Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
[1] Содержание
[2] [3] Глава 1. Теоретические основы понятия «руководитель» [4] Сущность и типы руководителей [5] Качества необходимые современному руководителю
[6] [7] 2.1. Общая характеристика предприятия [8] 2.2. Оценка эффективности деятельности руководителя [9] Совершенствование деятельности руководителя
[10]
[11]
[12] |
Тема данной курсовой работы: «Выделение типов руководителей и оценка их эффективности".
Актуальность данной темы заключается в том, что многие руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во взаимоотношениях с коллективом.
Несмотря на то, что они достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин, по которым их деятельность неэффективна, а причина этому недостаточные знания в области управления персоналом.
Поэтому цель данной работы: оценить эффективность деятельности руководителя.
В соответствии с целью были сформулированы основные задачи:
Объект исследования – руководитель ООО «Мебель для комфорта».
Предмет исследования – деятельность руководителя.
Методы исследования:
- наблюдение за деятельностью по управлению персоналом на предприятии;
- опрос сотрудников;
- анализ мероприятий по управлению персоналом.
Структура работы: данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.
Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в рамках установленных полномочий обязаны выполнять его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
Сущность деятельности руководителя состоит в творческой организаторской работе, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.
Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач.
Особенность положения руководителя состоит в следующем: он сосредоточивает функции реальной решающей силы и власти; имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии всё более уменьшающиеся возможности общения; как правило, исключён из окружения и первичного коллектива; является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчинённых функции арбитра; всё его поведение постоянно оценивается подчинёнными1.
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей.
1. К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она широка по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени. В их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей). Их основные функции состоят в формулировке миссии организации, её ценностей, структуры и системы управления и так далее.
В крупной организации, где первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где они являются уже первыми среди равных.
В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов.
2. Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью.
3. Руководители низового звена. Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала. Большая часть руководителей принадлежит к нему и начинает здесь свою карьеру. Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач2.
Также руководители несут по отношению к своим подчинённым неофициальные обязанности. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.
Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.
В учебниках посвященных успешному руководству, как правило, различают 5 типов руководителей. Надо сказать, что такая группировка уж слишком академическая, и в реальной жизни руководители обычно совмещают в себе качества из нескольких типов, но почти всегда их поведение строится вокруг одного, который берется за основу (естественно, на подсознательном уровне). Рассмотрим подробнее 5 основных типов руководителей, выделив их явные плюсы и минусы.
Харизматичный лидер
Ну, это главный герой всех американских историй успеха. Человек, как правило, без высшего образования (это если по американской мечте), построивший бизнес с нуля своими руками. Он умеет вдохновлять людей, как никто другой (да, это умели и знаменитые полководцы, тот же Ганнибал, который положил почти 40 тысяч человек при переходе через Альпы ради мечты о завоевании Рима). Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими руководителями чаще всего случаются технические революции.
Подобный управленец обычно игнорирует дресс-код, всегда готов выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его мнением. Как показывает история, именно к такому типу руководителей более всего привязаны служащие компании, так как его идеи служат для них неким катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким руководителем может каждый работник. И это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа. Подобный управленец терпеть не может поражений, так как это бьет по его ЭГО.
Конечно, тот факт, что данный руководитель всячески поощряет риск и новые идеи также положительно сказывается на талантливых сотрудниках. Правда, харизматичный лидер сегодня актуален далеко не везде. Такой руководитель, конечно, является самым популярным в США, высока его популярность во многих странах Европы (англосаксонских). Но вот в Азии и Австралии такой тип руководства вовсе неприемлем. В силу культурных традиций.
Кроме того, стоит отметить, что подобный стиль руководства очень продуктивен на стадии становления бизнеса. Когда воля является одним из важнейших атрибутов успеха. В случае разрастания компании руководителю придется меняться, хотя конечно не кардинальным образом. Одним из самых известных представителей данного типа является сооснователь Apple Стив Джобс3.
Дипломат
Из названия уже становится понятно, что подобный управленец основное внимание уделяет командной деятельности. Пожалуй, это лучший тип руководителя для бизнесов, где работают высокообразованные специалисты (которые могут быть намного умнее управленца, например ученые). Дипломат характеризуется доброжелательностью, компетентностью, способностью слушать.
Как правило, главной задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого. Настолько насколько это конечно возможно в конкретно взятой фирме.
Наибольшей популярностью дипломаты пользуются в Японии. Именно из этой страны и пришел данный тип руководства. Мудрый, понимающий, что без других людей невозможно добиться успеха. При этом данный руководитель не считает себя выше других. Он никогда не скажет: «Я это сделал», но всегда может отметить: «Мы сделали это».
Если говорить о представителях данного типа, то сразу же на ум приходит Коносуке Мацусита из Panasonic. Кроме Азии подобный тип руководства пользуется большой популярностью и в Латинской Америке4.
Гуманист
Данный тип руководителя рассматривает компанию, как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу. Начальник вполне может решить некоторые проблемы подчиненных (например, добровольно оплатить лечение их родственников, причем он сам позвонит врачу, чтобы узнать, как состояние больного не потому, что это надо для работы, а чисто из человеческих соображений).
В компаниях, где у руля стоит гуманист, обычно нет каких-то штрафов, жестких систем дл контроля сотрудников. Несомненно, такой стиль руководства лучше всего применим в маленьких фирмах, так как с ростом компании руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом. Наибольшей популярностью подобный стиль пользуется в некоторых странах Латинской Америки, Китае, и прочих малообеспеченных государствах. В Европе и США руководители-гуманисты не прижились. Во-первых, потому, что здесь не любят вмешательство в личную жизнь (даже из добрых побуждений), а во-вторых, здесь выше доходы, и совсем другой стиль работы, из-за чего выстроить такие отношения крайне сложно5.
Демократ
Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам. Тем самым, разделив с ними и ответственность за результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим работникам и быть уверенным в том, что они справятся с теми задачами, которые он перед ними ставит.
Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом. Более того, часто проводит с сотрудниками нерабочее время (бильярд, боулинг, рыбалка и так далее). Он не считает себя избранным, и уж тем более кем-то, кто ставит себя выше сотрудников. Все равны, и могут в любой момент высказаться. Правда, это не значит, что в компаниях, где у руля стоит демократ, отсутствует контроль выполняемой работы. Просто контролем занимается не только руководитель, но и те работники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже отчитываются о проделанной работе перед руководителем. И конечно на них висит ответственность за результат. И перед коллективом в том числе.
Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие. Наибольшее распространение подобный тип получил в Германии и США6.
Бюрократ
На сегодняшний день данный тип руководителя уже не так распространен, как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует соблюдать. Все это излюбленные инструменты руководителя-бюрократа.
Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности, никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено по полочкам.
Вокруг руководителей бюрократов всегда полно интриг, сплетен, идут битвы за должности. Такой вид руководства сегодня продолжает пользоваться большой популярностью, пожалуй, только в Китае, где процветает коммунизм7.
Менеджер должен правильно организовать работу предприятия. Для чего необходимо подобрать квалифицированный персонал, знать технологию производства, установить связи между подразделениями и работниками. "Важнейшее качество - глубокое знание руководимого объекта. Разумеется, если производство разнообразно, то руководитель не может, да и не должен быть специалистом "по всем частям". Но общие технические знания в данной отрасли и широкий кругозор руководителю необходимы, так как иначе ему трудно будет следить за ходом дела и судить о нём."
1. Одним из аспектов успешного управления необходимо назвать быстрое принятие решения. Это особенно важно в условиях рыночной экономики, когда внешняя среда изменяется с огромной скоростью и нужно вовремя реагировать на эти изменения и адаптировать деятельность организации к ним. "Очень важно, чтобы руководитель обладал "быстрым умом", хорошей реакцией, позволяющей скоро решать вопрос, так как нередко быстрота решения бывает важнее, чем нахождение идеального из нескольких возможных решений после продолжительных исканий. Конечно, бывают чрезвычайно серьёзные вопросы, требующие продолжительного изучения и тщательного обследования. Но текущие проблемы будничной жизни обычно должны решаться оперативно."
2. Управляющий должен организовать эффективную систему мотивации на предприятии. Ещё Тейлор выделил мотивацию как один из принципов научного управления. Он считал, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей: "Для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции, в случае же достижения большей продуктивности рабочему выплачиваются премиальные". Конечно, на сегодняшний день выработан гораздо более сложный взгляд на систему мотивации и стимулирования труда. Так, кроме материального стимулирования, широко используется стимулирование ответственности (делегирование полномочий, карьерный рост), стимулирование конкуренции между подчинёнными (использование рейтингов), стимулирование повышения профессионализма (сотрудники регулярно за счёт компании направляются на обучение в вузы, на курсы повышения профессионального мастерства, различные тренинги, в том числе за рубеж), различные льготы. "Неплохо зарекомендовали себя такие льготы, как предоставление дополнительного отпуска (обычно не в "пиковый" сезон) и отгулов, свободный график работы, обслуживание транспортом фирмы частных поездок сотрудников, выше всяких похвал работают неожиданные подарки, даже небольшие. Стимулирующий эффект достигается при полной ясности для персонала, за какие именно заслуги предусмотрена данная привилегия". Итак, для рационального использования вышеперечисленных методов стимулирования, менеджеру необходимо изучить потребности работников своего предприятия и выявить наиболее значимые из них.
3. Руководитель должен быть хорошим психологом, разбираться в людях, учитывать особенности своих подчинённых при общении с ними. Кроме того, коммуникабельность менеджера и умение общаться с людьми будут полезны при внешних контактах. Например, Каннегисер И.С. даёт следующие рекомендации по этому вопросу: "Руководитель должен соблюдать по отношению к подчинённым полную вежливость. Любое, пусть самое строгое замечание не должно быть грубым потому, что грубость раздражает человека и притупляет его самолюбие, и тогда он с меньшим рвением относится к делу. Точно также руководитель не может позволить себе насмешки в отношении подчинённых. Это, одной стороны, вызывает озлобление, а с другой - даёт право на фамильярность, подрывающую авторитет начальника". В соответствии с этим Каннегисер формулирует правило, которым не следует пренебрегать всем руководителям, не только настоящим, но и будущим: "Хладнокровное и вежливое замечание действует гораздо сильнее, чем постоянный окрик и брань, которые иные лица считают необходимыми эмблемами власти. У руководителей не должно быть "любимцев". В случае разногласия или споров между служащими решение со стороны начальника должно быть беспристрастным и проводится с полной последовательностью и настойчивостью. Только справедливость может внушить доверие подчинённым, тогда как пристрастие к "любимцам" неизбежно влечёт за собой неприязненное отношение и к руководителю, и к руководимому им делу8.
Менеджер должен уделять внимание созданию положительного психологического климата в коллективе, что способствует более эффективной работе.
Кроме того, руководителю необходимо установить равновесие между формальными и неформальными отношениями в коллективе, наиболее рационально разделить выполняемые функции, определить круг прав и обязанностей каждого члена организации, ввести необходимые нормы и в нужной степени регламентировать действия персонала.
В тоже время необходимо учитывать неформальные отношения, сложившиеся между людьми на основе их личных симпатий и антипатий. Менеджер должен поддерживать статус не просто формального начальника, но и умелого профессионального руководителя, которого ценят и уважают в коллективе. Управляющий должен с максимальной пользой использовать других неформальных лидеров, делать акцент на делегирование полномочий. Стрельбицкий С. Д. считает, что простого переложения ответственности недостаточно. Нужно создать атмосферу её принятия, что, конечно, не может быть достигнуто приказом. Такая атмосфера предполагает осознание своей роли и необходимости своего участия в процессе. Ни в коем случае руководитель не должен делать работу за других. "Помните, - предупреждает Стрельбицкий, - что последнее - смертный грех администратора, к сожалению, чрезвычайно часто встречающийся. У каждого члена трудового коллектива должен быть чётко очерчен круг его функций, за выполнение которых он и ответствен. Если же руководитель стремится сделать всё сам, если ему постоянно некогда, то у него неизбежно плохо организованно дело"9.
