Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Актуальность темы исследования определяется тем, что в последнее время в науке и практике управления персоналом значительное внимание стало уделяться вопросам организации взаимодействия работников друг с другом как по горизонтали (отношение соучастия в совместном трудовом процессе), так и по вертикали (отношения между руководителем и подчиненным). Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственным поведением. Чем ближе производственное поведение персонала к обеспечивающему достижение целей организации («образцовому»), тем выше эффективность труда персонала (эффективность использования человеческих ресурсов). Следовательно, цель управления персоналом состоит в обеспечении такого поведения персонала, которое требуется для достижения организационных целей. При этом средства достижения данной цели, или, иначе говоря, формы управления персоналом могут быть различными.
Управление персоналом, направленное на получение «образцового» производственного поведения только в рамках индивидуального труда каждого отдельного работника, создает аддитивную систему. Такая система повторяет, как бы суммирует свойства составляющих ее элементов. То есть, конечный результат трудового процесса при такой форме управления персоналом не будет больше простой арифметической суммы результатов индивидуального труда каждого работника, принимающего участие в данном трудовом процессе. Безусловно, эффективность индивидуального труда каждого работника имеет существенное значение для достижения организационной цели. Однако, зачастую цели организации требуют того, чтобы работник не только решал свою индивидуальную задачу, но и вступал в разнообразные социально-трудовые отношения и взаимодействия с исполнителями других задач в рамках трудового процесса. Более того, условия современной деловой среды требуют пересмотра форм и подходов к управлению персоналом. Отличительными характеристиками среды, в которой приходится функционировать современным организациям, являются сложность и изменчивость.
Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:
поиска вариантов организации и ведения бизнеса;
обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.
Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т.е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований. К настоящему моменту уже можно говорить о существовании теории команд топ-менеджеров. Актуальность настоящего исследования обусловлена также важностью формирования управленческих команд топ-менеджеров как ядра системы менеджмента на промышленном предприятии. Управленческая команда как система плотно взаимодействующих, хорошо информированных ее участников в значительной степени позволяет снять ситуацию неопределенности за счет коллективного усвоения и обработки информации, в том числе, за счет гибкости и превалирования горизонтальных коммуникаций над вертикальными между субъектами управления.
Степень разработанности проблемы определяется тем, что ключевые моменты труда команды описаны и проанализированы в работах ряда отечественных и зарубежных авторов:
понятие команды (В.И. Данилов, А.П. Егоршин, Г. Кунц, Дж. Максвелл);
культура и социально-психологические аспекты совместного труда (А.А. Богданов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Т. Джонс, Дж. Хоманс);
ролевые функции в команде, типичные черты, положительные качества и допустимые недостатки ролей в команде (М. Белбин);
характеристики высокоэффективных команд (Р.Л. Кричевский, Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, Р. Уотермен);
принципы формирования команд, роль лидера в формировании команды, стадии развития команды, препятствия эффективного совместного труда членов команды, пути их преодоления (Л.И. Уманский, С.Р. Филонович, М. Вудкок);
формирование перечня деловых и личностных качеств, необходимых каждому члену управленческой команды (Р.Б. Гительмахер, В.Р. Назаров).
Но, с другой стороны, существующая к данному моменту теория команд недостаточно разработана и нуждается в развитии, особенно применительно к команде высшего звена управления (команде топ - менеджеров). В основном в дальнейшей разработке нуждаются подходы к повышению эффективности совместного труда членов команды. Практика показывает, что команды, созданные для решения проблем, порождают собственные проблемы. При этом действия по их устранению зачастую основаны на фрагментарных методиках. В результате усилия сделать труд команды более эффективными становятся неплодотворными и команда превращается в еще один дополнительный элемент той жесткой структуры, для смягчения которой она предназначалась. В связи с этим цель исследования - разработать теоретические основы организации команды топ-менеджеров как современной формы управления персоналом, определить пути повышения эффективности труда команды. В процессе исследования ставятся и решаются следующие задачи:
. Проанализировать теоретические и методологические основы реализации командного подхода к управлению персоналом на предприятии.
. Уточнить основные условия организации команды и основные факторы, оказывающие влияние на совместный груд членов команды.
. Проанализировать практику организации совместного труда членов управленческой команды, выявить основные недостатки и причины их возникновения.
. Определить методы устранения выявленных недостатков.
. Разработать методы оценки эффективности труда команды.
Объектом исследования выступают команды высшего звена управления ООО КХ «Хладко». Предметом исследования являются факторы, методы измерения и пути повышения эффективности труда управленческой команды топ-менеджеров.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, теории организаций и др.
1. Методологические основы реализации командного подхода к управлению персоналом на предприятии
.1 Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода
Одной из закономерностей развития мировой экономики является взаимосвязь экономического роста и системы управления предприятиями, что подтверждают «увеличение доли профессиональных менеджеров в данной сфере, развивающиеся управленческие инновации, связанные с прогрессом общества и ростом его производительных сил». Как правило, при этом происходит увеличение занятости, рост технической оснащенности труда, внедрение совершенных технологий. Соответственно, и развитие методических подходов к оценке и формированию системы адекватных показателей эффективности управленческих решений обусловливает рост эффективности национального процесса воспроизводства, повышение уровня жизни населения. Очевидно, что «каждый из подходов к управлению персоналом имеет свой отличительный набор факторов. посредством которых достигаются соответствующие модели формального и неформального поведения индивидов». Соответствующая командному подходу модель поведения персонала включает в себя следующие составляющие:
индивиды работают как единое целое, излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;
все индивиды эффективно участвуют в усилиях группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;
выполняя индивидуальные задания, индивиды ориентируются на достижение общей цели;
индивиды рационально используют ресурсы и квалификацию для реализации общих целей;
индивиды не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются (в основном неформально).
Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений. Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения. Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.
А Дагаева выделяет четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команд.
. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.
Вместе с тем ряд авторов акцентирует внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд. Так, В.А. Сумин, который, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделил ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают С.Ю. Рощин и С.А. Солнцев. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:
. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей.
. Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей.
. Нормирование. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды.
. Функционирование. На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями.
. Перемена или расставание. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами.
В.В. Авдеев выделяет следующие этапы командообразования:
. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.
. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп.
. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ».
. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности.
. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи.
Вместе с тем можно воспользоваться подходом Д. Янкеловича, который следует дополнить этапом изменения системы управления в целом - переход к сетевой динамической системе, в рамках которой наиболее эффективно проявляются особенности командной работы. Д. Янкелович выделяет следующие этапы:
старт;
состояние неопределенности;
ориентация на лидера;
жестко структурированная команда;
самоуправляемая рабочая команда (рисунок 1 и таблица 1).
Рис. 1. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд
Таблица 1. Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды
|
1. Старт |
2. Состояние неопределенности |
3. Ориентация на лидера |
4. Жестко структурированная команда |
5. Самонаправляемая команда |
|
|
Индивидуум |
Смешанное чувство скептицизма и надежды. Начало образовательного процесса |
Опасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданий |
Зависимость от лидера в выборе направления деятельности |
Лояльность к команде. В процессе ротации занимает позицию лидера |
Обучен решать многогранные задачи команды |
|
Команда |
Никаких обязательств по отношению к группе. Команду воспринимают как очередную причуду |
Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей |
Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой |
Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды |
Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды - часть организационных целей |
|
Менеджмент |
Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины |
Передача функций оперативного управления производством Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды |
Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы |
Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд |
Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд |
|
Организация |
Система контроля и управления группами индивидуумов |
Идентифицирована система финансирования команд |
Разработана новая система компенсаций |
Разработана новая система контроля результатов |
Команда - основа системы управления |
С одной стороны, каждый член управленческой команды имеет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность в решении вопросов, относящихся к компетенции руководимого им подразделения. При этом он несет:
исполнительскую ответственность за профессионально полученный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции;
управленческую ответственность за принятые решения, выбор соответствующих сотрудников, их инструктаж, стимулирование труда, наблюдение и предупреждение ошибок, контроль и оценку реализации.
Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом. Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения груда «путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности».
В результате каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны - ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда. Единство действий предполагает, что просто намерение сосредоточить свои активности в одном направлении, характерное для общей цели, само по себе ничего не дает.
В процессе своего развития группа проходит ряд последовательных стадий от момента объединения индивидов ради определенного трудового процесса (группа-конгломерат) до того момента, когда ее можно назвать командой в полном смысле этого слова. При этом в поведении индивидов происходят различные метаморфозы (взаимное принятие, повышение уровня психологического единства, более откровенное общение, укрепление кооперации и др.), которые способствуют повышению эффективности и производительности совместного труда. Таким образом, «соблюдение названных условий (общая цель, общая ответственность, единство действий) позволяет сформировать особую модель поведения индивидов, которая как показывают результаты проведенного исследования, является ключевой и отличительной характеристикой команды».
Вместе с тем организация персонала на совместный труд в целом ряде случаев не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда:
один человек (например, менеджер) обладает гораздо большими познаниями в предмете обсуждения, чем другие члены команды, и последние с этим согласны;
решение, по сути дела, заранее принято руководителем, находящим его единственно правильным:
решение соответствующего вопроса или проблемы входит в круг должностных обязанностей работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей;
предложенная к обсуждению проблема, по сути дела, никого не волнует;
нет времени для развертывания дискуссии;
предназначенную к решению проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом группового обсуждения.
Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:
. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.
. Решение проблемы предполагает длительный период действий.
. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.
. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.
На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:
. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.
. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.
Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:
Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
Наличие жестких временных лимитов.
Недостаток ресурсов.
Отсутствие системы ценностей.
Конкурентность внутри рабочей команды и / или между командами.
Отсутствие культуры решения проблем.
Определение некоторой задачи или функции как «главной».
Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
«Перебор» обязанностей у одного члена команды.
Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
Поиск «стрелочников» при неудачах.
1.2 Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров
команда менеджер роль распределение
Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры. Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Естественно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду.
Среди известных методов формирования эффективной команды топ-менеджеров нами были выделены следующие:
. Социометрический метод Дж. Морено. Метод позволяет определить общий уровень взаимоотношений (благополучия) в группе и ранжировать членов группы от категории «отвергаемых» до категории «звезд» (людей, пользующихся наибольшей популярностью, симпатией в группе), потенциальную способность человека к лидерству.
. Методика КОС-2. Методика позволяет выявить коммуникативные и организаторские способности членов группы.
. Адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона. Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие «борьбы» (активное стремление участвовать в групповой жизни) и избегание «борьбы» (стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в спорах, конфликтах, склонность к компромиссам).
. Методика «Восприятие индивидом группы» позволяет выявить индивидуалистическое, прагматическое и коллективистское восприятие человеком группы.
. Тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири. Тест позволяет выявить потенциальных лидеров и достаточно подробно характеризует отношение человека к окружающим людям по 21 группе, сведенным в 8 блоков: авторитарный, эгоистический, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.
