2) использование стратегии дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая потребительская ценность;
3) стратегия концентрации внимания на небольшом сегменте рынка путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.
Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для формирования конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии направлены главным образом на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы, например на научные разработки, совершенствование технологического процесса, производственных мощностей, продажи и распределение, обслуживание покупателей и все, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это является основой преимущества компании, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты.
Главную ответственность за деловую стратегию несет менеджер, отвечающий за конкретное направление бизнеса. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут дополнительно отвечать за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.
Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.
Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии состоит в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.
Ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии они работают в тесном контакте со своими заместителями и обсуждают основные вопросы между собой.
Операционная стратегия представляет собой конкретные стратегические инициативы в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).
Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Ответственность за их разработку ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных менеджерами на различных организационных уровнях управления.
К основным элементам процесса стратегического планирования относятся: формулирование миссии и целей предприятия, анализ внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии.
Миссия является общей целью предприятия и определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Цели предприятия формулируются и устанавливаются с учетом его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием, необходимо четко сформулировать желаемый результат.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, определяют новые возможности и угрозы для его развития.
Основными задачами анализа окружения являются:
· изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия;
· выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и слабых сигналов будущего спроса;
· определение данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли.
Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период. Для этого следует реализовать четырехшаговую процедуру:
1) определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке;
2) создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований;
3) выполнить анализ и обобщение полученной информации;
4) выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соответственно потенциальному клиенту.
Классификацию информации целесообразно производить по следующим основным группам:
· экономическая ситуация в данном регионе;
· технико-технологические процессы;
· правовая ситуация;
· политическая ситуация;
· социально-демографическая ситуация.
Эти основные сферы общественного развития в наибольшей степени влияют на успешную деятельность предприятия.
Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны: производство, финансы, управление персоналом, маркетинг, менеджмент предприятия. Для этого можно использовать схему, представленную в табл. 7.1.
Таблица 7.1
Оценка сильных и слабых сторон предприятия
Представления о развитии предприятия целесообразно конкретизировать, используя на первом этапе словесное описание по представленным критериям. Для определения эффективности реализации функций управления по критериям, представленным в табл. 7.1, за основу принимается сформировавшееся представление о среднеотраслевом уровне на аналогичных предприятиях. В результате деятельность предприятия оценивается количественно в баллах. Если соединить оценки из табл. 7.1 ломаной линией, то получится профиль качества реализации основных производственных функций предприятия.
Результаты оценки сильных и слабых сторон организации используют для решения следующих задач:
· понимание предлагаемых решений с точки зрения выявления сильных сторон, учитывая которые впоследствии можно строить собственную стратегию;
· выделение слабых сторон, которые в последующем могут использовать конкуренты в борьбе против предприятия и которые должны в дальнейшем ликвидироваться в рамках новой концепции управления;
· определение стратегического потенциала, который должен эффективно использоваться при формировании новой стратегии;
· квалифицированная оценка собственных средств, которые могут использоваться в процессе деятельности предприятия;
· анализ ситуации, которая проектируется на предприятии относительно рентабельности его деятельности и факторов, ее определяющих;
· познание стратегического потенциала успеха.
При определении конкретной стратегии предприятия необходимо выбрать базовую стратегическую альтернативу его развития. Такие альтернативы включают в себя: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из совокупности предыдущих.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением.
Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка.
Стратегия сокращения имеет три разновидности:
1) ликвидация ¾ прекращение деятельности предприятия и полная распродажа материальных запасов и активов организации;
2) отсечение лишнего ¾ уменьшение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода;
3) сокращение и переориентация ¾ сокращение части деятельности предприятия и переориентирование высвободившихся ресурсов на другие виды производства.
При комбинированной стратегии используют две или три базовые стратегии применительно к различным направлениям бизнеса. Такая стратегия характерна для крупных диверсифицированных корпораций, активно действующих в нескольких отраслях.
Оптимальный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повышает долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для действенного стратегического выбора высший менеджмент компании должен иметь четкую концепцию развития предприятия.
На выбор стратегической альтернативы влияет ряд факторов.
1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия.
2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискованных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среде.
3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать.
4. Время. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия.
Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными компонентами стратегического планирования. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.
Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства. Результаты ее реализации проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по достижению целей предприятия.
Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления. Политика представляет собой совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Ее разрабатывают, как правило, применительно к достижению функциональных целей предприятия.
Процедуры регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Использование процедур ограничивает свободу действий при принятии решений, а следовательно, уменьшает и число альтернатив, содержащих рациональное решение.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфическом (единичном) случае. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий.
Тактические планы называют планами текущей деятельности, или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны (например, сбыт, финансы, производство, закупки и т. д.) и тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.
Для каждого стратегического плана обязательно составляют комплекс программ и планов-проектов. Так, план развития организации обосновывают кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален, так как имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся условиям внешней среды. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими и легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, для обеспечения адаптивного характера стратегического планирования все планы, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия необходимо реализовывать через ситуационное планирование.
Ситуационные планы позволяют определить, до какой степени предприятию придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.
Система планов, программ и проектов, помимо выполнения основной функции управления, является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?
Наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только показывают, сколько и каких ресурсов требуется, но и раскрывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатывают и оценивают в стоимостных показателях, но иногда применяют временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Разработка бюджета ¾ довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования.
Рекомендация:
1 Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2004.
2 Томпсон А. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ.; под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
7.5. Организационные отношения в системе менеджмента
Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей. Он имеет два основных аспекта: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование (от лат. delegare ¾ посылать в качестве делегата, уполномочивать) ¾ это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.1 Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью ¾ обязательство выполнять эти задачи.
При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы. Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Другую сформулировал Ч. Барнард, который назвал ее концепцией принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Таким образом, по мнению Ч. Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.
Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Эти пределы расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Однако даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее. Именно они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.
Большая ответственность означает рост объема работы и риска для лица, принимающего ее. Увеличение объема работ требует большего вознаграждения. Вместе с тем во многих организациях четко выраженные желания расширить ответственность подчиненных не подкрепляются системой стимулирования. Исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может отрицательно повлиять на попытки распределить полномочия.
Для вознаграждения работников могут использоваться любые формы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, комфортабельные условия работы. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Кроме того, для высшего руководства важно создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отношениям, свойственным российской реальности. Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата делегирования. Кроме того, российские руководители стремятся все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может отрицательно повлиять на результаты деятельности компании).
При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации является деление работ по вертикали.
Высшее руководство предприятия определяет, на каком уровне должны приниматься управленческие решения. От этого зависит их эффективность, а также форма организационной структуры.
Централизация управления представляет собой взаимосвязь прав и ответственности по принятию решений на определенном высшем уровне организации. Децентрализация управления ¾ это передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.
Оценить степень централизации можно с помощью следующих характеристик:
1) число решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации;
2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации;
3) последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация является децентрализованной;
4) степень контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется на достигнутые результаты.
Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности и вместе с тем требует высокого уровня координации и контроля.
Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях формируется принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем.
Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих. В плоской структуре меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Зонтичные структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации внешней среды.
Рекомендация:
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.
7.6. Формы организации системы менеджмента
Организационная структура управления ¾ это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.
Звено управления ¾ это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.
Ступень управления ¾ это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальная структура подразделяется на высокую и плоскую. Высокая структура характерна для типа организации, имеющей относительно большое число уровней иерархии и относительно низкую норму управления, когда каждому руководителю подотчетно небольшое число подчиненных. Плоская структура свойственна типу организации с относительно небольшим числом уровней иерархии и высокой нормой управления, когда одному руководителю подчинено значительное число людей.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, ¾ это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы: иерархические и адаптивные организационные структуры. Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Адаптивным организационным структурам (органические, гибкие) свойственны размытость иерархии управления, небольшое число уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание ранее уделялось разделению труда на отдельные функции.
Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры управления. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 7.2). При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.
Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:
· единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
· оперативность в принятии решений;
· согласованность действий исполнителей.
Рис. 7.2. Линейная структура управления
К недостаткам этого вида структуры относят:
· большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
· высокие требования к квалификации руководителя;
· отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 7.3). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
Рис. 7.3. Функциональная структура управления
Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис. 7.4).
Рис. 7.4. Линейно-функциональная структура управления
В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:
· стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
· улучшение координации деятельности в функциональных областях.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят:
· возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
· потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
· слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.
Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.
Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому ¾ с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному ¾ в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:
1) дивизионально-продуктивные;
2) организационные, ориентированные на потребителя;
3) дивизионально-региональные.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 7.5). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Рис. 7.5. Дивизиональная продуктовая структура
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 7.6).
Рис. 7.6. Дивизиональная структура управления,
ориентированная на потребителя
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 7.7). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Рис. 7.7. Региональная организационная структура управления
Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:
· позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
· ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
· приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
· помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
· способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
· предоставляет возможность улучшения коммуникаций.
Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:
· рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
· противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
· возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
· невысокая координация деятельности отделений;
· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные), сетевые организационные структуры.
Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения ¾ проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7.8).
Рис. 7.8. Проектная структура управления
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности ¾ от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят:
· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;
· комплексный подход к реализации проекта;
· большую гибкость проектных структур.
Недостатками проектной структуры управления являются:
· дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
· лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;
· частичное дублирование функций.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рис. 7.9): вертикальное направление ¾ управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление ¾ управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Рис. 7.9. Структура управления матричной организацией
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Достоинствами матричной структуры являются:
· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
· получение высококачественных результатов по большому числу проектов;
· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;
· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
Перечень недостатков матричных структур включает в себя:
· сложность матричной структуры для практической реализации;
· подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;
· тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
· чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.
Программно-целевая структура ¾ это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.
В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.
Проблемно-целевая структура управления зависит от типа производства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, деятельность которых направлена на поиск возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции. Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.
Командные структуры управления состоят из узких специалистов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды используются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Персонал получает возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, может наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Члены командной группы сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.
Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10-15 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. Основными принципами формирования бригадной организации труда являются: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на небольшие сегменты рынка.
Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта ¾ производство и поставка комплектующих ¾ изготовление и сборка изделия ¾ продвижение к потребителю ¾ продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный ресурсный потенциал аутсорсинга. Он позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги (например, разработка инженерных решений или установка оборудования) при сокращении операционных расходов. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.
7.7. Мотивация деятельности в менеджменте
Понятие мотивации. В различных источниках приводятся разнообразные определения мотива. Л. В. Карташова утверждает, что мотивация ¾ это процесс сопряжения предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.1 Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определили мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению личных целей и целей организации.2 Работник мотивирован, следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. В самом общем виде под мотивацией человека к деятельности понимают совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Более того, поведение человека и осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего меняется как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Таким образом, мотивация ¾ это динамическая система взаимодействующих между собой внутренних мотиваторов и внешних факторов, ориентирующих на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами при этом понимают потребности, желания, стремление, ожидания, восприятия, ценностные установки.
В узком смысле слова мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей и реализацию своих интересов.
Мотивация труда ¾ это стремление работника удовлетворить потребности, т. е. получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Она является важнейшим фактором результативности работы.
Мотив ¾ это причина действий человека, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотив труда появляется только в том случае, когда трудовая деятельность ¾ если не единственное, то основное условие получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не возникает.
Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации (потребности в безопасности).
Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.
Потребности. Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т. е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения (рис. 7.10).
Рис. 7.10. Модель мотивации через удовлетворение потребности
Потребность индивида ¾ это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. Число и разнообразие потребностей огромно. Потребности классифицируют на первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека и, как правило, ¾ врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические и вырабатываются в ходе развития и обретения. Они разнообразнее первичных и во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе, например потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Они служат мотивом к действию. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда человек ощущает нужду, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение ¾ это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.
Вознаграждения (стимулирование). Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение ¾ это все, что человек считает ценным для себя. Однако оценки вознаграждения и его относительной ценности у людей различны.
Вознаграждения классифицируют на внутренние и внешние.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения ¾ создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения оно определяется как стимулирование труда.
Стимулирование ориентируется на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое предполагает изменение существующего положения, а второе ¾ его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: для выхода из кризиса необходимо качественно изменить мотивацию труда. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов без достаточного материального обеспечения не вызывает повышения трудовой мотивации, а снижает ее. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Мотивация является основой трудового потенциала работника, который, в свою очередь, состоит из психофизиологического потенциала, т. е. способностей и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности и выносливости, типа нервной системы, личностного и мотивационного потенциалов.
Внешне субъект управления может воздействовать на работника, принуждая его силой либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.
Положительная мотивация ¾ это стремление добиться успеха. Она предполагает проявление сознательной активности и зависит от выражения положительных эмоций.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с неодобрением и влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Наказания приводят к возникновению отрицательных эмоций и чувств, а следовательно, к нежеланию трудиться в данной области деятельности.
Многократное применение наказания существенно снижает действие. Такова психологическая закономерность. В результате сотрудники привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то время от времени оно теряет свою мотивационную нагрузку, т. е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности или мотива в получении предоставляемого блага.
В начале XX в. представители школы научного менеджмента Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет и Г. Гантт предложили и тщательно разработали модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Появилась «школа человеческих отношений», а затем содержательные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Альдерфера. За ними последовали процессуальные теории, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Процессуальные теории теснее всего связаны с работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера. Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения, почему индивид действует, выбирает именно те действия, которые совершает, почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеют не меньшие возможности и способности, а другие терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида, другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды, третьи изучают основополагающие мотивы, делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие приобретенными, четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида на достижение определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка.
В настоящее время интегративные синтетические теории, актуальные для современного менеджмента в плане объяснения мотивационной деятельности, отсутствуют. Группа содержательных и процессуальных теорий стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности. Исследовательский интерес к теориям сохраняется, однако согласованной комплексной теории пока не существует.
Содержательные теории мотивации. В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в пять групп (уровней), находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу представил их в виде пирамиды (рис. 7.11). Форма модели Маслоу показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
Рис. 7.11. Иерархия потребностей по А. Маслоу
Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, возместить которые можно гораздо более разнообразными способами.
К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр.), которые обеспечивают человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и приемлемые условия труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
Без удовлетворения первичных потребностей первого и второго уровней невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
На третью ступень Маслоу поместил социальные потребности в общении и поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в признании со стороны окружающих, самоутверждении. Их удовлетворяют путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.
Пятую ступень иерархии Маслоу занимают потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их возмещения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены без иерархичности и выделены три их вида: в успехе, во власти и в причастности.
Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность.
Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, таланта и т. п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других, и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.
Потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу, поэтому считают, что на практике эта теория больше применима к мотивации людей, занимающих высокие позиции в организации.
Сравнительно новой считается концепция ЕКО Альдерфера, в которой выделены потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу:
· потребности связи, направленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды;
· потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
К. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность, что создает дополнительные возможности для мотивации.
Согласно двухфакторной модели Герцберга на практике мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.
Исходя из своей модели, Ф. Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой ¾ от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.), и мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.).
Отсутствие или недостаточное удовлетворение «гигиенических» потребностей вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Ф. Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.
«Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, поэтому для стимулирования трудовых усилий необходимо возмещать еще и мотивационные потребности.
Практика свидетельствует, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации. Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их можно реально удовлетворить.
Процессуальные теории мотивации. Согласно теории ожиданий Врума, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В. Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека определяет валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное ¾ валентность отрицательна, если же безразличное ¾ нулевая. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название «ожидание». Его устанавливают исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов:
1) возможности выполнения какой-то работы;
2) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.
Итоговая оценка, характеризующая степень мотивированности человека к определенной деятельности, показывает вероятность того, что:
· работник сможет справиться с поставленной задачей;
· его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден;
· он получит справедливое вознаграждение.
В соответствии с теорией справедливости Адамса на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения.
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность, в результате чего эффективность труда уменьшается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, использования различных противоправных способов, увеличения дохода, регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы), перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
Теория постановки целей Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их приемлемость, сложность и т. п.
Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. В успешной реализации целей приверженности и надлежащей организации работы особенно велика роль способностей исполнителей.
К современным принципам мотивации относят:
· создание атмосферы взаимного доверия, обратную связь;
· сохранение занятости;
· предоставление новых возможностей для продвижения в должности и пр.;
· защиту здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;
· справедливое распределение доходов и эффекта;
· возрастание премиальной части оплаты труда.
На практике все эти формы используют совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики ее внутренних процессов.
Комплексная процессуальная теория мотивации Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью (рис. 7.12) можно сделать следующий вывод: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Величина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Рис. 7.12. Модель мотивации Портера-Лоулера
Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности приводит к внутренним вознаграждениям, таким как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешним вознаграждениям, например к похвале руководителя, премии, продвижению по службе.
Теория рассматривает следующие возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым):
1) результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом;
2) люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости и выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в процессе работы.
Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которого придерживается большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, согласно которым удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т. е. что более довольные работники трудятся лучше. По мнению Л. Портера и Э. Лоулера, чувство выполненной работы, напротив, ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера дала основания считать, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.
Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.
Теория ожиданий свидетельствует о неоднозначности восприятия вознаграждения разными людьми и уникальности мотивационной структуры каждого человека. Она ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.
Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и значительную, но не единственную роль. Кроме того, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.
В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.
Таким образом, высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
Теория «Х» и «Y» Мак-Грегора несколько обособлена от других рассмотренных ранее процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее руководители также являются сотрудниками коллектива и им свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, поэтому ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. При автократичном руководстве руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия, в частности формулирует задания подчиненным и регламентирует их работу. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X» и привел три ее принципа:
1) человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
2) у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
3) эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Такая категория работников действительно встречается, например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т. п.
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y». Согласно этой теории:
1) труд для человека ¾ естественный процесс;
2) в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.
Он может принимать творческие решения, но реализует эти способности лишь частично.
Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
Рекомендация:
1 Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1997. № 10. С. 12-15.
2 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.
7.8. Регулирование и контроль в системе менеджмента. Контроллинг
Контроль ¾ это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Контроль является важной и сложной функцией управления. Одна из особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, создание организационных структур, мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль проводится в процессе работы и обычно имеет форму контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.
Процесс контроля включает в себя три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуют комплекс различных мер.
Первый этап представляет собой процесс формирования стандартов, т. е. поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.
На втором этапе сравнивают показатели деятельности компании с заданными стандартами и определяют масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
На третьем этапе полученные результаты сопоставляют с заданными стандартами. При этом менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы и стандартов или невмешательство в работу системы.
Четвертый этап состоит в корректировке деятельности фирмы, например пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.
При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Однако это не единственный фактор, определяющий его эффективность. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, своевременным, гибким, простым и экономичным.
Новый подход к управлению предприятием предлагает концепция контроллинга. Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность. В настоящее время к его функциям относят построение стратегического и оперативного планирования, системы внутреннего учета и информационно-аналитическую поддержку управления по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на будущее, т. е. контроллинг, используя управленческую информацию, стремится снизить неопределенность будущего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющимся условиям.
Концепция контроллинга включает в себя два аспекта. С одной стороны, контроллинг ¾ это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия. С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения.
Концепция контроллинга предполагает:
· преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников компании на рентабельность;
· отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
· гармоничное сочетание интересов клиентов с доходностью;
· связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом по обеспечению роста рентабельности.
Контроллинг призван обеспечивать информационно-аналитическую и методическую поддержку менеджмента в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Планирование и контроль являются прежде всего задачами менеджмента в различных подразделениях предприятия. Роль контроллинга заключается в разработке концепции системы планирования и контроля, в применении системы планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность, в разработке плановых и отчетных форм, координировании процессов планирования. Информационную базу контроллинга составляют показатели управленческого и финансового учета.
В России интерес к контроллингу активно начал проявляться около 10 лет назад, когда в экономике победили рыночные принципы хозяйствования. К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:
· создание системы управленческого учета;
· разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.
Современное состояние контроллинга характеризуется большим вниманием к оперативному контроллингу, который в методическом и инструментальном плане наиболее разработан. Наиболее развитыми его составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности». Превалирование учетно-аналитической компоненты привело к микрокризису в современном контроллинге. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишнем анализе данных финансового и управленческого учета.
Как за рубежом, так и в России неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о величинах роста интегральных показателей эффективности порядка 1-3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике очень мало. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются десятыми долями процентов.
Глава 8. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Контрольные вопросы
1. Какие процессы называют «групповая динамика», в чем их важность для менеджмента? Как графически можно изобразить процесс жизненного цикла группы, показав основные тенденции изменения эффективности ее работы во времени?
2. В чем состоят основные различия форм и методов управления человеком и управления группой?
3. Каковы основные качества личности менеджера в классической и современной трактовках, а также с точки зрения техно- и социоподходов?
4. Какие стили управления имеют известные политические, экономические лидеры, исторические личности? Какова их эффективность с точки зрения ситуационного подхода?
5. Каковы методы регулирования властных взаимоотношений в организации по каждому ее источнику?
6. Как соотносятся между собой имидж руководителя и корпоративный имидж организации?
7. Каким образом корпоративная культура и организационное поведение влияют на социально-экономическую эффективность деятельности предприятия? Как можно оценить это влияние?
8.1. Групповая динамика в менеджменте
Формирование и развитие личности, деятельность отдельного человека существенно зависят от социальной среды. Она представляет собой сложно организованное общество, в котором люди объединены друг с другом в многочисленные разнообразные, более или менее устойчивые общности, называемые группами.
Человек нуждается в общении с себе подобными и получает радость от него. Большинство активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях эти контакты кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более человек проводят достаточно много времени в непосредственной близости, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. На степень такого осознания и время, требующееся для него, влияют ситуация и характер взаимосвязи людей. Однако его результат практически всегда один и тот же. Понимание того, что о них думают и чего ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
По мнению М. Шоу, группой являются два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Это два или более индивидуума, которые собираются вместе для достижения определенных целей, т. е. человеческая общность, выделяемая на основе определенного признака, например наличия и характера совместной деятельности, особенностей организации и т. д. Соответственно строится и классификация групп.
Группы подразделяют на большие и малые.
Большие группы, в свою очередь, классифицируют на реальные (контактные) и условные (номинальные).
Реальные (контактные) большие группы образуют социальную общность, которая включает значительное число людей и существует в общем пространстве и времени. К подобного рода группам, например, относится трудовой коллектив предприятия или педагогический коллектив университета, где многие рабочие или преподаватели не находятся в непосредственной взаимосвязи друг с другом, но при этом подчиняются одним и тем же руководителям, придерживаются общих для всех правил внутреннего распорядка и т. д.
Условные (номинальные) большие группы выделяют и объединяют на основе некоторых признаков (половых, национальных, возрастных и др.). Люди, которые оказываются включенными в большую условную группу, могут никогда не встречаться друг с другом, но в связи с тем признаком, на основе которого они были выделены в подобную группу, иметь общие социальные и психологические характеристики.
Малые группы представляют собой контактные общности, связанные взаимодействием входящих в них индивидуумов и реальными взаимоотношениями между ними. Малая, или рабочая, группа является важнейшей частью любой организации. Примерами таких групп могут быть производственные бригады, различные комитеты и комиссии, экипажи самолетов, бригады хирургов и т. д.
Малые группы могут быть формальными (официальными), имеющими определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически фиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство. Формальные группы создаются для решения конкретных задач. В условиях общественного разделения труда эти группы связаны социально заданной деятельностью.
Руководство создает формальные группы по своей воле для организации производственного процесса, когда производит разделение труда по горизонтали (на подразделения) и по вертикали (на уровни управления). Как бы малы ни были эти группы, они являются формальными организациями, чья первейшая функция по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: командные (соподчиненные) группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.
Командная (соподчиненная) группа руководителя включает в себя руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа состоит из президента компании и старших вице-президентов. В рабочую (целевую) группу входят лица, вместе работающие над одним и тем же заданием. Хотя они имеют общего руководителя, эти группы отличаются от командных тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Руководство целевых групп считает, что они устраняют недоверие между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. Комитет целенаправленно создается для решения определенных задач.
Все соподчиненные и целевые группы, а также комитеты должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, влияющих на поведение отдельной личности в коллективе. Руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.
Организация эффективно решает свои глобальные задачи только в том случае, если каждое из ее структурных подразделений обеспечивает деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.
Выделяют также неформальные (неофициальные) группы, не имеющие юридически фиксированного статуса, но характеризующиеся сложившейся системой межличностных отношений (дружбы, симпатии, взаимопонимания, доверия и т. д.). Такие группы не являются организационной структурой, а возникают сами вследствие потребности людей в социальных контактах.
Неформальные группы подразделяют на группы по интересам и дружеские. Оба вида неформальных групп играют важную роль в удовлетворении социальных потребностей своих членов.
Группы по интересам включают в себя людей, формально не связанных по работе, но объединяющихся для решения некоторых специфических задач, например проведения совместного досуга. Дружеские группы состоят из индивидуумов, имеющих ряд общих характеристик, например: компания болельщиков одной спортивной команды или выпускников одной учебной группы университета. Их взаимодействие, не замкнутое кругом профессиональных задач, оказывает большое влияние на их поведение.
Границы между формальными и неформальными группами условны и относительны. Важной задачей менеджеров является формирование такого рода неформальных (неофициальных) групп, существование которых укрепляло бы и обогащало функционирование формальных (официальных).
Общение и деятельность в любых группах (больших и малых) определяются и регулируются общественными отношениями, формирующими образ жизни входящих в эти группы людей, их ценности, идеалы, убеждения, мировоззрение.
Одним из признаков классификации групп является уровень группового развития ¾ характеристика сформированности межличностных отношений, результат процесса формирования группы. Основой для выявления уровня группового развития является деятельность группы, ее ценности и цели, от которых зависит характер межличностных отношений. С учетом этого строится психологическая типология групп, различающихся по уровню развития: высокоразвитые группы ¾ коллективы и слаборазвитые ¾ просоциальные ассоциации, диффузные группы, асоциальные ассоциации, корпорации.
Формальная группа создается по воле руководства. Однако, как только такая группа создана, она становится также социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
Неформальная группа представляет собой спонтанно образовавшийся коллектив людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных групп, эти цели являются причиной существования такой неформальной группы. В крупной организации всегда существует не одна неформальная группа. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть, поэтому некоторые считают, что неформальная организация ¾ это, по существу, сеть неформальных групп. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных групп много общего с формальными группами, в которые они оказываются вписанными:
1) они практически организованы так же, как и формальные группы, ¾ у них имеется иерархия, лидеры и задачи;
2) в спонтанно возникших группах также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика заключается в том, что формальная группа создана по заранее продуманному плану, а неформальная является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая заработная плата.
Важнейшими причинами вступления в группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
1. Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в этом чувстве является самой первой причиной вступления в неформальную группу. Еще до Хоторнских экспериментов Э. Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.
Исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. Однако, несмотря на то что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным группам, чтобы эти контакты обрести.
2. Взаимопомощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или нет, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий ¾ необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной группы, и происходит это двумя путями.
3. Взаимозащита. Люди всегда знали, что сила ¾ в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. И сегодня члены неформальных групп, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил.
Иногда руководители также образуют неформальные группы для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такой способ, как неформальные собрания для выработки путей противодействия «врагам».
4. Тесное общение. Люди хотят общаться и знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Тем не менее во многих формальных группах система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной группе является доступ к неформальному каналу поступления информации ¾ слухам.
5. Заинтересованность. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе или обращаться к начальству с просьбой о повышении заработной платы и улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом.