4. Руководитель должен стимулировать инициативность работников, принимать во внимание новые идеи и мысли по рационализации, уметь слушать критику в свой адрес. В этой связи весьма полезен опыт американских директоров, которые среди утренних часов работы специально выделяют час, посвящённый совещанию со своими верхушечными сотрудниками. Чаще всего такие совещания проходят в виде докладов по отделу, делаемых в присутствии заведующими отделами. Так, глава General Electric Джек Уелч в 80-ых годах поручил вице - президенту Паоло Фреско создать "Совет по услугам", в рамках которого управляющие высшего звена могли бы обмениваться новыми идеями. А управляющий компанией Kodak Джордж Фишер установил на своём предприятии для этих целей систему общения со своими подчинёнными по электронной почте. В компании "Русский мир" в конце 90-ых стали регулярно проводить "внутренний совет менеджеров", работающий по принципу совета директоров компании и имеющий целью расширить и углубить понимание проблем и задач управления. Главная задача - не контроль, а совет и наставление. Обсуждение вопросов на заседаниях внутренних советов вырабатывает у руководителей важные для организации умения - способность создавать и излагать собственное понимание сложных вопросов, усваивать другие точки зрения и быть при этом настойчивым, убедительным и открытым. Опыт работы во внутренних советах улучшает стиль управления подразделениями компании10.
5. Для того чтобы быть уважаемым в коллективе, руководитель должен обладать высокими моральными качествами: честность, неподкупность, трудолюбие, справедливость по отношению к подчинённым. К сожалению, уровень заработной платы в нашей стране не способствует борьбе с коррупцией. Однако необходимо помнить, что во многих странах мира неподкупность и объективность специалистов ценится очень высоко. Так, в Германии говорят, что по честности аудитор стоит на втором месте после священника. А в Китае сочетание высоких моральных качеств с профессионализмом является основой и традицией кадровой политики. Притом китайцы всегда ставят на первое место моральные качества: "Наш народ может снисходительно относиться к тем должностным лицам, которые имеют высокие моральные качества, но уступают по уму и таланту. Однако он не уважает тех, кто обладает профессионализмом, но морально не на высоте. А нечистоплотных и бездарных чиновников просто презирают, даже ненавидят. Любой подчинённый хочет быть избавлен от такого начальника".
6. В условиях кардинальных перемен, в том числе в технике и технологии, на первое место в области управления выдвигаются вопросы повышения уровня компетентности управленческого персонала. Недаром во время реформ в бывшей ГДР особое внимание было уделено отбору и переподготовке новых руководителей на всех предприятиях. Реформы в Китае также были направлены на повышение квалификации управленцев. Тотальная аттестация руководителей позволила освободить кадровый состав от некомпетентных сотрудников. Второе, что было сделано в Китае, - обеспечение всеобщего непрерывного повышения квалификации персонала управления11.
В Великобритании также в последнее время уделяется большое внимание переподготовке менеджеров. Существует тип курсов, который включает в себя Т-группы или обучение чувствительности. В течении нескольких дней участники собираются в группу и исследуют отношения между членами этой группы. Основная идея курса - улучшить восприятие других людей и прийти к пониманию себя, тем самым пропагандируя более тонкий, чувствительный подход к руководству. Многие, однако, находят подобный опыт неприятным, поскольку он может привести к открытию фактов, о которых люди предпочли бы умолчать.
Частично из-за сомнений в эффективности лекционного подхода к развитию менеджеров в последние годы стало популярным ролевое обучение. Здесь руководители сталкиваются с реальными проблемами, которые возникли в какой-либо организации. Теоретически, концентрируясь на решении этих задач, можно улучшить свои способности по решению проблем.
Другой подход, популярный в настоящее время - наставничество. Здесь начинающий руководитель прикрепляется к опытному и добившемуся руководителю - наставнику, который служит для ученика образцом. Преимущество наставничества в том, что оно облегчает развитие личных качеств и управленческих навыков, которым нельзя научиться на лекциях. Для того, чтобы наставничество было успешным, необходимо установить хорошие отношения. Люди, которые отвечают за развитие менеджеров, должны полностью отдавать отчёт в том, какие качества необходимы для управления и какими качествами должен обладать руководитель.
Компания «Мебель для комфорта» – официальный представитель крупнейших и наиболее успешных производителей эксклюзивной мебели из Румынии. Румынская мягкая мебель – не только предмет интерьера, но и объект эстетического удовлетворения, способный много рассказать о своем хозяине. Именно поэтому румынская мебель в Москве представлена широким ассортиментом, благодаря чему у вас имеется великолепная возможность остановить свой выбор на том, что сможет в наибольшей степени ответить всем вашим требованиям и запросам.
Магазин румынской мебели компании «Мебель для комфорта» готов предложить широкий спектр товаров и услуг, начинаю от продажи уже готовых решений, заканчивая доставкой эксклюзивных вариантов на заказ. Вся мебель, представленная нашей компанией, например румынские спальни имеет не только роскошный внешний вид, но и широкий модельный ряд, и, соответственно, достаточно разнообразный ценовой диапазон. Согласно своим желанием и возможностям вы сможете приобрести мебель из Румынии эконом класса, или же стать обладателем изысканной модели, способной подчеркнуть ваш статус и индивидуальный вкус.
Основные показатели деятельности представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Основные показатели деятельности
|
Показатели |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
2010г. к 2008г.,% |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Стоимость валовой продукции, тыс. руб. |
11142 |
13248 |
13715 |
123,0 |
|
Стоимость товарной продукции, тыс. руб. |
12429 |
9494 |
15278 |
122,9 |
|
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. |
23679 |
23646 |
22033 |
93 |
|
Среднегодовая численность работников управления, чел |
9 |
9 |
9 |
100 |
|
Среднегодовая численность работников, занятых в производстве, чел |
105 |
103 |
85 |
80,6 |
Таким образом, объем выручки к 2010г. увеличился и составил 13715 тыс.руб. Численность персонала снизилась, в частности работников, занятых в производстве на 19,4%.
В следующем разделе рассмотрим эффективность деятельности руководителя.
Оценку эффективности деятельности руководителя будет проводиться в несколько этапов.
1. Выявление стиля руководства. Для этого использовалась методика определения стиля руководства трудовым коллективом (см. Приложение 1).
Результаты представлены в таблице 1 (см. Приложение 2).
Из приведенных данных мы видим, что изменение стиля руководства незначительное. За период работы от 1 года до 3 лет у 25% руководителей встречается директивный стиль, у 75% - демократический стиль.
После 3 лет работы в руководящей должности ситуация несколько меняется: у 16,6% руководителей директивный стиль управления, а у 84,4% - демократический стиль.
Анализ полученных результатов приводит к выводу: продвижение по ступеням профессионального роста сопряжено для руководителей в большей степени с дрейфом в сторону демократического стиля руководства. Как видно из результатов, мы не наблюдаем в этой организации либеральный стиль управления, да это и не свойственно для коммерческих организаций, так как для достижения общей цели нужна сплоченная команда, которая получает наивысшее удовлетворение трудом и стремится к творчеству.
2. Профессионально-важные качества личности выявлялись поэтапно, с помощью опросника Кэттела (форма А). Тест предназначен для диагностики вариабельных черт характера (всего 16 основных групп качеств). В целях исследования качеств личности влияющих на мотивацию управленческой деятельности изучались шкалы:
1А (общительность), 5F (беспечность - сдержанность), 6Z (моральная нормативность), 7Н (застенчивость - уверенность), 8J (жесткость - мягкость), 9Z (доверительность - подозрительность), Q1 (консерватизм - радикализм), Q2 (коллективизм - самостоятельность), Q3 (низкий - высокий самоконтроль), Q4 (расслабленность - напряженность).
Параллельно изучался профессионализм как отражение требований профессии в личности, деятельности специалиста, индивидуальной или совокупной, не только в способах формулирования и решения профессиональных задач, но и в способах анализа результатов от найденного решения. Для этого как в ходе констатирующей диагностики, так и в ходе тренинговых занятий шло наблюдение за монологическими выступлениями, дополнениями, дискуссиями и др. Все выступления руководителей оценивались по единым критериям экспертной оценки: глубина ответа, уровень теоретических обобщений, новизна и актуальность материала, умение сосредоточиться на главном, целенаправленность процесса ответа, убедительность изложения, адекватное реагирование на вопросы, логическая строгость ответа, доходчивость и простота ответа, образность, эмоциональная вовлеченность, отчетливость и красота речи, стрессоустойчивость, эрудиция, адаптивность, тактичность во взаимоотношениях, заинтересованность в специальности.
Результаты оценки оформлялись в виде оценочного «листа» (см. Приложение 3).
В качестве экспертов выступали члены коллектива, а также сам руководитель. Оценки выставлялись по 5-балльной системе: 5, 4, 3, 2, 1 («1» - означало отсутствие данного элемента). Подводилась итоговая оценка, и определялся уровень: «Желаемый» - 85 – 68; «Приемлемый» - 67 – 51; «Критический» - 50 – 34; «Недопустимый» - 33 и менее.
Распределение полученных результатов представлено в табл.2 (см. Приложение 4).
3. Для выявления уровня реактивной и личностной тревожности мы воспользовались методикой Спилбергера - Ханина (см. Приложение 5). Результаты представлены в таблице 3 (Приложение 6).
Как видно из данных, приведенных в таблице, на 1 году работы руководителем довольно высокий уровень личностной тревожности, с увеличением стажа работы происходит увеличение уровня реактивной тревожности. Это может происходить по нескольким причинам: начинает устойчиво воспринимать большой круг ситуаций состоянием тревоги (ЛТ), т.е. с увеличением стажа работы, увеличивается и расширяется круг обязанностей, возрастает ответственность за принятые решения, возрастает чувство тревоги за то, что можно потерять место руководителя. Высокая тревожность предполагает склонность к появлению состояния тревоги у человека в ситуациях оценки его компетентности.
Реактивная тревожность характеризуется напряжением, беспокойством, нервозностью. Очень высокая реактивная тревожность вызывает нарушения внимания, иногда нарушение тонкой координации. Очень высокая личностная тревожность прямо коррелирует с наличием невротического конфликта, с эмоциональными и невротическими срывами и с психосоматическими заболеваниями.
4. Уровень нервно-психического напряжения мы выявили при помощи методики Т.А.Немчин (см. Приложение 7). Результаты исследования приведены в таблице 4 (Приложение 8).
По результатам исследования мы видим, что уровень нервно-психического напряжения по мере профессионального роста возрастает. Психическая напряженность может быть обусловлена предвосхищением неблагоприятного для субъекта развития событий, и сопровождается ощущением дискомфорта, тревоги, страха, однако включает в себя способность овладеть ситуацией, действовать в ней определенным образом. Определяется многими факторами: мотивацией, наличием подобных переживаний в прошлом, ригидностью психических функций.
5. Мотивация достижения. Нами был предложен руководителям тест, цель которого - измерить уровень мотивации достижения (см. Приложение 9).
Шкала состоит из 22 суждений, по поводу которых возможны 2 варианта ответов – «да» или «нет». Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по одному баллу за каждый такой ответ).
Результаты можно оценить следующим образом:
Уровень мотивации достижения:
Данные были занесены в таблицу 5 (прил. 10)
По итогам можно сделать следующие выводы:
Среди руководителей со стажем 0-1 и 1-3 года преобладает средний и высокий уровень мотивация достижения. Люди, обладающие высоким уровнем такой мотивации, ищут ситуации достижения, уверены в успешном исходе, ищут информацию для суждения о своих успехах, готовы принять на себя ответственность, решительны в неопределенных ситуациях, проявляют настойчивость в стремлении к цели, получают удовольствие от решения интересных задач, не теряются в ситуации соревнования, показывают большое упорство при столкновении с препятствиями. Все эти качества ожидаемы для руководителей, стремящихся показать себя и утвердиться в структуре коммерческой организации. Однако с течением времени у руководителей все больше проявляется мотив избегания неудач (низкий уровень мотивации достижения). Мы это связываем с накоплением определенного чувства усталости от высокой ответственности за порученное дело, а также высоким уровнем конкуренции в коллективе.
6. Уровень субъективного контроля личности. УСК – это обобщенная характеристика личности, оказывающая регулирующее воздействие на формирование межличностных отношений, на адаптацию субъекта в новых условиях. Для этого мы воспользовались методикой "Опросник уровня субъективного контроля" (УСК) (см. Приложение 12).