Учитывая специфику изложенных методов параллельно с анализом межличностных отношений, целесообразно провести и анализ характеристик отдельных личностей для последующего комплектования команд. Предлагается следующая организация проведения исследования межличностных отношений и выявления личностных характеристик. На первом этапе предлагается провести исследование общего уровня взаимоотношений (благополучия) в коллективе с помощью социометрического метода Дж. Морено. Если уровень благополучия взаимоотношений (УБВ) соответствует равенству («звезды» + «предпочитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отверженные») или правая часть больше, то переход на второй этап. В противном случае следует использовать один из методов управления изменениями организационной культуры:
найм сотрудников, соответствующих требуемой организационной культуре, и увольнение, не соответствующих (при очень низком УБВ);
изменение стиля управления кризисом или конфликтом (при низком УБВ);
перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения (при низком УБВ);
смена организационной символики и обрядности (при низком УБВ).
Применение социометрического метода также позволит выявить категорию людей малокоммуникативных и нежелательных в команде (категория «отвергаемые» по классификации Морено). Можно уточнить (или подтвердить) вхождение того или иного рабочего в указанную группу используя методику «Восприятие индивидом группы». Эта информация понадобится в первую очередь для подбора членов команды. Очевидно, что указанные сотрудники будут нежелательными элементами в команде. Поэтому их следует либо перевести на участок, где не планируется внедрение команд, либо принять меры по воздействию на их поведение в группе (обучение коммуникативным приемам, тренинг, собеседование и т.п.).
На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров команд, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров (типа RCL - реальные лидеры изменений по Дж. Каценбаху).
Потенциальные лидеры команд должны иметь тенденции к обладанию следующими характеристиками:
ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;
умеют вести за собой людей и работать в команде;
чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;
не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;
быстро осваивают новые знания и навыки;
не испытывают страха перед неизвестным;
умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;
являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;
справедливо распределяют вознаграждения и премии;
обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.
По нашему мнению, в наибольшей степени для решения этой задачи подходит тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири. В том случае, если необходим экспресс-анализ можно воспользоваться методикой КОС-2. Как показывает практика, «оба метода дают достаточно высокий показатель достоверности, однако первый более объективен и разносторонен». Необходимо провести обучение отобранных лидеров. Дать информацию о теории командной работы, привести примеры положительного эффекта работы в командах, пояснить принципы командообразования и разъяснить новые подходы в материальном стимулировании.
После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать и выявленный лидер. При этом следует придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:
) для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения (можно использовать для этого адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);
) в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;
) для успешного результата коллективного принятия решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями. Для строительно-монтажных команд это требование стыкуется и со спецификой деятельности, в строительстве при выполнении большинства заказов требуются люди различных профессий. Решение этой задачи находится в компетенции менеджмента;
) рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов (можно использовать результаты адаптированного варианта тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или теста «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);
) состав команды варьируется от 10 до 15 человек. Этого достаточно для обеспечения при выполнении строительно-монтажных работ взаимозаменяемости и необходимой комплексности, с другой стороны, при таком количественном составе мала вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды;
) необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость. Команда должна состоять либо из различных типов личности - лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов. Для этого также можно использовать уже указанные методы.
Обучение членов команд. На этапе формирования можно ограничиться той же информацией, что и в пункте 3. Однако рекомендуется дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений и методы управления качеством. Распределение ролей в команде. Необходимо предусмотреть следующие обязательные роли:
делопроизводитель. Человек, который будет вести документацию команды и будет ответственным за проведение собраний команды (оповещение, подготовка информации, фиксирование процесса совещания и результатов);
ответственный за внешние контакты. На первом этапе вместе с менеджером, а в дальнейшем самостоятельно этот человек будет осуществлять взаимодействие с поставщиками, заказчиками, смежниками;
ответственный за качество. В его задачу будет входить не только контроль качества, кстати, это задача всей команды, но и подготовка проблем качества для проведения совещаний, обучение членов команды методам управления качеством;
ответственный за финансовую сторону деятельности команды. Несмотря на тот факт, что финансовые функции на начальных этапах полностью остаются у менеджмента, необходимо заранее наработать навыки ведения дел в данной сфере;
лидер команды. Даже в самоуправляемой команде, руководимой менеджером нижнего звена (бригадиром, мастером), есть необходимость выделение роли менеджера для оперативного управления, замещения лидера-менеджера на время отсутствия последнего, выражения мнения команды по тем или иным вопросам. Уточнение места конкретной команды в производственном процессе.
Таблица 2. Схема распределения ответственности команд исполнителей и топ-менеджеров на начальном этапе
|
Обязанность |
Команда исполнителей |
Команда топ-менеджеров |
|
Отбор и увольнение членов команд |
+ |
+ |
|
Выборы и смещение лидеров команды |
+ |
+ |
|
Распределение рабочих заданий, учет произведенной продукции |
+ |
+ |
|
Выравнивание рабочей нагрузки, определение времени отдыха и перерывов |
+ |
|
|
Решение проблем |
+ |
+ |
|
Проведение собраний команды |
+ |
+ |
|
Заполнение табелей рабочего времени |
+ |
|
|
Разработка графика отпусков |
+ |
|
|
Обучение работников |
+ |
|
|
Наставничество |
+ |
|
|
Консультации по техническим вопросам |
+ |
|
|
Соблюдение технических стандартов. Контроль за качеством и сбор данных |
+ |
|
|
Расстановка людей для выполнения будущих проектов |
+ |
|
|
Обеспечение консультаций по вопросам служебного продвижения |
+ |
|
|
Анализ и одобрение задач команды |
+ |
|
|
Контакты с поставщиками и потребителями |
+ |
|
|
Опрос мнения потребителей об эффективности команды |
+ |
|
|
Участие в оценке эффективности |
+ |
|
|
Решение дисциплинарных проблем |
+ |
+ |
|
Рекомендации относительно улучшений. Инициатива по ремонту машин и оборудования |
+ |
|
|
Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда |
+ |
Вместе с тем не следует забывать, что самостоятельное решение вопросов, связанных с количественным и качественным составом эффективной команды топ-менеджеров в значительной мере определяет психологический климат в команде, и директивное вмешательство менеджеров на последующих этапах деятельности команды может существенно снизить эффективность работы команды. Как показали исследования американских ученых, большинство членов команды топ-менеджеров очень негативно относятся к вмешательству менеджмента в решение подобных вопросов. Как подчеркивается в ряде работ, становление эффективной команды топ-менеджеров не происходит сиюминутно (по мнению известного специалиста в теории и практике команд М. Бейерлайна, становление эффективной команды топ-менеджеров занимает от двух до пяти лет).