Неформальные группы имеют следующие характеристики:
· социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм ¾ групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы, например четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола;
· сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые возможны в их отделе или организации. В таких группах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что изменения часто несут в себе угрозу их дальнейшему существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группы или организации либо сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Последствием таких изменений является возможность для конкретных групп добиться положения и власти. Поскольку люди реагируют не на объективную реальность, а на то, что происходит, по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем в действительности. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы усмотрят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений;
· неформальные лидеры. Так же как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и используя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных групп для оказания воздействия. К факторам, определяющим возможность стать лидером неформальной группы, относятся: возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики зависят от принятой в группе системы ценностей. Например, в некоторых неформальных группах пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других ¾ наоборот.
Групповая динамика ¾ это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.
Процесс формирования групп исследовали Б. Такмен и Д. Дженсен. Они выделили следующие этапы создания группы:
1) формирование ¾ стадия, на которой происходит директивный или добровольный отбор членов команды в соответствии с их функциональным и техническим опытом или другими навыками;
2) этап смятения ¾ характеризуется возникновением конфликтов внутри группы, по мере реализации поставленной цели члены группы выражают различные интересы, которые они не высказали на стадии формирования. Члены группы осознают, что каждый из индивидов имеет специфические интересы, другие приоритеты и руководствуется различными мотивами. В результате возникают разные мнения и складываются особые отношения в группе. Какие-то группы на данном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям, подавляют их либо открыто обсуждают. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера команды, который должен провести группу от смятения до следующей стадии;
3) нормирование ¾ связано с приспособлением членов группы к индивидуальностям своих коллег. На данном этапе разрабатываются общепринятые нормы ожидаемого поведения относительно подходов к выполнению заданий, взаимодействий и отношений к различиям. Члены команды выбирают роли, которые будут играть в группе. Существует два основных вида ролей: 1) целевые ¾ дают возможность членам группы отбирать и выполнять групповые задания. К ним относятся инициирование деятельности, т. е. выработка новых идей, предложения решения какой-либо проблемы и выдвижение нового подхода в решении проблемы, поиск информации, сбор мнений, представление информации, обобщение; 2) поддерживающие ¾ определяют поведение, способствующее активизации деятельности группы. Эти роли включают в себя поощрение, обеспечение участия ¾ это требует создания такой обстановки, которая позволила бы каждому члену группы внести свой вклад; установления критериев, формирующих нормы поведения в группе; исполнительности; выражения чувств группы;
4) выполнение работы ¾ осуществляется в соответствии с выдвинутыми к ней требованиями и нормами;
5) расформирование группы.
Ряд финских психологов, специалистов по управлению (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен и др.), предложили свою оригинальную конструкцию, описывающую поведение групп. Согласно ей формальные и неформальные группы проходят примерно одни и те же стадии развития, и чем более развита группа, тем выше эффективность ее деятельности.
Стадия I. Формирование новой первичной группы. На этой стадии устанавливаются взаимоотношения, вырабатываются нормы и распределяются целевые роли, необходимые для существования группы. Поведение группы в целом формально и направлено на избежание критических ситуаций. Групповая деятельность как таковая важной пока не считается, и при выполнении работы используется коллективный метод ¾ каждый вносит свой индивидуальный вклад, решения принимаются на основе голосования. Основным объединяющим фактором является работа, поэтому руководителю рекомендуется для первичной группы подбирать простую, знакомую, достаточно интересную работу, чтобы увлечь всех членов группы.
Стадия II. Приобретение навыков. В этом случае происходит определение форм деятельности. Она начинается, когда группе поручают обширную и достаточно сложную работу, требующую общего решения. При этом подчеркивается, что индивидуальные мнения особого значения не имеют, так как важно групповое решение. Трудным моментом является временное недоиспользование потенциала каждого работника и вызванное этим недовольство. Здесь же происходит окончательное распределение ролей.
Стадия III. Упрочение. Группа выступает как единый коллектив. Роли определены, выработаны собственные приемы работы и ее характер (методичный, творческий, спонтанный и др.). Будучи пока закрытой для внешнего мира, внутри себя группа открыта, но эта открытость регулируется жесткими нормами. Основная проблема для каждого члена группы ¾ компромисс между индивидуальностью и свободой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам ¾ с другой. Необходимость компромисса вызывает к жизни защитные механизмы личности: молчание и отход от деятельности группы, высокомерие; критический настрой, подчеркивание собственного превосходства; приведение коллег в замешательство при помощи неожиданных ответов и реакций; жесткий формализм в отношениях, наблюдение за поведением других; пробуждение в других чувства вины, ложная скромность и т. д.
Как указывают О. С. Виханский и А. И. Наумов, восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой ¾ он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.
1. Преданный и дисциплинированный член организации. Полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли.
2. Приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения заработной платы.
3. Оригинал. Человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Он может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Однако, если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.
4. Бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Он все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев бунтари порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Матрица типов включения человека в организацию
Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Первый подход к решению данной проблемы ¾ подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Второй подход состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении.
Стадия IV. Разделение на клики. Это критическая стадия «отрезвления». Она сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации: недовольства, ранее подавляемого во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это проявляется в неприкрытом раздражении, понижении желания сотрудничать, во взаимной критике членов группы, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и отдельными членами группы и падении производительности и эффективности труда. Ускоренному прохождению этой стадии или ослаблению ее воздействия на группу и организацию способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами. При выявлении неразрешимых психологических или формальных (властных) противоречий происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.
Стадия V. Внутренняя гармония. На этой стадии вырабатывается общее согласие на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций; появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон; возрастает стабильность группы; окончательно складывается дружеская атмосфера, и появляется самоудовлетворенность работой. Основная проблема на этом этапе ¾ самоудовлетворенность группы, ее отрыв от проблем внешнего мира (организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Одно из решений проблем состоит в повышении содержательности работы и улучшении взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.
Стадия VI. Дробление (разрушение группы). Этот процесс происходит в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство руководителя организации и разъяснение пользы группы для организации. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений.
8.2. Управление человеком и группой
Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену. Ее основные характеристики ¾ осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий. Если в организации существует несколько групп, то они вместе с групповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлении возникает мультиплексный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше, чем не управляемая руководителем.
Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя, тогда как количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы:
а) структурные ¾ величина группы, членство в группе, коммуникации в группе и организации;
б) независимые ¾ физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами;
в) переменные ¾ характер задачи, стоящей перед группой; степень сложности задачи; условия решения задачи;
г) мотивационные ¾ мотивации членов группы; групповая мотивация; состояние окружающей группу среды (атмосфера в коллективе);
д) промежуточные ¾ стиль руководства; взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой; распределение ролей и обязанностей; организационный климат; процесс принятия решений в организации.
Согласно модели процесса эффективного управления группой факторы групп а-г через факторы-инструменты группы д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при соблюдении ряда условий.
1. У группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом.
2. Балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи.
3. Необходимость определенной ответственности за результаты следует из коллективного способа принятия решения.
4. При взаимодействии с группой руководитель должен всячески избегать соперничества между ее членами, так же как и соперничества между группами. Это может снизить эффективность коммуникаций, качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект.
Таким образом, руководитель может изменить группы факторов а-в для того, чтобы изменить факторы группы г, что, в свою очередь, приведет к желаемому результату через использование факторов группы д (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Модель процесса эффективного управления группой:
1 ¾ непосредственное изменение структурных факторов;
2 ¾ дополнительное воздействие на мотивирующие факторы;
3 ¾ использование промежуточных факторов
Руководитель может непосредственно изменить (1) структурные факторы (а) и переменные условия задачи (в). Это повлечет за собой на следующем этапе адекватные изменения в области мотивирующих факторов (г). При дополнительном воздействии (2) руководителя на мотивирующие факторы в целях их усиления через использование (3) промежуточных факторов (д) с необходимыми изменениями руководитель получит требуемый результат.
Неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными. В модели Д. Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств ¾ положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем:
Таким образом, любая группа функционирует в условиях специфической внешней среды, и ее выживаемость определяется тем, насколько она соответствует изменениям среды. Д. Хоманс указывал, что на предъявляемые к группе требования со стороны внешней среды особое влияние оказывают следующие факторы:
1) физические ¾ территория, география, климат;
2) технологические ¾ здание, оборудование, станки;
3) культурные ¾ ценности, цели, традиции.
Под воздействием этих и других внешних сил формируются ожидания людей в отношении деятельности, взаимодействий, эмоций и норм групп. Эти элементы Д. Хоманс назвал внешней системой группы, а другие исследователи ¾ формальной системой организации.
Модель Хоманса демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные группы, и показывает необходимость управления неформальной группой. Групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, поэтому они могут также воздействовать на эффективность формальной группы. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам. Потому группой всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она достигла целей.
Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. На это влияют: групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам; групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или несплоченности группы.
При анализе влияния оплаты труда на групповое поведение важно учитывать одновременно две совокупности факторов (рис. 8.3):
1) насколько взаимозависимы действия членов группы;
2) насколько велика дифференциация в оплате.
Рис. 8.3. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе
Возможны четыре комбинации этих факторов:
1) низкая взаимозависимость ¾ низкая дифференциация в оплате;
2) низкая взаимозависимость ¾ высокая дифференциация в оплате;
3) высокая взаимозависимость ¾ низкая дифференциация в оплате;
4) высокая взаимозависимость ¾ высокая дифференциация в оплате.
Первый и четвертый случаи порождают проблемы во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи способствуют успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между ее членами.
Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции, называется командой. Это коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды. Для этого используют следующие способы формирования группового сознания:
1) вера в цель;
2) доверие членов команды друг к другу;
3) оптимальный стиль руководства;
4) участие в управлении.
Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства.
Неформальные отношения основаны на личных контактах, знакомствах с работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.
Руководитель неформальных групп должен:
· быть осведомлен об их существовании, а также знать лидеров;
· учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений;
· наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости прийти к компромиссу;
· в случае отказа от сотрудничества бороться с лидером;
· не допускать обособления неформальных групп;
· поддерживать неформальную группу, если ее интересы не противоречат интересам организации.
Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела. При этом необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность работы группы.
1. Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. Р. Дэвис указывал, что идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить К. Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное число членов группы ¾ пять человек. Исследования показывают, что фактически на собрания приходят 5-8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из пяти человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера, так как в группах из двух или трех человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем пяти человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей.
2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. На базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По мнению Г. Майнера, когда группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.
3. Групповые нормы. Первыми исследователями групп в трудовых коллективах было выявлено, что нормы, принятые группой, оказывают большое влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они так сильно влияют потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.
4. Сплоченность группы. Это мера тяготения членов группы друг к другу и группе. Высокосплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Такая группа хорошо работает в коллективе, поэтому высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что возникают, ¾ менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать акцент на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных с целью обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности ¾ держаться общей линии в обсуждении, даже если есть иная информация или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Так как никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, потому что вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
5. Конфликтность. Различие во мнениях приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
6. Статус. Та или иная личность в организации или группе имеет свой статус, который определяется рядом факторов, включая старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут повышать и понижать статус в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Для принятия эффективных решений необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.
8.3. Личность менеджера
Проблема личности менеджера была и остается предметом пристального внимания ученых-обществоведов и руководителей-практиков. Так, психологами создано немало своих теорий личности. Наиболее известными и применимыми для управления считаются теории трех главных школ:
1) психоанализ З. Фрейда ¾ эту школу прошли К. Юнг, А. Адлер, К. Хорни, Х. Салливан, Э. Фромм и др.;
2) теория научения, или поведенческая школа, ¾ к ее теоретикам относят И. П. Павлова, американских психологов Дж. Уотсона и Б. Скиннера;
3) теория роста, или «гуманистическая психология», ¾ яркими представителями являются американские психологи А. Маслоу и К. Роджерс.
В понимание проблем личности внесли свой вклад отечественные ученые, которые разработали четыре главные теории личности:
1) теория отношений ¾ А. Ф. Лазурский (1874-1917), В. Н. Мясищев (1892-1973);
2) теория деятельности ¾ Л. С. Выготский (1896-1934), А. Н. Леонтьев (1903-1979);
3) теория общения ¾ Б. Ф. Ломов (1927-1989), А. А. Бодалев, К. А. Абульханова-Славская;
4) теория установки ¾ Д. Н. Узнадзе (1886-1950).
Человеческая личность давно уже подвергается атакам с разных углов психологического пространства. За большинством из них просматривается методология бихевиоризма. Дж. Поттер и М. Уезерел указывают, что тема человеческого «Я» всегда была для психологии проблематичной и противоречивой. Одно время считалось, что изучать научно феномен с такими запутанными и разноплановыми проявлениями и так глубоко скрытый внутри индивида просто невозможно; этот конфликт частично развивался в спорах гуманистически и бихевиористски ориентированных психологов. В последние годы эта дискуссия получила дальнейшее развитие, приняв новую форму: социальные психологи поставили под вопрос само понятие индивида или субъекта ¾ понятия, находящиеся в центре психологической науки.
Эта тенденция распространяется и на психологию управления. В теориях управления личность руководителя обесценивается всякий раз, как только появляется новый принцип или метод организации деятельности. Т. Эмерсон, один из тех, кто стоял у истоков научного управления, писал, что, вооружив хотя бы посредственного современного директора фабрики новым производственным применением старого организационного принципа, ему дается возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе.1
Трудно понять, почему этот выдающийся теоретик управления так противоречиво сталкивал «производственного гения» и работу «по старой системе» и, следовательно, «посредственного современного директора» с «новым организационным принципом». По крайней мере, здесь чувствуется влияние распространенного представления о личности как величине постоянной. Т. Эмерсон полагал, что если современный человек работает производительнее людей, живших тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не в качестве мозга, а в колоссальном внешнем различии всей обстановки, всего оборудования.2 Другими словами, в области управления предполагалась только одна линия развития ¾ технологическая.
В явной форме эта точка зрения сформулирована «отцом научного управления» ¾ Ф. Тейлором, который также занимал сдержанную позицию относительно личности руководителя. Он сетовал, что на администрацию до сих пор не смотрят как на искусство, обладающее законами, столь же точными, столь же ясно определенными, как, например, основные положения инженерии, и требующими тщательного изучения и обсуждения. Администрация все еще остается вопросом личности, причем устарелый взгляд сводится к тому, что раз найдется подходящий человек, то методы управления могут быть всецело предоставлены его усмотрению.3 «Вопрос личности» для Тейлора является свидетельством незрелости теории управления, ее имплицитного состояния. Ему хотелось перевести «администрацию» из «личностного» состояния в открытую систему знаний и навыков, т. е. в технологию. «Вопрос личности» являлся, в сущности, вопросом психологии, но Тейлор не был психологом и не видел пользы в психологических исследованиях управленческих процессов и явлений. Он просто не знал, что можно делать с личностью менеджера.
Тейлор скептически относился к возможности найти человека, подходящего во всех отношениях на руководящую должность. Отсюда его идея разделения управленческого труда, упразднения единоначалия ¾ «организации военного типа», и замены ее функциональной администрацией, т. е. таким распределением работ по управлению, чтобы каждый служащий ¾ от помощника директора до низших должностей ¾ исполнял, возможно, меньшее количество функций. Все это проявления одной и той же позиции ¾ базового недоверия к личности.
Только Г. Черч попытался дать более или менее уравновешенное соотношение личностных и технологических факторов управления. Он считал, что никакая система не может быть больше того администратора, который управляет ею. История знает примеры, когда бездарные главнокомандующие срывали все успехи самых блестящих и дисциплинированных армий. Время от времени бывали и такие случаи, когда талантливые вожди добивались победы при сравнительно слабой организации. Принципы управления, по его мнению, изучаются не для того, чтобы отменить руководство, а для того, чтобы найти самую эффективную систему передоверия функции, максимально облегчающую работу вполне компетентного руководителя. Таким образом, каковы люди ¾ таковы и системы, в том числе системы управления.
Были и более решительные заявления относительно роли личности менеджера. К ним можно отнести, например, замечание Т. Эмерсона о том, что организация ¾ это лишь удлиненная тень одного индивида.4
Противопоставляя науку управления личности руководителя, Ф. Тейлор действовал в том направлении, в котором можно было рассчитывать на реальный успех. Он разрабатывал методические инструменты руководителя. Вооружение менеджеров рациональными методами управления и организации труда объективно являлось способом развития их личности. Тейлор самостоятельно конструировал методы лучшей организации труда и пропагандировал их. В дальнейшем психологи научились находить технологические составляющие деятельности путем моделирования искусства выдающихся представителей социальных профессий (менеджеров, психотерапевтов, учителей и др.).
Таким образом, в теории управления очень рано наметились две позиции: личностная и технологическая. Личностная позиция отражает, что роль и функции руководителя предъявляют специфические требования к личности. Только обладая соответствующими качествами, человек может возглавить коллективное дело, совершенствоваться в управлении той или иной организацией и вести ее к успехам. Жизненное назначение личностной концепции управления ¾ создать научные условия для того, чтобы задачи отбора лидеров, организации их деятельности и их личностного роста решались адекватными методами. Ее теоретическая роль ¾ развитие общепсихологической теории личности, обогащение ее данными о чертах психологии такой категории людей, как руководители ¾ организаторы социальных процессов.
Технологическая позиция акцентирует методы решения управленческих задач и является, в сущности, непсихологической. В эпоху индустриализации и преклонения перед машинами технологический подход приобретал технократический оттенок.
Это вызывало тревогу у ряда психологов. Например, А. Ф. Лазурский писал в 1916 г., что индивидуальная психология в своем стремлении сделаться прикладной наукой идет не по тому пути; этот путь приведет лишь к полному порабощению личности технической машинообразной культурой.
Продвижение в области управленческих технологий было значительным. Разработано и внедрено множество методов решения управленческих задач ¾ от организации перетаскивания металлических болванок до создания системы учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке. Высшей точкой в результатах данного направления явилась школа количественных методов управления, вызвавшая к жизни особый тип личности менеджера, представителем которого является, например, Р. Макнамара, который, как пишет Л. Якокка, пользовался репутацией человека-робота. Ум его был столь глубок и дисциплинирован, что часто затмевал собой его подлинную личность. Он обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Макнамара умел также предвидеть. Во время разговора с ним чувствовалось, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последствия каждого из возможных вариантов решения. Он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом никакими записями.5
Навязчивое стремление все измерять и выражать количественно наталкивается на очевидные трудности, когда речь идет о человеческих факторах управления. Отсюда тенденция к игнорированию человеческого фактора, объявлению его величиной постоянной или «самым слабым звеном в системе». Об ограниченности рационалистического направления в теории и практике менеджмента Р. Уотермен сказал, что рациональные доводы не определяют успеха организации. Рациональность, по его мнению, подсказывает путь, но успех непосредственно определяется степенью поддержки со стороны людей.
Технологические подходы в теории управления оперируют упрощенным, подчас бытовым представлением о личности, вариантами которого явились концепции человека «экономического», «институционального» (модель Т. Веблена), «административного» (Г. Саймон), «профессионального» и др. Это вполне соответствовало духу технократического мышления. Даже сегодня, несмотря на декларирование важности человеческого фактора, в центре внимания «технологов» менеджмента находятся рычаги хозяйственного механизма (формы хозяйственных связей, цены, экономические нормативы и т. д.), что отражает инструментальный подход к человеку, ограниченный вопросами уровня квалификации, производственной инициативы, ответственности и состояния здоровья работников. Такой подход неизбежно приводит к узкому взгляду на человека как на средство решения производственных задач. Кибернетические концепции управления оттесняют деятельность человека на задний план, отождествляя функции управления с информационной технологией их выполнения. Даже такие вопросы, как управление персоналом, мотивация деятельности, организационное развитие, организационное поведение, обсуждаются без признания социально-психологической природы их предмета.
Судьба личностного направления в теории менеджмента оказалась сложнее. Личностно ориентированные подходы воспроизводили в своем развитии динамику психологии. Их практическим приложением явились преимущественно не технологии решения управленческих задач, а методы развития и коррекции личности менеджера, повышения его психологической компетентности и стрессоустойчивости, налаживания взаимоотношений с подчиненными. Нередко личностное направление называют клиническим не в последнюю очередь потому, что его представителям временами приходится иметь дело с личностными дисгармониями менеджеров, обусловленными диктатом технологических, технократических тенденций. Вместе с тем личностное направление в менеджменте вполне заслуживает того, чтобы называть его гуманистическим.
Достижениями личностно ориентированных концепций управления явились: доктрина человеческих отношений, концепции «сетки менеджмента», стилей управления, теории управленческого мышления, организаторских способностей и др. Важным результатом исследований личности менеджера стало управленческо-психологическое консультирование.
Прогресс личностного направления зависел от характера ответа на вопрос о методах изучения личности руководителя. Одно из решений этого вопроса носило бихевиористский характер. Однако в рамках бихевиоризма личностный подход был утрачен и заменен поведенческим, точно так же как личность отождествлена с тем, что человек делает. На почве поведенческого подхода сложился ситуативный, провозгласивший «власть ситуации».
Ситуативные теории управления строятся на гипотезе о том, что личность не играет определяющей роли в занятии человеком позиции руководителя, что управленческая роль исполняется тем или иным человеком в силу ряда обстоятельств, среди которых личностные факторы не являются решающими. Главными являются условия, в которых лидер действует и в которых развертывается лидерское поведение. Действия, приводящие лидера к успеху в одной ситуации, могут быть неподходящими в другой. Лидерство больше зависит от ситуации, чем от личных качеств людей.
Представитель теории ситуативного управления Ф. Фидлер указывал, что один из наиболее надежных способов стать президентом компании ¾ родиться в семье, которая владеет компанией.
Причин для появления ситуативных теорий немало. Управленческие качества личности плохо поддаются научному описанию, поэтому представления о них достаточно неопределенные. Существует много личностных типов руководителей и способов добиться успеха в управлении, которые не может отразить нормативный подход к описанию личности. В теории и практике управления есть и парадоксы: иные руководители не выделяются ни очевидным интеллектом, ни этикой, тем не менее успешно справляются со своим делом.
Можно привести много примеров, когда власть ситуации очевидна. Очень часто между системой управления и личностью руководителя устанавливается некоторое соответствие, поскольку действует сознательный и бессознательный отбор: руководителями становятся преимущественно такие типы людей, какие этой системой принимаются. Личность руководителя тогда почти сливается с той или иной моделью управления. Например, модель рационального управления вызвала к жизни тип управленца, представителем которого является Макнамара (менеджер компании «Форд мотор», а затем министр обороны США).
Личностная позиция в психологии менеджмента исходит из того, что при всех обстоятельствах ключевым звеном системы управления организацией является руководитель. Начальник ¾ начало коллективных дел. Руководитель, по определению, ¾ динамичный, инициативный элемент в любом деле. Успех всякой организации зависит от качеств и действий лидеров, они определяют выживание и процветание в бизнесе, государстве и обществе. Без руководителя ресурсы организации не станут производством.
Не является простым и положение руководителя в структуре деловых и межличностных отношений. Руководитель сосредоточивает в своих руках власть над своими сотрудниками, многие из которых видят во власти зло и подчиняются ей не без сопротивления. Типичные реакции людей на представителей власти ¾ бунт, подчинение, уход. Не случайно некоторые психологии полагают, что центральной проблемой психологии управления является вопрос ликвидации негативных последствий применения власти, которые имеют место в личностной сфере подчиненных.
Множество управленческих проблем нельзя решить, не опираясь на теорию личности руководителя. Личность руководителя как объект познания представляет значительные трудности. По этой причине теории личности руководителя нельзя назвать вполне успешными. Отражением теоретических и практических сложностей в познании личности как раз и явились теории ситуационизма, противостоящие личностным теориям управления.
Принято считать, что на неудачи личностных теорий управления обратили внимание в конце 40-х гг. XX в. В это время Р. Стогдилл установил низкую степень согласия между исследованиями по личности руководителя ¾ всего 15%. Правда, обобщив данные более чем 3500 работ, этот автор, которого обычно представляют в качестве критика личностных подходов, в свою очередь, выделил десять главных менеджерских качеств, а именно: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость и общительность.
В дальнейшем, однако, научный поиск характерных черт, объясняющих разницу между теми, кто может стать эффективным лидером, а кто нет, был заброшен. Распространялось мнение о биологизаторской природе теории лидерских черт; утверждалось, что в основе лидерства лежат врожденные и даже наследуемые преимущества одних людей над другими. Утверждалось, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.
Между тем разнобой в описаниях личностных качеств руководителей объясняется тем, что согласно принципу эквифинальности нет «царской дороги» к эффективному управлению. Дело не в том, что таких качеств, которые принято называть лидерскими, не существует. Они, безусловно, есть, но их много, и они многообразны. Руководитель в разных группах и на разных этапах их развития должен реализовать много функций. Д. Креч, Р. С. Крачфилд и Э. Л. Балачи насчитали 14 лидерских функций, или ролей:
1) координатор деятельности группы;
2) определяющий цели и политику группы;
3) планирующий способы и средства достижения групповой цели;
4) эксперт;
5) представитель группы вовне;
6) контролер внутригрупповых отношений;
7) раздающий награды и наказания;
8) арбитр и посредник;
9) пример поведения для других;
10) символ группы;
11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения;
12) идеолог группы;
13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны и идентифицируются с ним;
14) «козел отпущения».
В этом переплетении ролей каждый руководитель выбирает свой путь к успеху. Надежнее всего не ориентироваться на какой-то нормативный образец лидера, как это было принято не так давно, а развивать собственные качества, опираться на себя, полнее осознать свой стиль управления, с тем чтобы с наибольшей отдачей использовать уникальные внутренние ресурсы.
Психологи, провозгласившие «власть ситуации», поставили задачу ¾ понять, почему существует небольшая связь между личностными свойствами человека и эффективностью лидерства.
Необходимость этой задачи очевидна. Личностные характеристики являются более или менее надежными данными для предсказания поведения человека в предметно-деятельной среде (естествоиспытатель, мастеровой, инженер и т. д.). Но как только человек оказывается в социальной (коммуникативной, межличностной) ситуации, предсказательная сила знания его качеств уменьшается. В дело вступает механизм межличностных взаимодействий. Влияние людей на поведение человека более значительно и неопределенно, чем влияние факторов предметной (безличностной) ситуации. По мнению Э. Аронсона, человеку обычно доступен широкий спектр различных видов поведения. Некоторые из его социальных ролей как бы вытягивают поведение из одной части спектра, а другие социальные роли ¾ из иной части спектра. В общем, способность предсказывать поведение наблюдаемого лица находится под влиянием таких социально-психологических механизмов, как фундаментальная ошибка атрибуции, тенденциозность деятеля-наблюдателя и тенденциозность в познании себя.
Появление «ситуационизма» связывают с исследованиями, которые подвергли сомнению продуктивность научного познания личности. В 1968 г. У. Мишел и Д. Питерсон в двух независимых друг от друга обзорах литературы отметили, что предсказуемость индивидуальных реакций в конкретных ситуациях настолько низка, что этого достаточно, чтобы подвергнуть сомнению предположения о согласованности поведения, разделяемые как обычными людьми, так и психологами личности. Работа У. Мишела, посвященная личностной психодиагностике, до самого основания потрясла здание психологии личности.
Множество психологических теоретических и практических вопросов в организации решается с опорой на явную или скрытую (имплицитную) теорию личности руководителя. Практика психологического отбора, в том числе получившие значительное распространение «центры оценки», непосредственно базируется на той или иной теории личности.
Согласно личностной теории управления распределение власти осуществляется по принципу элитарности, т. е. руководителями становятся «лучшие», ¾ именно им люди вручают власть тогда, когда они могут это делать свободно и обдуманно. Следовательно, быть лучшим ¾ значит быть способным к метадеятельности, в отличие от частных или специальных видов деятельности. Как правило, метадеятельность носит не предметно-вещественный, а социальный, межличностный характер, заключаясь в упорядочении деятельности других людей.