В своем исследовании, работая с данным вариантом методики, мы использовали двузначные шкалы общей интернальности (Ио) и показатели по шкалам: Ид- интернальность в области достижений; Ин- интернальность в области неудач; Ис- интернальность в семейных отношениях; Ип- интернальность в области производственных отношений; Им- интернальность в области межличностных отношений; Из- интернальность в отношении здоровья и болезней.
Каждый вопрос оценивался по 6-бальной шкале (-3, -2, -1, +1,+2,+3), в которой ответ "+3" означал "полностью согласен", "+2" - "согласен", "+1" -"почти согласен", "-1" - "полностью не согласен", "-2" - "не согласен", "-3" - "почти не согласен".
Полученные результаты были преобразованы в стандартную систему единиц - стены. Отклонение вверх по отдельным шкалам свидетельствовало об интернальном типе контроля над соответствующими ситуациями, а отклонение вниз - об экстернальном.
Чувство ответственности, степень активности собственных усилий, направленных на преодоление жизненных трудностей, важнейшие социально-психологические характеристики личности руководителя. Актуальное значение они имеют в процессе адаптации к резко меняющимся условиям современной жизнедеятельности, в развитии способности ориентироваться в новой для руководителя обстановке. Эти характеристики самосознания и мировоззрения, возможно, являются определяющими в реакциях человека на процесс профессионального самоопределения. С этой целью изучения этих характеристик мы проводили тест "Измерение уровня субъективного контроля личности" (Дж. Роттера).
В результате исследования испытуемые были отнесены к одной из трех групп интерналы, экстерналы, неопределенный тип. Респонденты, относящиеся к "неопределённому типу", набрали такое количество баллов, что оказались в промежуточном положении по экстернальности-интернальности.
Данные по показателям интернальности (Ио-«общей»; Ид-«достижений»; Ин-«неудач»; Ис-«семейной»; Ип-«производственной»; Им-«межличностной»; Из-«здоровья») представлены в таблице 5 Приложения 9 (изучение шло по шестибалльной системе оценок (-3; -2; -1, +1; +2; +3).
Рейтинг интернальности руководителей представлен в таблице 6 (см. Приложение 9).
Как видно из полученных результатов, на первом месте стоит интернальность в области производственных отношений (Ип). Высокие показатели по шкале Ип имеют 82% руководителей, что свидетельствует о том, что человек считает свои действия важным фактором организации своей собственной производственной деятельности, в складывающихся отношениях в коллективе, в своём профессиональном становлении и продвижении по службе.
Второе место занимает интернальность в области достижений (Ид) Высокие показатели по этой шкале имеют 81% руководителей, что соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально-положительными событиями и ситуациями. Эти руководители считают, что они сами добились всего того хорошего, что было и есть в их жизни, и, что они способны с успехом преследовать свои цели в будущем.
На третьем месте находится общая интернальность. Высокий показатель по шкале общей интернальности (Ио) имеют 72% руководителей, это соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Эти руководители считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять и, таким образом, они чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом.
Четвёртое место занимает интернальность в семейных отношениях. Высокие показатели по шкале интернальности в семейных отношениях (Ис) имеют 71% руководителей, это означает, что человек считает себя ответственным за события, происходящие в его семейной жизни.
На пятом месте располагается интернальность в области неудач (Ин). Высокие показатели по шкале интернальности в области неудач получило 67% руководителей, это говорит о развитом чувстве субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в своих неприятностях.
Предпоследнее место занимает интернальность в отношении здоровья и болезней (Из). Высокие показатели по шкале интернальности в отношении здоровья и болезней (Из) имеют 62% руководителей, они свидетельствуют о том, что испытуемый считает себя во многом ответственным за своё здоровье: если он болен, то обвиняет в этом самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от его действий.
На последнем месте мы наблюдаем интернальность в области межличностных отношений (Им). Высокие показатели по шкале интернальности в области межличностных отношений говорят о том, что руководитель несёт ответственность за своих отношений с другими людьми.
Уровень субъективного контроля повышается в процессе психокоррекционного воздействия на личность. Например, применение методов психологической коррекции позволило в результате опытно-экспериментальной работы повысить интернальность в отношении здоровья и болезней (Из); интернальность в области неудач (Ин); интернальности в семейных отношениях (Ис); интернальность в области межличностных отношений (Им).
7. Динамика развития мотивации профессионального роста руководителей. В ходе исследования мы выяснили динамику мотивационной сферы личности, а именно состав и соотношение мотивов.
На первом этапе выявлена следующая иерархия мотивов (см. таблицу 8, Приложение 13): "престижный мотив", мотив "самоактуализации" (таблица 2.2.1); "познавательный мотив", мотив "творческой деятельности".
Поскольку процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, то это дает возможность определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности. При этом эффективность его сводится к экономии, получаемой от воздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.
Таблица 2.2. - Расчет экономической эффективности управленческого труда
|
Показатели |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
2010г. к 2008г.,% |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Стоимость валовой продукции, тыс. руб. |
11142 |
13248 |
13715 |
123,0 |
|
Стоимость товарной продукции, тыс. руб. |
12429 |
9494 |
15278 |
122,9 |
|
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. |
23679 |
23646 |
22033 |
93 |
|
Среднегодовая численность работников управления, чел |
9 |
9 |
9 |
100 |
|
Среднегодовая численность работников, занятых в производстве, чел |
105 |
103 |
85 |
80,6 |
|
Затраты на управление, тыс. руб. |
310,0 |
356,0 |
465,0 |
150 |
|
Затраты на оплату труда работников, занятых в производстве, тыс. руб. |
2239,0 |
2579,0 |
2910,0 |
130 |
|
Удельный вес оплаты труда работников управления в общем фонде оплаты труда,% |
12,3 |
12,4 |
16,0 |
130 |
|
Приходится на одного работника управления: валовой продукции, тыс. руб. товарной продукции, тыс. руб. основных производственных фондов, тыс. руб. работников, занятых в производстве, чел |
1238,0 1209,6 2631,0 11,7 |
1472,0 875,3 2627,4 11,5 |
1523,0 1507,3 2448,2 9,4 |
123,0 124,6 93,1 80,3 |
|
Коэффициент окупаемости производственных затрат |
0,9 |
1,1 |
0,9 |
100 |
|
Коэффициент эффективности управления |
35,9 |
37,2 |
29,5 |
82,2 |
Используя данные таблицы 2.2., можно определить уровень результативности управленческого труда, который рассчитывается по формуле:
Up = ,
где Up - уровень результативности управленческого труда;
U1 - производство валовой продукции на 1 работника управления;
U2 - производство валовой продукции на 1 работника, занятого в с/х производстве;
U3 - коэффициент эффективности управления;
U4 - производство валовой продукции в расчёте на 1 руб. расходов на оплату труда работников, занятых в с/х производстве.
К0 - коэффициент окупаемости производственных затрат
В 2008 году этот уровень составил 29, в 2009г - 32, в 2010г. - 32. Это значит что уровень результативности управленческого труда на ОАО "Новый путь" увеличивается с каждым годом. Говорит это о том, что от управления во многом зависят все процессы производства; а также получение максимум прибыли при минимальных затратах. Координация совместных усилий коллектива хозяйства, его подразделений и отдельных работников помогают достичь запланированных результатов.
Приняв во внимание, те изменения, которые происходят с личностью руководителя в процессе профессионального роста, мы разработали тренинговую программу.
Одним из главных направлений подготовки специалистов и повышения управленческих знаний является внедрение методов активного обучения. Опыт показывает, что наиболее эффективными являются методы с непосредственным участием обучаемых. Такие методы приучают к самостоятельному мышлению, ориентации в сложной и быстро меняющейся производственной обстановке, приобретению навыков сбора и анализа материала, умению сделать самостоятельный анализ и дать рекомендации. К этим методам относятся деловые игры, тренинги, аутотренинги и конкретные ситуации.
В условиях резкого возрастания объемов информации важнейшим источником знаний в значительной мере становится непосредственная практика руководства трудовыми коллективами во всем ее многообразии и насыщенности примерами. Как показывает практический опыт, современному руководителю требуются не только системные знания по теоретическим аспектам управления, но и навыки практической работы. В то же время содержание деятельности и модель качеств менеджера; «команда» менеджера; мотивация персонала; стиль руководства; культура делового общения; проведение деловых переговоров, совещаний, бесед с подчиненными и др.
Программа тренингов состоит из двух этапов:
1. Аутотренинги, позволяющие снизить уровень нервно - психической напряженности и уровень реактивной и личностной тревожности. Включенные в занятия аутогенной тренировкой руководители разделялись на группы, в каждую из которых входило по 4 человека. Занятия проводились 2-3 раза в неделю в специально выделенных администрацией помещениях преимущественно сразу же после окончания рабочего дня или, в некоторых случаях, в обеденный перерыв. Продолжительность каждого занятия не превышала 20 минут.
Курс аутотренинга состоял из 20 занятий. В течение первых 10 занятий осуществлялся активный гетеротренинг - обучение приемам выполнения шести стандартных упражнений. После периода первоначального обучения часть руководителей выводилась из группы и переходила на самостоятельный аутотренинг под систематическим контролем, а те из пациентов, которые овладевали аутогенной тренировкой с задержкой, в довольно медленном темпе, продолжали заниматься гетеротренингом в основной группе.
Комплекс упражнений, использованный нами, состоял из следующих упражнений: 1) разучивание умения и упрочение способности вызывать ощущение тяжести в руках и ногах, 2) произвольное вызывание ощущения теплоты в руках и ногах, 3) произвольное вызывание способности ощущать характер и интенсивность сердечных сокращений, 4) овладение способностью произвольно регулировать ритм и глубину дыхания в течение длительного времени, 5) овладение способностью вызывать ощущение теплоты в области живота, 6) овладение способностью вызывать ощущение прохлады в области лба. При всей привлекательности и легкости способов аутотренинга овладеть им непросто. Для достижения тех или иных целей разработаны различные варианты аутотренинга. Важно выбрать тот вариант, который можно использовать наиболее эффективно, в зависимости от состояния здоровья, уровня подготовки. Самая трудная задача - овладеть навыками произвольного расслабления мышц, научиться управлять своим телом, давая мысленные команды.
Облегчить этот процесс помогло следующее упражнение.
В положении лежа тренирующийся последовательно напрягает различные мышцы, а затем расслабляет их. После напряжения расслабление мышц чувствуется гораздо лучше и вызывает более отчетливые ощущения. Надо «вслушаться» в них и запомнить, ибо, ощущения эти воспринимаются как приятная тяжесть и тепло.
«Я расслабляюсь и успокаиваюсь»,- медленно и спокойно говорит себе тренирующийся. При слове «я» - вдох, легкая задержка дыхания, как результат - легкое напряжение тела. На словах «расслабляюсь» и «успокаиваюсь» - медленный выдох, сопровождающийся полным расслаблением мышц. Человек представляет себя засыпающим, может непроизвольно зевать и погружаться в приятное состояние покоя, релаксации.
Важно не только произносить формулы самовнушения, но и образно представлять их значение. Это намного усиливает эффект самовнушения.
Следующий этап - самовнушение чувства тяжести. Это трудная задача, и сразу решить ее удается не каждому. Сначала надо научиться вызывать это чувство в различных мышцах по очереди. Обычно мышцы тела условно подразделяются на пять групп: мышцы рук, ног, туловища, шеи и лица. В этой последовательности и внушают себе ощущение тяжести. Сначала: «Руки тяжелеют... Все больше и больше тяжелеют руки... Очень тяжелые руки...» Тренирующийся представляет, как руки наливаются свинцом или поднимают тяжелые многопудовые гири. Затем последовательно вызывается чувство тяжести в ногах, туловище. Образное мышление у каждого человека развито в разной степени, поэтому разным может быть и представление о вызываемых ощущениях, и время появления чувства тяжести в мышцах. Поэтому и формулы аутотренинга могут несколько отличаться. Повторять формулу-самоприказ нужно до того момента, пока не появится реальное чувство тяжести.
Овладевшие навыками формирования ощущения тяжести могут приступить к внушению чувства тепла. Необходимо подчеркнуть: в помещении не должно быть холодно, иначе эффект от аутотренинга получить не удастся.