1.3 Методические принципы анализа труда команды топ-менеджеров
Перечислим основные функции менеджмента:
1. Прогнозирование/ планирование,
2. Организация,
. Мотивация,
. Контроль,
. Координация
. Коммуникация.
Шесть перечисленных функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента - ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. её коммуникацию - шестая объединяющая функция. Концептуальная схема модели представлена на рис. 2.
Рис. 2. Модель оценки менеджмента
. Прогнозирование / Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:
Насколько близка организация к достижению установленных целей и воплощению своей миссии?
В каком направлении компания будет развиваться?
Какими способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей?
. Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе - построить бизнес-процесс максимально эффективно.
. Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании.
. Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы предприятия.
. Координация, как функция менеджмента, чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией - одна из основных задач этой функции менеджмента.
. Коммуникация - это фактически «жизненная энергия» организации. Ее уровень определяется состоянием первых пяти функций.
Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 3.
Таблица 3. Весовое содержание критериев ФМОМ
|
Критерий |
Максимум |
Оценка |
|
1. Планирование |
(20) |
|
|
1.1. Установка целей и стратегических задач |
4 |
|
|
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке |
4 |
|
|
1.3. Детализация бизнес-процесса |
4 |
|
|
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях |
4 |
|
|
1.5. Планирование ресурсов |
4 |
|
|
2. Организация |
(20) |
|
|
2.1. Формирование организационной структуры |
4 |
|
|
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности |
4 |
|
|
2.3. Условия для создания самообучающейся организации |
4 |
|
|
2.4. Выполнение основного процесса |
4 |
|
|
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов |
4 |
|
|
3. Мотивация |
(20) |
|
|
3.1. Лидерство и корпоративная культура |
4 |
|
|
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала |
4 |
|
|
3.3. Уровень потребностей работников |
4 |
|
|
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования |
4 |
|
|
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности |
4 |
|
|
4. Контроль |
(20) |
|
|
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса |
4 |
|
|
4.2. Критерии оценки полученных результатов |
4 |
|
|
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей |
4 |
|
|
4.4. Рациональное использование ресурсов |
4 |
|
|
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям |
4 |
|
|
5. Координация |
(20) |
|
|
5.1. Соединение и координация первых четырех функций |
4 |
|
|
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации |
4 |
|
|
5.3. Система разрешения конфликтов |
4 |
|
|
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов |
4 |
|
|
5.5. Информационный менеджмент |
4 |
|
|
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = Σ критериев 1-5) |
(100) |
Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе. В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная система, что даёт менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:
- деятельность не ведётся;
- деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;
- деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;
- деятельность ведётся постоянно и систематически;
- деятельность ведётся максимально эффективно (эталонный уровень).
Рис. 3 Пентаграмма оценки деятельности
Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 3), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 4, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.
Рис. 4. Коммуникационный профиль организации
Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.
Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:
, где
ср.n - средний балл по категории;рук.n - средняя оценка руководителей;раб.n - средняя оценка работников;- оценочная категория.
Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум - 20 баллов):
, где
крит. - общая оценка по критерию;ср.n - средний балл по категории;- оценочная категория.
Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям ФМОМ (максимум - 100 баллов):
, где
TME - общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);
Iкрит. - оценка по каждому критерию;- оценочный критерий.
Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (табл. 4).
Таблица 4. Уровни зрелости менеджмента организации
|
Уровень |
Оценка |
Характеристика состояния менеджмента |
|
I |
(0~20) |
Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса. |
|
II |
(21~40) |
Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества. |
|
III |
(41~60) |
Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала. |
|
IV |
(61~80) |
Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования. |
|
V |
(81~100) |
Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной. |
Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников. Оценка руководителей (IРАБ) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента по формуле:
, где
КАМ - коэффициент адекватности менеджмента;рук - средняя оценка руководителей;раб - средняя оценка работников;
- максимально возможная оценка по категории.
Для анализа коэффициента адекватности менеджмента применяются три зоны адекватности. Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1≤0≤0,1). Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.
Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования. Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:
выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;
установление более тесного контакта с персоналом;
определение степени удовлетворенности работников;
укрепление корпоративной культуры.
Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:
Где (Ф. 3.0)
КСК - коэффициент согласия в коллективе;- число опрашиваемых работников;раб - оценка работника;- номер вопроса (категории).
Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает «матрица возможности улучшений» (рис. 5). В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Выделяем четыре зоны анализа:
ь Эффективная: результативность программы улучшений высока.
ь Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.
ь Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.
ь Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей КСК, КАМ.