Задача психологии управления, придерживающейся личностного подхода, заключается в том, чтобы установить:
· какие именно качества человека необходимы для занятия руководящей позиции в той или иной группе (перечень лидерских черт);
· в какой мере эти качества врожденны (наследуемы), а в какой формируются в ходе обучения и опыта;
· как находить данные качества и как их формировать;
· как качества лидера будут взаимодействовать с качествами других людей.
Обратимся к вопросу об управленческих качествах личности в его старой (прямой) постановке. В истории человеческой культуры накоплено множество суждений о том, кто такой руководитель, какими качествами он должен обладать. Предложено немало теорий и гипотез, которые позволяют объяснить, почему одни люди устойчиво управляют другими.
Некогда определенный успех имела «формула Наполеона»: руководитель должен иметь столько же характера, сколько и ума. Если характер перевешивает ум, то человек будет действовать решительно и мужественно, но неразумно; при преобладании ума у руководителя будут хорошие идеи и планы, но не будет воли для того, чтобы осуществить их.
Эта формула кажется убедительной. Но она слишком общая ¾ каждому человеку полезно быть такого рода «квадратом». Требования Наполеона не специфичны для руководителя.
Встречается немало указаний на то, что руководитель должен быть психологом. Б. Г. Ананьев, П. П. Блонский, С. Л. Рубинштейн, Б. М. Теплов и другие русские психологи указывали именно на это. Это требование адекватно, но точно так же можно утверждать, что руководитель должен быть бухгалтером, финансистом, политиком, экономистом и т. д., что не совсем реально.
Предпринимались попытки объяснить личность руководителя при помощи инстинкта власти, который развит у некоторых людей сильнее, чем у остальных.
Фактически допускал возможность данного инстинкта М. Вебер, который различал три вида оснований легитимности: традиционное господство, авторитет личного дара (харизма) и господство, опирающееся на веру в обязательность легального установления и деловой компетентности, обоснованной рационально созданными правилами (ориентация на подчинение при выполнении установленных правил). Особый интерес у Вебера вызывало господство, основанное на преданности тех, кто подчиняется чисто личной харизме вождя. Преданность харизме пророка, или вождя на войне, или выдающегося демагога в народном собрании или в парламенте как раз и означает, что человек подобного типа считается внутренне «призванным» руководителем людей, что последние подчиняются ему не в силу обычая или установления, но потому, что верят в него. Именно к личности вождя и ее качествам относится преданность его сторонников: апостолов, последователей, только ему преданных партийных приверженцев.
Немецкий педагог А. Дистервег находил, что есть определенная духовная сила человека, которая делает его руководителем. Эта сила заключается главным образом в твердости воли и проявляется в умении возбуждать силы и укреплять характер других людей. Эта сила может иметь разнообразные жизненные проявления.
Следовательно, задача состоит в изучении механики отношений между толпой и тем человеком, которого она признает великим.
На некоторые вопросы о личности руководителя можно ответить, опираясь на теорию А. Адлера. Основатель индивидуальной психологии убедительно проводил мысль о том, что человек обладает стремлением к превосходству, которое часто принимает форму «воли к власти». Стремлению к власти он придавал особое значение; эта цель подразумевает общественное признание и положение. По его мнению, жить среди людей ¾ значит непрерывно оценивать себя, это порождает желание главенствовать и надежду на успех в соревновании. В детских фантазиях почти всегда встречаются ситуации, в которых ребенок над кем-то властвует. Благодаря врожденному социальному чувству люди подчиняются влиянию друг друга в той или иной степени по доброй воле.
Будучи слабым, ребенок чувствует свою неполноценность и находится в ситуации, которую с трудом может вынести. Однако в нем заложено стремление развиваться в направлении, определенном целью, которую он для себя выбирает. Ребенок ищет самую сильную личность в своем окружении и делает ее своим образцом, а подражание ей ¾ целью. Чувство неполноценности и стремление к превосходству универсальны. Человек всегда стремится найти ситуацию, в которой он превосходит всех. Так, дети с развитым чувством неполноценности намеренно избегают более сильных детей и играют с теми, кто слабее их, кто позволяет управлять собой и подавлять себя.
Среди тех, кто проводил серьезные исследования по личности руководителя, был Л. И. Уманский. В 60-е гг. ХХ в. в Курске он провел серию хорошо подготовленных экспериментов, позволивших более четко представить организаторские способности лидера. Речь шла о таких качествах, как психологическая избирательность, практический психологический ум, психологический такт, общественная энергичность, требовательность, критичность, склонность к организаторской деятельности, а также способности к целеполаганию, прогнозированию, планированию, принятию управленческих решений. К числу организаторских были отнесены способности: коммуникативные, мотивирующие, контроля. Сегодня, спустя почти полвека, этот перечень представляется несколько односторонним, больше подходящим для практикующего психолога, чем для руководителя, тем не менее он производит внушительное впечатление.
Современные менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например «модель трижды семь», разработанная Я. В. Михайловым. Она содержит три уровня: 1) важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества менеджера, без которых невозможен успех работы; 2) основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям; 3) объединение сервисных требований меньшей значимости по сравнению с основными. Каждый уровень включает семь требований.
1. Функциональные требования:
1) понимание людей ¾ психологическая интуиция, т. е. умение понять психические свойства и состояние личности; психологический такт, т. е. умение найти нужную форму общения; коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей;
2) качества лидера ¾ способность понять, выразить и отстоять интересы людей; желание брать ответственность на себя; способность неформально влиять на окружающих;
3) знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике ¾ грамотный выбор стиля руководства; эффективная мотивация; умение организовать подготовку и принятие решений;
4) компетентность ¾ знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации; знание основ трудового и хозяйственного законодательства;
5) способность предвидеть развитие событий;
6) умение ставить цели ¾ необходимо для планирования;
7) способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль ¾ для рационального разделения труда, выбора способов контроля.
2. Сервисные основные требования:
1) ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой, ¾ осознание целей позволяет менеджеру судить, насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер, не способный прояснить личные цели, не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом;
2) стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности ¾ проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям;
3) энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей ¾ качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать;
4) владение стратегией эффективного мышления ¾ способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное;
5) эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда;
6) нравственные качества, адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, ¾ единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале;
7) здоровье ¾ физическое и психическое, достаточное для обеспечения требований к менеджеру.
3. Сервисные дополнительные требования:
1) личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы;
2) объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других;
3) гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики;
4) способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях;
5) способность находить необходимую информацию;
6) знание технических возможностей современной оргтехники;
7) способность коротко и ясно говорить о деле.
Рекомендация:
1 Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. С. 46-49.
2 Там же.
3 Михайлов Л. В. Эффективный менеджмент. М.: ГЕЛАН, 2001.
4 Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. С. 46-49.
5 Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренис и др.; пер. с фин. М.: Прогресс, 1993.
8.4. Лидерство и стиль управления
Понятие лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Предприятия, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой ¾ лидерство ¾ это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Слово «лидер» в переводе с английского языка на русский имеет несколько значений: 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании и др. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.
Лидерство ¾ это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Как указывают О. С. Виханский и А. И. Наумов, основные подходы к лидерству выделяют, используя две переменные или два измерения ¾ динамику поведения и уровень ситуационности (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Типы подходов к изучению лидерства
Подход с позиции личных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале XX столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период 30-50-х гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества можно было выявить, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе (табл. 8.1).
Таблица 8.1
Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся
у успешных лидеров
В 40-х гг. XX в. ученые начали изучать факты о соотношении личных качеств и лидерства. Но несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Р. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.
Поведенческий подход. Этот подход создал основу для классификации стилей лидерства. Согласно данному подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Поэтому можно считать, что стиль руководства ¾ своего рода «почерк» в действиях руководителя.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления ¾ это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным и его коллегами. По классификации Левина, стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократичным и либеральным (табл. 8.2). Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Демократичному руководству присуще разделение власти и участие трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Таблица 8.2
Характеристика стилей управления
Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Р. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стилем лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» Мак-Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности ¾ сосредоточенные на работе (теория «X») ¾ до другой ¾ сосредоточенные на человеке (теория «Y»).
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, заботится прежде всего о проектировании задач и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя служит Ф. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Такой руководитель акцентирует внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, он ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и являлся оптимальным поведением руководителя.
Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства:
1) эксплуататорско-авторитарная ¾ руководители имеют характеристики автократа, сами принимают решения, ориентированы на работу;
2) благосклонно-авторитарная ¾ руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях ¾ наказанием;
3) консультативно-демократическая ¾ руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные ¾ подчиненными;
4) основанная на участии ¾ руководители полностью доверяют подчиненным; общение двустороннее и нетрадиционное; принятие решений в высшей степени децентрализовано; ориентированы на человека.
Он рассчитывал, что эти системы помогут классифицировать поведение руководителей. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи, а также использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.
Выводы Р. Лайкерта и работы Д. Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям (рис. 8.5).
Рис. 8.5. Стили лидерства по результатам исследований
Университета штата Огайо
Внимание отношениям в структуре подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Он распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, передает свое беспокойство о выполнении задания. Внимание структуре отношений характеризует поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Такой руководитель участвует в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блейком и Д. Моутон, которые построили решетку (схему), включавшую в себя пять основных стилей руководства (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Управленческая решетка Блейка и Моутон
Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки:
1.1 ¾ страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;
1.9 ¾ дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
5.5 ¾ организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;
9.1 ¾ авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;
9.9 ¾ команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блейк и Моутон исходили из того, что оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Они также понимали, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.
В настоящее время ученые-бихевиористы классифицируют стили управления по одному (рис. 8.7) или нескольким критериям (рис. 8.8):
Рис. 8.7. Классификация стилей управления
По причастности к управлению выделяют авторитарный, автономный и сопричастный стили управления (см. рис. 8.8).
Рис. 8.8. Классификация одномерных стилей управления
Авторитарный стиль отличается единоличным, централизованным проявлением воли при наличии власти для менеджера. При этом проявляются разные варианты стилей управления:
· абсолютистский (диктаторский) стиль управления ¾ менеджер решает без участия управляемых и строго приказывает; сотрудники должны вынужденно следовать под угрозой санкций;
· автократический стиль управления ¾ в распоряжении менеджера имеется обширный аппарат для власти;
· бюрократический ¾ авторитет менеджера выводится из формальных иерархических положений, менеджеры и сотрудники подчинены одной подробной системе правил;
· патриархальный (матриархальный) ¾ менеджер решает с помощью авторитета «главы семьи», проявляя заботу и беря на себя полную ответственность, объясняет решение и приказывает, сотрудники подчиняются на основании их неограниченного доверия;
· благосклонный ¾ менеджер основывает свой авторитет на особенных, неповторимых чертах личности и пользуется благодаря этому высоким личным авторитетом; сотрудники следят за его решениями, так как они убеждены в его положительных внутренних качествах.
При автономном стиле менеджер в процессе решения берет на себя роль модератора (т. е. сдерживающую роль) и затрудняется в суммировании решений; сотрудники решают сами, без задания рамок, принимая решение, как правило, большинством.
Для сопричастного стиля характерно участие сотрудников в процессе принятия решений. При этом следует различать следующие варианты стилей управления:
· коммуникационный ¾ менеджер затрудняется в принятии решения и поэтому принимает решение лишь после информирования сотрудников; сотрудники могут задавать вопросы, выражать свое мнение, однако в конце концов должны следовать распоряжениям;
· консультативный ¾ менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, а также после предложений со стороны сотрудников об оптимальном решении проблемы; сотрудники выполняют решения, в принятии которых они совещательно участвовали;
· с совместным решением ¾ менеджер только выдвигает проблему и устанавливает ограничивающие условия для ее решения, сотрудники сами принимают решения о проводимых мероприятиях в согласованных пределах; менеджер разрешает, но оставляет за собой право вето.
По выраженности функций выделяют следующие стили управления:
· управление через нововведение ¾ подчеркивает требование разработки инноваций в качестве руководящего задания;
· через задание цели ¾ ставит на первый план задачу операционных целей на каждом иерархическом уровне; что касается ответственности, то имеется свобода в виде и методе осуществления цели, но ограниченная сметой и контролируемая проверками по мощности и достигнутому успеху.
К преимуществам этого стиля управления относятся свобода реализации, осуществление личных целей и ответственность за результаты, а к недостаткам ¾ недвусмысленная система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников и издержки контроля;
· через сопричастность ¾ управление с известным привлечением сотрудников в процесс формирования цели, ее осуществления и обеспечения.
Этот стиль управления обусловливает идентификацию, а следовательно, лучшее осуществление целей работы, а также улучшает состояние информации и координацию частичных целей. Однако успех сопричастности зависит от уровня задач и квалификации сотрудников;
· через согласование цели ¾ смешанная форма управления через задание цели и управления через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие при установлении целей, которых необходимо достичь. Достигается договоренность о текущих целях. Этот план предполагает, что ознакомление сотрудников с целями предприятия тем лучше, чем больше они привлекаются к процессу определения целей. Из этой компетентности систематически следует улучшение работы.
К преимуществам этого стиля управления относятся: ознакомление, которое обусловливается согласованием целей, а следовательно, лучшее достижение целей, свобода в реализации; ориентирование на цель, а не на способ; систематическая подготовка к цели; осуществление личных целей в работе, общий контроль; ответственность за результаты; сопричастность. Недостатками стиля являются: жесткая система планирования; затраты времени на коллективные согласования; общая для всех постановка целей и контроль, которые требуют ликвидации иерархических структур;
· через систему ¾ акцентирует общий контроль предпринимаемых процессов в системе кибернетического цикла управления. Исходят из того, что предприятие состоит из большого числа вертикально и горизонтально устроенных контуров регулирования и является открытой, динамичной, исключительно комплексной и вероятностной системой.
К преимуществам этого стиля управления относятся целостная исходная идея и акцент на динамических и адаптационных аспектах, а к недостаткам ¾ механическое представление и неучет персональных элементов;
· через ориентацию на результат ¾ требует ярко выраженных плановых заданий, системы контроля, стимулов или санкций.
Преимуществами такого стиля управления являются свобода реализации, сильные стимулы к действию, ориентировка на успехи и ответственность за результаты, а недостатками ¾ ярко выраженная система планирования, интенсивный контроль со стороны и отсутствующая ориентировка на личность;
· через передачу задач ¾ при этом стиле управления на первом плане находится передача задач и связанная с этим ответственность вместе с иерархически подчиненными инстанциями и лицами, которые в пределах их компетенции могут работать целиком самостоятельно;
· через правила решения ¾ вместе с передачей задач задаются правила, по которым следует достигать привычных решений. Информация о способах, правила и помощь в виде указаний должны обеспечить направленность на достижение общей цели;
· управление только в исключительных случаях ¾ менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит только в исключительных ситуациях (из ряда вон выходящие и критические решения, игнорирование возможности решения и отклонения от заданных целей);
· через мотивацию ¾ подчеркивает управление через создание стимулов, которые соответствуют индивидуальным запросам сотрудников;
· через координацию и коммуникацию ¾ снижает конфликтность через согласование частичных сфер деятельности и информационных потоков;
· через освоение процесса ¾ поведение менеджера отличается четко выраженным непосредственным влиянием и контролем;
· через личное развитие ¾ придает особое значение развитию личности, подчеркивая тем самым образование и тренировку менеджеров и сотрудников для достижения высокого уровня деятельности.
Проводя такую классификацию стилей лидерства, всегда стремились выявить наилучший. Наибольшее число сторонников завоевали автократичный подход и подход с позиции человеческих отношений. Однако сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие подчиненных в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. Тем не менее этого не происходит. Бывают случаи, когда подчиненные участвуют в принятии решений, но степень удовлетворенности низкая, или удовлетворенность высокая, а производительность низкая. Создается впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку кроме поведения руководителя и его личных качеств имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.
Ситуационный подход. Логического соотношения между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью ¾ с другой, не смогли выявить ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности управления решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, которые включают в себя потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. В настоящее время ученые пытаются выяснить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным обстоятельствам. Результаты их исследований показывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства ¾ в зависимости от характера конкретной обстановки. Таким образом, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на все положение в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара, модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона, модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.
Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:
1) отношения между руководителем и членами коллектива ¾ характеризуются лояльностью, проявляемой подчиненными, их доверием к своему руководителю и привлекательностью личности руководителя для исполнителей;
2) структура задачи ¾ подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и безструктурность;
3) должностные полномочия ¾ объем законной власти, связанной с должностью руководителя и позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Ф. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, но стиль того или иного управляющего остается в целом постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к обстоятельствам, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми обстановкой, и личными качествами руководителя, а следовательно, высокую производительность и удовлетворенность (рис. 8.9).
Рис. 8.9. Ситуационная модель руководства Фидлера:
1-8 ¾ ситуации
Отношения между руководителем и членами коллектива подразделяются на хорошие и плохие, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя ¾ сильными или слабыми. Различные сочетания этих трех размерностей дают восемь потенциальных стилей руководства. Если руководители ориентированы на задачу, то они действуют наиболее эффективно в ситуациях 1-3 и 8, а если на человеческие отношения, то в ситуациях 4-6. В ситуации 7 хорошо работают как те, так и другие.
Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому ситуация 8 ¾ наименее благоприятная, так как должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Результаты исследований Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Ф. Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких случаях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. В отличие от неблагоприятной ситуации 8 здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается, и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.
Подход Митчелла и Хауса «путь-цель» во многом аналогичен модели Фидлера и также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. По существу, эта ситуационная модель лидерства пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно подходу «путь-цель» руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Р. Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
2) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3) направление усилий подчиненных на достижение цели;
4) создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Р. Хаус рассматривал два стиля руководства: поддержки и инструментальный. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на задачу.
Позже профессор Р. Хаус включил в свою модель еще два стиля: поощряющий участие и ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений (партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими работниками и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. При этом сильный акцент делается на консультации. Основой стиля, ориентированного на достижение, является постановка перед подчиненными довольно напряженной цели, ожидание, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень индивидуальной выработки. Руководитель стремится добиться высокой производительности, а также старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание ¾ сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.
Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных в том, что руководитель способен воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют ее пунктом контроля. В своей основе пункт контроля показывает степень уверенности руководителя в том, что его действия влияют на происходящее с ним. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.
Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.
Согласно теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно П. Херси и К. Бланшару, зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению цели, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей (рис. 8.10).
Для стиля S1 «Указания» характерно сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой ¾ на человеческие отношения. Этот стиль подходит подчиненным с низким уровнем зрелости, так как они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Рис. 8.10. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара:
S1-S4 ¾ виды стилей руководства; М1-М4 ¾ уровни зрелости исполнителей
Стиль S2 «Продажа» подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Стилю S3 «Участие» присуще умеренно высокая степень зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ¾ на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
Стиль S4 «Делегирование» характеризуется высокой степенью зрелости. В этом случае подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
В качестве ситуационной модели модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Однако, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «Указания», «Продажа», «Участие» и «Делегирование» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
Еще одной ситуационной моделью принятия решений руководителем стала модель Врума-Йеттона. В ней сконцентрировано внимание на процессе принятия решений. С точки зрения В. Врума и Ф. Йеттона, имеется пять стилей, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.
2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений ¾ предоставление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
3. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.
4. Руководитель доводит проблему до группы подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.
5. Руководитель объясняет проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы. Роль руководителя схожа с председательской. Он не пытается влиять на группу, чтобы она приняла его решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Эти пять стилей представляют континуум, который начинается с автократичного стиля принятия решений (1-й и 2-й стили), затем идет консультативный (3-й и 4-й) и, наконец, завершается полным участием (5-й). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, В. Врум и Ф. Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные ¾ руководитель»:
1) значение качества решения;
2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
3) степень структурированности проблемы;
4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
5) определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуационных моделей, поскольку в ней сделан акцент на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
При использовании модели ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона исходят из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы (задания) является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высоко структурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими. Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
1) работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
2) работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:
1) работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
2) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
На рисунке 8.11 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
Рис. 8.11. Модель Стинсона-Джонсона
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. В настоящее время стало ясно, что самым эффективным стилем в быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что К. Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.
Ситуационный анализ характера эффективного лидера. Рассмотренные ранее традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т. е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.
Концепция атрибутивного лидерства, или причинно-следственный подход к изучению лидерства, опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. При атрибутивном подходе к лидерству исходят из того, что выводы лидера, в равной мере как и действия последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поступках каждого из работников и выбирает стиль своей деятельности таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.
Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерство для изменений имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор ¾ это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
8.5. Руководство: власть и партнерство
Власть есть предпосылка всякой сколько-нибудь успешной управленческой деятельности. Без власти руководитель не в состоянии выполнять свои функции и осуществлять свои замыслы. Власть проявляется в способности и возможности оказывать целенаправленное воздействие на поведение людей. Реализуется она посредством влияния на деятельность других.
Влияние ¾ это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию ¾ фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять ¾ надо иметь основу власти. Обладающий властью индивид должен получить возможность держать под своим контролем что-либо значимое для исполнителя, то, что создаст его зависимость от него и заставит исполнителя действовать так, как желает он. Это «что-то» есть у всех. Согласно пирамиде Маслоу человек имеет следующие основные потребности: физиологические, потребность в защищенности, социальные, потребности в уважении и самовыражении. Власть основана на обращении к активным потребностям работника.
Все формы влияния побуждают людей либо оправдывать желания другого человека, удовлетворяя его потребности или препятствуя этому, либо ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его поведения на состояние его потребностей. Руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.
Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть ¾ это возможность влиять на поведение других. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Во многом она зависит от окружения руководителя, и прежде всего ¾ от его подчиненных. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается его подчиненными.
В противодействии власти руководителя люди могут заходить довольно далеко. Возможности реализации руководителем своих властных полномочий ограничены позицией подчиненных, т. е. обладает властью не только он, но фактически и подчиненные. Так возникает проблема баланса власти, разумное решение которой обусловлено адекватным пониманием руководителем источников власти.
Во всякой организации, основывающейся на частной собственности, источник власти заключен именно в институте собственности. Тот, кто владеет капитализируемой собственностью, обретает право власти, которая от него может быть передана управляющим (менеджерам). У наемного персонала, в сущности, нет иного выхода, кроме как принять эту власть. Собственник всегда найдет возможность освободиться от неугодного работника. Тот, конечно, и сам может отказаться от работы в фирме. Практика изобилует примерами того, как собственники увольняют, если считают нужным, даже именитых управляющих. Так поступил Г. Форд, уволив без предупреждения управляющего своей компанией Л. Якокка.1 Иное дело ¾ власть управляющего над подчиненными, но и она является производной от права собственности.
Как бы ни была сильна власть менеджера, ему приходится определенным образом корректировать ее с учетом своей зависимости от подчиненных. Для эффективного осуществления формальной власти требуется находить решения, которые, с одной стороны, гарантируют обеспечение интересов организации, а с другой ¾ исключают опасность конфронтации и социальных конфликтов. Такие решения, требующие не просто знаний и опыта, но и мудрости, доступны, к сожалению, далеко не всем руководителям.
Конкретные формы власти в организации многообразны. М. Вебер предложил классифицировать власть по признаку отношения к ней людей на следующие виды:
· традиционная ¾ базируется на вере в ценность и незыблемость традиций и установлений, на инерции мышления;
· легитимная ¾ основана на убеждении в разумности существующего порядка вещей, на вере в правовой порядок и функциональную компетентность руководителей;
· харизматическая ¾ поддерживается убежденностью в чуть ли не сверхъестественные качества руководителя, в его способность удовлетворять интересы коллектива.
Веберовская типология, определяемая сугубо субъективными критериями, оказала воздействие на многих социологов. Так, французский юрист Ж. Бюрдо рекомендует в историческом плане выделить следующие три основных типа власти: безличную (анонимную), когда обладателем власти является коллектив в целом; институционализированную, воплощенную в государственных учреждениях и институтах; личную (персональную), к которой прибегают для усиления эффективности власти. Режим личной власти при этом оправдывается якобы действующей общей тенденцией к персонализации власти в одном лице, к повышению роста бюрократического аппарата и расширению его полномочий.
Носителями властных полномочий в организации являются руководители уровней иерархии управления, выполняющие различные функции. Все они взаимосвязаны и работают на единую конечную цель. Среди организационных структур встречаются линейные, функциональные, штабные структуры (службы), между ними формируются отношения власти по вертикали и горизонтали, обусловливаемые как характером их служебных обязанностей, так и местом, занимаемым ими в иерархии управления. Линейные структуры обеспечивают прямое непосредственное руководство подчиненными. Каждый линейный работник представляет собой звено в цепи команд ¾ получает предписание от вышестоящего и отдает распоряжения нижестоящим. Функциональные структуры базируются на разделении между ними функций, включая общие и специальные. Штабными принято называть обслуживающие или обеспечивающие службы. Успешная работа управляющей системы возможна только при аргументированных отношениях между названными структурами (полная формализация этих отношений нецелесообразна и практически невозможна).
Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти, предложенных Д. Френчем и Б. Рэйвеном: принуждение, вознаграждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма. Позже был добавлен шестой источник ¾ информация, а потом и седьмой ¾ связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй ¾ организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти ¾ то, через что данная основа используется.
В группу, составляющую личностную основу власти, включаются власть примера, экспертная власть, законная власть, власть информации, потребность во власти.
Власть примера (эталонная власть) связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Этот источник власти нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эту власть называют харизматической. Личность, обладающая ею, имеет следующие черты: излучает энергию и заряжает ею окружающих, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться.
Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Ограниченность этого типа власти связана с тем, что разумная власть менее устойчива, чем смелая вера, при помощи которой влияют харизматические личности. Она действует медленнее и формируется более длительное время. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью и характеризуется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.
Если руководитель обладает законной властью, то исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг ¾ подчиняться им. Он исполняет приказания руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей, поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти, в отличие от других, имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличия у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.
Мотивационная теория Д. Мак-Клелланда акцентирует внимание на потребности во власти как желании иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других, укрепление своей репутации.
В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может воздействовать на весь процесс принятия конкретного решения. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере ¾ групповые, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.
Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т. п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения ¾ это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации, который является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко применяется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т. п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными, поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению насущной потребности, или вообще может доставить какие-то другие неприятности. Недостатком принуждения является создание жесткой системы контроля, что требует высоких затрат. Вообще, власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Он ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.
Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т. п. Важность получения требуемого количества того или иного ресурса очевидна. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти над ресурсами. В организации поток распределений ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.
Наряду с традиционными формами и источниками власти в современном менеджменте формируются две формы партнерского влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, ¾ убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.
По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.
Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или выдающиеся знания. Одним из самых главных способов влияния является убеждение ¾ эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, ¾ он «продает» исполнителю то, что нужно сделать.
Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признал, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была.
Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения ¾ отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.
Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.
Руководитель должен заслуживать доверия, а его аргументация ¾ учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. К методам влияния путем убеждения относятся:
1) точное определение потребностей слушателя и апелляция к этим потребностям;
2) создание образа, вызывающего большое доверие и ощущение надежности;
3) просьба о немного большем, чем на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала попросить больше, можно получить именно столько, сколько действительно нужно). Этот метод может сработать и против руководителя, если запросить слишком много;
4) беседа с учетом интересов слушателей, а не своих собственных. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что влияющий хочет, чтобы он сделал;
5) участие в разговоре в последнюю очередь, если высказывается несколько точек зрения, аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Методы убеждения ¾ это воздействие на работника с использованием логических доводов и психологических приемов. Умение убеждать ¾ важно для руководителя. Методы убеждения служат дополнениями других методов, прежде всего экономических и административных.