«Руки начинают теплеть... Все больше и больше теплеют руки... Приятное тепло струится по рукам... Руки теплые...»,-повторяют тренирующиеся и вызывают в своем воображении сцены опускания рук в теплую воду или прогревания рук над теплым радиатором отопления.
После того как тренирующиеся испытали ощущение тяжести и тепла, приходит чувство покоя и расслабления. Это состояние можно углубить до ощущения дремоты и блаженства; «Все тело расслаблено... Весь организм отдыхает... Полный покой... Отдых... Легкое, приятное, дремотное чувство охватывает меня, как пуховое покрывало... Глубокий покой...» Такая релаксация оказывается великолепным отдыхом и дает телу новые силы, заряд бодрости.
Как правило, в этот переломный момент аутогенной тренировки можно перевести себя в состояние сна.
Медленно, монотонно, сопровождая слова мысленными образами, несколько раз про себя проговаривая: «Сонливость усиливается... усиливается... Приятно тяжелеют веки... Приятно темнеет в глазах:... Я засыпаю... Спокойный глубокий сон... сон... сон...»
Самовнушенный сон особенно нужен людям после больших нагрузок, когда уставший человек остро нуждается в восстановлении сил. По просьбе Александра Е., Сергея И. и Алексея Н. нами был предложен вариант как можно восстановиться непосредственно в период больших физических нагрузок или в процессе умственной работы, наиболее подходящими в такой момент являются так называемые «паузы саморегуляции». Участники длительных совещаний, конференций, с успехом использовали предлагаемый вариант аутотренинга.
Обычно продолжительность такой «паузы» - около пяти минут. Первая, короткая часть паузы 15-20 секунд - подготовка к релаксации. Нужно выполнить три стандартных упражнения: потягивание с поднятием на носки и вытягиванием рук вверх; упражнение «ласточка», то есть равновесие на одной ноге с прогибанием туловища, отведением другой ноги назад и разведением рук в стороны; принятие стойки релаксации с расслаблением всех мышц. Стойка релаксации делается так: ноги чуть шире плеч, руки и голова опущены, все мышцы по возможности расслаблены, а глаза закрыты.
В первых двух упражнениях большинство мышечных групп растягиваются, а затем напрягаются. Их последующее расслабление достигается в стойке релаксации.
Вторая часть паузы длится 2-3 минуты. За это время нужно сформировать состояние релаксации для того, чтобы ускорить восстановительные процессы, происходящие в организме, а также повысить чувствительность к самовнушению. Делается это так. Оставаясь в стойке релаксации, нужно проговаривать про себя словесные формулы самовнушения, стремясь вызвать состояние релаксации. Поскольку время паузы ограничено, формулы должны быть по возможности краткими, включать 5-7 предложений. Например: «Мышцы расслаблены, я отдыхаю... Мышцы туловища приятно расслаблены, приятный покой... Мышцы шеи расслаблены, хорошее спокойное состояние... Мышцы лица расслаблены, глубокий покой... Все тело предельно расслаблено... Весь организм отдыхает и восстанавливается... Отдыхают мозг, нервы, мышцы... полноценный хороший отдых...»
Мышцы ног при этом расслаблять не следует - трудно тогда сохранять стойку.
Задача третьей части паузы - за 1,5-2 минуты настроиться и мобилизовать физические и психические возможности организма для выполнения основной работы. Необходимо мысленно сформулировать предстоящее задание, затем также мысленно выполнить его 3-5 раз. После этого нужно выйти из состояния релаксации и мобилизовать себя на предстоящие нагрузки, с помощью словесных формул, вызывая эмоциональный подъем, желание работать.
В четвертой части паузы полностью или частично имитируется конкретное задание, собственно сама работа.
Такая пауза служит своеобразной психологической тренировкой, способствующей быстрому восстановлению и более качественному выполнению профессиональных обязанностей. При этом человек учится управлять собственным состоянием и поведением. Во время беседы мы выяснили, что занимающиеся этим видом аутотренинга на первых порах после паузы саморегуляции могут чувствовать некоторую вялость, расслабленность, им трудно сразу включиться в работу. Поэтому на начальном этапе нужно несколько сокращать вторую часть паузы, в которой человек входит в состояние релаксации, не допуская сильного расслабления. Помочь «на выходе» могут такие формулы самовнушения: «Сейчас я мысленно выполняю эту работу...» (мысленно работа выполняется); «Я окунаюсь в ледяную прорубь... Мурашки бегут по телу... Дыхание частое, глубокое... Все тело сильное, упругое... Я весь заряжен энергией... Мышцы просят работы... Я как сжатая пружина... Открыть глаза! Вперед!»
Чем ярче образы, вызываемые в воображении, тем сильнее мобилизация человека.
Рабочий, строитель, лесоруб могут при выраженной усталости на время приостановить свою работу, а с окончанием рабочего дня полностью отключиться от нее. Руководитель коммерческой организации лишен такой возможности. Работа мысли продолжается и после того, как он выйдет из стен организации.
Постоянное преодоление усталости сначала приводит к систематическому перенапряжению нервной системы, затем чувство усталости появляется и в начале рабочего дня, падает интерес к работе. Апатия сопровождается повышенной раздражительностью, головной болью.
Ко всему прочему, интеллектуальный труд чаще всего связан с пониженной двигательной активностью. Гиподинамия - неизменная спутница тех, кто занимается умственным трудом. Повышая нервно-психическое напряжение, она делает свое черное дело: приводит к преждевременному изнашиванию организма.
Один из вариантов аутотренинга в процессе умственной нагрузки выглядит следующим образом. Надо встать в стойку релаксации, закрыть глаза и расслабиться. Мысленно посмотреть на свои руки от пальцев до плеч и ощутить их. Отключившись полностью от всего окружающего, сказать себе: «Отлично позанимался! Голова свежая, отдохнувшая. Сейчас с удовольствием продолжу работу. Буду предельно собран и внимателен. За дело!»
С последними словами нужно открыть глаза, сделать глубокий вдох и одновременно немного напрячь мышцы плечевого пояса и туловища, а затем приступить к работе. Безусловно, увеличит эффект аутотренинга предварительный комплекс физических упражнений. Во-первых, упражнения для улучшения осанки и разгрузки позвоночника, то есть всевозможные наклоны, повороты, вращения туловищем. Во-вторых, для улучшения мозгового кровообращения движения головой с наклонами, поворотами и вращением.
Освоив начальные элементы азбуки аутотренинга, научившись сбрасывать груз отрицательных эмоций с помощью релаксации, руководители учились заниматься целенаправленным самовнушением специфических состояний на высокую работоспособность, здоровый образ жизни. В качестве весьма эффективного метода борьбы с гиподинамией и умственной усталостью мы предложили использовать следующий комплекс аутотренинга. Он выполняется на рабочем месте (за письменным столом, сидя на стуле или в кресле).
Поднять правую руку, вытянув ее вперед до уровня плеч, ладонью вниз, пальцы вместе. Держать руку прямо и медленно считать от 10 до 1. Когда рука устала, опустить ее на колено. Поднять левую руку и сделать то же самое. Поднять правую ногу на несколько сантиметров от пола, выпрямить ее в колене, вытянуть пальцы ног. Держать ногу в таком положении, медленно считая от 10 до 1. Теперь нога тяжелая и напряженная, можно опустить ее на пол. Затем поднять левую ногу...
Повернуть голову направо так, чтобы подбородок почти касался правого плеча. При этом напрягаются все мышцы на левой стороне шеи. В таком положении, считайте от 10 до 1. Теперь левая сторона шеи устала, голова поворачивается прямо. Поворот шеи налево (точно так же, как и направо).
Все эти упражнения сопровождаются глубоким дыханием. Глубокий вдох, затем медленный глубокий выдох - и человек чувствует себя значительно более расслабленным. Еще раз надо глубоко и медленно вдохнуть, а на выдохе медленно считать от 10 до 1 (повторить 10 раз)
Следующий элемент - фиксация глаз. Надо пристально смотреть на какой-либо предмет на расстоянии 50-60 см от глаз, к тому же лежащий на столе (например, авторучка). Глаза начинают уставать, веки тяжелеют, начинают опускаться. Мысленно в это время надо примерно тридцать раз повторить: «Расслабляюсь... Успокаиваюсь... Безмятежное спокойствие, в голове легкий туман...»
Далее следует расслабление правой ноги. Тренирующийся полностью расслаблен, глаза закрыты. Надо мысленно представить всю правую ногу от пальцев до бедра и почувствовать, как она становится совершенно расслабленной. Все ощущения уплывают. Нога по желанию тренирующегося становится тяжелой и теплой. «Все чувства уходят, уходят, уходят...» Затем расслабление левой ноги, точно так же, как и правой. Потом расслабление правой руки, левой руки.
При расслаблении туловища надо представить его от бедер до плеч. Хорошо прочувствовать, как туловище немеет, ощущение тела исчезает, уплывает... Расслабление шеи, лица, головы - такое же, как и туловища.
Пик состояния достигается углублением релаксации. Теперь все тело мягкое, расслабленное, тренирующийся практически ничего не чувствует. Полное спокойствие. Можно представить себя стоящим на верхних ступеньках эскалатора, опускающегося вниз. Опускающийся все ниже и ниже, одновременно погружается в релаксацию все глубже и глубже. Здесь также рекомендуется считать от 10 до 1, при счете до 7 погружение становится все глубже, тело расслаблено, безмятежное спокойствие и радость; при счете до 4 -погружение в дремоту, все глубже и глубже; цифры 2 и 1 соответствуют приятному покою и наслаждению.
Тренирующийся может побыть в этом состоянии столько, сколько ему хочется, пока не почувствует ощущение легкости, свежести, хорошего отдыха и восстановления. Выход из этого состояния должен быть натренирован заранее. Обязательно сделать несколько резких глубоких выдохов, открыть глаза, сжать кулаки, напрячь мышцы рук и ног, несколько раз решительно сказать себе: «Сила! Бодрость! Энергия!»
Практика обнаружила, что большинство руководителей к 15-16-му занятию оказываются способными произвольно и успешно выполнять перечисленные упражнения. Не было обнаружено ни одного руководителя совершенно не способного освоить ни одного приема. Однако три человека, по собственному желанию оставшихся в группах до полного завершения курса занятий, все же заявили, что некоторые упражнения у них не получались. К таким упражнениям относились вызывание чувства теплоты в области живота и чувства прохлады в области лба. Эти лица, тем не менее, присутствовали на всех сеансах аутотренинга в связи с тем, что, несмотря на отдельные неудачи, после каждого сеанса у них отмечались отчетливое улучшение общего самочувствия и снижение ощущения нервно-психического напряжения, т. е. главная цель все же достигалась.
2. Мотивационные тренинги, проводились в виде лекций с элементами беседы и ролевых игр. Проведение мотивационных тренингов планировалось заранее. Как правило, они проводились в начале рабочего дня в течение 3 - 4 часов. Тренинги по повышению уровня мотивации были восприняты доброжелательно. Руководители принимали активное участие в обсуждениях и играх.
Управление людьми на работе является основной обязанностью руководителя. На практике здесь применяются те же приемы, что и во время аттестации, дисциплинарных бесед, разбора ситуаций, связанных с обидами и даже при ведении переговоров. В некотором смысле можно сказать, что все эти виды деятельности и составляют управление людьми на работе.
Ситуации, когда необходимо дать кому - то поручение, совет, похвалить, высказать замечания, проинструктировать или проконсультировать, убедить, оказать воздействие на нерадивых работников и т.д., возникают постоянно. Каждый из этих видов деятельности является сам по себе упражнением в навыках непосредственного межличностного общения, которое происходит в процессе индивидуальной беседы между руководителем и сотрудником. Необходимые навыки и умения собеседования включают:
· умение убеждать;
· умение достигать согласия и принятия обязательств;
· правильную постановку вопросов;
· внимательное слушание;
· понимание языка телодвижений;
· умение контролировать эмоции;
· умение дать позитивную и негативную обратную связь, высказать замечание;
· уточнение фактов;
· контролирование направления разговора;
· стимулирование самоанализа.
С помощью сценариев (Приложение 15), мы успешно развивали вышеперечисленные навыки и, кроме того, руководители по достоинству оценили их значение.