Рис. 5. Матрица возможностей улучшения
Таким образом, мы пришли к выводу, что в России с каждым годом всё большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:
поиска вариантов организации и ведения бизнеса;
обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.
Учитывая вышеизложенное, покажем роль топ-менеджера по управлению компанией с организационной структурой, сформированной по методологии процессного подхода (рис. 6).
Рис. 6 Роль и место топ-менеджера в компании
2. Анализ труда управленческой команды в ООО «Красноярский хладокомбинат «Хладко»
.1 Практика формирования состава команды топ-менеджеров
ООО Красноярский хладокомбинат «Хладко» расположен по адресу: 660062, г. Красноярск, ул. Телевизорная, д. 6.
Телефоны: (3912) 56-07-13, 44-81-63
Факс: (3912) 56-04-11
E-Mail: http://www.hladko.ru/
Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается «учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ООО, в пределах стоимости внесенных ими вкладов». Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. Функциональная организационная структура ООО КХ «Хладко» - связь административного управления с осуществлением функционального управления. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Организационная структура управления ООО КХ «Хладко» представлена на рисунке 7.
Рис. 7. Организационная структура управления ООО КХ «Хладко»
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. Рассмотрим механизм внутридинамической системы самоорганизации эффективной команды топ-менеджеров (далее управленческая команда - УК) ООО КХ «Хладко». Жизненный цикл управленческой команды рассматриваемого предприятия, состоящий из трех этапов - формирование, функционирование и развитие.
Рассмотрим первый этап жизненного цикла - этап формирования, который переживает команда с момента своего формального создания до периода наиболее эффективной работы. Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля». При анализе работы ООО выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу - диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. УК, которую необходимо создать (рис. 9).
Стадия создания управленческой команды ООО КХ «Хладко» - инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.
Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на «притирке» друг к другу. Причем для будущей команды важна не только «притирка» с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.
На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой бизнес-организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию бизнес-организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды. Минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри команды, а максимальное количество членов команды улучшает качество принятых решений:
Ч пв = n * (n - 1) / 2
Где Чпв - число возможных персональных взаимодействий, п - количество членов команды.
Таким образом, в команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трёх членов - только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно, чем их больше, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое количество сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательным образом скажется на эффективности командной деятельности. На основании вышеизложенного можно сказать, что в целом идеальный размер для команды - 4 - 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками.
Система отбора кадров ООО КХ «Хладко» имеет четыре основных качества:
. Система отбора кадров определяет кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.
. Система юридически корректна.
. Система воспринимается как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
. Система отбора кадров эффективна.
Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в команде является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды. Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности. Данная стадия - одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды ООО КХ «Хладко». На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Руководитель ООО КХ «Хладко» на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей.
Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды ООО КХ «Хладко», является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов УК, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Необходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.
После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.
Заключительная стадия формирования - «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА». На этой стадии все работники ООО КХ «Хладко» выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения. На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:
переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей бизнес-организации;
переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом бизнес-организации.
Выделим ряд функций, которые выполняет руководитель ООО КХ «Хладко» применительно к команде топ-менеджеров:
) конструктивная - структурирование, координация деятельности членов команды;
) интегративная - аккумулирование всех видов ресурсов для достижения запланированного результата, консолидация усилий членов команды;
) инновационная - выявление необходимости изменений, содействие освоению новых стилей и моделей поведения членов команды;
) интенсифицирующая - ускорение процесса перемен, активизация членов команды;
) социализирующая - предоставление оптимальных возможностей для самореализации, самоопределения представителей различных социальных общностей;
) коммуникативная - создание оптимальных условий для социальных взаимодействий между людьми, формирование благоприятной системы отношений.
Рассмотрение основных исследовательских ориентаций в области лидерской проблематики делает возможным отметить, что следует различать природу лидерства как внутреннего процесса управления социальной организацией (вектор движения снизу; система сама реагирует на потребность в управляющем воздействии) и руководства как фактора внешней, официальной структуры организации (управленческое воздействие извне). На этапе формирования руководителю очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива (табл. 5).
Таблица 5. Основные действия руководителя ООО КХ «Хладко» на этапе формирования управленческой команды
|
Руководитель |
|
В вопросах решения стоящих задач |
В вопросах поддержания и развития отношений |
|
определяет и проясняет цели; стимулирует распределение и поддержание ролей; помогает в определении и уяснении должностных обязанностей; если коллектив создан вновь, то тщательно инструктирует подчиненных при даче поручений, сам контролирует и помогает их выполнять; в ходе собраний и планерок концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела; знакомит работников с правами и ответственностью, правилами внутреннего распорядка, помогает лучше и быстрее к ним приспособиться; уточняет личные интересы людей, формирует поле общих экономических интересов; помогает участникам команды скорректировать или уточнить их личные роли в структуре взаимодействия людей; направляет конфликтный потенциал на корректирование совместной работы, уточнение норм / правил совместной работы; предоставляет больше самостоятельности членам команды, опирается на коллективное мнение по поводу организации работы; поддерживает процесс принятия важных решений в режиме консенсуса; поддерживает и развивает самоуправление |
ведет наблюдение за каждым участником команды, выясняет потенциальные профессиональные возможности работников, оказывает ему помощь в поиске своего места в коллективе, развитии профессиональных навыков; направляет личную озабоченность работника по поводу приспособления к новым людям и новой производственной обстановке в русло поиска приемлемых способов поведения и взаимоотношений; организует обучение коллектива, в ходе которого вырабатываются новые нормы и правила коллективной деятельности; развивает потенциал участников команды; поощряет и поддерживает готовность людей проявлять инициативу, уменьшает число инструктажей, больше прислушивается к полезным замечаниям и высказываниям участников команды; поддерживает эмоциональную открытость, участвует и по собственной инициативе проводит неформальные мероприятия, направленные на укрепление коллектива как единой семьи |
Итак, задачи этапа формирования управленческой команды ООО КХ «Хладко»:
определение конкретных целей и задач команды;
разработка стратегии; определение командных норм;
структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей);
определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера;
формирование системы внутренних и внешних коммуникаций;
наделение команды ресурсами;
формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды);
определение ответственности всех участников УК.