К основным формам убеждения относятся:
1) беседа ¾ вызвать у собеседника доверие, сомнение в его доводах, изложить свою точку зрения;
2) убеждение вышестоящего руководства ¾ краткое изложение аргументов;
3) разъяснение ¾ информирование работников.
Процедура убеждения должна быть строго индивидуальной, учитывать особенности убеждаемых, их эмоциональный настрой, иметь атмосферу доверия и благожелательности. Убеждающий должен глубоко верить в собственную правоту, разбираться в вопросе, тогда его аргумент прозвучит четко, ясно, логично. Процедуре убеждения также должна быть присуща логика рассуждений и мышления.
Логические доводы при убеждении используют двояко: так, чтобы вызвать благожелательное отношение к своему мнению или отрицательное отношение к противоположным точкам зрения. В процессе убеждения доводы превращаются в психологические приемы, которые аппелируют к чувствам, желаниям, мотивам.
Успех убеждения зависит от упорядочения доводов, выделения главных доводов, использования приемов, соблюдения чувства такта, обстановки, внешности и манеры убеждающего.
Самая слабая сторона такого влияния ¾ медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, которая основана на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий ¾ все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.
Использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния, например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, то руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. Когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.
Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больший объем работы, так как он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, который получил приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения.
Через участие работников в управлении можно влиять даже больше, чем посредством убеждения в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может воздействовать на руководителя так же, как и на исполнителя.
Участие в принятии решений явно аппелирует к потребностям более высокого уровня ¾ власти, компетентности, успехе или самовыражении. Следовательно, этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.
Значимость авторитета руководителя каждого уровня в осуществлении его властных полномочий трудно переоценить. Сказанное в равной мере справедливо по отношению к любой власти.
Авторитет (от лат. auctoritas ¾ власть, влияние) ¾ это общее признание значимости руководителя в организации (в той или иной сфере деятельности), основанное на его высоком профессионализме и заслугах, а также и на личных достоинствах. Это профессионализм, признаваемый большим, чем собственный.
Авторитет руководителя складывается как единство авторитета должности и авторитета личности. Авторитет должности формируется в системе функционально-организационных, официальных отношений, регламентируемых и поддерживаемых властными полномочиями. Авторитет личности создается качествами личности руководителя, в первую очередь профессионализмом и коммуникабельностью, способностью стать лидером коллектива. Важно, чтобы авторитет должности не оказался «на голову выше» своего носителя (часто не догадывающегося об этом). Нельзя путать авторитет должности с собственным авторитетом. Важно добиваться, чтобы руководителя не боялись, а уважали. Тот, кто хочет оказывать влияние на других людей, должен быть человеком, действительно стимулирующим и продвигающим этих людей.
Факторы завоевания и укрепления авторитета целесообразно рассматривать в трех аспектах: с точки зрения его объективных предпосылок; его сущности как социального и психологического явления; анализа путей, средств и механизмов его становления и поддержания.
Наиболее существен авторитет руководителя, признаваемого одновременно и формальным, и неформальным лидером, опирающегося в своей деятельности не на формальные санкции, а на средства социально-психологического воздействия, внутригрупповые отношения, носящие неофициальный характер. В коллективе практически всегда находятся люди, занимающие более или менее сильные лидерские позиции даже в ситуации, когда сам официальный руководитель воспринимается как лидер. Важно, чтобы он видел в них не угрозу своему авторитету, а возможный дополнительный резерв усиления воздействия на подчиненных и соответственно строил отношения с ними.
Власть немыслима без ответственности, являющейся существенным условием эффективного руководства. Более того, без ответственности невозможно существование социума, организации. В управлении ответственность понимается в общем виде как обязанность отвечать за свои действия, поступки, а применительно к руководителю ¾ это его обязанность отвечать за надлежащее исполнение предоставленных ему властных полномочий.
Власть есть ответственность. Часто ответственность трактуется как наделенность определенными правами и обязанностями и, следовательно ¾ обладание возможностями для выполнения каких-либо функций. В этом случае категории власти и ответственности слиты воедино. Власть без соразмерной ответственности провоцирует безответственность, прежде всего за неблаговидные результаты своих неразумных решений. Необходимость ответственности подтверждается и тем, что в интересах организаций следует поощрять полезные действия и наказывать за вредные.
Ответственность обычно настолько же не любят, насколько велика жажда власти. Боязнь ответственности подавляет полезные качества руководителя, парализует его начинания. Осознанная ответственность сопряжена с мужеством.
Рекомендация:
1 Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. С. 46-49.
8.6. Профессиональный и корпоративный имидж (образ) менеджера
Создание положительного имиджа менеджера ¾ управленца компании необходимо при работе с людьми и сопутствует нормальной работе предприятия. Для его формирования требуется постоянно работать над собой, но зато новый образ работает на менеджера, возмещая затраты и принося дивиденды. Имидж ¾ это образ, который человек представляет окружающим, своеобразная форма самопрезентации.
Понятие имиджа включает в себя как природные свойства личности (внешние данные, темперамент), так и специально созданные для достижения успеха. Людям с привлекательной внешностью всегда симпатизируют, недаром А. Шопенгауэр назвал красоту рекомендательным письмом личности к обществу. Конечно, никто не потребует от менеджера быть похожим на фотомодель или античную статую, однако умение пользоваться внешними данными важно при работе с людьми. Психологи отмечают, что красивый человек более уверен в себе и способен произвести хорошее впечатление на оппонента. Однако отсутствие привлекательной внешности не закрывает дорогу к формированию положительного имиджа. Личность может компенсировать недостаток одних качеств развитием и подчеркиванием других. Обаяние ¾ это не только приятная внешность, но и умение общаться, слушать собеседника, одеваться со вкусом, вести себя соответственно правилам этикета. Однако есть одно обязательное условие, необходимое для создания образа, ¾ постоянная работа над собой.
Эмоциональность напрямую зависит от темперамента, причем каждый из его четырех типов обладает своими достоинствами и недостатками. Сангвиники и холерики отличаются быстротой реакции, хваткой, готовностью рискнуть и воплотить перспективную новую идею, флегматики и меланхолики ¾ обстоятельностью, расчетливостью, склонностью к аналитическому подходу в решении проблемы.
К природным качествам относят также коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми), рефлексивность (умение выслушать и понять собеседника) и красноречие (способность воздействовать силой слова). Трудно представить на месте менеджера некоммуникабельного человека хотя бы потому, что управление персоналом и производственным процессом требует постоянного общения. Крупный менеджер является, по сути, посредником, принимающим решения на основе обмена информацией с различными людьми ¾ начиная от владельца предприятия, сотрудников фирмы и заканчивая государственными чиновниками, конкурентами, иностранными партнерами. Природная коммуникабельность дает дополнительные преимущества по сравнению с управленцем, предпочитающим уединение. Рефлексивность только на первый взгляд кажется простым качеством: полученная информация требует молниеносного анализа, ложные намерения собеседника необходимо отделять от истинных, суть проблемы не должна тонуть в частностях. Красноречие предполагает способность доводить свои намерения до собеседника в однозначной, эстетически целесообразной форме. Заставить слушать себя ¾ уже проявление власти, красноречие обеспечивает признание этой власти не как навязанной извне, а как чего-то должного. Парадоксально, но даже в период широкого развития информационных технологий живое слово оказывает наибольшее воздействие. Недаром основные решения принимают на совещаниях и переговорах, эффективность которых зависит от умения представить предложения в привлекательной словесной форме.
Профессиональный имидж ¾ это гармоничное сочетание природных и приобретенных качеств, среди которых главную роль играет компетентность: человек получает должность управляющего именно потому, что от него ждут квалифицированных действий. Практика показывает, что приоритетными являются экономические познания. Знания экономики позволяют осуществлять непосредственное руководство, заключающееся в определении номенклатуры товаров и услуг, выборе рынков сбыта, конкуренции и сотрудничестве, ценовой политике и др. Менеджер должен иметь представление о деятельности вверенного ему предприятия как в реальном секторе, производящем товары, так и в сфере торговли и услуг (в противном случае невозможно контролировать среднее и низшее звенья управления и принимать компетентные решения). Отслеживая новые конъюнктурные тенденции, он предлагает собственникам предприятия изменить структуру инвестиций и схему ценообразования, сфокусировать внимание на других рынках, увеличить или сократить штат сотрудников. Только при наличии высокой профессиональной квалификации можно принимать эффективные решения, рисковать материальными ресурсами ради получения большей прибыли.
Теоретические знания обязательно должны быть дополнены практическим опытом, поэтому среди генеральных директоров и других высокопоставленных менеджеров не встретишь вчерашних выпускников вузов. Немаловажную роль играют старые связи и знакомства, так как в российской экономике принято полагаться на личные отношения, а не на стихию рынка.
Не обойтись современному руководителю без элементарных юридических познаний. Конечно, всегда можно воспользоваться услугами профессиональных юристов и юрисконсультов фирмы (при оформлении документов их помощь незаменима), но хороший менеджер должен уметь самостоятельно ориентироваться в лабиринтах налогового и трудового законодательства.
Профессиональному менеджеру должны быть присущи такие черты, как воспитанность и образованность. На Западе добросовестность и профессиональная этика давно вошли в составляющие понятия «имидж». Образованность расширяет кругозор, обостряет интуицию, что помогает более продуктивно решать поставленные задачи и находить неожиданные решения. Недаром начальники разных уровней управления стремятся попасть на тренинги, развивающие творческое мышление. Руководитель при всей своей загруженности не должен останавливаться в творческом росте, так как жизнь выдвигает новые проблемы и предъявляет новые требования.
Таким образом, в профессиональном имидже успешного менеджера можно выделить качества прирожденные и приобретенные. Среди прирожденных качеств основными являются коммуникабельность, рефлексивность, красноречие и внешние данные, а среди приобретенных ¾ компетентность, опытность, воспитанность и образованность. Умелое и творческое их сочетание приведет к созданию положительного имиджа. Для его формирования потребуется приложить усилия, но зато потом новый образ будет работать на менеджера, возмещая затраты и принося дивиденды.
Правильно подобранный имидж представляет собой наиболее эффективный способ работы с массовым сознанием. Имидж отражает те ключевые позиции, на которые безошибочно реагирует массовое сознание, ¾ это попытка перевода массового сознания на автоматические реакции. Имидж, как указывает Г. Почепцов, выполняет следующие основные функции: идентификация, идеализация и противопоставление (рис. 8.12).
Рис. 8.12. Функции имиджа
Выполняя функцию идентификации, имидж задает апробированные пути идентификации объекта, в результате чего объект становится узнаваемым и неопасным, его действия легко прогнозировать. На функции идеализации имидж пытается выдать желаемое за действительное. Когда объект перестраивается под желания населения, подобная адаптация носит положительный характер. И в том, и в другом случае имидж имеет функцию противопоставления, так как он формируется системно, исходя из уже имеющихся иных имиджей, на контрасте с ними.
Процесс формирования имиджа менеджера включает в себя три основных этапа:
1) индивидуализация ¾ выделение среди других;
2) акцентуация ¾ подчеркивание выделенных характеристик;
3) продвижение ¾ порождение контекстов, где эти характеристики могут наилучшим способом проявиться.
По мнению американских исследователей Т. Питерса и Р. Уотермена, компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правило, не достигают финансовых результатов, которые имеют компании с более широким диапазоном ценностных установок. Конкретнее этот более широкий диапазон ценностей можно определить как идеологию компании, ее внутренний и внешний имидж.
Идеология компании ¾ это система ценностных установок и ориентиров, принимаемая персоналом компании. Воплощенная в жизнь идеология формирует имидж как внутренний (воспринимаемый занятым персоналом), так и внешний (воспринимаемый внешней окружающей средой компании). Идеология компании является теоретической установкой на систему ценностей и моделей поведения, а имидж ¾ реальным образом компании с конкретной идеологией. Таким образом, имидж представляет собой практическую сторону идеологии компании, воплощение идеологических установок в конкретных жизненных ситуациях.
Идеология компании и ее имидж тесно связаны. Чистая идеология как система ценностей моделей поведения, не подкрепленная верно построенным имиджем компании, воспринимается как искусственная нереальная установка. В то же время имидж компании без идеологической наполненности не воспринимается цельно, он является как бы набором ярких фрагментов без общего смыслового содержания. Формирование цельного имиджа без единой идеологии невозможно, в то время как существование чистой идеологии без имиджевой поддержки хотя и возможно, но бесполезно.
Грамотно построенная идеология компании обеспечивает четыре основные функции: постановка цели, мобилизация ресурсов, самоидентификация коллектива, создание системы ценностей и смыслов для занятых. Для осуществления перечисленных функций идеологии необходимо создать адекватное восприятие идеологических установок у занятых. С этой целью компания формирует внутренний имидж, или образ, фирмы, воспринимаемый занятыми. Этот образ складывается как из вербальных компонентов (история, мифы и т. д.), так и из невербальных (отделка помещений, стиль поведения менеджеров и т. п.).
Внутренний имидж компании выполняет следующие функции: создание эмоционального тона восприятия идеологических установок, иллюстрация идеологии в ярких и доходчивых образах, формирование у персонала личной заинтересованности в принадлежности к идеологическому сообществу. Эти функции обеспечивают реализацию каждой функции идеологии.
Идеология должна обозначать цель, т. е. давать прогноз. Основным элементом прогноза является идеал, который означает не просто то, что будет, а то, что должно быть. Немаловажную роль в восприятии этого идеала играет имидж компании. От того, насколько близко примут и поймут занятые идеал, зависит успех идеологического воздействия. Занятые в основном плохо воспринимают чужеродные идеи и идеалы. Для того чтобы нужный идеал стал предметом веры, необходимо, чтобы человек считал его своим собственным идеалом. Имидж компании, представляя собой набор ярких и доходчивых образов, каждый из которых несет в себе нужную идею, дает человеку материал для индуктивного вычленения этой идеи из воспринятого имиджа. Таким образом, идеал, донесенный посредством имиджа, в конечном итоге становится предметом убежденности и веры.
Наличие внутреннего имиджа способствует мобилизации дополнительных ресурсов компании. В то время как идеология воздействует на сознательное восприятие персонала, давая ему стимул для мобилизации, имидж влияет на эмоциональный фон занятых. Таким образом, персонал получает как рациональные, так и эмоциональные стимулы для мобилизации.
Атмосфера работы в компаниях, уделяющих внимание разработке своей идеологии и имиджу, разительно отличается от атмосферы деидеологизированных фирм. В последних люди работают только ради денег или карьеры. Коллектив таких компаний разлагается сплетнями и нездоровыми слухами, которыми заполняется идеологический и имиджевый вакуум. О рациональном использовании трудовых ресурсов и их мобилизации в таких компаниях говорить нельзя.
Внутренний имидж компании неразрывно связан с ее историей. Фактически имидж строится на истории и не может существовать без нее. Функция имиджа в процессе создания системы ценностей заключается в предложении персоналу ярких и простых примеров ¾ кейсов, имеющих сильную эмоциональную окраску. Вербализованная в этических нормах идеологическая установка на систему ценностей и моделей поведения нуждается в ярких иллюстрациях, направленных на чувственное восприятие. Приняв разумом идеологическую установку, человек знает, что такое хорошо и что такое плохо, а под воздействием имиджа он не только знает, но и чувствует это.
Корпоративный имидж значим и в финансовом менеджменте. Имидж представляет собой неявный (нематериальный) актив и отражается в соответствующей статье активной части балансового отчета североамериканских и западноевропейских компаний в стоимостном выражении.
Имидж является инструментом достижения стратегических целей организации. Его можно создавать заново (для новой организации) и изменять. Успешный процесс его формирования требует управления (планирования, организации, контроля). Деятельность по формированию имиджа оценивается качественно (цели, структура, содержание, исполнители, технологии) и количественно (затраты, сроки, результаты, экономическая эффективность).
Осуществляя процесс управления корпоративным имиджем, необходимо иметь четкие представления о структуре имиджа организации и особенностях психологических процессов формирования имиджа в сознании индивидов.
Выделяют следующие шесть этапов создания и продвижения корпоративного имиджа:
1) социологический опрос ¾ определение характеристик идеального объекта этого типа и реального объекта;
2) ранжирование ¾ размещение характеристик по приоритетности, связи друг с другом;
3) выражение ¾ определение способов, которыми можно выразить требуемые характеристики;
4) планирование ¾ выявление того, как и по каким каналам дойдет до целевой аудитории требуемое сообщение;
5) реализация ¾ проведение информационной кампании;
6) эффективность ¾ проверка эффективности, с которой была проведена информационная кампания.
Имидж организации есть целостное восприятие (понимание и оценка) организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах деятельности. Содержание понятия имиджа организации включает в себя две составляющие: описательную (информационную), которая представляет собой образ организации или совокупность всех представлений (знании) об организации, и оценочную, или составляющую, связанную с отношением. Оценочная составляющая существует в силу того, что хранящаяся в памяти информация не воспринимается безразлично, а пробуждает оценки и эмоции, которые могут обладать различной интенсивностью, так как конкретные черты образа организации могут вызывать более или менее сильные эмоции, связанные с их принятием или осуждением. Люди оценивают организацию через призму своего прошлого опыта, ценностных ориентаций, общепринятых норм и моральных принципов.
Образ и оценка поддаются лишь условному концептуальному различению. В реальности они неразрывно связаны и образуют единое целое.
Таким образом, имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании людей систему представлений (образов) и оценок, объектом которых она является.
Структуру имиджа организации составляют представления людей относительно организации, которые условно можно разделить на восемь групп (компонентов).
1. Имидж товара (услуги). Его составляют представления людей относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению, обладает товар.
2. Имидж потребителей товара. Для товаров широкого потребления имидж пользователей товара включает в себя представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.
3. Внутренний имидж организации. Это представления занятых о своей организации. Занятые в этом случае рассматриваются не только в качестве фактора конкурентоспособности, одной из ключевых групп общественности, но и как источник информации об организации для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура организации и социально-психологический климат.
Культура как интегрированное понимание норм и ценностей, принятых в организации, наполняет каждую систему определенным содержанием, особенности которого определяют отношение занятых. Системы, являясь продуктом культуры организации, в свою очередь, воспроизводят или поддерживают ее, а потому могут быть названы элементами культуры организации.
Социально-психологический климат представляет собой социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением. Таким образом, социально-психологический климат организации можно рассматривать как удовлетворенность (неудовлетворенность) ее членов межличностными отношениями, которая проявляется, по мнению В. В. Бойко, в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе.
Управление персоналом в организации носит многоуровневый характер. Каждый уровень включает в себя ряд систем. К первому уровню ¾ уровню социальной адаптации ¾ относятся системы подбора и обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культуры организации, а также форм предметной деятельности (способов выполнения профессиональных обязанностей). В случае успешной адаптации новые работники становятся носителями культуры организации и в последующем передают ее новому поколению. Второй уровень структуры управления персоналом, называемый уровнем отношений, составляют система власти, или отношений руководства и подчинения; система внутренних коммуникаций, опосредующих отношения между руководителями и подчиненными, а также между работниками; система взаимодействия (отношений) с внешней средой. Третий уровень ¾ уровень мотивации ¾ включает в себя систему аттестаций ¾ оценки работы персонала на основании принятых в организации критериев; систему вознаграждений; систему социальных трансферов (трудовых и социальных льгот); систему идентификации. Последняя имеет особое значение, так как идентификация работника со своей организацией означает, что личные цели и ценности работника совпадают с целями и ценностями организации, работник предан организации и испытывает чувство причастности к общему делу. Человек, разделяющий цели и ценности организации, при выполнении работы руководствуется собственной мотивацией, не требующей дополнительного стимулирования. Такой результат во многом достигается благодаря культивированию внешних признаков принадлежности к организации (элементов фирменного стиля, объектом которых может стать униформа), а также ряда других символов организации, таких как гимн, корпоративная легенда, основатель организации и т. д.
4. Имидж основателя и (или) основных руководителей организации. Индивидуальный имидж каждого руководителя включает в себя представления о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных ориентациях и психологических данных основателя (руководителей) на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как внешность, социально-демографическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности, или, точнее, контекст, в котором действует(ют) основатель (руководители) организации.
Внешность не требует для своего опознания длительного времени и представляет собой один из источников невербальной информации о человеке. Это собирательное понятие: внешний облик человека создают одежда, прическа, физические характеристики (тип телосложения и т. д.). Внешность в значительной мере влияет на то, что думают о человеке другие, так как люди склонны связывать отдельные внешние характеристики с определенными характерологическими чертами.
Социально-демографическая принадлежность определяется полом, возрастом, уровнем образования, доходами, жильем, жизненным циклом семьи и т. д.
К особенностям вербального и невербального поведения относятся мимика, жестикуляция, улыбка, контакт глаз и речь, которая характеризуется тембром, тоном, громкостью голоса, артикуляцией и произношением.
Поступок является формой поведения человека в конкретной ситуации. Именно поступки служат базой для выделения черт личности.
Параметры неосновной деятельности составляют социальное происхождение, этапы профессиональной карьеры, семейное окружение, интересы, мнения, активность личности вне работы (спорт, хобби, манера проводить отпуск и т. д.). Заполнить эту информационную ячейку очень важно, так как, по мнению западных имиджмейкеров, имидж строится не на абстрактных понятиях, а на небольших, но убедительных фактах из жизни личности.
5. Имидж персонала. Это собирательный, обобщенный образ персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты:
· компетентность ¾ степень подготовленности человека к различным видам деятельности, или знания, владение широким классом навыков, опыт, умение общаться с людьми и т. д.;
· культура ¾ доброжелательность, аккуратность, вежливость, терпимость, внимательность, эрудиция, ответственность, свободное владение языками и т. д.
· социально-демографический профиль ¾ возраст, уровень образования, соотношение мужчин и женщин.
Имидж персонала формируется главным образом на основе прямого контакта с работниками. При этом каждый подчиненный может рассматриваться как «лицо» организации, по которому судят о персонале в целом.
6. Визуальный имидж организации. Он включает в себя мнения об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере и экстерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике (элементах фирменного стиля). На визуальный имидж организации оказывают влияние индивидуальные (эстетический вкус), психологические и этнические (символика цвета в различных национальных культурах) особенности восприятия предметов, в том числе одежды, помещений и их оформления. Кроме того, визуальный имидж организации находится под воздействием социальных факторов, например: моды, мнения других людей.
7. Социальный имидж организации. Такой тип имиджа характеризуется видением широкой общественностью социальных целей и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества. Он формируется посредством информирования о социальных аспектах деятельности организации, таких как спонсорство, меценатство, поддержка общественных движений, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и т. д., содействие конкретным лицам.
8. Бизнес-имидж организации. Это представления об организации как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес-имиджа предпринимательских организаций выступают деловая репутация, или добросовестность/недобросовестность (соблюдение этических норм бизнеса) в осуществлении предпринимательской деятельности, а также деловая активность организации, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рынка, инновационность технологии и степень ее освоения, патентная защита, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики и доступ к сбытовым сетям.
Имидж организации обладает относительной стабильностью. Требуется длительное время и большие усилия, чтобы изменить представления людей, так как человек всегда идет по пути достижения максимальной внутренней согласованности. Согласно теории когнитивного диссонанса, рассмотренной Л. Фестенгером в 1957 г., представления, чувства и идеи, вступающие в противоречие с другими представлениями, чувствами и идеями индивида, приводят к нарушению гармонии личности, к ситуации психологического дискомфорта. Испытывая потребность в достижении внутренней гармонии, человек готов предпринимать различные действия, которые способствовали бы восстановлению утраченного равновесия. Следовательно, очень важно, чтобы каждый элемент структуры имиджа был информационно заполнен самой организацией. В противном случае массовое сознание в силу определенных стереотипов наполнит содержанием недостающий элемент самостоятельно, что не всегда оказывает положительное воздействие на организации: в последующем, внедряя в массовое сознание новую информацию, придется преодолевать барьер уже существующей установки.
Менеджер должен ясно осознавать, что такие черты поведения, как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для умения вести себя в обществе, но и для обыкновения житейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Менеджер, который хочет стать цивилизованным и преуспевающим, должен:
1) помнить, что руководитель высокого класса способен превращать вредное (мешающее делу явление) в полезное (помогающее достижению цели);
2) выработать привычку ¾ все, с чем он сталкивается, рассматривать с точки зрения пользы для своего дела;
3) выполнять обещания в срок. Если не смог выполнить ¾ не оправдываться, а определить новый срок и сдержать слово, пусть с опозданием;
4) быть внимательным и объективным к «бесполезным» предложениям;
5) отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо;
6) будучи уверенным в себе, избегать самоуверенности, так как она ¾ предпосылка использования не лучших приемов и методов в работе;
7) помнить, что ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность;
8) уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам;
9) воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу;
10) никогда не забывать, что его мнение не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие;
11) руководствоваться в работе тремя «не» ¾ не раздражаться, не теряться, не распыляться;
12) быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают его бизнесу;
13) хвалить на людях, поощрять с глазу на глаз;
14) уметь слушать, иметь бесконечное терпение;
15) предоставлять сотрудникам максимум свободы для достижения целей предприятия.
8.7. Корпоративная культура и организационное поведение
Каждая процветающая компания обладает своим «фирменным рецептом» успехов и достижений. Не последнее место в этом ряду занимают имидж компании, психологическая обстановка внутри коллектива и корпоративная культура. Комплекс необходимых условий успеха компании все чаще называют корпоративной культурой.
Универсальной, приемлемой для всех корпоративной культуры не существует. Однако существуют определенные принципы построения успешной работы, когда соблюдается согласованность всех аспектов деятельности: приемы управления, стиль руководства, обучение сотрудников, продвижение продукции, взаимодействие с клиентами и т. д.
Корпоративная культура определяется нормами поведения сотрудников фирмы ¾ традициями, принципами построения неформальных отношений, правилами и стандартами поведения, образующими лицо компании. Имеет смысл рассматривать корпоративную культуру как набор допущений, убеждений, норм и ценностей, которые разделяются всеми членами компании.
Формирование корпоративной культуры происходит либо сознательно (ведущие члены организации транслируют и внедряют ее основы в текущую деятельность), либо такая культура формируется спонтанно, а для этого требуется время.
Корпоративная культура включает в себя два основных момента:
1) ответственность ¾ социальная (экология, благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы) и юридическая (следование нормам и законам государственного регулирования);
2) этика ¾ поведение сотрудников компании в соответствии с установленными правилами.
Корпоративная культура играет важную роль в деятельности компании, так как это весьма динамичное явление, влияющее практически на все события в организации.
Явление корпоративной культуры быстро меняет формы, оказывая на сотрудников решающее действие по мере развития компании:
· формирует их представление о компании;
· стимулирует чувство ответственности;
· создает чувство стабильности;
· вызывает осознание преемственности;
· помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании;
· создает чувство безопасности.
Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что, в свою очередь, определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.
Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами:
· общность возраста, интересов, взглядов;
· продолжительность совместной работы;
· опыт взаимодействия, совместного преодоления трудностей.
Для внешней стороны корпоративной культуры характерно создание истории возникновения фирмы, легенды, символов, ритуалов («фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера).
Символы и атрибуты компании, подчеркивающие принадлежность людей к единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Внутреннее содержание включает в себя правила, роли, ценности и общую философию компании.
Хорошо развитая корпоративная культура способствует формированию стратегии развития компании, а также осознанию единства собственных целей и целей компании через принятие ее норм и ценностей.
Корпоративная культура тесно связана с организационным поведением, принятым в коллективе, так как, с одной стороны, она обеспечивает разумные формы организационного поведения, а с другой ¾ серьезно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.