Применение деловых игр является наиболее реальной имитацией процессов разработки, принятия и реализации решений. В основе деловой игры лежит комплекс взаимосвязанных ситуаций, отображающих процессы функционирования производственной, экономической, социальной систем, по существу имитирующих весь механизм управления объектом. Логическое обоснование принимаемых в процессе игры решений обеспечивается полнотой и точностью воспроизведения объекта. Особенностью деловой игры является обязательное наличие противоборствующих (состязательных) групп, имеющих различное целевое мнение, которое влияет на процесс выработки и принятия окончательного решения. Разница мнений определяется наличием системы различных интересов тех или иных групп участников. В данном случае противоборство возникает в силу расхождения интересов предприятия, позиций руководителей и т. д.
Отличительной чертой деловой игры, связанной с введением состязательности и противоборства, является наличие ролей. Их характер определяется особенностями производственной ситуации, игровой моделью, конечной целью. Исполнители ролей в ходе игры на основе анализа ситуации вступают между собой в определенные отношения, которые могут иметь характер состязательности или общего обсуждения для принятия окончательного решения. Характер деловой игры определяется ее динамизмом, что проявляется в постоянном изменении игровой ситуации в результате промежуточных решений, мнений участников.
Такие занятия позволяют: определить индивидуальные и личностные качества руководителя, оценить его деловые, организаторские и профессиональные качества; сравнить себя, свои отдельные качества и личностные особенности с определенной шкалой, характеризующей степень расхождения его качеств с качествами «идеального» руководителя, с другими людьми, что дает ориентиры для самовоспитания; выявить и более эффективно применять свои положительные качества, что формирует уверенность в себе; сформировать более адекватную самооценку своих способностей, поведения; увидеть свои ошибки, выявить недостатки, осознать их.
Весьма перспективной в работе является самостоятельная оценка уровня развития своих качеств. Информация, полученная в результате самооценки и самотестирования, позволяет руководителю трезво и непредвзято оценить себя, увидеть свои положительные и отрицательные качества. Следовательно, самооценка, являясь источником критической информации, оказывает влияние на самосознание личности, способствует активизации мотивов самовоспитания и самосовершенствования. Другими словами, самооценка личности с помощью психологических методик одно из надежных средств воздействия и воспитания современного руководителя.
2.3. Результаты итогового контроля
По окончании формирующего эксперимента нами вновь были проведены диагностические измерения. Результаты представлены ниже.
1. Как уже было сказано выше, на первом этапе была выявлена следующая иерархия мотивов (см. таблицу 8, Приложение 13): "престижный мотив", мотив "самоактуализации"; "познавательный мотив", мотив "творческой деятельности".
К третьему этапу наблюдается повышение показателей по всем мотивам и изменение иерархии мотивационных предпочтений. Третий этап характерен тем, что "познавательный мотив" прочно занимает ведущее место (таблица 9, Приложение 13). Повышаются показатели по мотиву "сотрудничество". По сравнению с первым периодом повышены показатели по "общесоциальному" мотиву. Следует отметить, что мотив "совместных достижений" и в этом периоде занимает самое последнее место; внутри периода никаких изменений в предпочтениях нет, ощущается даже некоторая стабильность в образовании иерархии мотивов.
Итак, мы проследили, как выстраиваются иерархии мотивов управленческой деятельности мотивы "познавательный", "сотрудничества", "общесоциальный" становятся личностно значимыми.
2. Наше исследование подтвердило связи высокого уровня субъективного контроля с другими характеристиками личности. Руководитель с высоким уровнем субъективного контроля (не считающий, что он мало влияет на то, что с ним происходит, и не склонный считать свои успехи и неудачи следствием внешних обстоятельств) обладает эмоциональной стабильностью (фактор +С); упорством, решительностью (фактор +С); общительностью (фактор -02); хорошим самоконтролем (фактор +03) и сдержанностью (фактор - 04).
Интеллект (фактор В) и многие факторы, связанные с экставерсией-интраверсией, не коррелируют ни с общей интернальностью, ни с ситуативными характеристиками субъективного контроля. Субъективный контроль над позитивными событиями (достижения, успехи) в большей степени коррелирует с силой Эго (фактор С), самоконтроля (фактор +03), социальной экстраверсией (факторы +А, -02), чем субъективный контроль над негативными событиями (неприятностями, неудачами).
Уровень субъективного контроля связан с ощущением человеком своей силы, достоинства, ответственности за происходящее, с самоуважением, социальной зрелостью и самостоятельностью личности. Люди, обладающие высоким уровнем субъективного контроля в процессе самооценки считают себя добрыми, независимыми, решительными, справедливыми, способными, дружелюбными, честными, самостоятельными и невозмутимыми.
Формирование внешнего локуса контроля играет в данном случае роль защитного механизма, который, снимая ответственность с личности за неудачи, позволяет адаптироваться к периодически возникающим мощным стрессовым ситуациям. Поэтому мы и наблюдаем даже после формирующего эксперимента у 25% руководителей слабовыраженную способность к преодолению трудностей, недостаточно развитое чувство ответственности по отношению к негативным событиям, а также склонность к переносу ответственности за происходящее на других людей, на случай, на стечение обстоятельств. В то же время поддержание престижа среди окружающих подпитывает и без того завышенную самооценку, которая является разновидностью компенсирующего поведения, защиты от тревожности, сопутствующей профессии руководителя.
3. Нами также выявлена динамика изменения профессионально важных качеств личности руководителей до и после формирующего эксперимента:
А) Для руководителей с управленческим стажем свыше 3 лет:
1. Профессиональные качества личности: профессиональные знания (4/4); профессиональные умения и навыки (4/4); знание документов, регламентирующих служебную деятельность (4/4); способность к накоплению и обновлению профессионального опыта (5/4); степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности (4/4); способность к творческому применению профессионального опыта (5/4).
2. Деловые качества личности: организованность и собранность в практической деятельности (4/4); ответственность и исполнительность (5/4); инициатива и предприимчивость (4/4); самостоятельность решений и действий (4/4); руководство подчиненными и результативность деятельности (4/4); качество конечного результата деятельности (4/4).
3. Морально-психологические качества личности: гуманность (4/4); способность к самооценке (4/4); этика поведения, стиль общения (4/4); дисциплинированность (4/4); справедливость и честность (4/4); способность адаптироваться к новым условиям (4/4); лидерство (4/4).
4. Интегральные качества личности: авторитетность (4/4); интенсивность (работоспособность) (4/4); культура мышления и речи (5/4); коммуникативность (4/4); общая культура (4/4); культура работы с документами (4/4); внешняя культура (4/4).
Б) Для руководителей с управленческим стажем 1-3 года:
1. Профессиональные качества личности: профессиональные знания (4/4); профессиональные умения и навыки (4/4); знание документов, регламентирующих служебную деятельность (4/4); способность к накоплению и обновлению профессионального опыта (5/4); степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности (4/4); способность к творческому применению профессионального опыта (5/4),
2. Деловые качества личности: организованность и собранность в практической деятельности (4/4); ответственность и исполнительность (5/4); инициатива и предприимчивость (5/5); самостоятельность решений и действий (5/4); руководство подчиненными и результативность деятельности (4/4); качество конечного результата деятельности (4/4).
3. Морально-психологические качества личности: гуманность (4/3); способность к самооценке (4/4); этика поведения, стиль общения (4/4); дисциплинированность (5/4); справедливость и честность (4/3); способность адаптироваться к новым условиям (5/4); лидерство (4/3).
4. Интегральные качества личности: «твторитетность (5/3); интенсивность (работоспособность) (5/5); культура мышления и речи (4/5); коммуникативность (5/3); общая культура (4/4); культура работы с документами (5/5); внешняя культура (4/4).
В) Для руководителей с управленческим стажем до 1 года:
1. Профессиональные качества личности: профессиональные знания (4/4); профессиональные умения и навыки (4/4); знание документов, регламентирующих служебную деятельность (4/4); способность к накоплению и обновлению профессионального опыта (5/4); степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности (4/4); способность к творческому применению профессионального опыта (5/4).
2. Деловые качества личности: организованность и собранность в практической деятельности (4/4); ответственность и исполнительность (5/5); инициатива и предприимчивость (5/4); самостоятельность решений и действий (4/4); руководство подчиненными и результативность деятельности (4/3); качество конечного результата деятельности (4/4).
3. Морально-психологические качества личности: гуманность (4/4); способность к самооценке (4/4); этика поведения, стиль общения (4/4); дисциплинированность (4/4); справедливость и честность (4/4); способность адаптироваться к новым условиям (4/4); лидерство (4/3).
4. Интегральные качества личности: авторитетность (4/3); интенсивность (работоспособность) (4/4); культура мышления и речи (5/4); коммуникативность (4/4); общая культура (4/4); культура работы с документами (4/4); внешняя культура (4/3).
Таким образом, у нас есть основания утверждать, что в процессе опытно - экспериментальной работы удалось скорректировать расхождения в самооценке и экспертной оценке профессиональных качеств (свои профессиональные знания слушатели оценивали на 4,7 балла, эти же знания получили экспертную оценку 4,8 балла; профессиональные умения оценивались одинаково (4,5); оценка и самооценка знаний документов, регламентирующих служебную деятельность также совпали (4,2); самооценка умений накопления и обновления профессионального опыта (4) была выше, чем оценка экспертов (3,9); самооценка умений реализации опыта на занимаемой должности (4,2) также превышала экспертную оценку этих умений (3,9); умения творческого применения профессионального опыта оценивались примерно одинаково (4,0 и 4,1).
4. На последнем месте мы наблюдаем интернальность в области межличностных отношений (Им). Высокие показатели по шкале интернальности в области межличностных отношений говорят о том, что руководитель несёт ответственность за своих отношений с другими людьми.
Уровень субъективного контроля повышается в процессе психокоррек-ционного воздействия на личность. Например, применение методов психологической коррекции позволило в результате опытно-экспериментальной работы повысить интернальность в отношении здоровья и болезней (Из); интернальность в области неудач (Ин); интернальности в семейных отношениях (Ис); интернальность в области межличностных отношений (Им).
Наше исследование также подтвердило связи высокого уровня субъективного контроля с другими характеристиками личности. Руководитель с высоким уровнем субъективного контроля (не считающий, что он мало влияет на то, что с ним происходит, и не склонный считать свои успехи и неудачи следствием внешних обстоятельств) обладает эмоциональной стабильностью (фактор +С); упорством, решительностью (фактор +С); общительностью (фактор -02); хорошим самоконтролем (фактор +03) и сдержанностью (фактор - 04).
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2:
1. Чувство ответственности, степень активности собственных усилий, направленных на преодоление жизненных трудностей, важнейшие социально-психологические характеристики личности руководителя. Актуальное значение они имеют в процессе адаптации к резко меняющимся условиям современной жизнедеятельности, в развитии способности ориентироваться в новой для руководителя обстановке.
2. На начальном этапе эксперимента самооценка уровня развития профессионализма зависит от наличия желания работать руководителем, то есть от соответствующей профессиональной мотивации; расхождение между самооценкой и оценкой экспертов происходит из-за отсутствия полной уверенности испытуемых в своих силах.
3. Действенным средством преодоления кризисов являются тренинги личностного и профессионального роста, способствующие траектории профессионального становления личности.
4. К последнему этапу опытно-экспериментальной работы руководители оценивают свои управленческие возможности достаточно высоко, что совпадает с оценкой их значимыми другими. Планирующие свой профессиональный рост руководители отличаются реалистической картиной самооценки в отношении ее адекватности и высоты.
Проведённое исследование, на наш взгляд, достигло цели, в нём выявлены и научно обоснованы психологические причины динамики профессионально важных качеств личности руководителей в процессе их профессионального роста.
Как показано, формирование и развитие мотивации профессионального роста руководителя представляет собой сложный процесс, главным интегральным свойством которого является закономерное изменение. На успешность этого изменения влияют:
В работе также определена психологическая структура профессионального роста руководителей; выявлены мотивы и детерминанты профессионального роста руководителей. Исследована динамика структуры мотивационной сферы руководителя на разных этапах профессионального роста.