2.2 Распределение ролей и организация труда членов команды топ-менеджеров ООО ХК «Хладко»
Второй этап жизненного цикла управленческой команды ООО КХ «Хладко» - этап функционирования. Рассмотрим следующие направления организация труда членов команды топ-менеджеров ООО ХК «Хладко»: планирование УК своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта; принятие и реализация управленческих решений; разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды); использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.
Планирование - это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или бизнес-организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана. Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды ООО ХК «Хладко» является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда ООО ХК «Хладко» - это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.
Как видим, при командном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу. Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько. Кроме этого они должны:
) обеспечивать эффективность коллективных решений;
) воспрепятствовать действиям, способным дестабилизировать командную работу;
) гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды;
) защищать права членов команды.
Выше уже говорилось, что участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. В ООО ХК «Хладко» существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: «мозговые атаки», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения). Следовательно, принять коллективное решение - это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.
Необходимо отметить, что управленческая команда ООО ХК «Хладко» при принятии решений может придти к «групповому единомыслию», которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.
Следует также иметь в виду, что в традиционной системе управления ООО ХК «Хладко» часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.
Для решения задач, стоящих перед командой ООО ХК «Хладко», руководитель и ее участники должны разработать и параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй - способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды. Впервые аналогичное разделение предпринял
Этап «Развитие управленческой команды» в ООО ХК «Хладко» представляет собой:
а) комплексную оценку эффективности деятельности команды (включающей оценку самой команды и оценку влияния деятельности управленческой команды на деятельность всей бизнес-организации);
б) выявление направлений и разработку мероприятий по повышению эффективности управленческой команды;
в) реализацию запланированных мероприятий.
Оценка командной эффективности. В контексте организационного поведения: «Эффективность - оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития». Иными словами, к основным элементам эффективной работы команды ООО ХК «Хладко» относятся: удовлетворение потребностей индивидуального членства (самооценка); успешное взаимодействие в команде (самооценка); решение поставленной перед командой задачи (самооценка, внешняя оценка); положительный имидж команды (внешняя оценка). Важно постоянно отслеживать совпадение самооценки с внешней оценкой управленческой команды. Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Четыре элемента, рассмотренные выше, представлены нами как айсберг, большая часть которого находится под водой.
Очень важна связь между эффективностью управленческой команды и эффективностью самой бизнес-организации. Оценка эффективности результатов деятельности управленческой команды состоит из четырех блоков: мониторинг личной эффективности деятельности лидера команды; мониторинг личной эффективности работы каждого члена команды; мониторинг эффективности работы команды в целом; обработка результатов анализа показателей эффективности деятельности управленческой команды (рис. 11). Для организации и постановки мониторинга эффективности деятельности управленческой команды ООО ХК «Хладко» необходимо установить наиболее информативный состав показателей. Эффективность можно описать пятью группами показателей, используемых при оценке деятельности организации.
Социально-экономические показатели: место организации в мировом или национальном рейтинге (по профилирующей продукции или виду деятельности); имидж фирмы (критерий - привлекательность); конкурентное преимущество (критерий - способность развития); сопоставимость показателей качества с аналогичными показателями основных конкурентов; сопоставимость уровня сервиса с аналогичными показателями основных конкурентов; состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и т.д.), отсутствующих у конкурентов; сопоставимость «величины рыночной ниши (или ассортимента услуг, работ, товаров)» с возможностями основных конкурентов; рейтинг собственного бренда на фоне основных конкурентов; уровень профессионализма, гибкости и «универсальности» членов команды по отношению к персоналу основных конкурентов; степень соответствия уровня информационно-рекламной деятельности тому уровню, который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.
Проведя мониторинг показателей эффективности деятельности управленческой команды ООО ХК «Хладко», необходимо сопоставить полученные результаты с ожидаемыми показателями конкурентов и партнеров. Выявленные отклонения необходимо оценить и определить причину их появления, и только после этого приступать к корректирующим мероприятиям.
2.3 Анализ финансового состояния ООО КХ «Хладко»
В данном разделе необходимо выяснить финансовое состояние исследуемого объекта для выявления признаков кризисного развития и определения факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия. Завершением раздела будет являться оценка на возможности банкротства по модели Альтмана и модели «труднореализуемых активов» по состоянию на 1.01.2009. Анализ будет проводиться по результатам 3 лет (2006-2008 г.)
Предварительная оценка финансового положения
Предварительный анализ финансового положения проводится с использованием аналитического баланса-нетто (Табл.6).
Таблица 6. Аналитический баланс-нетто
. Абсолютное значение стоимости средств предприятия увеличивается, особенное внимание заслуживает резкий скачок размера средств в распоряжении предприятия в 2007 году в связи с приватизацией. Дополнительный капитал, полученный от приватизации был направлен на увеличение внеоборотных активов.
. Наблюдается устойчивый рост доли внеоборотных активов и соответственно падение доли текущих активов в составе имущества. Доля внеоборотных активов по состоянию на 1.01.2009 составила 85,22%. Основная причиной является сокращение оборотных средств на предприятии в связи с устойчивым падением производства, реализации.