Структурное содержание корпоративной культуры включает в себя следующие основные характеристики:
1) высокая степень информативности ¾ знания о возможных способах применения в компании профессиональной информации, осведомленность о том, как формируется стратегия фирмы с учетом интересов отдельного сотрудника. Столь важная составляющая часть корпоративной культуры должна быть предельно «прозрачной», иначе это станет элементом «элитарной культуры», доступной избранным;
2) определенная целевая установка ¾ помимо выполнения функциональных обязанностей, она позволяет сотрудникам успешно формировать самостоятельные цели, взвешивать мотивы, принимать решения и вносить в свои действия разумные коррективы;
3) формирование отношений на уровне симпатии или антипатии к руководству компании, к себе, к коллегам ¾ доброжелательные, взаимовыгодные, партнерские отношения, но не стоит исключать и существование элементов манипулятивной корпоративной культуры, построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархическом подчинении;
4) способность члена коллектива различать понятия «Я» и «не Я» ¾ осознание непротиворечивости принятия себя как личности и себя как члена коллектива. В противном случае возможны два варианта ¾ либо сотрудники «личностно прорастают в компании», т. е. работают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с компанией, относятся к ней как к средству удовлетворения своих личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию;
5) формирование и употребление характерного корпоративного языка ¾ язык оформляется в ходе создания имиджа, разработки философии и стратегии компании, в процессе внутрифирменного общения ¾ на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праздниках, в перерывах на обед и чаепитие. Если в компании такой язык существует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успешно влиять на развитие и расширение корпоративной культуры.
Формирование и упрочение позиций корпоративной культуры осуществляется двумя путями:
1) постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие ее линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании;
2) управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно.
Сочетание этих двух способов обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры. Если этот процесс не управляется, происходит спонтанное формирование элементов культуры ¾ в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перформансах. Практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала. В связи с этим задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры. Положительный результат при решении этой проблемы требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая четко спланированная система позволит достигнуть результатов и станет хорошей опорой для интенсивного развития компании.
Организационная культура ¾ это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей организации:
То, с чем люди сталкиваются в повседневной жизни ¾ таблички с именами на груди персонала компании «Макдоналдс», фирменная одежда персонала на многих предприятиях, в Японии ¾ исполнение гимна в начале рабочего дня, ¾ это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, следующих из базисных ценностей организации.
Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным и воспринимаются сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работа, общение с руководителями, коллегами и подчиненными, чтение внутренних изданий и др.
Влияние организационной культуры на результаты очень велико ¾ в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.
Организационная культура претерпевает изменения:
· эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде;
· может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.
Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях, и, наоборот ¾ препятствующие этому. Изменение организационной культуры занимает порой многие годы.
На основе многочисленных социологических исследований мотивов поведения человека различные школы приходят к одному неоспоримому выводу: человек в большинстве случаев склонен вести себя, подчиняясь прежде всего собственным интересам и целям, а также исходя из собственного представления об окружающей действительности и своего места в ней. Представление о собственных интересах нередко формируется под влиянием коллективного или общественного мнения. Однако для того, чтобы они стали побудительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно человек должен воспринимать их как собственные интересы и цели.
Поведение человека в любой организации является произвольным, так как оно подчиняется прежде всего личным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут не совпадать с целями организации и даже вступать с ними в противоречие. В этом случае его произвольное поведение будет носить дезорганизующий характер. Таким образом, человек ¾ потенциально дезорганизующий элемент в любой социальной системе, каковой является и предприятие. Он не робот, не машина, а мыслящее существо, поэтому может вести себя произвольно, а это не всегда совпадает с интересами организации или общепринятыми представлениями о правилах поведения.
Г. Форд считал, что личность думает и уже этим опасна, она должна быть заменена автоматизированной системой или превращенным в машину коллективом. Еще с давних времен там и тогда, где хоть кто-либо управлял хотя бы одним человеком, он прежде всего был озабочен тем, чтобы заставить этого человека поступать не как тому заблагорассудится, а как это надо для дела. В ход шли различные способы принуждения. Страх перед наказанием, вплоть до смертной казни, заставлял человека вести себя так, как это надо хозяину, а не как ему хочется. Однако и в этом случае в своем поведении человек руководствовался собственными интересами самосохранения. Позже появились законы, уставы, положения, инструкции, распорядок рабочего дня, режимы времени, планы, нормы и т. п. Все это является организационным регламентирующим инструментарием, призванным снизить потенциально дестабилизирующий фактор произвольного поведения.
Вместе с тем именно человек создает организационный инструментарий и организует связи в процессе труда, контактирует с другими работниками при выполнении общего дела. Являясь активным, мыслящим элементом социально-экономической и технической системы, каковой является предприятие, он выступает как ее организующий фактор.
Поведение человека в организации имеет двойственную природу: с одной стороны, потенциальную дезорганизующую, с другой ¾ организующую. Организующая роль человека наряду с прочим проявляется и в его способности к самоорганизации, умении вносить в организационный регламент рационализацию. Последнее есть не что иное, как производное от склонности к произвольному поведению. Толковый квалифицированный рабочий может выполнить задание без технологической карты, организуя трудовой процесс по своему усмотрению, стремясь при этом найти методы работы, обеспечивающие наибольшую производительность при заданном качестве и экономии собственной энергии. Хороший специалист (служащий) как бы говорит своему руководителю: «Не диктуй мне, как я должен делать свою работу. Поставь цель, сформулируй задачу, задай свои требования и критерии оценки результата, а выбор способов его достижения оставь на мое усмотрение, так как я считаю себя специалистом в данном деле».
Организующая роль человека, его способность к позитивной самоорганизации не сразу были взяты на вооружение менеджментом. В истории развития теории и практики менеджмента борются две тенденции: с одной стороны, регламентационный подход к организации, призванный снизить дестабилизирующий фактор произвольного поведения; с другой ¾ мотивационный подход, стимулирующий позитивное организационное поведение и мобилизующий конструктивные процессы самоорганизации.
В классической литературе сторонниками регламентационного подхода традиционно считаются Ф. Тейлор и все представители административной школы (А. Файоль, М. Вебер и др.). Сторонниками мотивационного подхода следует признать всех представителей школы человеческих отношений (М. Фоллетт, Э. Мэйо и пр.) и всех школ поведенческих наук (А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг и др.). С помощью специальных экспериментов и социологических исследований они, в частности, показали, что от человека можно добиться большей отдачи, если развязать и мотивировать способность к самоорганизации, чем посредством жесткой регламентации.
Для того чтобы придать процессам самоорганизации позитивный характер, учитывая, что в своем поведении человек прежде всего руководствуется своими интересами и целями, необходимо привести эти интересы и цели в соответствие с интересами и целями организации. Поняв это в свое время, даже такой ярый сторонник регламентационного метода управления, как Г. Форд, стал искать и успешно реализовывать способы привязки интересов работников к целям и интересам своего предприятия.
Со второй половины XX в. теоретики и практики менеджмента стали уделять все большее внимание мотивационным методам организации. Однако это вовсе не означает, что мотивационный подход следует рассматривать как альтернативу регламентационному или во всех случаях отдавать ему предпочтение. Правильное понимание двойственной природы поведения человека в организации приводит к выводу о том, что и тот, и другой подходы имеют право на взаимодополняющее сосуществование. При этом в каждом отдельном случае необходимо выбирать наиболее оптимальное их сочетание применительно к специфике самой организации. Так, при управлении военной организацией или, например, атомной электростанцией необходимо отдавать большее предпочтение регламентационному инструментарию управления; в условиях управления коммерческой организацией, где многое зависит от творческой инициативы работника, следовало бы предпочесть мотивационный подход.
Появление дисциплины «Организационное поведение» связано с отчетом, опубликованным Р. Гордоном и Д. Хауэлом в 1959 г. Данный отчет был результатом их знакомства с учебными курсами, опросов студентов и преподавателей большого числа американских бизнес-школ. Их выводы свидетельствовали о том, что такая академическая дисциплина, как психология, не полностью удовлетворяет потребностям руководителей, они испытывают затруднения при применении теоретических положений науки на практике. Требовался новый подход, аккумулирующий в себе накопленный опыт исследований, оценки, прогнозирования, консультирования, конструирования в области поведения отдельных людей и их групп в организациях. Организационное поведение объединило в себе соответствующие области общей, социальной, экспериментальной и индустриальной психологии, социологии, политологии и антропологии.
Особенности организационного поведения в современном мире обусловлены четырьмя группами изменений: рабочей силы, ожиданий клиентов, организаций и процессов управления.
Существует несколько точек зрения на предмет, объект и методы исследования в организационном поведении. Приведем два определения организационного поведения, которые дополняют друг друга:
1) систематический, научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации;
2) изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать хорошие решения при работе с людьми в сложной, динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам и организациям в целом.
Существует три уровня рассмотрения проблемы поведения: личностный, групповой и организационный. Поведение человека определяется его собственными свойствами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности, особенностями группы, в которую он включен, и условиями совместной деятельности, особенностями организации и страны, в которых он работает.
Таким образом, организационное поведение ¾ это такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи.
Организационное поведение может проявляться в двух формах: исполнение предписанного регламента и самоорганизация. Исполнять предписанный регламент можно по-разному: добросовестно, с высоким уровнем самоотдачи или халатно, формально. От этого во многом зависит успех организации в целом. Одной из задач менеджмента является обеспечение такого регламентированного организационного поведения работников, при котором не допускалось бы нарушений организационных связей или их некачественное исполнение. Достигается это посредством контроля и регулирования, а также повышения уровня исполнительской дисциплины.
Качество выполнения связи, т. е. исполнения определенных функций и обязанностей, зависит не только от дисциплины, но и от профессиональной компетентности исполнителя. Вследствие этого необходимо решать такие задачи менеджмента, как правильный подбор, расстановка и профессиональная подготовка кадров. Регламент, предписанная служебная функция, рабочее задание вовсе не предполагают бездумного, безынициативного исполнения. Производительное и качественное выполнение работы, предписанной функции зависит от добросовестного отношения к ней, а это уже связано с мотивами организационного поведения.
Таким образом, для обеспечения целесообразного регламентированного организационного поведения работников в арсенале менеджера имеются следующие методы:
· контроль и регулирование;
· укрепление исполнительской дисциплины;
· рациональный подбор и расстановка кадров;
· профессиональная целевая подготовка и повышение квалификации персонала;
· поощрение добросовестного, производительного и качественного исполнения, а там, где это уместно, ¾ инициативного поведения.
Организационное поведение в форме самоорганизации может носить как конструктивный, так и деструктивный характер. Это следует из самой природы процессов самоорганизации. Человек как мыслящий, активный элемент системы обладает способностью самостоятельно устанавливать и реализовывать организационные связи. Однако эта деятельность носит произвольный, а не регламентированный характер, поэтому она не всегда может совпадать с системными целями организации.
Самоорганизация проявляется в образовании неформальных связей, которые возможны как внутри, так и вне системы. Человек волен поступать сообразно собственным целям и интересам. Опасность для организации представляют неформальные связи деструктивного характера, наносящие ущерб регламентированным формальным связям. Попытка бороться с этим путем ужесточения регламента, как правило, не приводит к ожидаемым или долговременным результатам, но всегда связана с повышением затрат на обеспечение более жесткого контроля и сбор дополнительной информации.
Человек ¾ существо адаптивное. Он всегда найдет способы реализации и защиты собственных интересов даже в условиях жесткой регламентации. Следовательно, выход один ¾ привести интересы людей в соответствие с интересами фирмы. Будучи существом социальным, человек стремится устанавливать коммуникативные отношения с другими людьми как внутри, так и вне организации. Отношения складываются на основе общности целей и интересов. Таким образом, происходит самоорганизация формальных и неформальных групп, которая тоже может носить как конструктивный, так и деструктивный характер.
Выделяют несколько подходов к изучению организационного поведения. Первый подход предполагает накапливание жизненного, управленческого опыта, поиск эффективных моделей поведения в реальной деятельности. При этом преобладают методы «проб и ошибок», анализа реальных ситуаций и синтеза новых знаний на основе их обобщения и т. п. История знает множество примеров менеджеров, создавших на основе накопленного управленческого опыта собственные теории организационного поведения. Второй подход связан с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками. Ее основой являются научные исследования, использование специальных методов и методов смежных научных дисциплин. Научным фундаментом «организационного поведения» являются следующие постулаты:
· сбор данных осуществляется систематически, контролируется их надежность и достоверность;
· предлагаемые объяснения фактов тщательно проверяются;
· в качестве закономерностей, которые могут быть использованы на практике, рассматриваются только неоднократно подтвержденные устойчивые связи и отношения.
Для руководителя важно сочетание двух подходов. Общие закономерности, выявленные с помощью строгих научных методов и освоенные в учебных и тренинговых программах, конкретизируются, проверяются и дополняются в их управленческой деятельности с учетом индивидуальных особенностей самого руководителя, специфических особенностей фирм, отраслей производства, стран.
При изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (например, изучение документов), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться «лицом к лицу», по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое число стандартизированных опросников (анкет). С их помощью, в частности, измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяют следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.
Глава 9. Менеджмент персонала
1. В чем заключается сущность менеджмента персонала?
2. Что такое человеческий капитал?
3. Что представляет собой социальный капитал?
4. Как можно охарактеризовать кадровый потенциал?
5. Какие составляющие информационной культуры персонала организации вы знаете?
6. Каков механизм определения профессионального уровня экономиста-менеджера?
9.1. Экономика и социология управления персоналом
Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых ¾ максимально эффективное использование кадрового потенциала каждого предприятия, фирмы, организации. Менеджмент персонала приобретает особую значимость, поскольку позволяет учитывать личный фактор в построении системы управления персоналом. В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства. Параллельно с процессом образования новых структур управления будет идти процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективности производства. В настоящее время акценты смещаются на повышение степени вовлечения персонала в разработку и принятие решений, подготовку и повышение квалификации, совершенствование систем оценки персонала. Современный рынок рабочей силы в развитых странах характеризуется нарастающим дефицитом квалифицированных работников, не только соответствующих как уровню, так и специфике конкретного производства, но и активно его развивающих (режим обратной связи). В то же время крупный бизнес имеет наиболее оптимальные условия для подготовки, повышения квалификации и перемещения персонала.
Теория человеческого капитала исследует зависимости доходов индивидуума, предприятия, общества от природных способностей людей, их знаний и навыков. Наибольшее развитие эта теория получила во второй половине XX в. в работах Г. Беккера, Я. Минсера, Т. Шульца и др. Результаты Г. Беккера отмечены Нобелевской премией по экономике за 1992 г.
Понятие «человеческий капитал» отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства. Из множества характеристик, составляющих потенциал человека, теория человеческого капитала исследует те, которые существенно влияют на изменение доходов. Это относится преимущественно к здоровью, творческим способностям, образованию, профессиональным навыкам, предприимчивости, мобильности. Выделяют следующие особенности человеческого капитала:
1) права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы;
2) изменение человеческого капитала в зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и для оборудования.
Человеческий капитал ¾ это имеющийся у каждого индивидуума запас знаний, навыков, мотиваций. Ученые школы человеческого капитала изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост предприятий. Их главной задачей было определить экономическую отдачу от инвестиций в человека. Результаты исследований во многом оказались сенсационными. В частности, выяснилось, что экономическая отдача затрат на обучение сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и оборудование. Многочисленные подтверждения этих выводов и ознакомление с ними представителей бизнеса дали сильные импульсы для интенсивного развития на предприятиях стран Запада сферы профессионального обучения. Во многих отраслях экономики это стало очень прибыльным делом, причем повышение общего и особенно профессионального образования не только давало прибыль предпринимателям, но и соответствовало в основном интересам работников, увеличивало их удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу.
Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал включает в себя теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть, например, знания, полученные при изучении обычных учебных предметов: математики, физики, информатики, иностранных языков и т. п. Важной формой наращивания общего человеческого капитала является самообучение. Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия, региона и т. п., а также практические навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.
Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и использования человеческого капитала, особенно капитала неперемещаемого, ¾ японская система пожизненного найма работников, в более мягких формах широко используемая также рядом транснациональных американских и западноевропейских корпораций, например компанией IBM. Данная система обеспечивает максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное повышение квалификации, в среднем в 2-3 раза выше, чем в США. (Это связано прежде всего с высокими нормами амортизации оборудования, его быстрой сменой, а также с частой ротацией и переквалификацией работников.) Накапливание общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и дарования. В современном производстве многие передовые фирмы сделали наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов, которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.
Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций.
Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат нравственные отношения, которые иногда называют нравственным капиталом. Однако социальный капитал не сводится к нему, а предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры общения, навыков эффективного взаимодействия.
Социальный капитал позволяет быстро и эффективно координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение организационных целей, обеспечивает оперативность передачи информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины, недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий внешний контроль за персоналом.
Важным отличием социального капитала от капитала финансового и физического является его нарастание по мере его потребления. Социальный капитал накапливается в разных формах непосредственного взаимодействия людей, и прежде всего ¾ в устойчивых самоуправляющихся социально-психологических общностях или группах. Традиционными формами его образования являются семья и другие кровнородственные объединения.
Однако накопление этого вида капитала возможно и в других формах взаимодействия работников, особенно в современной производственной деятельности. В России были издавна известны разные формы социального капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным его проявлением в купеческой среде выступала репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «Честное слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У человека же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий успех. Социальный капитал широко используется не только в традиционной, но и в современной рыночной экономике, особенно в Японии и странах Юго-Восточной Азии. Применительно к этому региону иногда даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т. е. капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и отчуждении, а на семейных, клановых и других коллективистских объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала. Наращивание и оптимальное использование социального и человеческого капитала в современных условиях зависит в первую очередь от управления персоналом.
c9.2. Формирование человеческого капитала
В контексте данных подходов к системе управления персоналом необходимо рассмотреть вопрос ее кадрового потенциала. В отечественной экономической литературе термин «кадровый потенциал» до 1990 г. практически не употреблялся, так как не было четкого определения данной категории. Объясняется это сложностью ее содержания и недостаточной изученностью. Современная экономическая наука, социология труда, теория управления приходят к новым подходам к понятию кадрового потенциала. Факторами социально-экономического развития общества становятся человеческие ресурсы, управление кадрами на предприятиях, отраслях перерастает в управление человеческими ресурсами.
Использование возможностей человека в общественном труде через активизацию личностного потенциала людей имеет в отечественной науке определенную историю и значительную исследовательскую базу как на теоретико-методологическом, так и на эмпирическом уровнях, включая и опыт практического использования полученных научных результатов.
Активизация человека во всей совокупности общественных отношений исследовалась и реализовывалась в рамках концепции человеческого фактора. Появление ее было обусловлено отходом от взгляда на человека в трудовой деятельности как на обезличенный трудовой ресурс (распределяемый и используемый) к пониманию его как самодостаточного субъекта трудовых отношений с приоритетной целью самореализации в труде. Первой на этом пути была концепция трудового потенциала, в которой категории «рабочая сила», «трудовые ресурсы» усиливались качественными характеристиками. Еще большим насыщением этих категорий социальными источниками труда характеризуются направления исследований в рамках понятия «социальный ресурс» (социальный резерв). Понятием «трудовой потенциал» в экономической литературе длительное время оперировали работники плановых и статистических органов, понимая под ним соответствующие трудовые ресурсы, которые рассматривались в аспекте единства их качественной и количественной стороны, либо совокупного общественного работника и соответствующие условия труда, либо население и занятость, образовательный уровень, содержание труда, техническую вооруженность труда. При этом в анализе трудового потенциала рассчитывались показатели обеспеченности предприятия кадрами, их движение, соответствие наличия потребностям предприятия и, кроме того, допустимый прирост численности работающих и рабочих. Основанием для отнесения трудоспособного человека к кадрам является наличие у него более или менее продолжительной профессиональной подготовки. В современных условиях в развитых странах для характеристики этих субъектов труда больше применяется термин «человеческие ресурсы», притом не только в научных публикациях и учебниках, но и на практике. Во многих зарубежных компаниях бывшие отделы кадров преобразованы в службы управления человеческими ресурсами. Именно категория «человеческие ресурсы» отражает все многообразие способностей человека труда, которое при создании соответствующих условий может превратиться в фактор социально-экономического развития, повышения эффективности и качества производства. Через «кадры» в экономике осуществляется механизм задействованности человеческих ресурсов. Следовательно, человеческие ресурсы находят свое проявление в кадровом потенциале определенной организации, предприятия, отрасли.
«Кадровый потенциал» является категорией, характеризующей совокупность общих и профессиональных знаний, умений, трудовых навыков и социальных качеств работников, занятых в определенной сфере деятельности ¾ предприятии, учреждении, отрасли.
В соответствии с потребностями производства в хозяйствующих субъектах складывается структура кадрового потенциала, в составе которого каждый работник выполняет конкретные функции и взаимодействует с другими.
Кадровый потенциал ¾ не просто сумма работников (кадров); он включает в себя не только используемые, но и не задействованные в производстве способности работающих. Особенно важно то, что кадровый потенциал зависит от общественной комбинации процесса производства, т. е. от характера разделения труда, кооперации труда, различных форм его организации. Следовательно, в реализации его многое зависит от создания условий для перемены труда, позволяющих полнее использовать разнообразные способности людей. Эффективность управления намного возрастает, если в принятии решений участвует коллектив, т. е. те кадры, которые по своим должностным обязанностям не отвечают за качество управленческих решений. При создании соответствующих условий и заинтересованности они активно обсуждают стратегические и текущие проблемы деятельности предприятия, находят пути их решения совместно с профессиональными менеджерами. Таким образом, кадровый потенциал при одной и той же численности работников возрастает за счет приведения в действие человеческих ресурсов, не используемых ранее. Кадровый потенциал может рассматриваться в двух аспектах: как фактический и как перспективный.
Фактический кадровый потенциал адекватен составу кадров отрасли (организации), под которым подразумевается совокупность сотрудников, выполняющих определенные функции в процессе производственной деятельности на базе выявленных (известных) способностей. Перспективный кадровый потенциал характеризует максимальные возможности кадров, которых можно достичь при улучшении условий хозяйствования и оптимальном использовании способностей работников.
Кадровый потенциал можно рассматривать в статике и динамике, т. е. с позиций достигнутого на данный момент уровня, а также с учетом его дальнейшего развития и совершенствования.
Многоаспектный процесс включения человеческих ресурсов в производственно-хозяйственную деятельность, охватывающий совокупность логически последовательных и взаимосвязанных мер по социально-профессиональной ориентации подрастающего поколения на квалифицированный труд в той или иной отрасли экономики, отбору и профессиональному обучению работников, расстановке в соответствии со способностями и знаниями, закреплению на производстве и созданию у них позитивных мотиваций труда, характеризуется понятием «формирование кадрового потенциала».
Развитие кадрового потенциала в качественном отношении чаще всего отождествляется с улучшением профессиональной подготовки, качеством обучения в высших, средних специальных и профессионально-технических учебных заведениях. Однако такой подход не является полным и исчерпывающим. Он ведет к искусственному снижению и упрощению данной проблемы. Повышение качества обучения является необходимой предпосылкой улучшения кадрового потенциала, но его не следует идентифицировать с понятием совершенствования кадрового потенциала.
Качественное развитие кадрового потенциала представляет собой увеличение трудовых возможностей работников на основе расширения их прав и полномочий в управлении предприятием, повышение уровня образования и квалификации кадров, обеспечение условий для должностного продвижения и других форм проявления способностей.
Совершенствуя различные стороны кадрового потенциала, можно решать разнообразные задачи: определять потенциальные возможности каждого предприятия, фактический уровень использования кадрового потенциала, выявлять неиспользованные резервы, прогнозировать развитие предприятия.
Таким образом, рассмотрев основные подходы к понятию «кадровый потенциал», можно предположить, что основная деятельность современных кадровых служб на предприятии связана с развитием и совершенствованием кадрового потенциала работников. Однако реальность такова, что большинство современных предприятий не в состоянии эффективно использовать социальный, человеческий и кадровый потенциал работников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют самих работников. Большинство современных организаций по-прежнему используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в советский период истории страны и имеющую следующие характеристики:
· основной структурной единицей организации является рабочее место, т. е. должность с определенным набором обязанностей, следовательно, она становится одним из важнейших звеньев системы управления персоналом;
· организация представляет собой стабильную иерархическую структуру, являющуюся, по сути, иерархией должностных окладов, соответствующей иерархии рабочих мест;
· основными в организации являются отношения «руководитель ¾ подчиненный», имеющие устойчивый характер и предопределяющие исключительную роль руководителя в системе управления персоналом.
Подобные методы правления действенны для организаций, работающих на стабильных рынках с традиционными потребителями и использующих технологии массового производства. Однако они не обеспечивают того уровня доходности, какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях, поэтому передовые организации начинают создавать системы управления персоналом, построенные на иных принципах. Современная «революция перемен» основана прежде всего на техническом прогрессе, влияние которого многосторонне и вызывает изменения практически во всех сферах человеческой жизни. Вследствие этого сегодня на первое место в системе управления персоналом выходит развитие профессиональной компетенции работников организации. Установленный уровень знаний в различных областях является одним из основных требований к профессионалу. В любом виде деятельности существуют стандартные технологии, которыми необходимо уметь пользоваться, чтобы эффективно решать профессиональные задачи. Освоение технологий менеджмента повышает требования к профессиональному отбору и подготовке кадров организации. Таким образом, должен быть определен набор технологий менеджмента, т. е. средств, с помощью которых можно успешно решать функциональные задачи управления.
9.3. Профессионализация менеджмента
В настоящее время растет социальная значимость информации, она является важнейшим ресурсом человечества. Основные жизненные потребности личности связаны не только с природным, социальным, техническим пространством, но и с информационным, так как к главным признакам информационного общества относятся, во-первых, максимальная информированность личности, во-вторых, высокий уровень владения новыми информационными технологиями и, в-третьих, знание основ организации социальной жизни.
По своей сути информация всегда является превращенной формой знаний, обеспечивающей их распространение и социальное функционирование. Если информация не становится достоянием индивида, то она перестает существовать. На данном этапе развития общества наблюдается огромный всплеск всех видов информации, или так называемый информационный бум. Человеку становится все труднее ориентироваться в растущем потоке сведений и сообщений. При этом возникает потребность в оптимизации поиска и отбора нужной информации, а для этого необходимо научиться регулировать ее потоки. Важное место в теоретическом осмыслении понятия информации и механизма информационных процессов в обществе должно занять понимание того, что она (информация) функционирует в определенной информационной среде. Таким образом, информационная среда, во-первых, выступает как проводник, преобразователь и распространитель информации, а во-вторых, как источник информационных потребностей, связанных с деятельностью людей. Организация, в которой осуществляется деятельность персонала, представляет собой место, в котором активно происходит взаимодействие личности с информационной средой. Процессы освоения и переработки информации должны быть творческими, чтобы получить новые знания. Не простое запоминание информации, а творческая ее переработка будут способствовать не только активному информационному поведению персонала, но и развитию его трудового и творческого потенциала. Развитие созидательного потенциала, в свою очередь, зависит от творческих задатков, внешних обстоятельств и характера непосредственной деятельности персонала. Следовательно, правильно выбранная и обработанная информация с помощью новых информационных технологий становится не только определенным эвристическим потенциалом персонала, но и своеобразной помощью при постоянных изменениях реальности, поэтому одним из важных параметров профессионализма персонала современных организаций является уровень его информационной культуры. В последнее время информационная культура персонала рассматривается с различных точек зрения. Так, Е. А. Медведева считает, что информационная культура ¾ это уровень знаний, позволяющий человеку свободно ориентироваться в информационном пространстве, участвовать в его формировании и способствовать информационному взаимодействию. Профессиональную информационную культуру обусловливает специфика деятельности персонала. В этом аспекте формированию базисной информационной культуры личности способствуют характеристики, параметры, определяющие готовность решать широкий круг повседневных задач независимо от особенностей специальных видов деятельности, адаптация к широкому спектру социальных ролей безотносительно к конкретной деятельности.