Большинство руководителей (62%) относится к интерналам; в других случаях формирование внешнего локуса контроля играет роль защитного механизма, который, снимая ответственность с личности за неудачи, позволяет адаптироваться к периодически возникающим мощным стрессовым ситуациям. Поэтому мы и наблюдаем у 25% руководителей слабовыраженную способность к преодолению трудностей, недостаточно развитое чувство ответственности по отношению к негативным событиям, а также склонность к переносу ответственности за происходящее на других людей, на стечение обстоятельств.
Проведенное исследование имеет перспективу. Например, требует научного обоснования система психологической подготовки резерва руководителей - практически единственного источника пополнения управленческих кадров высокой квалификации. Направления дальнейшего исследования мы связываем с разработкой концепции построения профессиограммы руководителя и индивидуальной карьерограммы, с формированием диагностического инструментария для изучения личностных и профессиональных характеристик кандидатов на замещение управленческих должностей и созданием достаточного арсенала психотехнологий подготовки резерва руководителей.
1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков, 2008. С. 251.
2. Валовой Д.В. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. С. 354.
3. Вачугов Д.Д., Березкин Т.Е. Основы менеджмента. - М.: «Высшая школа», 2008. С. 503.
4. Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. - М., 2008. С. 75.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2009. С. 280.
6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: «Знание», 2008. С. 471.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «ИМПЭК», 2009. С. 468.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарики», 2008. С. 527.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: «Гардарики», 2008. С. 475.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2007. С. 681.
11. Гребцова В.Е. Менеджмент.- М, 2007. С. 153.
12. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. - 2009. - №18 (124). - С. 55.
13. Кохно П.А., Микрюков В., Комаров С. Менеджмент. - М, 2007 С. 136.
14. Кузнецов К. Мотивация и ведение будущего фирмы // Управление персоналом. - 2007. -№7 (137). - С. 40.
15. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: «Россмен», 2007. С. 120.
16. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. - М.: «Экономика», 2007. С. 112.
17. Магура М. Эффективное управление компанией// Управление персоналом. - 2008. -№4 (134). - С. 54.
18. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. Учебник. - М.: «ЮНИТИ», 2008. С. 137.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2008. С. 701.
20. Молодчик А.В. «Менеджмент (стратегия, структура, персонал)». - М.: «Высшая школа экономики», 2007. С. 265.
21. Олехнович М.. Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. -№2 (132). - С. 70.
22. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М, 2007. С. 215.
23. Потапов Д., Потапов С. Мотивируют не деньги, А «золотые корабли»! // Управление персоналом. - 2008. - №15 (121). - С. 75.
24. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. - М.: «Центр», 2008. С. 125.
25. Райченко А.В. Общий менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2007. с. 382
26. Розанова В.А, Психология управления. - М., 2007. С. 412.
27. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. М.: «ИНФРА-М», 2007. С. 175.
28. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (современный российский менеджмент). Учебник. - М.: «ФБК-ПРЕСС», 2008. С. 108.
29. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Изд-во «Ф», 2007. С. 117.
30. Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена // Управление персоналом. - 2009. -№19 (125). - С. 65.
31. Страхова О.А., Виноградова С.А. Лидерство нового века: состояние готовности //Управление персоналом - 2009. - №19 (105). - С. 80.
32. Чоудхари С. Менеджмент XXI века. - М.: «ИНФРА-М», 2008. С. 325.
33. Чудновская С.Н. История менеджмента. - СПб.: «Питер», 2008. С. 178.
34. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. - М.,: «Высшая школа», 2009. С. 304.
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом
Инструкция: Опpосник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа имеет по три утверждения (а, б, в). Вам следует внимательно прочесть эти три утверждения и выбрать только одно.
Позиция 1.
А) Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему.
Б) Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.
В) Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие?
Позиция 2.
А) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
Б) Приказывает так, что хочется выполнить.
В) Приказывать не умеет?
Позиция 3.
А) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
Б) Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
В) Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников?
Позиция 4.
А) Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу
Б) В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
В) Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе?
Позиция 5.
А) Наверно, он консервативен, так как боится нового.
Б) Инициатива подчиненных руководителем не принимается?
В) Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно?
Позиция 6.
А) На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.
Б) Не любит, когда его критикую и не старается скрыть это.
В) Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает?
Позиция 7.
А) Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
Б) Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
В) Руководитель единолично принимает решения или отменяет их?
Позиция 8.
А) Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
Б) Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
В) Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали?
Позиция 9.
А) Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.
Б) Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
В) Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных?
Позиция 10.
А) Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
Б) В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
В) По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб?
Позиция 11.
А) В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
Б) В критических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.
В) Критические ситуации не изменяют способа его руководства?
Позиция 12.
А) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
Б) Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
В) Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны?
Позиция 13.
А) Пожалуй, он не очень требовательный человек.
Б) Он требователен, но одновременно и справедлив.
В) О нем можно сказать, что он бывает строгим и даже придирчивым?
Позиция 14.
А) Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.
А) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
Б) Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
В) Не может влиять на дисциплину.
Позиция 16.
А) В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.
Б) С руководителем работать интересно?
В) Подчиненные предоставлены самим себе?
Директивный компонент:
Позиция 1 = А Позиция 1 = Б Позиция 1 = А Позиция 1 = В
Позиция 2 = А Позиция 2 = Б Позиция 2 = В Позиция 2 = Б
Позиция 3 = В Позиция 3 = В Позиция 3 = Б Позиция 3 = Б
Позиция 4 = А Позиция 4 = В Позиция 4 = А Позиция 4 = А
Снисходительность к работникам:
Позиция 1 = В Позиция 1 = А Позиция 1 = В Позиция 1 = А
Позиция 2 = В Позиция 2 = В Позиция 2 = Б Позиция 2 = В
Позиция 3 = Б Позиция 3 = А Позиция 3 = А Позиция 3 = В
Позиция 4 = Б Позиция 4 = Б Позиция 4 = В Позиция 4 = В
Демократичность:
Позиция 1 = Б Позиция 1 = В Позиция 1 = Б Позиция 1 = Б
Позиция 2 = Б Позиция 2 = А Позиция 2 = А Позиция 2 = А
Позиция 3 = А Позиция 3 = Б Позиция 3 = В Позиция 3 = А
Позиция 4 = В Позиция 4 = А Позиция 4 = Б Позиция 4 = Б
Директивный компонент. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
Таблица 1.
Динамика изменения стиля руководства коллективом у руководителей
|
Ф.И. руководителя |
Стаж руководящей деятельности |
||
|
0-1 год |
1-3 года |
Свыше 3 лет |
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.
Лист экспертной опенки собеседования
Ф.И.О. слушателя _____________________________________
Дата экспертизы _____________________________________
|
№ п/п |
Критерии |
Оценка |
Самооценка |
|
1 |
Глубина ответа |
|
|
|
2 |
Уровень теоретических обобщений |
|
|
|
3 |
Новизна и актуальность материала |
|
|
|
4 |
Умение сосредоточиться на главном |
|
|
|
5 |
Целенаправленность процесса ответа |
|
|
|
6 |
Убедительность изложения |
|
|
|
7 |
Адекватное реагирование на вопросы |
|
|
|
8 |
Логическая строгость ответа |
|
|
|
9 |
Доходчивость и простота ответа |
|
|
|
10 |
Образность |
|
|
|
11 |
Эмоциональная вовлеченность |
|
|
|
12 |
Отчетливость и красота речи |
|
|
|
13 |
Стрессоустойчивость |
|
|
|
14 |
Эрудиция |
|
|
|
15 |
Адаптивность |
|
|
|
16 |
Тактичность во взаимоотношениях |
|
|
|
17 |
Заинтересованность в специальности |
|
|
|
18 |
Итоговая оценка: |
|
|
|
19 |
Уровень: |
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Таблица 2.
Динамика изменений профессионально важных качеств руководителей (по Кэттелу)
|
Ф.И. руководителя |
Стаж руководящей деятельности |
|||||
|
0-1 год |
1-3 года |
1-3 года |
||||
|
Кол-во баллов |
Уровень |
Кол-во баллов |
Уровень |
Кол-во баллов |
Уровень |
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности (Ч.Д. Спилбергер, Ю.Л. Ханин)
Шкала оценки состоит из 2-х частей, раздельно оценивающих реактивную (РТ, высказывания № 1-20) и личностную (ЛТ, высказывания № 21-40) тревожность.
Инструкция: "Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните соответствующую цифру справа в зависимости от того, как Вы себя чувствуете в данный момент. Над вопросами долго не задумывайтесь, поскольку правильных или неправильных ответов нет".
А — нет, это не так 1Б
В — пожалуй, так 2Б
С — верно 3Б
D — совершенно верно 4Б
1. Я спокоен
2. Мне ничто не угрожает
3. Я нахожусь в напряжении
4. Я испытываю сожаление
5. Я чувствую себя свободно
6. Я расстроен
7. Меня волнуют возможные неудачи
8. Я чувствую себя отдохнувшим
9. Я не доволен собой
10. Я испытываю чувство внутреннего удовлетворения
11. Я уверен в себе
12.Я нервничаю
13. Я не нахожу себе места
14. Я взвинчен
15. Я не чувствую скованности, напряженности
16. Я доволен.
17. Я озабочен
18. Я слишком возбужден и мне не по себе
19. Мне радостно
20. Мне приятно
Показатели РТ и ЛТ подсчитываются по формулам:
РТ=Е1- Е2+35
где Е1 — сумма зачеркнутых цифр на бланке по пунктам шкалы 3, 4, 6, 7, 9, 12, 13, 14, 17, 18;
Е2 — сумма остальных зачеркнутых цифр (пункты 1, 2, 5, 8, 10,11,15,16,19,20).
ЛТ=Е1-Е2+35
где Е1 — сумма зачеркнутых цифр на бланке по пунктам шкалы 22, 23, 24, 25, 28, 29, 31, 32, 34, 37, 38, 40;
Е2 — сумма остальных цифр по пунктам — 2 1 , 26, 27, 30, 33, 36, 39.
При интерпретации результат можно оценивать так: до 30 — низкая тревожность; 31 - 45 — умеренная тревожность; 46 и более — высокая тревожность.
Инструкция: "Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните соответствующую цифру справа в зависимости от того, как Вы себя чувствуете обычно. Над вопросами долго не задумывайтесь, поскольку правильных или неправильных ответов нет".
А — нет, это не так 1Б
В — пожалуй, так 2Б
С — верно 3Б
D — совершенно верно 4Б
21. Я испытываю удовольствие
22. Я очень быстро устаю
23. Я легко могу заплакать
24. Я хотел бы быть таким же счастливым,
как и другие
25. Я проигрываю потому, что недостаточно
быстро принимаю решения
26. Обычно я чувствую себя бодрым
27. Я спокоен, хладнокровен и собран
28. Ожидаемые трудности обычно тревожат меня
29. Я слишком переживаю из-за пустяков
30. Я вполне счастлив
31. Я принимаю все слишком близко к сердцу
32. Мне не хватает уверенности в себе
33. Обычно я чувствую себя в безопасности
34. Я стараюсь избегать критических ситуаций
35. У меня бывает хандра
36. Я доволен
37. Всякие пустяки отвлекают и волнуют меня
38. Я так сильно переживаю свои разочарования,
что потом долго не могу о них забыть.
39. Я уравновешенный человек
40. Меня охватывает сильное беспокойство,
когда я думаю о своих делах и заботах
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Таблица 3
Динамика изменения уровня тревожности руководителей (по методике Спидбергера – Ханина)
|
Ф.И. руководителя |
Стаж руководящей деятельности |
|||||
|
0-1 год |
1-3 года |
1-3 года |
||||
|
Кол-во баллов |
Уровень |
Кол-во баллов |
Уровень |
Кол-во баллов |
Уровень |
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 7.
Оценка нервно-психического напряжения (Т.А.Немчин)
Инструкция. Отметьте знаком (+) в каждом вопросе одну из позиций (а, б или в):
1. Наличие физического дискомфорта:
а) полное отсутствие каких-либо неприятных физических ощущений;
б) имеют место незначительные неприятные ощущения, не мешающие работе;
в) наличие большого количества неприятных физических ощущений, серьезно мешающих работе?
2. Наличие болевых ощущений:
а) полное отсутствие каких-либо болей;
б) болевые ощущения периодически появляются, но быстро исчезают и не мешают работе;
в) имеют место постоянные болевые ощущения, существенно мешающие работе?