. Хозяйственная деятельность ведется с хроническим отсутствием денежных средств, а значит, предприятие не могло и не может в настоящий момент рассчитываться по обязательствам без задержки. Причиной является высокая бартеризация в обороте, рост кредиторской задолженности, падение спроса на продукцию.
. В структуре текущих активов высокую долю содержит готовая продукция. Так как ежегодно реализация продукции снижалась в 1,5-2 раза, а запасы готовой продукции в абсолютном выражении снижались незначительно, то можно сказать, что в структуре готовой продукции высокую долю занимают товары, непользующиеся спросом.
. Предприятие имеет низкую долю дебиторской задолженности в структуре активов, что означает осторожную и выборочную реализацию без оплаты. С одной стороны, это снижает вероятность возникновения безнадежной дебиторской задолженности, а с другой стороны тормозит увеличению объема реализации.
. В структуре источников произошли большие изменения в 2007 году - увеличение совокупных средств в 4 раза. Как уже было отмечено, это явилось следствием акционирования и полученные средства были израсходованы на увеличение внеоборотных активов.
. В структуре источников заемные средства сохраняют устойчивую долю, однако если учесть, что совокупные активы за 3 года увеличились в 1,8 раза, а объем реализации уменьшился в 2 раза, то это означает неоправданный рост кредиторской задолженности.
Анализ ликвидности и платежеспособности
Анализ ликвидности и платежеспособности проводится с использованием ряда показателей. Основные из них представлены в таблице 7.
Таблица 7. Показатели ликвидности и платежеспособности
. Предприятие не в состоянии расплачиваться по своим обязательствам в установленные сроки за счет наиболее ликвидных активов. Можно предположить, что кредиторская задолженность погашается без соблюдения договоренности по срокам, а по мере появления денежных ресурсов. Такая ситуация говорит о тяжелом финансовом состоянии предприятия, работающего в режиме постоянной нехватки денежных средств. Причины - рост кредиторской задолженности и штрафных санкций за просрочку платежей в сочетании с падением реализации и высокой долью бартерных операций.
. В случае полного поступления денежных средств от дебиторов средств будет достаточно только на погашение 20% от краткосрочной кредиторской задолженности. По состоянию на 1.01.2009 коэффициент уточненной ликвидности равен 0. Это означает, что поступления от дебиторов не могут никак повлиять на сокращения кредиторской задолженности, так как дебиторская задолженность незначительна. Значение уточненного коэффициента ликвидности имело устойчивую тенденцию к снижению за рассматриваемые периоды.
. Значение коэффициента общей ликвидности находится за пределами допустимых значений в каждом периоде. По состоянию на 1.01.2009 коэффициент общей ликвидности равен 0,7. Это означает, что в случае реализации оборотных средств вырученных средств будет недостаточно на погашение кредиторской задолженности. Часть краткосрочная кредиторская задолженность пошла на финансирование внеоборотных активов. Для погашения 30% кредиторской задолженности предприятию будет необходимо реализовать долю основных фондов. Наблюдается устойчивая тенденция падения коэффициента общей ликвидности, что говорит о кризисном развитии предприятия в 2006-2008 годах по настоящий момент.
. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что во все периоды рост кредиторской задолженности не был связан с ростом дебиторской задолженности так как кредиторская задолженность в 5-6 раз превышала дебиторскую. Наблюдается устойчивая тенденция сокращения дебиторской и рост кредиторской задолженности.
По результатам анализа ликвидности и платежеспособности можно сделать следующие выводы:
1. Предприятие не может расплачиваться по своим обязательствам в срок.
. Погашение всей кредиторской задолженности поставит под угрозу существование предприятия, так как для этого придется реализовать не только все оборотные фонды, но и часть внеоборотных. Учитывая, что в оборотных фондах высокую долю занимают неликвиды - готовая продукция не пользующаяся спросом, запасы, а износ основных фондов составляет 60-80%, вырученные средства будут значительно ниже стоимости указанных активов.
. Имеет место устойчивое падение ликвидности и платежеспособности по результатам анализа за 3 года. Значения показателей намного ниже предельнодопустимых значений.
. Для улучшения финансового положения необходимо выработать жесткую антикризисную программу.
Оценка имущества предприятия
Для оценки имущества предприятия используют ряд финансовых показателей, представленных в таблице 8.
Таблица 8. Оценка имущества
Результаты расчетов коэффициентов оценки имущества для исследуемого предприятия приведены в таблице 9.
Таблица 9. Результаты расчетов коэффициентов имущества
. За три года 2006-2008 произошло увеличение общих активов предприятия на 2294,40 тыс. руб. или в 7,8 раз. Увеличение произошло в основном за счет роста внеоборотных активов в результате индексации основных средств.
. В то время, как произошло увеличение внеоборотных активов в 8,8 раз оборотные (текущие) активы увеличились 3,5 раза. Такие изменения могут говорить о развитии предприятия, однако учитывая, что индекс инфляции за три года составил 435% (по данным министерства статистики РФ) и увеличение внеоборотных активов произошло в большей части за счет индексации необходимо сделать вывод о том, что роста средств предприятия не произошло, а наоборот - совокупные активы уменьшились на 15-20%.