На становление информационной культуры человека оказывает влияние не только его деятельность, но и объем информационных знаний, самообразование, определенные бытовые навыки и умения, а также информация средств массовых коммуникаций. Данный процесс сложно не только проследить, но и управлять им. Однако его можно структурировать, организовывать при целенаправленном развитии информационной культуры персонала. Уровень базовой информационной культуры персонала никоим образом не следует сводить к количественным показателям и результатам измерений. Необходима его качественная оценка, которая строится на анализе процессуально-деятельностной и субъективно-личностной сферы. Таким образом, при определении информационной культуры необходимо учитывать наличие разноуровневых ее субъектов, каждый из которых обладает своими специфическими функциями. Можно предложить следующее определение: «Информационная культура ¾ это вырабатываемые на основе информационных возможностей представления, навыки, умения социального субъекта, проявляющиеся в его деятельности и позволяющие приобретать знания и использовать информационную компетентность для реализации своих целей и адаптации к условиям окружающей среды». В узком смысле данного слова ¾ это рациональные способы обращения с информацией, необходимой пользователю для решения теоретических и практических задач, и одновременно с этим эффективное использование информационных средств. Эффективно овладеть информационной культурой возможно лишь через приобретение новых знаний и умений не только в процессе своей деятельности, но и путем самообразования, а также через расширение своего информативного кругозора. Ввиду того что под информационной культурой личности понимают не только один из основных элементов профессионализма и трудовой адаптации, но и часть общей и профессиональной культуры, уровень динамичного образования личности, выделяют следующие составляющие, которые могут являться параметрами, определяющими цели и задачи ее формирования:
· информационная компетентность;
· ценностно-смысловой компонент;
· инновационный стиль мышления.
Информационную компетентность как составляющую информационной культуры персонала рассматривают в контексте развития его интеллектуальных возможностей не только в профессиональной деятельности, но и для самообразования на протяжении всей жизни. Она предусматривает как усвоение систематизированных знаний, так и приобретение навыков и умений по овладению ими, что формирует способность к получению нового знания с умелым сочетанием использования информационных технологий. Существует своеобразный барьер между миром человека и миром компьютеров, и преодолевать его можно, только будучи компетентным в сфере информационных технологий. Таким образом, можно выделить главное в информационной компетентности человека ¾ реальное и эффективное использование знания в решении тех или иных проблем.
Более конкретно компетентность можно определить как особый тип организации предметно-специфических знаний, позволяющий принимать эффективные решения в соответствующей области деятельности.
Ценностно-смысловой компонент информационной культуры персонала представляет собой личностно значимые и личностно ценные взгляды, которые оказывают влияние на взаимоотношения с окружающими. Следовательно, аспект общения становится на первое место. Любое общение затрагивает фундаментальные, базовые механизмы личности ¾ ее ценностно-смысловые ориентации, поэтому высокий уровень информационной культуры персонала помогает аргументированно выражать свою мысль и адекватно воспринимать мысль собеседника. Если информационный процесс предполагает обмен значениями, знаниями, то процесс общения всегда связан с обменом мыслями, убеждениями. Таким образом, общение между персоналом и клиентом представляет особый тип коммуникации, направленный на выяснение и согласование ценностно-смысловых ориентаций в совместной деятельности и обеспечивающий им возможность координировать усилия, которые направлены на достижение цели организации. Это, в свою очередь, требует высокого уровня профессиональной подготовки современного специалиста, и прежде всего ¾ развития его коммуникативных способностей и умений.
Инновационный стиль мышления является совокупностью трех компонентов структуры мыслительной деятельности персонала организаций, которые непосредственным образом связаны с уровнями его информационной культуры: мотивационного, операционного и прогностического.
Мотивационный компонент в структуре инновационного стиля мышления формируется за счет внутренней мотивации, познавательной деятельности, в которой мыслительные процессы систематизации и обобщения совершенствуются на уровне связей между предметными системами знаний.
Операционный компонент в структуре инновационного стиля мышления персонала организаций проявляется в комплексе знаний и практических умений межпредметного характера. Становление данной мыслительной деятельности выражается в появлении новообразований, возникающих в учебной, научной и профессиональной деятельности персонала.
Роль правильно отобранной информации для образования прогностического компонента в инновационном стиле мышления состоит в том, что именно при переработке необходимого объема информации происходит переход от «ситуативного» к научному познанию мира. Имея высокий уровень информационной культуры, на основе правильно отобранной информации личность начинает оперировать научными понятиями, расширяет и систематизирует знания. В процессе формирования информационной культуры личности происходит развитие и совершенствование контроля и оценки решаемых задач, адекватность которых способствует более верному построению прогнозов, необходимых для развития своей деятельности. В специальной литературе отмечается, что перспективность ¾ это один из наиболее ярких проявляющихся устойчивых признаков прогнозирования. Ее можно также отнести к инновационному стилю мышления.
Сложившиеся мотивационные, операционные и прогностические компоненты инновационного стиля мышления позволяют создать субъективные структуры управления и коррекции собственной деятельности, а также выделить внутренние механизмы контроля. Их действия направлены на трудовую адаптацию персонала к новым проблемам, стоящим перед организацией, а также на занятие собственной определенной критической позиции. Выделенные составляющие информационной культуры персонала современных организаций взаимосвязаны и не могут существовать изолированно друг от друга.
Результаты исследований ученых показывают, что сегодня процессы информатизации все активнее внедряются в современные организации и особую роль в формировании уровня информационной культуры персонала играет правильно отобранная информация и новые информационные технологии. Существуют определенные факторы, которые стимулируют или тормозят информационную культуру персонала. Высокий уровень информационной компетенции, инновационный стиль мышления являются важнейшими компонентами информационной культуры персонала. Таким образом, требования к уровню информационной культуры в определенной области могут варьироваться в зависимости от специфики деятельности конкретного специалиста в области управления. Профессионализация управленческой деятельности предъявляет к работнику определенный набор требований (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Индивидуальные качества, определяющие успех
профессиональной деятельности менеджера-экономиста
Степень соответствия управленца предъявленным ему требованиям может быть разная, поэтому качественно определенные степени соответствия работника требованиям профессиональной управленческой деятельности называются уровнями профессионализма управленцев. На основе исследований О. С. Анисимова, А. Л. Емельянова и В. М. Шепеля выделяют 10 уровней профессионализма экономистов-менеджеров:
1) информационный ¾ способность собирать информацию, осуществлять ее первичную обработку, передачу и хранение. На этом уровне обычно происходит применение различных предписаний, а также освоение основных средств мышления и деятельности, необходимых для осуществления деятельности;
2) процедурный ¾ способность выстраивать конкретные действия (процедуры и операции) в необходимой последовательности для решения определенных задач;
3) тактический ¾ способность применять совокупность методов и средств для решения задач в краткосрочный период. Необходимо уметь пользоваться основными средствами мышления и деятельности для достижения согласованных целей;
4) оперативный ¾ способность управлять деятельностью нескольких специалистов или их групп. На этом уровне происходит выработка предписаний для управленческой деятельности. Необходимо обладать способностью познавать других людей;
5) проектный ¾ способность разрабатывать различные проекты и управлять ими. На этом уровне происходит видоизменение предписаний в управленческой деятельности. Необходимо обладать способностью к продуктивной деятельности и способностью решать проблемы, поставленные другими;
6) ситуационный ¾ способность управлять деятельностью людей с учетом ситуационных параметров. Необходимо уметь корректировать выбранный ситуационный метод управления и принятия решений с учетом конкретных условий;
7) системный ¾ способность придавать управленческой деятельности системность, т. е. рассматривать как совокупность взаимосвязанных ситуаций и явлений, а также превращать сложное в простое, восходить от абстрактного к конкретному. Необходимо обладать способностью ставить проблемы;
8) программно-целевой ¾ способность вырабатывать миссию, цели организации и разрабатывать программы деятельности коллектива для достижения целей организации. На данном уровне применяется комплексный подход, при котором учитываются различные аспекты менеджмента и их взаимосвязи;
9) стратегический ¾ способность разработки эффективной стратегии деятельности организации для достижения ее целей, а также программы развития профессионализма больших коллективов;
10) концептуальный ¾ способность к глубинному исследованию процессов управленческой деятельности на высшем уровне. На этом этапе происходит непрерывное саморазвитие и самореализация управленца.
Каждый из представленных уровней имеет такую степень качественной определенности, которая позволяет отличать один уровень от другого. Характеристика уровня является универсальной для любой деятельности управленческого типа. Данные уровни профессиональной управленческой деятельности помогают проводить более точную оценку деятельности персонала при проведении аттестации.
9.4. Конфликтность в менеджменте
Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, так как они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов, вторая ¾ дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям в частности.
Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, рассматривающую его как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности и порождает изменения в деятельности организации.
По мнению российских конфликтологов Ф. М. Бородкина и Н. М. Коряка, конфликт ¾ это деятельность людей, и значит, всегда предполагает преследование цели. Отсюда следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами, что позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.
Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы и подразделения организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов.
Российские конфликтологи В. А. Дмитриев и В. Н. Кудрявцев в книге «Введение в общую теорию конфликтов» предлагают четко разграничивать предмет и объект конфликта. Под предметом конфликта они понимают объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престиж и т. д.
Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество частных предметов. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности.
Таким образом, предмет конфликта является его внутренней причиной. Конфликтные взаимодействия между одними и теми же отношениями могут оказаться безразличными к объекту и основываться только на предмете. Для постороннего наблюдателя такие отношения выглядят как перманентно враждебные, для которых объект всегда найдется, ¾ это эмоциональные конфликты. Их источник кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в психологической несовместимости.
Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях широкое распространение имеют деловые конфликты, которые происходят из-за вполне конкретных объектов, распределения ресурсов, власти и т. д.
Важным в конфликтологии является понятие силы участников конфликтов. Эта сила определяется наличием материальных, финансовых ресурсов, власти, поддержки и т. д. На основе оценки силы конфликтологи осуществляют ранжирование оппонентов. Высший ранг ¾ общественные институты, выступающие на основе закона от имени государства. В любом конфликте они обладают наибольшей силой. Любой трудящийся, уволенный с работы в нарушение закона и обратившийся в суд, имеет наивысший ранг в конфликте со своей бывшей организацией, так как на его стороне ¾ закон. Объект конфликта выделяют на основе свойства неделимости и доступности манипулирования со стороны оппонентов.
Конфликтологи указывают, что любое предприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. В этом случае возможны как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда, когда различные подразделения предприятия черпают средства своего функционирования из одного ограниченного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены.
Однако конфликт между структурными подразделениями предприятия возникает не только из-за дефицита средств, он может приобрести позиционный характер. Позиционность ¾ это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения, т. е. разделение коллектива, источником которого является осознание противоположностей, интересов и целей его членов. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт. В самой природе функционирования любой организации заложены два типа власти: на основе положения в иерархии и исходя из профессионального знания. Эти два типа власти противоречат друг другу. Борьба между носителями различного типа власти ¾ административной и профессионального знания ¾ один из распространенных видов межгруппового конфликта. Межгрупповые вертикальные конфликты являются наиболее распространенной формой организационного конфликта. Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк отмечают, что в самой основе иерархической структуры организаций, где имеют место отношения руководитель-подчиненный, а руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации.
Межличностные конфликты предполагают столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон конфликт выступает единовременно и как защитная реакция, и как ответная.
Современная конфликтология достаточно подробно описала динамику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назревает постепенно и вначале находится в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны скрыто выражают свои претензии, как говорится, «за глаза». При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий мирным путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, то конфликт переходит в открытую форму. Эта стадия развития конфликта называется конфликтным поведением. Конфликтное поведение ¾ это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Конфликт в этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта стадия характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубеждений к неприязни и откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в «образе врага». При этом конфликтные действия резко обостряют фон протекания конфликта, а эмоциональный фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение.
Конфликтное поведение является пиком в развитии конфликта. Оно не может длиться вечно, и в конце концов конфликтующие стороны должны будут выбирать одну из двух программ поведения: 1) снизить уровень напряженности, но сохранять саму конфликтную ситуацию, переводя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне; 2) искать способы полного разрешения конфликта.
В качестве приоритетных в конфликтологии рассматриваются четыре возможных средства воздействия на участников конфликта, которые бы привели к разрешению конфликта.
1. Средства убеждения. Они возможны, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайностей, возникающих внутри группы или навязанных изменением внешней ситуации, а также не обращая внимания на то, что его заставляют брать на себя какие-то обязательства по изменению своих действий. Преимущества подобного способа в его гибкости и доверительном характере.
2. Навязывание норм. Нормы навязываются соперникам извне, ссылаясь на интересы общественных взаимосвязей. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное преимущество заключается в генерализуемости и возможности предсказания поведения соперников, а основным недостатком является отсутствие достаточной гибкости.
3. Материальное стимулирование. Оно используется в зависимости от ситуации и применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стимулирования можно добиться минимума доверия, на основе которого вырабатывается более или менее приемлемое решение конфликта. Преимущество этого способа состоит в его гибкости, а недостаток ¾ в малом практическом применении, относительной безрезультативности и слабой нормативности.
4. Использование власти. Его применяют только ситуативно и только посредством негативных санкций (запугивание или фактическое применение силы) в сочетании с предыдущими способами, которые все перемешиваются между собой.
Возможность влияния на участников тем успешнее, чем лучше понимание, интенсивнее взаимная коммуникация и шире пространство.
Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта:
1) во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;
2) стороны должны добиваться снятия психологической и социальной напряженности;
3) стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу;
4) участники переговоров должны стремиться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;
5) все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу.
Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне или той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний.
Большое значение имеет заключительная, послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекращена любая борьба.
Глава 10. Специальные вопросы менеджмента
Контрольные вопросы
1. Чем различаются подходы к определению понятия «риск»?
2. Какие виды рисков вы знаете? Каковы альтернативные подходы к их классификации?
3. Каковы цели изучения подходов к оценке риска? Как вы считаете, рассмотренные подходы в большей степени продиктованы требованиями теории или практики?
4. Какие основные подходы используют для минимизации риска? В чем состоят их достоинства и недостатки?
5. В чем заключается сущность антикризисного управления?
6. Какова сущность концепций философии антикризисного управления?
7. Какие кризисы характерны для экономики Российской Федерации?
8. Кто является основоположником антикризисного управления?
9. Как проходила эволюция финансового менеджмента?
10. Какие концепции финансового менеджмента вы знаете?
11. Что характеризует стоимость капитала?
12. Какую концепцию отражает зависимость ценовой эффективности фондового рынка от уровня информационного обеспечения его участников?
13. Какие финансовые решения в рамках управления предприятием принимает финансовый менеджер?
14. Как можно классифицировать финансовый менеджмент по временному признаку?
15. Какие цели преследует финансовый менеджер при управлении денежной наличностью?
16. Что представляет собой финансовый менеджмент как форма управления предприятием?
17. В чем заключается сущность финансового менеджмента как формы предпринимательской деятельности?
18. Что является сферой приложения финансового менеджмента?
19. Какие основные виды финансового рынка вы знаете? Каким образом их можно охарактеризовать?
20. На какие виды подразделяется управление в зависимости от природы и специфики субъектов управления, характера и объема охватываемых управлением общественных явлений?
21. Какая форма правления в Российской Федерации?
22. Какие федеральные органы исполнительной власти существуют в Российской Федерации?
23. Каковы основные цели государственного регулирования в Российской Федерации?
24. Какие средства государственного регулирования вы можете назвать?
25. Какие основные направления государственного регулирования в Российской Федерации вы знаете?
26. В чем состоит различие государственного и муниципального управления?
27. Какие вопросы относятся к вопросам местного значения, подведомственным органам местного самоуправления?
28. В чем заключается суть такой функции местного самоуправления, как «планирование»?
29. Каково содержание такой функции местного самоуправления, как «организация»?
30. В чем состоит содержание такой функции местного самоуправления, как «контроль»?
31. Как подразделяются органы местного самоуправления?
10.1. Управление рисками
Методы теории риска в финансово-хозяйственной деятельности предприятий в условиях планово-централизованной экономики применялись весьма ограниченно. Внимание к данной проблематике возросло с появлением самостоятельных предприятий и осознанием того, что догма бескризисной динамики развития ушла в прошлое.
Риск-менеджмент ¾ одна из наиболее динамично развивающихся наук. Особенно эта проблема актуальна сегодня, когда российские предприятия вне зависимости от организационно-правовой формы и формы собственности в процессе своей финансово-хозяйственной деятельности подвержены рискам, присущим странам с рыночной экономикой.
В словаре русского языка С. И. Ожегова даются следующие толкования слова «риск»:
· возможность опасности, неудачи;
· действие наудачу в надежде на счастливый исход.
Риск определяет вероятность того, что прогнозируемое событие не произойдет. «Экономическая энциклопедия» дает следующее определение: «Риск (в экономике и предпринимательстве) ¾ неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени».
Риск является экономической категорией и представляет собой возможность совершения события, которое может повлечь за собой три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
Квалификационная система рисков включает в себя группы, категории, виды, подвиды и разновидности рисков (рис. 10.1).
Рис.10.1. Система рисков предприятия
В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно подразделить на две большие группы: чистые и спекулятивные.
Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые).
Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К ним относятся финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков.
В зависимости от основной причины возникновения (базисный или природный признак) риски делятся на следующие категории: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и коммерческие.
Природно-естественные риски связаны с проявлением стихийных сил природы (землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т. п.).
Экологические риски зависят от загрязнения окружающей среды.
На политические риски влияет политическая ситуация в стране и деятельность государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта.
К политическим рискам, например, относятся:
· невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революции, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий, введения эмбарго, из-за отказа нового правительства выполнять принятые предшественниками обязательства и т. п.;
· введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоятельств (забастовка, война и т. д.);
· неблагоприятное изменение налогового законодательства;
· запрет или ограничение конвертации национальной валюты в валюту платежа. В этом случае обязательство перед экспортерами может быть выполнено в национальной валюте, имеющей ограниченную сферу применения.
Транспортные риски связаны с перевозками грузов транспортом (автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т. д.).
Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результата от данной коммерческой сделки.
По структурному признаку коммерческие риски делятся на имущественные, производственные, торговые, финансовые.
Имущественные риски ¾ это риски, связанные с вероятностью потерь имущества гражданина-предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем и т. п.
Причиной возникновения производственных рисков являются убытки от остановки производства вследствие воздействия различных факторов, и прежде всего ¾ гибель или повреждение основных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т. п.), внедрение в производство новой техники и технологии.
Торговые риски зависят от убытков по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т. п.
Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т. е. денежных средств) и подразделяются на два вида:
1) риски, связанные с покупательной способностью денег;
2) риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски).
Инфляция означает обесценение денег и соответственно рост цен. Дефляция ¾ это процесс, обратный инфляции, он выражается в снижении цен и соответственно в увеличении покупательной способности денег.
К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности:
· инфляционный ¾ риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. В таких условиях предприниматель несет реальные потери;
· дефляционный ¾ риск того, что при росте дефляции происходит падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов;
· валютные ¾ представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций;
· риски ликвидности связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости.
Риски, связанные с вложением капитала, или инвестиционные риски, включают в себя:
1) риск упущенной выгоды ¾ возможность наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхование, хеджирование, инвестирование т. п.);
2) риск снижения доходности ¾ может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам;
3) риск прямых финансовых потерь.
Портфельные инвестиции связаны с формированием инвестиционного портфеля и представляют собой приобретение ценных бумаг и других активов. Термин «портфельный» происходит от итальянского «porto foglio» в значении совокупности ценных бумаг, которые имеются у инвестора.
Риск снижения доходности, в свою очередь, включает в себя процентные и кредитные риски.
К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами, селинговыми компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. Процентными рисками являются также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.
Рост рыночной ставки процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента может начаться также массовый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие фиксированные проценты и по условиям выпуска досрочно принимаемых обратно эмитентом. Процентный риск несет инвестор, вложивший средства в среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом, при текущем повышении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иными словами, инвестор мог бы получить прирост доходов за счет повышения процента, но не может высвободить свои средства, вложенные на указанных выше условиях.
Процентный риск несет эмитент, выпускающий в обращение среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем понижении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Другими словами, эмитент мог бы привлекать средства с рынка под более низкий процент, но он уже связан сделанным им выпуском ценных бумаг.
Этот вид риска при быстром росте процентных ставок в условиях инфляции имеет значение и для краткосрочных бумаг.
Кредитный риск представляет собой опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К этому виду риска относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга. Кредитный риск может быть также разновидностью рисков прямых финансовых потерь.
Риски прямых финансовых потерь включают в себя следующие разновидности:
· биржевые риски ¾ представляют собой опасность потерь от биржевых сделок (риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного вознаграждения брокерской фирмы и т. п.);
· селективные риски (от лат. selectio ¾ выбор, отбор) ¾ это риски неправильного выбора способа вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля;
· риск банкротства ¾ представляет собой опасность в результате неправильного выбора способа вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособности его рассчитываться по взятым на себя обязательствам. В результате предприниматель становится банкротом.
Финансовый риск представляет собой функцию времени. Как правило, степень риска для данного финансового актива или варианта вложения капитала увеличивается во времени.
В настоящее время применяются методы оценки экономического риска, которые можно условно разделить:
1) на статистические;
2) аналитические;
3) метод аналогий;
4) метод экспертных оценок и экспертных систем.
К статистическим методам относятся дисперсионный, регрессионный и факторный анализ. Эти методы обладают универсальностью, однако для их применения необходимо иметь большую базу данных, полученные с их помощью выводы сложны и неоднозначны, при анализе динамических рядов возникают определенные трудности и т. д. Расчет рисков хозяйственной деятельности посредством этих методов проводят относительно редко. Тем не менее в последнее время некоторую популярность приобрел метод кластерного анализа, с помощью которого иногда удается получить данные, пригодные для использования. Чаще всего кластерный анализ применяют при разработке бизнес-планов, когда рассчитывают общий коэффициент риска на основе данных, полученных путем разбиения рисков на группы.
Аналитические методы применяют наиболее часто. Достоинство их состоит в том, что они хорошо разработаны, просты для понимания и оперируют несложными понятиями. К таким методам относятся: метод дисконтирования, анализ окупаемости затрат, анализ безубыточности производства, анализ чувствительности, анализ устойчивости. При использовании метода дисконтирования корректируется норма дисконта на коэффициент риска, который получается методом экспертных оценок. Недостаток метода дисконтирования состоит в том, что мера риска определяется субъективно.
Метод окупаемости затрат заключается в расчете срока окупаемости проекта.
Аналогичен методу окупаемости затрат анализ безубыточности производства, только в отличие от первого в нем находят точку безубыточности проекта, т. е. метод безубыточности является граничным для метода окупаемости.
С помощью анализа чувствительности выявляют влияние изменения различных факторов на результирующие технико-экономические показатели инвестиционного проекта. Иногда вместо чувствительности рассчитывают эластичность результирующего параметра. Анализу чувствительности близок один из статистических методов ¾ факторный анализ. В нем также определяют степень влияния различных факторов на результирующий показатель.
Методом анализа устойчивости определяют изменение основных экономических показателей проекта при неблагоприятной перемене различных факторов, например, исследуют величину возможной прибыли при изменении цен на сырье и материалы, необходимые для производства продукта. Под устойчивостью в экономике подразумевают способность некоторой экономической системы сохранять свою работоспособность после воздействия на нее неблагоприятных факторов.
Название метод аналогий говорит о том, что прогноз финансового состояния проекта и риска его реализации проводят в соответствии с некоторым аналогичным проектом, который был претворен в жизнь ранее. При этом предполагают, что экономическая система, в рамках которой осуществляется проект, также ведет себя подобным образом.
Методы экспертных оценок и экспертных систем объединены в один раздел, однако они в корне отличаются друг от друга.
При методе экспертных оценок используют интуицию и практические знания специально подобранных людей ¾ экспертов. В ходе работы проводят опрос экспертов (различными методами) и на его основе осуществляют прогноз инвестиционного проекта. Если подбор экспертов и организация их работы оптимальны ¾ это один из самых точных и надежных методов. Трудность заключается в механизме подбора экспертов и организации их работы ¾ устранении конфликтных ситуаций между экспертами, определении рейтинга каждого эксперта, правильной постановке вопроса исследования и т. д.
В отличие от метода экспертных оценок метод экспертных систем базируется на специальном программно-математическом обеспечении. Этот метод разработан относительно недавно. Его программное обеспечение включает в себя базу данных, базу знаний и интерфейс. В базе данных собраны всевозможные сведения об объекте исследования, а в базе знаний ¾ правила, которые описывают различные ситуации, возникающие при эволюции исследуемого объекта. И база данных, и база знаний организуются по специальным правилам.
Интерфейс ¾ это система связей, специальное программное обеспечение, которое позволяет человеку, работающему с экспертной системой, задавать вопросы по интересующему его предмету и получать ответы, смоделированные компьютером. Экспертные системы в настоящее время быстро развиваются. Это программы, моделирующие действия эксперта-человека при решении задач в узкой предметной области на основе накопленных знаний, составляющих базу знаний.1
И. А. Бланк выделяет следующие основные методы нейтрализации риска предприятия.
1. Избежание риска. Это направление является наиболее радикальным, так как предполагает отказ от мероприятий, содержащих ту или иную степень риска. Однако осуществление практически любой деятельности в рыночной экономике ассоциируется с определенным уровнем риска, поэтому уклониться от всех рисков невозможно. Кроме того, избежание риска означает отказ от совершения финансово-хозяйственных операций, т. е. влечет за собой невозможность получения дополнительной прибыли, а следовательно, снижает потенциал предприятия и его конкурентоспособность.
2. Лимитирование концентрации риска. Данное направление реализуется путем установления на предприятии соответствующих внутренних нормативов, в частности, предельных размеров расходов, продажи, кредита и др.
3. Хеджирование. В широком смысле термин «хеджирование» характеризует процесс использования любых механизмов уменьшения риска возможных финансовых потерь ¾ как внутренних (осуществляемых самим предприятием), так и внешних (передача рисков другим хозяйствующим субъектам ¾ страховщикам). В узком прикладном значении термин «хеджирование» означает внутренний механизм нейтрализации финансовых рисков, основанных на использовании соответствующих видов финансовых инструментов (как правило, производных ценных бумаг ¾ деривативов).
4. Диверсификация. Это процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложений, которые непосредственно не связаны друг с другом. Диверсификация позволяет избежать части риска при размещении капитала по разнообразными видами деятельности. Данный механизм носит ограниченный характер, так как он обеспечивает нейтрализацию комплексных, портфельных рисков.
5. Распределение риска. Данный механизм основан на частичном их трансферте (передаче) партнерам по отдельным операциям. Здесь может иметь место распределение риска между участниками инвестиционного проекта, между предприятием и поставщиками сырья и материалов, между участниками лизинговой операции и пр. Степень передачи риска определяется условиями контрактных переговоров с партнерами.
6. Резервирование. Оно предполагает сохранение в резерве части финансовых ресурсов, позволяющих преодолевать негативные последствия по тем или иным финансовым операциям. Однако использование данного механизма означает изъятие части ресурсов предприятия из хозяйственного оборота.
7. Страхование риска. Сущность страхования заключается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т. е. он готов заплатить за снижение степени риска до минимума. Этот метод наиболее часто используют для снижения степени риска. Страхование ¾ это особые экономические отношения. Для них обязательно наличие двух сторон: страхователя и страховщика. Страховщик создает за счет платежей страхователя денежный фонд, имеющий целевое назначение.