3. Температурные ощущения:
а) отсутствие каких-либо изменений в ощущении температуры тела;
б) ощущение тепла, повышения температуры тела;
в) ощущение похолодания тела, конечностей, чувство "озноба"?
4. Состояние мышечного тонуса:
а) обычный мышечный тонус;
б) умеренное повышение мышечного тонуса, чувство некоторого мышечного напряжения;
в) значительное мышечное напряжение, подергивания отдельных мышц лица, шеи, руки (тики, тремор)?
5. Координация движений:
а) обычная координация движений;
б) повышение точности, легкости, координированности движений во время письма, другой работы;
в) снижение точности движений, нарушение координации, ухудшение почерка, затруднения при выполнении мелких движений, требующих высокой точности?
6. Состояние двигательной активности в целом:
а) обычная двигательная активность;
б) повышение двигательной активности, увеличение скорости и энергичности движений;
в) резкое усиление двигательной активности, невозможность усидеть на одном месте, суетливость, стремление ходить, изменять положение тела?
7. Ощущение со стороны сердечно-сосудистой системы:
а) отсутствие каких-либо неприятных ощущений со стороны сердца;
б) ощущение усиления сердечной деятельности, не мешающие работе;
в) наличие неприятных ощущений со стороны сердца - учащение сердцебиений, чувство сжатия в области сердца, покалывание, боли в сердце?
8. Проявления со стороны желудочно-кишечного тракта:
а) отсутствие каких-либо неприятных ощущений в животе;
б) единичные, быстро проходящие и не мешающие работе ощущения в животе - подсасывание в подложечной области, чувство легкого голода, периодическое "урчание";
в) выраженные неприятные ощущения в животе - боли, снижение аппетита, чувство жажды?
9. Проявления со стороны органов дыхания:
а) отсутствие каких-либо ощущений;
б) увеличение глубины и учащение дыхания, не мешающие работе;
в) значительные изменения дыхания - одышка, чувство недостаточности вдоха, "комок в горле"?
10. Проявления со стороны выделительной системы:
а) отсутствие каких-либо изменений
б) умеренная активизация выделительной функции - более частое желание воспользоваться туалетом при полном сохранении способности воздержаться (терпеть);
в) резкое учащение желания воспользоваться туалетом, трудность или даже невозможность терпеть?
11. Состояние потоотделения:
а) обычное потоотделение без каких-либо изменений;
б) умеренное усиление потоотделения;
в) появление обильного "холодного" пота?
12. Состояние слизистой оболочки полости рта:
а) обычное состояние без каких-либо изменений;
б) умеренное увеличение слюноотделения;
в) ощущение сухости во рту?
13. Окраска кожных покровов:
а) обычная окраска кожи лица, шеи, рук;
б) покраснение кожи лица, шеи, рук;
в) побледнение кожи лица, шеи, появление на коже кистей рук "мраморного" (пятнистого) оттенка?
14. Восприимчивость, чувствительность к внешним раздражителям:
а) отсутствие каких-либо изменений, обычная чувствительность;
б) умеренное повышение восприимчивости к вешним раздражителям, не мешающие работе;
в) резкое обострение чувствительности, отвлекаемость, фиксация на посторонних раздражителях?
15. Чувство уверенности в себе, в своих силах:
а) обычное чувство уверенности в своих силах, в своих способностях;
б) повышение чувства уверенности в себе, вера в успех;
в) чувство неуверенности в себе, ожидание неудачи, провала?
16. Настроение:
а) обычное настроение;
б) приподнятое настроение, ощущение подъема приятного удовлетворения работой или другой деятельностью;
в) снижение настроения, подавленность?
17. Особенности сна:
а) нормальный, обычный сон;
б) хороший, крепкий, освежающий сон накануне;
в) беспокойный, с частыми пробуждениями и сновидениями сон в течение нескольких предшествующих ночей, в том числе накануне?
18. Особенности эмоционального состояния в целом:
а) отсутствие каких-либо изменений в сфере эмоций и чувств;
б) чувство озабоченности, ответственности за исполняемую работу, азарта, активное желание действовать;
в) чувство страха, паники, отчаяния?
19. Помехоустойчивость:
а) обычное состояние без каких-либо изменений;
б) повышение помехоустойчивости в работе, способность работать в условиях шума и других помех;
в) значительное снижение помехоустойчивости, неспособность работать при отвлекающих раздражителях?
20. Особенности речи:
а) обычная речь;
б) повышение речевой активности, увеличение громкости голоса, ускорение речи без ухудшения ее качества (логичности, грамотности и т.д.);
в) нарушения речи - появление длительных пауз, запинок, увеличение количества слов, заикание, слишком тихий голос?
21. Общая оценка психического состояния:
а) обычное состояние;
б) состояние собранности, повышенная готовность к работе, мобилизованность, высокий психический тонус;
в) чувство усталости, несобранности, рассеянности, апатии, снижение психического тонуса?
22. Особенности памяти:
а) обычная память;
б) улучшение памяти - легко вспоминается, что нужно;
в) ухудшение памяти?
23. Особенности внимания:
а) обычное внимание без каких-либо изменений;
б) улучшение способности к сосредоточенности, отвлечению от посторонних дел;
в) ухудшение внимания, неспособность сосредоточиться на деле, отвлекаемость?
24. Сообразительность:
а) обычная сообразительность;
б) повышение сообразительности, хорошая находчивость;
в) снижение сообразительности, растерянность?
25. Умственная работоспособность:
а) обычная умственная работоспособность;
б) повышение умственной работоспособности;
в) значительное снижение умственной работоспособности, быстрая умственная утомляемость?
26. Явления психического дискомфорта:
а) отсутствие каких-либо неприятных ощущений и переживаний со стороны психики в целом;
б) чувство психического комфорта, подъема психической деятельности либо единичные, слабо выраженные, быстро проходящие и не мешающие работе явления;
в) резко выраженные, разнообразные и многочисленные серьезно мешающие работе нарушения со стороны психики?
27. Степень распространенности признаков напряжения:
а) единичные, слабо выраженные признаки, на которые не обращается внимание;
б) отчетливо выраженные признаки напряжения, не только не мешающие деятельности, но, напротив, способствующие ее продуктивности;
в) большое количество разнообразных неприятных признаков напряжения, мешающих работе и наблюдающихся со стороны различных органов и систем организма?
28. Частота возникновения состояния напряжения:
а) ощущение напряжения не развивается практически никогда;
б) некоторые признаки напряжения развиваются лишь при наличии реально трудных ситуаций;
в) признаки напряжения развиваются очень часто и нередко без достаточных на то причин?
29. Продолжительность состояния напряжения:
а) весьма кратковременное, быстро исчезает еще до того, как миновала сложная ситуация;
б) продолжается практически в течение всего времени пребывания в условиях сложной ситуации, прекращается вскоре после ее окончания;
в) весьма значительная продолжительность состояния напряжения, непрекращающегося в течение длительного времени после сложной ситуации?
30. Общая степень выраженности напряжения:
а) полное отсутствие или весьма слабая степень выраженности;
б) умеренно выраженные, отчетливые признаки напряжения;
в) резко выраженное, чрезмерное напряжение?
После заполнения бланка производится подсчет набранных испытуемым баллов путем их суммирования. Для (+) ответов против "а" = 1 балл, против "б" = 2 балла и против "в" = 3 балла. Минимальное количество баллов равно 30, а максимальное - 90. Диапазон слабого нервно-психического напряжения располагается в промежутке от 30 до 50 баллов; умеренного - от 51 до 70 баллов; чрезмерного от 71 до 90 баллов.
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
Таблица 4.
Динамика изменения уровня нервно-психического напряжения руководителей (Т. Немчин)
|
Ф.И. руководителя |
Стаж руководящей деятельности |
|||||
|
0-1 год |
1-3 года |
1-3 года |
||||
|
Кол-во баллов |
Уровень |
Кол-во баллов |
Уровень |
Кол-во баллов |
Уровень |
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 9
Шкала оценки мотивации достижения
Инструкция. Выберите суждение, которое Вам ближе.
ПРИЛОЖЕНИЕ 10.
Опросник Уровня Субъективного Контроля (УСК)
Ответы градуируются от +3 (явно СОГЛАСЕН) до -3 (явно НЕСОГЛАСЕН)
Стимульный материал:
1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека?
2. Большинство разводов происходит из-за того, что люди не захотели приспособиться друг к другу?
3. Болезнь - дело случая, если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь?
4. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим?
5. Осуществление моих желаний зависит от везения?
6. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей?
7. Внешние обстоятельства - родители и благосостояние - влияют на семейное счастье не меньше, чем отношения супругов?
8. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной?
9. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность?
10. Мои отметки в школе часто зависели от случайных обстоятельств (например, настроения учителей), чем от моих собственных усилий?
11. Когда я строю планы, то я, в общем, верю, что смогу их осуществить?
12. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих целенаправленных усилий?
13. Думаю, что правильный образ жизни может больше помочь здоровью, чем врачи и лекарства?
14. Если люди не подходят друг к другу, то, как бы они не старались, наладить семейную жизнь они все равно не смогут?
15. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими?
16. Дети вырастают такими, какими их воспитывают родители?
17. Думаю, что случай или судьба не играют никакой роли в моей жизни?
18. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое не зависит от того, как сложатся обстоятельства?
19. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности?
20. В семейных конфликтах я чаще чувствую вину за собой, чем за противоположной стороной?
21. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств?
22. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определить, что и как делать?
23. Думаю, что мой образ жизни ни в коей мере не является причиной моих болезней?
24. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в своем деле?
25. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают?
26. Я чувствую, что не могу ничего изменить в сложившихся отношениях в семье?
27. Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого?
28. На подрастающее поколение влияет так много разных обстоятельств, что усилия родителей по их воспитанию часто оказываются бесполезными?
29. То, что со мной случается - дело моих рук?
30. Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так, а не иначе?
31. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего не проявил достаточно усилий?
32. Чаще всего я могу добиться от членов своей семьи того, что я хочу?
33. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще были виноваты другие люди, чем я сам?
34. Ребенка всегда можно уберечь от простуды, если за ним следить и правильно его одевать?
35. В сложных обстоятельствах я предпочитаю обождать, пока проблемы не разрешатся сами собой?
36. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения?
37. Я чувствую, что от меня больше, чем от кого бы то ни было, зависит счастье моей семьи?
38. Мне всегда было трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим?
39. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или судьбу?
40. К сожалению, заслуги человека часто остаются не признанными, несмотря на все его старания?
41. В семейной жизни бывают такие ситуации, которые не возможно разрешить даже при самом сильном желании?
42. Способные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только самих себя?
43. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других людей?
44. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени и мало зависели от везения или невезения?
Обработку результатов следует проводить, суммируя баллы со знаком "+" с собственным знаком и со знаком "-" с обратным знаком.
1. Шкала общей интернальности (Ио):
Ответы (+):
2,4,11,12,13,15,16,17,19,20,22,25,27,29,31,32,34,36,37,39,42,44
Ответы (-):
1,3,5,6,7,8,9,10,14,18,21,23,24,26,28,30,33,35,38,40,41,43
2. Шкала в области достижений (Ид)):
Ответы (+): 12,15,27,32,36,37
Ответы (-): 1,5,6,14,26,43
3. Шкала интернальности в области неудач (Ин):
Ответы (+): 2,4,20,31,42,44
Ответы (-): 7,24,33,38,40,41
4. Шкала интернальности в семейных отношениях (Ис):
Ответы (+): 2,16,20,32,37
Ответы (-): 7,14,26,28,41
5. Шкала интернальности в области производственных отношений (Ип):
Ответы (+): 19,22,25,42
Ответы (-): 1,9,10,30
6. Шкала интернальности в области межличностных отношений (Им):
Ответы (+): 4,27
Ответы (-): 6,38
7. Шкала интернальности в отношении здоровья и болезни (Из):
Ответы (+): 13,34
Ответы (-): 3,23
Перевод сырых баллов по шкалам в стены
|
Стеныё Ио Од Ин Ис Ид Им Из |
|
1 -132 …-14 -36 …-11 -36… -8 -30 …-12 -30… -5 -12… -7 -12… –6 2 -13 …-3 -10 …-7 -7 …-4 -11 …-8 -4 …-1 -6 …-5 -5 …- 4 3 -2 …9 -6 …-3 -3 … 0 -7 …-5 0 … 3 -4 …-3 -3 …-2 4 10 …21 -2 …1 1 … 4 -4 …-1 4 … 7 -2 …-1 -1 … 0 5 22 …32 2 …5 5 … 7 0 … 3 8 … 11 0 …1 1 …2 6 33 …44 6 …9 8 …11 4 … 6 12 …15 2 …4 3 …4 7 45 …56 10 …14 12 …15 7 …10 16 …19 5 …6 5 …6 8 57 …68 15 …18 16 …19 11 …13 20 …23 7 …8 7 …8 9 69 …79 19 …22 20 …23 14 …17 24 …27 9 …10 9 …10 10 80 …132 23 …36 24 …36 18 …30 28 …30 11 …12 11 …12 |
Описание шкал.