В процессе страхования происходит перераспределение средств между участниками создания страхового фонда: возмещение потерь одному или нескольким страхователям осуществляется путем распределения потерь на всех.
Рекомендация:
1 Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Глава 11. Эффективность управления
Контрольные вопросы
1. Всегда ли эффективность имеет экономический характер и может быть финансово оценена?
2. Каково соотношение эффективности, прибыльности, результативности, целесообразности?
3. Чем обусловлено исследование проблемы эффективности менеджмента организации?
4. Какие понятия включает в себя экономическая категория «эффективность управления»?
5. Каково содержание понятия «эффективное управление» в системном смысле?
6. Что такое «эффективность государственного управления»?
7. В чем заключается суть понятия «эффективность государственного менеджмента»?
8. Что представляет собой эффективность менеджмента организации?
9. В чем состоит сущность внешней и внутренней эффективности управления?
10. Каковы основные ресурсы менеджмента?
11. Какие категории результативности менеджмента вы знаете?
12. Каковы основные факторы эффективности менеджмента?
13. Какие существуют направления анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации?
14. По каким критериям оценивается эффективность менеджмента?
15. Какие типы и виды диверсификации вы знаете?
16. Каковы основные типы стратегий развития организаций?
17. На какие виды подразделяют стратегии концентрированного (интенсивного) роста?
18. Какие стратегии интегрированного роста вы знаете?
19. Каковы стратегии диверсифицированного роста?
20. Какие стратегии сокращения вы можете назвать?
21. Как проводят анализ портфеля продукции с помощью матрицы БКГ «рост ¾ доля рынка» (матрицы Бостонской консультационной группы)?
22. В чем состоит суть анализа среды с помощью метода SWOT?
23. Каким образом выбирают стратегию в зависимости от динамики роста рынка с помощью матрицы Томпсона-Стрикланда?
24. Каково содержание понятия «инновация»?
25. Что характеризует инновационный потенциал менеджмента?
26. С каких двух точек зрения можно охарактеризовать инновационную деятельность?
27. В чем заключается суть понятия «инвестиции»?
28. Каково содержание действий по проведению инновационного изменения?
11.1. Ресурсы, качество и эффективность управления. Факторы эффективности менеджмента
Эффективность управления является сложной, комплексной и многогранной экономической категорией, включающей в себя понятия эффективности государственного управления и менеджмента, а также эффективности менеджмента организации. Знание общей теории менеджмента, в том числе системного, процессного и ситуационного подходов, обеспечивает формирование на этой базе цельной концепции современного эффективного менеджмента. Недостаток различных подходов к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как интегральный показатель, зависящий от многих разнообразных факторов.
Системный подход к эффективности управления. При рассмотрении этих проблем с позиций системного подхода, широко используемого в менеджменте, эффективность управления раскрывается на основе слияния содержательного и формально-логического подходов.
Все объекты управления являются системами и не могут быть описаны одним параметром, они всегда многомерны. Эффективность управления организационной системой нельзя обеспечить, не выходя за рамки самого объекта управления. Организационная система (система управления) одновременно является и объектом управления (управляемая система), и субъектом управления (управляющая система). Эффективное управление подразумевает взаимодействие управляющей системы (субъекта управления) с внешней и внутренней средой объекта управления, обеспечивающее достижение управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами из возможных альтернатив (результативность) при ограниченных ресурсах. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности деятельности социально-экономической системы, поэтому эффективность определяется также степенью результативности самой организационной системы. Результативность проявляется в том, что с точки зрения экономики и общества в целом своевременно и качественно «делаются нужные и правильные вещи»1. В то же время эффективность управления является следствием того, что в процессе оптимального функционирования объекта и субъекта управления правильно создаются «эти самые вещи», обеспечивается развитие организационной системы в запланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показателей и ограничений.
С наибольшей эффективностью организационная система функционирует в конкретных пространственно-временных границах, являясь открытой системой. Она представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, ориентирована на достижение дерева соподчиненных, опосредованных целей, имеет устойчивую внутреннюю структуру, образуя особое единство со средой и представляя собой элемент системы более высокого порядка. Элементы любой организационной системы обычно выступают как системы более низкого порядка, внося свой вклад в характеристику целостного комплекса, который всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей. Организационная система (система управления) одновременно является и объектом управления (управляемая система), и субъектом управления (управляющая система). Таким образом, эффективность управления, раскрываемая посредством результативности объекта управления, является оценкой того, что делает управляемая система. Вторая составляющая эффективности управления (по отношению к организационной системе) является оценкой того, как система управления добивается соответствующих результатов. Успешность функционирования организационной системы ¾ это комплексная оценка, слагаемая из приведенных выше составляющих.
Одной из основных задач любой организационной системы, обеспечивающей достижение ею результатов, является преобразование ресурсов, которые она получает от окружающей среды (рис. 11.1). К числу важнейших из них относятся: человеческие и материальные ресурсы, информация, знания, а также пространство и время. Эти компоненты в менеджменте принято называть входами.
Рис.11.1. Открытая организационная система
В процессе преобразования открытая система обрабатывает эти входы, переводя их в желаемые конечные состояния или цели, в том числе в продукцию или услуги. Полученные результаты являются выходами системы, которые она выносит в окружающую среду, т. е. организационная система представляет собой механизм преобразования входов в выходы. Если управление организационной системой эффективно, то в процессе изменения появляются возможные дополнительные выходы, например прибыль, увеличение доли рынка, рост объема продаж (в бизнесе), достижение общественных, социальных целей и т. п.
Содержательный подход к изучению эффективности управления учитывает все рассмотренные ранее аспекты познания идей и опыта, относящихся к такому сложному и многостороннему виду человеческой деятельности, как управление социально-экономическими системами, в том числе людьми и организациями. Он обеспечивает формирование методологической основы, которая служит фундаментальной базой для последующего изучения специальных аспектов эффективного управления. Методологическое знание, создаваемое общей теорией, которая содержит функциональные категории, понятия, принципы, методы, систему функций и задач менеджмента, выступает в форме познавательных приемов формирования знаний ¾ особого специфического ресурса эффективного менеджмента.
Формально-логический (формализованный) подход к исследованию сформулированной проблемы, используя аппарат дискретной математики, аналитические и статистические методы, опирается на методы компьютерного моделирования, повышающего эффективность принятия управленческих решений в условиях неопределенности.
Процессный подход к эффективности управления. Процессный подход в менеджменте рассматривает эффективное управление как процесс достижения управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами в виде серии взаимосвязанных непрерывных действий, называемых управленческими функциями, каждая из которых также представляет собой процесс. Управление является общей суммой всех функций, как основных (общих), характеризующих процесс управления в целом, так и конкретных, отражающих технологическое распределение работ по управлению.
Процессный и системный подходы наиболее целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерного управления.
Ситуационный подход к эффективности управления. Ситуационный подход (как и системный) представляет собой способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Этот подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Его применение позволяет увязать конкретные приемы и концепции менеджмента с определенными ситуациями для того, чтобы обеспечить достижение объектом управления своих целей и интересов с наилучшими результатами и таким образом сделать управление наиболее эффективным.
Основной целью управляющей системы является поддержание и развитие управляемой системы в запланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показателей и ограничений. К ее задачам относят:
· мониторинг состояния системы управления;
· выявление необходимости осуществления управляющих воздействий;
· разработку управляемого решения ¾ целенаправленного воздействия;
· прогнозирование пути реализации и результата;
· принятие управленческого решения;
· планирование пути реализации и результата;
· реализацию управляющего воздействия.
Эффективность государственного управления. Особенностью такого управления являются политические, правоведческие, социальные аспекты управленческой деятельности, поэтому его эффективность представляет собой относительную характеристику результативности государственной власти в достижении общественных целей, удовлетворении общественных потребностей в условиях регламентации ресурсов государством.
Объектом и предметом государственного управления является управление общественной жизнью людей. Эффективность государственного управления как структуры управления организационными системами проявляется на макро-, мезо- и микроэкономическом уровнях управленческой деятельности. Субъектом государственного управления в Российской Федерации выступает система органов публичной власти государства (законодательной, исполнительной, судебной) во взаимосвязи звеньев организационной структуры государственного и муниципального управления. Каждый уровень публичной власти (федеральный центр, субъекты РФ, местное самоуправление) имеет свои самостоятельные органы со своей исключительной компетенцией. Однако не все органы государства, государственные и муниципальные предприятия, организации и учреждения непременно участвуют в управлении. Многогранность функций государства, его связей с обществом определяет различные направления и характер деятельности государственных органов, их служащих, разную меру и разные способы их участия в формировании и реализации управляющих воздействий.
Эффективность государственного менеджмента. Государственный менеджмент ¾ это подсистема государственного управления (табл. 11.1). Эффективность государственного менеджмента, в предметную область которого входит государственное хозяйство, включающее в себя управление отраслями, сферами экономики, государственными и муниципальными предприятиями, характеризуется степенью результативности как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Степень этой результативности оценивается количественными и качественными показателями, в том числе на федеральном уровне, уровнях субъектов РФ и муниципальных.
Таблица 11.1
Эффективность управления организационными системами
Эффективность менеджмента организации. В современной экономике всеобщей конкуренции, экономической свободы субъектов рынка и полной их ответственности за результаты хозяйствования успех организации в достижении своих целей возможен при обеспечении эффективности ее менеджмента. Эффективность управленческой деятельности является обязательным условием выживания и долгосрочного успеха фирмы в рыночной среде, а конкуренция ¾ двигателем эффективности.
Эффективность менеджмента организации как системы управления характеризуется целесообразностью деятельности, результативностью управляемой и управляющей систем, оцениваемых количественными и качественными показателями (рис. 11.2). Анализ результатов деятельности организации и путей ее развития осуществляется на основе сравнения возможных альтернатив. Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.
Рис. 11.2. Концепция современного эффективного менеджмента
Управление предпринимательской деятельностью в постиндустриальной экономике требует целенаправленного и целесообразного выполнения как основных функций руководства организацией, т. е. общих функций, отражающих процесс управления в целом, так и конкретных, соподчиненных с технологическим распределением работ по управлению. Таким образом, эффективность организации неразрывно связана с целями организации.
Согласно точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевской премии М. Фридменом, истинная роль бизнеса состоит в получении прибыли честным способом, с отчислением государству соответствующих налогов.
Согласно другой точке зрения современные организации ¾ это нечто большее, чем экономическая целостность, они несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации, являясь сложной частью окружающего мира, включающего в себя множество составляющих, от которых зависит само их существование, обязаны быть активно социально ответственными.
Таким образом, при рассмотрении эффективности менеджмента организации эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной системы управления, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
Различают внешнюю и внутреннюю эффективность.
Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.
Внутренняя эффективность управления ¾ это экономичность, т. е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.
Трудовые ресурсы. Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание и долгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды ¾ на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды ¾ на персонал. Исходное значение человеческих способностей в общественном производстве всегда отмечалось экономистами. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматриваются с позиций человеческого капитала. Изменения в его структуре определяются развитием научно-технического прогресса. Люди являются носителями следующих видов капитала: здоровья, культурно-нравственного, трудового, организационно-предпринимательского, интеллектуального. Человеческий капитал, целесообразно используемый для производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества. Целостный вид теория человеческого капитала получила в работах ученых чикагской школы Т. Шульца и Г. Беккера, которым была присуждена за их вклад в экономическую науку Нобелевская премия (1979 и 1992 гг.). Процесс воспроизводства и совершенствования человеческого капитала требует специальных социальных технологий и предприятий. Социальные технологии отличаются от технологий материального производства своей сложностью и длительностью трудовых процессов.
Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.
Знания. П. Друкер, рассматривая роль трудовых ресурсов в обеспечении эффективности управления, выделяет знания в особый специфический ресурс. «Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание ¾ это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности… Знание само по себе бесполезно в бизнесе (и не только в бизнесе); оно эффективно только в той мере, в которой оно вносит вклад в жизнь за пределами бизнеса, ¾ в мир рынков и потребителей…».2 Источником выживания бизнеса и его роста является особое специфическое знание, которое обусловливает специализацию группы людей в конкретном виде предпринимательской деятельности. В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.
Материальные ресурсы ¾ это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т. п.
Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо.
Информация. Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы успешно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Информация организационной системой используется постоянно и непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования фирмой поступающих ресурсов.
Время ¾ это особый необходимый, незаменимый, уникальный ресурс. В процессе достижения цели время является самым дефицитным и скудным ресурсом. П. Друкер в своей книге «Эффективное управление» отмечает, что «срок, назначенный для достижения определенных результатов, является одним из решающих факторов при выборе соответствующих ресурсов. Усилия, которые обещают достижение результатов в течение меньшего срока, вероятнее всего, окажутся напрасной тратой не только времени, но и ресурсов, и денег».3 Иные ресурсы можно накапливать, приобретать, создавать, заменять и расходовать по усмотрению, например, в определенной мере человеческий труд можно заменить капиталом, использовать больше знаний, интенсифицировать применение интеллектуального капитала. Время абсолютно незаменимо, не зависит от человека и применяется как данность. Оно, не будучи истраченным, теряется безвозвратно, поэтому требуется особая ответственность в отношении к нему. Его нельзя купить, занять, добыть каким-либо способом. Каким бы высоким ни был спрос на время, его предложение не растет. Все организационные системы, преобразовывая входы в желаемые конечные состояния или цели, осуществляют эти процессы во времени, т. е. все работы выполняются во времени и поглощают его. Эффективное управление подразумевает обязательный учет и рациональный подход к предполагаемому и фактическому расходу времени в процессе деятельности любой организационной системы. Эффективность менеджмента имеет ярко выраженный временной аспект, т. е. действия, эффективные в краткосрочной перспективе, могут оказаться совершенно несостоятельными для отдаленного будущего организации, и наоборот.
Пространство. Все организационные системы, преобразовывая входы в желаемые конечные состояния или цели, осуществляют эти процессы не только во времени, но и в пространстве. Движение материальных и информационных потоков осуществляется и во времени, и в пространстве от их первичного источника до конечного потребителя. Пространство представляет собой ресурс, который обеспечивает формирование пространственного вида организации, т. е. наиболее рациональное расчленение процесса обработки входов на частичные процессы и закрепление их за отдельными звеньями организации, определение их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т. п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.
Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:
· постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;
· определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;
· избежания кризисных ситуаций.
К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.
Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.
П. Друкер выделял семь категорий результативности менеджмента:
1) действенность ¾ степень достижения целей организации, т. е. степень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;
2) производительность ¾ отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность ¾ это количество продукции, произведенное в единицу времени;
3) экономичность ¾ степень использования организацией необходимых ресурсов, т. е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;
4) прибыльность ¾ соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации, т. е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система;
5) качество продукции ¾ соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;
6) инновационная активность ¾ процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;
7) качество трудовой жизни работников ¾ условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в ней социально-экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т. е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.
Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления, который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.
Качество. Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».
В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.
В теории управления категория «качество» используется как характеристика следующих взаимообусловленных и соподчиненных понятий:
· качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);
· качество труда;
· качество основной деятельности организационной системы;
· качество управления.
Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.
Качество управления. Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:
скорость принятия важных решений. Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных контрактов и т. п.;
обоснованность принятия важных решений. Эффективное решение ¾ это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;
реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т. е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;
возможность делегирования полномочий. Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает на то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные ¾ уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов;
контроль выполнения решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;
система поощрений и наказаний. Она предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т. е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации;
проходимость информации «вниз». Это эффективность межуровневых коммуникаций в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;
проходимость информации «вверх». Передача информации в рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на высшие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях ¾ теряет в качестве;
кадровая политика. Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы и персонала) включения сотрудников в жизнь организации;
качество планирования деятельности. Оно отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее время организационная система, куда она хочет двигаться, как собирается это сделать;
лидерство. Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.
Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:
· своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;
· стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;
· высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;
· системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;
· высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т. п.
Качество управления и эффективность менеджмента диалектически взаимосвязаны, они отражают разные состояния управления. Качество ¾ это одновременно и средство, и результат эффективности. То же можно сказать и об эффективности, выступающей как средство и результат высокого качества.
Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.
Рекомендация:
1 По словам одного из самых известных ученых в области менеджмента и автора многих книг по проблемам управления П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things), а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). И первое, и второе одинаково важно.
2 Друкер П. Эффективное управление / пер. с англ. М. Котельниковой. М.: Астрель: АСТ: Ермак, 2004. C. 275.
3 Там же. С. 206.
11.2. Пути повышения эффективности менеджмента
Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограничено, в том числе на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей ¾ трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обусловливают необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента. При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.
1. Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.
2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называемыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две основные категории: внутренние и внешние.
Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.
Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают влияние на успех организационной системы в достижении целей. Они находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.
3. Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принимается в условиях неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.
Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотерман в книге «В поисках эффективного управления».1 Они определили эффективность как систему «7S», в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 11.3):
1) структура (structure);
2) системы (формальные и неформальные) (systems);
3) стиль поведения (стиль, мотивации) (style);
4) состав персонала (staff);
5) совместные ценности (shared values);
6) стратегия (strategy);
7) сумма навыков (skill) ¾ профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.
Рис. 11.3. Направления анализа, оценки и совершенствования
системы менеджмента (система «7S»)
На основе исследования результативности объекта, а также качества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер. В рамках направлений системы «7S» осуществляют следующий комплекс мер.
1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования, в том числе за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.
2. Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформальных групп к принятию решений.
3. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
4. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата, в том числе для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.
5. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции, входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация этой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.
6. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
7. Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и, таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.
Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, исправление которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимым условием при этом является учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.
Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента. Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.
Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:
1) выработка целей оценки;
2) обоснование критериев оценки;
3) определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;
4) выработка требований к критериям оценки;
5) выбор методов расчета критериев;
6) расчет количественной величины критериев, т. е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.
Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся ¾ входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:
1) механизмы внутренней координации;
2) процедуры стимулирования;
3) системы информации;
4) структура принятия решений.
Эффективность менеджмента (Эм) может быть выражена следующим образом:
Эм = Эо.у ´ Эс.у,
где Эо.у ¾ эффективность управляемой системы (объекта управления);
Эс.у ¾ эффективности управляющей системы (субъекта управления).
Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других в качестве обобщающего показателя используется национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли ¾ показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта ¾ прибыль.
Частных показателей экономической эффективности управляемой системы насчитывают более шестидесяти. К ним относятся: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.
Как обобщающие показатели социальной эффективности организационной системы могут быть использованы: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др.
Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.
Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (субъекта управления):
Эс.у = П : Зу или Эс.у = Д : Зу,
где П ¾ прибыль организации, руб.;
Д ¾ доход организации, руб.;
Зу ¾ затраты на управление, руб.
Частными показателями эффективности управляющей системы являются:
1) доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации:
Кч = Чу : Чо,
где Чу ¾ численность работников управления, чел.;
Чо ¾ численность работников организации, чел.;
2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:
Кз = Зу : Зобщ,
где Зобщ ¾ общие затраты организации, руб.;
3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):
Кзп = Зу : К,
где К ¾ количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
4) норма (коэффициент) управляемости:
Ку = Чо : Чу,
где Чо ¾ численность работников организации, чел.;
Чу ¾ численность работников управления, чел.
К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:
· снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
· сокращение управленческого персонала;
· сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.
Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления:
Кэ = Эг : Зу,
где Эг ¾ годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, руб.;
Зу ¾ затраты на мероприятия по совершенствованию управления, руб.
Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:
Эг = С - Зу ´ Ен,
где С ¾ годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления, руб.;
Ен ¾ отраслевой нормативный коэффициент эффективности, руб.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется коэффициент общей эффективности (близкий по своему смыслу к Кэ ¾ коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭобщ = Эобщ : Зу,
где Эобщ ¾ общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.
Показатели социальной эффективности управляющей системы. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий труда и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении содержательности его труда.
Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений, принятых по предложениям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.
К частным показателям социальной эффективности управляющей системы относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.
Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда, в определенной степени ограничены. Вследствие этого получили распространение методы косвенной оценки, включающие в себя определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, например, показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы:
Эу.с = Ру : Зуд,
Где Ру ¾ результативность управления (например, прирост производительности труда или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т. п.), ед.;
Зуд ¾ удельные управленческие затраты.
Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:
· на этапе анализа с целью определения целесообразности перестройки организации труда;
· этапе оптимизации для выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);
· этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.
Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).
Однако оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной процедурой. В то же время возможно использование следующих показателей.
Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:
Эг = (С1 - С2) ´ Вг - Ен ´ Зед,
где С1, С2 ¾ стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.;
Вг ¾ годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении, руб.;
Ен ¾ нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Тн); для мероприятий по совершенствованию организации труда Ен = 0,15; Тн = 6,7 года;
Зед ¾ единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.
По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому общую экономию, достигнутую за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, определяют по следующей формуле:
Эобщ = Эв + Эд.с + Эт - З,
где Эв ¾ экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
Эд.с ¾ экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, чел.;
Эт ¾ экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
З ¾ сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.
Наряду с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и минимизацию затрат, возможно применение балльных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления.
1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.
Аддитивный критерий:
где n ¾ число показателей эффективности;
Li ¾ i-й частный показатель эффективности управления;
qi ¾ коэффициент весомости i-го показателя эффективности управления, где .
Мультипликативный критерий:
Использование этих критериев позволяет компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счет избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.
2. В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, например, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска или, наоборот, минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объем затрат.
Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содействует стабильности функционирования организации.
Рекомендация:
1 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.
11.3. Диверсификация менеджмента, типология и выбор альтернатив эффективного управления
Диверсификация, специализация и интеграция являются стратегиями эффективного менеджмента. Разработка и реализация стратегических решений, которые соответствуют внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентированы на совокупность как глобальных идей развития, так и идей конкретного периода, является главным источником эффективного менеджмента. Формулировка стратегии (образа действий), распространяющейся на долгосрочные цели и действия организационной системы, и адекватный для решения этой проблемы инструментарий ¾ центральное звено управления. Этот вид деятельности управленческого персонала в менеджменте получил название «стратегическое управление». Термин «стратегическое управление» стали использовать в 60-70-х гг. XX в. для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Систему стратегического управления, элементами которой выступают субъект управления и объект управления, принято называть стратегическим менеджментом (рис. 11.4).
Стратегический менеджмент обеспечивает достижение перспективных целей развития организации поэтапно:
Анализ перспектив ® Анализ стратегических преимуществ ® Установление приоритетов
Рис. 11.4. Содержание стратегического менеджмента
Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:
· выделение ресурсов организационной системы под стратегические цели независимо от фактической структуры управления ее деятельностью;
· создание центров руководства каждой стратегической целью;
· оценку и стимулирование подразделений организации и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Под стратегией в стратегическом управлении понимают долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, связанное со сферой деятельности организации, средствами и формами ее деятельности, системами взаимоотношений внутри организации, а также ее позициями в окружающей среде, приводящими организацию к ее целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как совокупность долгосрочных, соподчиненных, скоординированных задач, касающихся поведения в среде, решение которых должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Таким образом, эффективный менеджмент требует систематизированной и целенаправленной программы действий, снижения числа задач до разумных пределов. Стратегия должна быть не слишком сложной, состоять из серий простых задач и содержать варианты различных подходов к достижению целей.
Уровни разработки стратегии организации. Предусматривается следующий субординационный метод разработки стратегии: высшее руководство организации ¾ руководство СЗХ, отделений организации ¾ функциональные руководители ¾ менеджеры низшего уровня (руководители отделов, в том числе функциональных) (табл. 11.2). Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух названных выше направлений. Дефицитные ресурсы целесообразно концентрировать на самых главных перспективах и результатах.
Таблица 11.2
Уровни разработки стратегии организации
Какой бы ни была программа организации, с ее помощью должен быть решен вопрос о масштабе и структуре основной деятельности и определено оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходимо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максимальный эффект. При этом надо подчеркнуть, что диверсификация основной деятельности также имеет большое значение. При определении масштаба и структуры основной деятельности организации необходимо сделать выбор из следующих двух вариантов:
· ограниченная сфера деятельности одного направления ¾ специализированная организация (одиночный бизнес);
· деятельность, включающая в себя ряд принципиально различных направлений, ¾ диверсифицированная организация.
При этом необходимо определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией.
Соотношение между диверсификацией, специализацией и интеграцией. Баланс между диверсификацией и специализацией определяет масштаб деятельности организации. В менеджменте выделяют два главных типа диверсификации: связанную и несвязанную. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организационной системы, связанную с существующими областями (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация является новой областью деятельности, не имеющей очевидных связей с существующими сферами деятельности организации.
Современная концепция эффективного стратегическогоменеджмента предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема ¾ стратегической сегментации и выделения СЗХ. Объектом такого анализа является СЗХ ¾ отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируют набор СЗХ, затем осуществляют отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Анализ проводят с учетом специализации организации и предполагают соответствующую диверсификацию. Такой подход позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.
П. Друкер отмечает, что осуществление специализации и диверсификации изолированно друг от друга редко приводит к успеху.
Для обеспечения эффективности менеджмента организация должна быть диверсифицированной или в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей и обладать высокой степенью концентрации в своей базовой области интеллектуальных знаний, или в сферах своих интеллектуальных знаний и иметь высокую степень концентрации в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей.
Если организация занимает промежуточное положение в балансе между специализацией и диверсификацией, то это не может считаться удовлетворительным. Баланс между специализацией и диверсификацией в значительной степени определяет продуктивность ресурсов организационной системы. Дисбаланс между основными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между специализацией и диверсификацией.
Рамки основной деятельности организации следует пересматривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных знаниях. Любое изменение в замысле основной деятельности организации и в областях, где она имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса специализации и интеграции.
Интеграцию используют как средство диверсификации или концентрации. Перспективная интеграция (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции), т. е. расширение рамок основной деятельности в пользу рынка, обычно дополняет диверсификацию.
Регрессивная, или последующая, интеграция (стратегия обратной вертикальной интеграции), т. е. интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью, является способом осуществления концентрации, как и горизонтальная интеграция.
Дополнительной причиной для интеграции, как перспективной, так и регрессивной, является несоответствие между затратами и прибылями на определенных стадиях экономического процесса. Отправной точкой для принятия решений, связанных с интеграцией, является анализ структуры и потока затрат для всего экономического процесса. Сочетание стадий в экономическом процессе, при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благоприятным в течение длительного периода времени, является лучшим балансом интеграции для данной конкретной деятельности системы.
Специализация, диверсификация и интеграция оказывают большое влияние на эффективность менеджмента, но связаны со значительным риском. Оценку принятия управленческих решений в их отношении следует проводить по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с их осуществлением.
Выбранный для организационной системы масштаб и форма этих стратегий должны так повысить эффективность менеджмента, чтобы организация могла полностью изменить все свои характеристики. При этом организация должна позволять себе принять риск, связанный с изменением в сферах деятельности, рынках, интеллектуальных знаниях, товарах или технологиях.
Типология стратегий развития организаций. Примером конкретных стратегий, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить:
· увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента при сохранении цены;
· начало производства определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
· осуществление перехода на групповую форму организации труда;
· развертывание широкой кампании по рекламированию продукции для увеличения объема продаж.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и рамки, в которые вписываются стратегии.
По мнению М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
1) лидерство в минимизации издержек производства;
2) специализация и диверсификация в производстве продукции;
3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Наибольшее распространение получили следующие проверенные на практике основные (эталонные) стратегии развития бизнеса:
· стратегии концентрированного (интенсивного) роста ¾ стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;
· стратегии интегрированного роста ¾ стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция), стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция), стратегия горизонтальной интеграции;
· стратегии диверсифицированного роста ¾ стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации;
· стратегии сокращения (стратегия последнего средства) ¾ стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов;
· комбинированные стратегии ¾ любое сочетание ограниченного роста, роста и сокращения.
Стратегия усиления позиции на рынке (глубокого проникновения на рынок) предполагает концентрацию усилий организации на завоевании лучших позиций на определенном рынке с конкретным продуктом. Эту стратегию также называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.
Стратегия развития рынка (расширения границ рынка) заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.
Стратегия развития продукта (совершенствования товара) ориентирована на решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо приобретать новые компании, осуществляющие снабжение.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями.
Стратегия горизонтальной интеграции заключается в попытках организации получить во владение или поставить под контроль хозяйствующих субъектов конкурентов.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми товарами. Новые продукты (товары, работы, услуги) реализуются на новых рынках.
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или необходимо повысить эффективность в связи со спадами и кардинальными изменениями в экономике, например структурной перестройкой и т. п.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
Стратегия сокращения расходов предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек, а также проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия достаточно близка к стратегии сокращения.
Процесс выбора стратегии включает в себя этапы разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия, а на третьем ¾ анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организационной системы. Их оценивают по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Выбор стратегии ¾ центральный момент стратегического планирования. Часто организация определяет стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:
· понизить цены на продукцию;
· продавать товар через большее число магазинов;
· представить на рынок новую модель;
· через рекламу представить более привлекательный образ товара и т. д.
Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.
Выбор альтернатив эффективного управления. Стратегический анализ специализированной организации с ограниченной сферой деятельности одного направления (одиночный бизнес), логическим выходом которого является оценка альтернатив для выбора стратегии, имеет следующую структуру.
1. Отраслевой и конкурентный анализ и его ступени:
· определение основных экономических характеристик отраслевого окружения;
· идентификация движущих сил;
· оценка степени конкуренции;
· оценка конкурентных позиций компании в отрасли;
· прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем;
· определение ключевых факторов успеха;
· заключение о комплексной привлекательности отрасли.
2. Ситуационный анализ и его ступени:
· определение уровня пригодности современной стратегии;
· проведение SWOT-анализа;
· оценка относительного конкурентного статуса организации;
· анализ относительной ценовой позиции организации и ценовой конкурентоспособности;
· идентификация стратегических подходов и проблем, которые компания должна решить.
3. Идентификация или оценка стратегического видения компании:
· определение реальных альтернатив, которые имеет организация (улучшение существующей стратегии, существенное изменение стратегии);
· выявление наиболее оптимального способа получения конкурентных преимуществ.
4. Формирование стратегии по критериям:
· как хорошо стратегия учитывает ситуацию;
· насколько помогает получить конкурентные преимущества;
· способствует ли эффективности менеджмента.
Процедура оценки принятой стратегии в диверсифицированной организации должна включать в себя следующие шаги:
· идентификация существующей стратегии;
· конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;
· оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;
· оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;
· ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;
· оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;
· ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (развитие рынка, продукта, «сбор урожая», ликвидация и т. п.);
· определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);
· оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;
· оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;
· тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;
· результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и (или) усилению существующих позиций в бизнесе;
· действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;
· действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;
· оценка пропорций инвестиций в СЗХ;
· оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.
В результате анализа по этим направлениям необходимо выяснить:
· содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях;
· содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ;
· присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ;
· имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу, может ли продукт давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, обеспечивать высокий темп роста, высокую долю рынка;
· может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса;
· действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать;
· имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в среднеслабой позиции;
· что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом.
Существуют различные методические подходы к выбору стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов для выработки общей стратегии организации, получивший название «сетка развития товара и рынка», предложил И. Ансофф (рис. 11.5). Эта методика широко используется для выявления возможностей роста.
Рис. 11.5. Сетка развития товара и рынка
Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.
Квадрант II означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.
В квадранте III представлена направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.
В квадранте IV определяется стратегия диверсификации.
Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому эта стратегия является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.
При проведении стратегии диверсификации возникают следующие угрозы и риски:
1) недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке;
2) ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок;
3) высокий удельный вес затрат, связанный с информированием нового рынка о новых товарах и услугах, т. е. агрессивная реклама, главная цель ¾ сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов;
4) неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования (высокие входные барьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребителем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара);
5) конкуренция между товарами-заменителями, т. е. между существующими на рынке и новыми товарами или услугами (не в аспекте уникальных свойств товара, а в разрезе ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка);
6) потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей;
7) осуществление при данной стратегии не вертикального маркетинга, где сначала определяют потребности, разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок, а латерального маркетинга. При этом осваивается принципиально новый товар, и предположить спрос на него трудно. В процессе латерального маркетинга выпускается новый товар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существующих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.
Например, «киндер-сюрприз» ¾ и шоколад, и игрушка одновременно. При производстве просто шоколада происходит деление существующего рынка, а при выпуске «киндер-сюрприза» частично замещается рынок шоколада и частично ¾ игрушек.
Чтобы предположить вероятный спрос на новый товар, необходимо изучить мотивы человека. Однако, как показывает статистика, из 50 000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточности только 50. При такой стратегии необходимо не только создать рынок, но и развить его, что является очень сложной задачей.
Стратегия диверсификации относится к бизнесу, товару, виду деятельности и имеет следующие преимущества:
1) снижение рисков со стороны валютного регулирования, внешней и внутренней конъюнктуры, внешних и внутренних конкурентов;
2) оптимизация движения денежных потоков (особенно в российских условиях), снижение налогового пресса (например, толлинга);
3) обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющихся финансовых ресурсов и их перераспределения;
4) возможность использования современных технологий в различных сферах бизнеса.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.
Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка ¾ однозначной и ясной, так как стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.
В стратегическом управлении анализ портфеля предприятия связан преимущественно с оценкой структуры, динамики и качества совокупности и отдельных видов предпринимательской деятельности, осуществляемых фирмой.
Одним из самых известных методов, используемых для анализа портфеля, является так называемая матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) «рост ¾ доля рынка» (рис. 11.6).
Эта матрица построена следующим образом.
1. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт. Эта доля измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером, т. е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше ¾ то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10; деления нанесены по логарифмической шкале.
2. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он ранжируется от 0 до 20%, верхний предел может быть и больше; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
3. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях «рост ¾ доля рынка». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.
Рис. 11.6. Матрица БКГ «рост ¾ доля рынка»
4. Каждый квадрант матрицы отражает различную ситуацию с движением денег. Применяется следующая классификация квадрантов:
· «вопросительный знак» ¾ высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются вложения, которые могут превратить продукт в «звезду»;
· «звезда» ¾ высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;
· «дойная корова» ¾ низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку «вопросительных знаков» и выращивание «звезд»;
· «собака» ¾ низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
Анализ с помощью матрицы БКГ позволяет увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы, принять решение о начале расширения производства этой продукции либо его прекращении, а также определить капиталовложения по каждому продукту.
Этот метод имеет следующие недостатки:
1) матрица не предполагает определенных стратегий;
2) немногие компании могут использовать ее концепцию;
3) матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;
4) прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.
В то же время, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиться поддержания баланса в обмене с внешней средой, необходимо выяснить ее угрозы и возможности.
Внешняя среда предоставляет следующие возможности:
· выход на новые рынки или сегменты рынка;
· расширение производственной линии;
· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
· добавление сопутствующих продуктов;
· вертикальная интеграция;
· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
· самодовольство среди конкурирующих фирм;
· ускорение роста рынка.
К угрозам внешней среды относятся:
· появление новых конкурентов;
· рост продаж замещающего продукта;
· неблагоприятная политика правительства;
· замедление роста рынка;
· возрастающее конкурентное давление;
· рецессия и затухание делового цикла;
· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
· изменение потребностей и вкуса покупателя;
· неблагоприятные демографические изменения.
Изучение угроз и возможностей внешней среды содействует обеспечению устойчивого существования организации и повышению эффективности менеджмента.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации.
Внутренняя среда организации имеет следующие сильные стороны:
· выдающаяся компетентность;
· адекватные финансовые ресурсы;
· высокая квалификация;
· хорошая репутация у покупателей;
· известный лидер рынка;
· изобретательная стратегия в функциональных сферах деятельности организации;
· доступ к получению экономии от размера;
· защищенность от сильного конкурентного давления;
· подходящая технология;
· преимущества в области издержек;
· преимущества в области конкуренции;
· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
· проверенный временем менеджмент.
Слабыми сторонами внутренней среды организации являются:
· отсутствие ясных стратегических направлений;
· ухудшающаяся конкурентная позиция;
· устаревшее оборудование;
· низкая прибыльность;
· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
· внутренние производственные проблемы;
· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
· отставание в области исследования и разработок;
· очень узкая производственная линия;
· слабое представление о рынке;
· конкурентные недостатки;
· низкий (ниже среднего) уровень маркетинговых способностей;
· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Метод SWOT позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем ¾ выявление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Для определения связей составляется матрица SWOT (рис. 11.7).
В левую часть матрицы SWOT вписывают все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации, а в верхнюю часть ¾ возможности и угрозы.
Рис. 11.7. Матрица SWOT
В центре матрицы образуется четыре поля: «Силы и возможности»; «Силы и угрозы»; «Слабости и возможности»; «Слабости и угрозы». На каждом из данных полей исследователь рассматривает все возможные парные комбинации и выделяет те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Таким образом, для успешного применения метода SWOT необходимо не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их.
Широко распространен также метод составления профиля среды. Он состоит в следующем (табл. 11.3). В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка его важности для отрасли (А) по шкале: 1 ¾ слабое значение, 2 ¾ умеренное значение, 3 ¾ сильное значение; оценка его влияния на организацию (В) по шкале: 0 ¾ отсутствие влияния, 1 ¾ слабое влияние, 2 ¾ умеренное влияние, 3 ¾ сильное влияние; оценка направленности влияния (С) по шкале: +1 ¾ позитивная направленность, -1 ¾ негативная направленность.
Таблица 11.3
Таблица профиля среды
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.
Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии.
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 11.8)1.
Рис. 11.8. Матрица Томпсона-Стрикланда
Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач:
1) определение приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация;
2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т. п.;
3) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Все три задачи решаются посредством изменения.
В результате анализа по рассмотренным направлениям должны быть получены предложения о содержании комплекса мер по повышению эффективности менеджмента.
Рекомендация:
1 Стратегии выписаны в возможном порядке прочтения.
11.4. Инновационный потенциал менеджмента
Нововведение как объект инновационного управления. Инновационный потенциал менеджмента заключается в систематическом определении конкретных путей достижения новых знаний, возможностей для инноваций. Именно вследствие сознательного сосредоточения на максимизации возможностей обеспечивается повышение эффективности деятельности организации. М. Портер подчеркивает, что инновации являются главным орудием в глобальной конкуренции. Превращение инноваций в стратегический ресурс организации привело к смыканию стратегического и инновационного менеджмента.
Инновация. Существуют различные определения, раскрывающие экономическое содержание понятия «инновация». Ученые экономисты и политики трактуют понятие «инновация» в зависимости от преследуемых целей, решаемых задач, объекта и предмета проводимых исследований. В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получившей воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта (технологии, способа организации и управления), внедренного на рынке.
Описание инновационных процессов введено в экономическую науку Й. Шумпетером, который считал, что инновация ¾ это новая научно-организационная комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом.
С точки зрения потенциала менеджмента инновация ¾ это не изобретение и не открытие, хотя и то и другое может потребоваться. Она фокусируется не на знаниях, а на эффективности, а в бизнесе ¾ на экономической эффективности. Ее сущность носит скорее концептуальный характер, чем технический или научный. Признаком инноватора является способность объединить в системы то, что другим представляется несвязным набором разрозненных элементов. Качество инновации не зависит напрямую от ее размера, наоборот, чем она меньше, тем лучше. П. Друкер отмечает, что инновация ¾ это успешная попытка найти и включить в свой бизнес последнюю частичку, которой недостает, чтобы превратить уже существующие элементы ¾ знания, товары, покупательский спрос, рынки ¾ в новое и гораздо более продуктивное целое. Для того чтобы найти области, где инновация может создать максимальные возможности, следует выяснить:
· чего не хватает, чтобы сделать эффективным то, что уже существует;
· какой небольшой шаг следует сделать, чтобы изменить доходы;
· какое небольшое изменение могло бы значительно приумножить силу всех ресурсов.
П. Друкер подчеркивает, что понять, в чем состоит потребность, не значит удовлетворить ее. Однако это дает перечень желаемых результатов, а затем уже можно решить, будет ли существовать возможность для их достижения. Инновации можно применять для нахождения потенциала бизнеса и создания его будущего. В первую очередь они должны применяться в качестве стратегии для того, чтобы сделать максимально эффективным день сегодняшний и приблизить существующий бизнес как можно ближе к идеальному.
Нововведение. Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovation. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций», или «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание «нововведение» ¾ в буквальном смысле «введение нового» ¾ означает процесс использования новшества.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество ¾ становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятия «новшество», «новация», «нововведение», «инновация». Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
Переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и т. п.). Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как системы экономических отношений купли-продажи товаров основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Анализ факторов и способов получения конкурентных преимуществ для укрепления позиций организации на рынке раскрывает взаимосвязь между рынком капитала (инвестиций) и рынком новшеств (новаций).
Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.
Классификация инноваций. С содержанием понятия «инновация» сопряжена и их классификация. В зависимости от принципов группировки в экономической литературе приводятся разнообразные классификации инноваций. Российским научно-исследовательским институтом системных исследований субъектов рынка предложено подразделение инноваций на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления с учетом сфер экономической деятельности.
Жизненный цикл инновации. Период от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. В процессе жизненного цикла инновация как результат взаимодействия основных факторов производства в своем движении от зарождения до использования, выступая в качестве общественного продукта, проходит стадии производства, распределения, обмена и потребления. Этим стадиям соответствуют следующие фазы: наука, исследование, разработка, производство, распространение и потребление. Распределение и обмен опосредуют связь производства инновации и ее потребления.
С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.
Инновационная сфера. Область деятельности производителей и потребителей нововведений на всех стадиях инновационного процесса представляет собой инновационную сферу. Ее основными составляющими являются: рынок новшеств, факторы и причины получения конкурентных преимуществ, а также новых способов конкуренции, рынок капитала (инвестиций).
С учетом изложенного, раскрывая содержание понятия «инновационная сфера», определим область инновационной деятельности как форму общественного разделения труда и охарактеризуем основные этапы инновационного процесса. Он включает в себя три основные стадии:
1) проведение научно-исследовательских (в том числе фундаментальных и прикладных), опытно-конструкторских, технологических работ, работ по опытно-производственному освоению;
2) осуществление работы по постановке на серийное производство, развертыванию и освоению производственных мощностей в масштабах, достаточных для удовлетворения конкретных потребителей новшеств;
3) производство, распространение инноваций и их использование конечными потребителями.
Инновационная сфера является системой взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной продукции, услуги и организации в целом. На этом инновационный процесс завершается. Распространению нововведений содействует инновационная инфраструктура, т. е. организации, способствующие осуществлению инновационной деятельности. К ним относятся инновационно-технологические центры, инкубаторы, парки, учебно-деловые центры и другие специализированные организации.
Совокупность материальных и человеческих ресурсов, включая финансовые, интеллектуальные, научно-технические ресурсы, время, пространство, которые обеспечивают государству, региону, отрасли, хозяйствующему субъекту, некоммерческой организации способность осуществить, воспроизвести, воспринять нововведение, характеризует инновационный потенциал менеджмента.
Инновационная деятельность. Одной из основных задач управления в организации является управление инновационной деятельностью. Инновационную деятельность можно рассматривать с двух точек зрения:
1) как средство обеспечения стратегического преимущества организаций, для которых собственно инновации не являются основным видом деятельности;
2) как вид деятельности, продуктом которой становятся конкретные научные, научно-технические и иные результаты, используемые как основа нововведений в других отраслях.
Раскрывая содержание инновационной деятельности, необходимо отметить следующее. Основным товаром рынка новшеств (новаций) является научный и научно-технический результат, продукт интеллектуальной деятельности, на который распространяются авторские и аналогичные права, оформленные в соответствии с действующими международными, федеральными, корпоративными и другими законодательными и нормативными актами.
В мировой практике принято различать научную (научно-исследовательскую), научно-техническую деятельность, а также экспериментальные разработки. Научная (научно-исследовательская) деятельность направлена на получение, распространение и применение новых знаний.
Рынок новшеств формируют научные организации, вузы, временные научные коллективы, объединения научных работников, научно-исследовательские подразделения коммерческих организаций, самостоятельные лаборатории и отделы, отечественные и зарубежные новаторы.
В основе инноваций лежит творческая деятельность высококвалифицированных специалистов различных отраслей экономики, т. е. людей, обладающих редким видом человеческого капитала ¾ творческими способностями.
Инновационный процесс осуществляется с затратами ресурсов в пространстве и времени. Рынок инноваций выступает в этом процессе с двойственных позиций, которые представляют собой единство и борьбу противоположностей. В постиндустриальном обществе новации являются одновременно и факторами, и причинами получения конкурентных преимуществ, а также новых способов конкуренции. Имманентным свойством рынка свободной конкуренции является его стремление к монополизации. Полученный выигрыш за счет инноваций ведет к занятию промышленным предприятием лидирующего положения в отрасли, увеличению его рыночной доли с соответствующей экономией на масштабе производства. В таких условиях предприятие, занимающее прочное положение на конкретном товарном рынке, имеет надежные хозяйственные связи с поставщиками и потребителями своей продукции. В результате внедренное новшество выступает в качестве существенного барьера для внедрения последующих инноваций. Однако экономические функции конкуренции обеспечивают обновление в промышленности и экономический рост на основе научно-технического развития. Укрепившиеся на рынке хозяйствующие субъекты должны искать и внедрять новые способы обеспечения конкурентных преимуществ, чтобы сохранить полученные на основе внедренных новаций.
Инновации дифференцируют на реактивные и стратегические.
Реактивные инновации направлены на обеспечение сохранения структуры рынка и являются реакцией субъекта рынка на инновационную деятельность конкурентов. Стратегические инновации способствуют обеспечению сохранения лидера на рынке или его смене.
При всем разнообразии форм участия организаций на рынке новшеств определяющим условием является объем инвестиций как в сферу научной и научно-технической деятельности, так и в процесс преобразования новшеств в нововведения. Инвестиции выступают в качестве механизма инновационной деятельности. Основу этого механизма составляют валовые автономные и производные инвестиции. Валовые инвестиции ¾ это общее увеличение запаса капитала в экономике, т. е. сумма средств, идущих на замену изношенного основного капитала и прироста инвестиций. Экономическая теория различает автономные и производные инвестиции. Автономные инвестиции ¾ это капиталовложения, независимые от объема и динамики национального дохода. В реальной экономике имеет место взаимовлияние инвестиций и дохода. Автономные инвестиции вследствие эффекта мультипликатора приводят к росту национального дохода, влекущему за собой повышение склонности к инвестированию у различных общественных групп. Эти инвестиции принято называть производными.
Финансирование инновационной деятельности является основой развития и функционирования любой экономической системы. Стержнем инвестиционного механизма инновационной деятельности является перераспределение финансовых ресурсов от тех, кто ими располагает, к тем, кто в них нуждается. Финансирование в инновационной сфере осуществляется на основе гибкого сочетания бюджетных источников и средств предприятий и организаций.
Существует множество аспектов капитала как категории. Экономисты отождествляют его прежде всего со средствами производства. Раскрывая содержание понятия «капитал» как экономического ресурса, его можно определить как инвестиционные ресурсы. С позиций инновационного потенциала менеджмента под рынком капитала понимаются инвестиции.
Инвестиции (от лат. investio ¾ обладаю) ¾ это собственность, вкладываемая в средства производства. Целями вложения капитала является получение прибыли и положительного социального эффекта. В перечень собственности, раскрывающей понятие инвестиций, включаются следующие материальные и нематериальные блага:
а) денежные средства;
б) целевые банковские вклады;
в) ценные бумаги всех видов;
г) технологии;
д) машины, оборудование, здания, сооружения и другое имущество, относящееся к основному капиталу;
е) лицензии на патенты, товарные знаки;
ж) кредиты;
з) интеллектуальные ценности и другое имущество или имущественные права.
Вложение собственности в воспроизводство основных средств предприятия осуществляется в форме капитальных вложений.
Финансовая база инноваций. В инновационной сфере определяющую роль играют долгосрочные и среднесрочные инвестиции, так как инновационный процесс длится в среднем 3-5 лет. Концепцией государственной промышленной политики России предусматриваются основные нормы инвестиционной политики.
1. На безвозвратной основе из федерального бюджета могут финансироваться только фундаментальные научные исследования, а также объекты федерального значения некоммерческого характера и объекты, связанные с поддержанием национальной безопасности.
2. Все остальные виды централизованных инвестиций могут осуществляться только на возвратной и конкурсной основе.
3. Преимущественной формой предоставления государственных ресурсов на возвратной основе является инвестирование путем покупки ценных бумаг или выдачи государственных гарантий по эмитируемым ценным бумагам.
Функционирование инвестиционного механизма в инновационной сфере неразрывно связано с разработкой инвестиционной стратегии, которая представляет собой совокупность целей и задач, достигаемых и решаемых за счет вкладываемых средств и направленных на получение конкурентных преимуществ. Выбор оптимальной инвестиционной стратегии осуществляется на основе прогнозов социально-экономического развития. Важнейшими этапами разработки инвестиционной стратегии являются прогнозы научно-технического прогресса конъюнктуры товарных и финансовых рынков. При этом учитывают возможные варианты решения научно-технических проблем, оценивают уровни расходов на варианты.
Основными источниками инвестиций являются собственные средства хозяйствующих субъектов (взносы в уставный капитал, амортизационный фонд, другие резервные фонды, фонд накопления, нераспределяемая прибыль предприятия).
Наиболее дешевым источником финансирования инвестиций является реинвестируемая прибыль предприятия. Ее применение позволяет избежать дополнительных расходов, связанных с выплатой процентов по заемным средствам, или расходов на выпуск ценных бумаг. Реинвестирование прибыли сохраняет сложившуюся систему контроля над деятельностью предприятия, поскольку число акционеров предприятия не меняется (в отличие от их неизбежного увеличения в случае дополнительной эмиссии ценных бумаг).
Инвестиционная деятельность осуществляется преимущественно в условиях неопределенности. Если речь идет о замещении имеющихся производственных мощностей, то инвестиционное решение может быть принято достаточно просто, поскольку руководство предприятия ясно представляет объем и характеристики необходимых новых основных средств (машин, станков, оборудования и т. п.). Если же стоит вопрос о расширении основной деятельности или ее диверсификации, то фактор риска начинает играть существенную роль.
Проблема совершенствования механизма управления инновационно-инвестиционной деятельностью в промышленности региона многогранна. Она включает в себя множество аспектов, например правовые, экономические, социологические, экономико-мотивационные, аспекты теории человеческого капитала и др.
Основные этапы создания и реализации инновационного проекта. Понятие «инновационный проект» имеет два значения:
1) дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;
2) система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.
Выделяют пять этапов инновационного изменения: подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.
1. На этапе подготовки:
· определяют основное содержание и уровень изменения;
· составляют предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;
· проводят анализ движущих и сдерживающих сил и возможного потенциала поддержки изменения;
· определяют, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
· решают, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
· выбирают стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
· выделяют и анализируют проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;
· составляют реалистичный план осуществления изменения и выявляют критерии, по которым будут осуществляться контроль и оценка изменения;
· определяют необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.
2. На этапе «размораживания»:
· определяют время для снятия психологического напряжения в организации;
· выбирают методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
· контролируют прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируют подходы и планы.
3. На этапе изменения:
· меняют только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
· формируют достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
· создают условия для изменения стратегии, в случае если, как подсказывает опыт (ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инновации;
· информируют сотрудников фирмы об успехах преобразований.
4. На этапе «замораживания»:
· выделяют необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;
· рассматривают вопросы последующего обучения сотрудников (для работы в новых условиях);
· осуществляют планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.
5. На этапе оценки:
· проводят последующие исследования;
· поддерживают обратную связь с теми, на кого влияют изменения;
· информируют (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение и др.) о результатах проведенной инновации.
Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные стадии: от состояния, когда «проекта еще нет», до положения, когда «проекта уже нет». Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит проект, называют фазами или этапами. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи. Процесс разработки и реализации проекта состоит из следующих этапов:
1) формирование инновационного замысла (идеи);
2) исследование инвестиционных возможностей;
3) подготовка контрактной документации;
4) подготовка проектной документации;
5) строительно-монтажные работы;
6) эксплуатация объекта;
7) мониторинг экономических показателей.
Под этапом формирования инновационного проекта, в том числе инвестиционного замысла (идеи), понимается задуманный план действий. На этом этапе необходимо определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.
Субъектом инвестиций являются коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.
К объектам инвестиций могут быть отнесены:
· строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых продуктов и услуг;
· комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи (программы). В этом случае под объектом инвестирования подразумевается программа ¾ производство новых изделий (услуг) на имеющихся производственных площадях в рамках действующих производств и организаций.
На этапе исследования инвестиционных возможностей осуществляется:
· предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;
· оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги);
· подготовка предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников;
· оценка предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительный анализ их коммерческой эффективности;
· оформление исходно-разрешительной документации;
· подготовка предварительных оценок по разделам технико-экономического обоснования, в частности оценки эффективности проекта;
· утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей;
· составление контрактной документации на проектно-изыскательские работы.
Целью исследования инвестиционных возможностей является подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора. Если потребности в инвесторах нет и все работы производятся за счет собственных средств, принимается решение о финансировании работ по подготовке технико-экономического обоснования проекта.
Этап технико-экономического обоснования проекта в полном объеме предусматривает:
· проведение полномасштабного маркетингового исследования;
· подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг);
· составление исходно-разрешительной документации;
· разработку технических решений, в том числе генерального плана;
· градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения;
· инженерное обеспечение;
· мероприятия по охране окружающей среды и гражданской обороне;
· описание организации строительства;
· данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве;
· описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих;
· формирование сметно-финансовой документации ¾ оценка издержек производства, расчет капитальных издержек, годовых поступлений от деятельности предприятий, потребности в оборотном капитале, проектируемых и рекомендуемых источников финансирования проекта, определение предполагаемых потребностей в иностранной валюте, условий инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения;
· оценку рисков, связанных с осуществлением проекта;
· планирование сроков осуществления проекта;
· оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций);
· формирование условий прекращения реализации проекта.
Принятие решений по инвестированию осложняется следующими факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, риск и т. п. Решения должны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проектов, основываясь на каких-то критериях.
Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов. Какого-то универсального метода, пригодного для всех ситуаций, нет.
Существует значительный ряд методов оценки инвестиционных проектов (рис. 11.9).
Рис. 11.9. Классификация основных методов оценки
инвестиционных проектов
Вся деятельность организации, особенно ее инновационная составляющая, связана с ситуацией неопределенности, которая в конечном счете характеризует случайное на рынке и в деятельности организации. Риск инновационного проектирования многогранен в своих проявлениях и представляет собой сложную систему факторов, проявляющуюся в виде комплексов рисков, индивидуальных для каждого участника проекта в количественном и качественном отношении.
Инновационные стратегии обусловливают способы конкуренции, обеспечивающие получение конкурентных преимуществ. В то же время эффективность управления инновациями и инвестиционной деятельностью определяется государственной научно-технической и инновационной политикой. Ключевую роль в развитии инновационного предпринимательства играет государство.
Анализ проблем управления инновационной деятельностью способствует созданию оптимального механизма повышения конкурентоспособности национальной экономики, ее отраслей, организаций, товаров.