Шкала общей интернальности. Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять, и, следовательно, чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом.
Низкий показатель по этой шкале соответствует низкому уровню субъективного контроля. Такие испытуемые не видят связи между своими действиями и значимыми для них событиями их жизни, не считают себя способными контролировать их развитие и полагают, что большинство их является результатом случая или действия других людей.
Шкала интернальности в области достижений. Высокие показатели по этой шкале соответствуют высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями и ситуациями. Такие люди считают, что они добились сами всего хорошего, что было и есть в их жизни, и что они способны с успехом преследовать свои цели и в будущем.
Низкие показатели по этой шкале свидетельствуют о том, что человек приписывает свои успехи, достижения и радости внешним обстоятельствам - везению, счастливой судьбе или помощи других людей.
Шкала интернальности в области неудач. Высокие показатели по этой шкале говорят о развитом чувстве субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в разнообразных неудачах, неприятностях и страданиях.
Низкие показатели по этой шкале свидетельствуют о том, что испытуемый склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать их результатом невезения.
Шкала интернальности в семейных отношениях. Высокие показатели означают, что человек считает себя ответственным за события его семейной жизни.
Низкий показатель по этой шкале указывает на то, что субъект считает не себя, а своих партнеров, причиной значимых ситуациях, возникающих в его семье.
Шкала интернальности в области производственных отношений. Высокий показатель свидетельствует, что человек считает свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности, в складывающихся отношениях в коллективе, в своем продвижении и т.д.
Низкий уровень указывает на то, что испытуемый склонен приписывать более важное значение внешним обстоятельствам - руководству, товарищам по работе, везению - невезению.
Шкала интернальности в области межличностных отношений. Высокий показатель свидетельствует о том, что человек считает себя в силах контролировать свои неформальные отношения с другими людьми, вызывает к себе уважение и симпатию и т.д.
Низкий показатель указывает на то, что личность не считает себя способной активно формировать свой круг общения и склонна считать свои отношения результатом действия своих партнеров.
Шкала интернальности в отношении здоровья и болезни. Высокие показатели свидетельствуют о том, что испытуемый считает себя во многом ответственным за свое здоровье: если он болен, то обвиняет в этом самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от его действий.
ПРИЛОЖЕНИЕ 12.
Таблица 6.
Показатели интернальности руководителей, планирующих свой профессиональный рост
|
Интернальность |
Ио |
Ид |
Ин |
Ис |
Ип |
Им |
Из |
|
Баллы |
+2,9 |
+2,8 |
+2,4 |
+2,6 |
+2,5 |
+2,3 |
+2,1 |
Таблица 7.
Распределение интернальности руководителей
|
Рейтинг |
Интернальность |
Число руководителей, обладающих соответствующей интернальностью (в %) |
|
1 место |
Ип |
82% |
|
2 место |
Ид |
81% |
|
3 место |
Ио |
72% |
|
4 место |
Ис |
71% |
|
5 место |
Ин |
67% |
|
6 место |
Из |
62% |
|
7 место |
Им |
61% |
Условные обозначения:
Ио- интернальность общая;
Ид- интернальность в области достижений;
Ин- интернальность в области неудач»;
Ис- интернальность в семейных отношениях;
Ип- интернальность в области производственных отношений;
Им- интернальность в области межличностных отношений;
Из- интернальность в отношении здоровья и болезней.
ПРИЛОЖЕНИЕ 13
Таблица 8.
Иерархия мотивов профессионального роста на первом этапе исследования
|
Мотивы |
Рейтинг |
|
Самоактуализации |
1,86 |
|
Престижный |
1,71 |
|
Познавательный |
1,19 |
|
Сотрудничество |
1,14 |
|
Прагматический |
1,02 |
|
Общесоциальный |
1,07 |
|
Творческой деятельности |
0,69 |
|
Совместных достижений |
0,13 |
Таблица 9.
Иерархия мотивов управленческой деятельности на третьем этапе исследования
|
Мотивы |
Рейтинг |
|
Познавательный |
1.91 |
|
Сотрудничество |
1.38 |
|
Общесоциальный |
1.32 |
|
Самоактуализации |
1.21 |
|
Прагматический |
0.96 |
|
Творческой деятельности |
0.97 |
|
Престижный |
0.73 |
|
Совместных достижений |
0.36 |
Бухгалтерский баланс 2010 г.
|
на __________________2010___ г. |
Коды |
||
|
Форма № 1 по ОКУД |
0710001 |
||
|
Дата (год, месяц, число) |
|||
|
Организация _______________________________________________________ по ОКПО |
|||
|
Идентификационный номер налогоплательщика ______________________________ИНН |
|||
|
Вид деятельности ___________________________________________________по ОКДП |
|||
|
Организационно-правовая форма / форма собственности ___________________________ |
|||
|
_____________________________________по ОКОПФ / ОКФС |
|||
|
Единица измерения: тыс. руб. / млн руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ |
384/385 |
||
|
Адрес _______________________________________________________ |
|
||
|
Дата утверждения |
|
||
|
Дата отправки (принятия) |
|
||
|
Актив |
Код строки |
На начало отчетного года |
На конец отчетного периода |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05) |
110 |
|
|
|
в том числе: |
111 |
|
|
|
организационные расходы |
112 |
|
|
|
деловая репутация организации |
113 |
|
|
|
Основные средства (01, 02, 03) |
120 |
23646 |
22033 |
|
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61) |
130 |
|
|
|
Доходные вложения в материальные ценности (03) |
135 |
|
|
|
Долгосрочные финансовые вложения (06, 82) |
140 |
|
|
|
Прочие внеоборотные активы |
150 |
|
|
|
ИТОГО по разделу I |
190 |
23646 |
22033 |
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы |
|
6122 |
6466 |
|
в том числе: |
|
6004 |
6079 |
|
животные на выращивании и откорме (11) |
212 |
|
|
|
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) |
|
118 |
387 |
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) |
220 |
217 |
86 |
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем |
230 |
|
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение |
|
1097 |
1739 |
|
в том числе: |
|
217 |
340 |
|
авансы выданные (61) |
245 |
880 |
1399 |
|
прочие дебиторы |
246 |
|
|
|
Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) |
250 |
|
|
|
Денежные средства |
260 |
260 |
211 |
|
в том числе: |
|
32 |
11 |
|
расчетные счета (51) |
262 |
198 |
178 |
|
валютные счета (52) |
263 |
30 |
22 |
|
прочие денежные средства (55, 56, 57) |
264 |
|
|
|
Прочие оборотные активы |
270 |
|
|
|
ИТОГО по разделу II |
290 |
7696 |
8502 |
|
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) |
300 |
31342 |
30535 |
Продолжение приложения 2
|
|
Код |
На начало отчетного |
На конец отчетного |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85) |
410 |
10 |
10 |
|
Добавочный капитал (87) |
420 |
60 |
60 |
|
Резервный капитал (86) |
430 |
||
|
Фонд социальной сферы (88) |
440 |
||
|
Целевые финансирование и поступления (96) |
450 |
||
|
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88) |
460 |
2295 |
2295 |
|
Непокрытый убыток прошлых лет (88) |
465 |
||
|
Нераспределенная прибыль отчетного года (88) |
470 |
х |
365 |
|
Непокрытый убыток отчетного года (88) |
475 |
||
|
ИТОГО по разделу III |
490 |
2365 |
2730 |
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (92, 95) |
510 |
||
|
Прочие долгосрочные обязательства |
520 |
||
|
ИТОГО по разделу IV |
590 |
||
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (90, 94) |
610 |
24272 |
26407 |
|
Кредиторская задолженность |
620 |
7691 |
10681 |
|
в том числе: |
621 |
3690 |
5124 |
|
векселя к уплате (60) |
622 |
||
|
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) |
623 |
||
|
задолженность перед персоналом организации (70) |
624 |
32 |
55 |
|
задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) |
625 |
11 |
- |
|
задолженность перед бюджетом (68) |
626 |
245 |
|
|
авансы полученные (64) |
627 |
3958 |
5257 |
|
прочие кредиторы |
628 |
||
|
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75) |
630 |
||
|
Доходы будущих периодов (83) |
640 |
||
|
Резервы предстоящих расходов (89) |
650 |
||
|
Прочие краткосрочные обязательства |
660 |
||
|
ИТОГО по разделу V |
690 |
8317 |
15055 |
|
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) |
700 |
31342 |
30535 |
Руководитель ________________________________________
Гл. бухгалтер ___________________________________________
Отчет о прибылях и убытках 2010 г.
|
за _______2010 _ |
Коды |
||
|
Форма № 2 по ОКУД |
0710002 |
||
|
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН |
|||
|
Организационно-правовая форма / форма собственности ________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС |
|||
|
Единица измерения: тыс. руб. / млн руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ |
384/385 |
||
|
Наименование показателя |
Код |
За отчетный |
За аналогичный период |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) |
010 |
15319 |
14718 |
|
в том числе от продажи: |
011 |
||
|
|
012 |
|
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
020 |
13715 |
13248 |
|
в том числе проданных: |
021 |
||
|
|
022 |
|
|
|
|
023 |
|
|
|
Валовая прибыль |
029 |
1604 |
1470 |
|
Коммерческие расходы |
030 |
|
|
|
Управленческие расходы |
040 |
|
|
|
Прибыль (убыток) от продаж (строки (010 - 020 - 030 - 040) |
050 |
1604 |
1470 |
|
II. Операционные доходы и расходы Проценты к получению |
060 |
|
|
|
Проценты к уплате |
070 |
|
|
|
Доходы от участия в других организациях |
080 |
|
|
|
Прочие операционные доходы |
090 |
|
|
|
Прочие операционные расходы |
100 |
538 |
|
|
III. Внереализационные доходы и расходы Внереализационные доходы |
120 |
115 |
168 |
|
Внереализационные расходы |
130 |
503 |
388 |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
140 |
678 |
1250 |
|
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи |
150 |
313 |
384 |
|
Прибыль (убыток) от обычной деятельности |
160 |
365 |
866 |
|
IV. Чрезвычайные доходы и расходы Чрезвычайные доходы |
170 |
|
|
|
Чрезвычайные расходы |
180 |
|
|
|
Чистая прибыль |
190 |
365 |
866 |
Руководитель ________________________________________
Гл. бухгалтер ___________________________________________
1 Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена // Управление персоналом. - 2009. -№19 (125). - С. 65.
2 Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. М.: «ИНФРА-М», 2007. С. 75.
3 Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. - М.: «Центр», 2008. С. 88.
4 Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. Учебник. - М.: «ЮНИТИ», 2008. С. 97.
5 Молодчик А.В. «Менеджмент (стратегия, структура, персонал)». - М.: «Высшая школа экономики», 2007. С. 82.
6 Магура М. Эффективное управление компанией// Управление персоналом. - 2008. -№4 (134). - С. 54.
7 Кохно П.А., Микрюков В., Комаров С. Менеджмент. - М, 2007 С. 66.
8 Страхова О.А., Виноградова С.А. Лидерство нового века: состояние готовности //Управление персоналом - 2009. - №19
9 25. Райченко А.В. Общий менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2007. с. 82
10 34. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. - М.,: «Высшая школа», 2009. С. 34.
11Чоудхари С. Менеджмент XXI века. - М.: «ИНФРА-М», 2008. С. 124.
PAGE \* MERGEFORMAT 2