. По состоянию на 1.01.2009 оборотный капитал равен отрицательной величине. Это означает, что часть внеоборотных активов сформирована за счет заемных средств. Отрицательная величина оборотного капитала равна 10% всех средств в распоряжении предприятия и равна 12% от стоимости внеоборотных активов. За 3 года величина оборотного капитала с положительной величины равной 5% от совокупных активов стала отрицательной величиной и в абсолютном значении изменился в 20 раз. Анализ оборотного капитала показывает, что на предприятии происходит крайне опасное перераспределение в источниках финансирования средств: сокращение собственного капитала из-за убыточности деятельности и роста кредиторской задолженности.
. В структуре оборотных активов наблюдается сокращение доли производственных запасов на 10% произошедшее главным образом в связи с сокращением производства. Резкое сокращение удельного веса дебиторской задолженности с 15% до 3%. В структуре оборотных активов высокую долю занимает готовая продукция (50-64%). На конец рассматриваемого периода доля готовой продукции является самой высокой за 3 года и равна 64%. Необходимо заметить, что полиграфическая продукция в течение сравнительно небольшого промежутка времени (2-4) месяца в зависимости от условий хранения теряет свои качества, поэтому такие большие запасы готовой продукции являются неоправданными. Запасы готовой продукции по состоянию на 1.01.2009 составляют 50% от объема реализации в 2008 году, значит, период хранения готовой продукции на складе равен приблизительно 6 месяцев и за это время продукция потеряла свои потребительские качества.
. Анализ оборачиваемости совокупных активов, текущих активов, товаро-материальных ценностей показывает резкое ежегодное падение оборачиваемости в 5-10 раз. Такие данные явились следствием падения объема реализации, спроса на продукцию. По данным отчетности предприятия абсолютное падение реализации в 2008 году по сравнению с 2006 годом составило 50%. Если откорректировать овьем реализации на коэффициент инфляции за 3 три года, то окончательная цифра покажет падение в 8 раз.
. Износ основных фондов составляет по состоянию на 1.01.2009 - 64%. Обновление основных фондов в 2008 году не происходило.
По результатам оценки имущества предприятия можно сделать следующие выводы:
1. на предприятии происходит отток собственного капитала вследствие убыточности производства и как следствие увеличение заемных источников финансирования активов
. в структуре оборотных средств высокую долю занимают запасы готовой продукции
. за рассматриваемый период снизилась оборачиваемость всех видов активов более чем в 10 раз по причине падения производства и реализации
. в структуре оборотных средств по состоянию на 1.01.2009 доля труднореализуемых активов (НЗП, РБП, сомнительная дебиторская задолженность, залежалые запасы, готовая продукция, не пользующаяся спросом), составляет 64% и, следовательно, платежеспособность предприятия является катастрофически низкой.
Оценка используемого капитала
Для оценки используемого капитала и оценки финансовой устойчивости в финансовом менеджменте используется ряд показателей, основные из которых представлены в таблице 10.
Таблица 10. Оценка используемого капитала
Результаты расчетов представлены в таблице 11.
Таблица 11. Результаты расчета коэффициентов оценки капитала
. Собственные источники предприятия превышают заемные в каждом из рассматриваемых периодов, что говорит о финансовой независимости предприятия. Однако по результатам работы за 2008 год коэффициент финансовой независимости снизился на 8% по причине убыточности работы в 2008 году, произошел отток капитала.
. Следствием убытков 2008 года стало также изменение коэффициента финансовой независимости, который вышел за рекомендуемое значение 80%.
. Маневренность собственного капитала показывает, что в 2006, 2007 годах маневренность собственного капитала составляла 5-12%, однако наблюдается устойчивая тенденция к падению маневренности. По состоянию на 1.01.2009 маневренность составила отрицательную величину, так как все оборотные и часть внеоборотных активов сформирована за счет краткосрочных заемных средств. Такое положение свидетельствует о кризисном развитии предприятия и тяжелом финансовом положении.
. Коэффициент финансового левериджа в сочетании с дифференциалом финансового левериджа показывает эффективность использования заемных средств для увеличения рентабельности собственного капитала. Эффект финансового рычага показывает, на сколько возрастает рентабельность использования собственного капитала за счет привлечения заемных источников и рассчитывается по формуле:
ЭФР=(РА-ПЗС)*Кфл,
где ЭФР - эффект финансового рычага, %;
РА - рентабельность активов, %;
ПЗС - стоимость использования заемных средств, %;
Кфл - коэффициент финансового левериджа.
Стоимость использования привлеченных средств на предприятии рассчитывается как соотношение суммарных затрат по обслуживанию долга к средней сумме заемных средств. Для исследуемого предприятия в затраты по обслуживанию долга включаются суммы штрафных санкций за просрочку платежа, пени, плата по коммерческому кредиту. По данным отчетности стоимость привлеченных заемных средств составила соответственно по годам: 30%, 41%, 55%. Соответственно дифференциалы финансового рычага по годам, которые рассчитываются как разность рентабельности активов и стоимости привлечения заемных средств составили: 2,4%; -46,2%; -63,9%. Тогда эффект финансового рычага по годам равен: 0,6%; -25,8%; -21,1%. Использование заемных средств отрицательно сказывается на рентабельности собственного капитала за исключением 2006 года, когда эффект финансового рычага был положительной величиной и означал, что при использовании заемных средств рентабельность собственного капитала была больше на 0,6% чем в случае финансирования активов предприятия только за счет собственных источников. Основные причины отрицательного дифференциала финансового рычага:
низкая рентабельность активов, которое явилось следствием низкой загрузки оборудования, составляющего 75-85% активов,
низкая и отрицательная рентабельность реализованной продукции.
. Коэффициент инвестирования показывает, что в 2006-2007 годах основные фонды были профинансированы за счет собственных средств на 105-112%. В 2008 году наблюдается факт финансирования основных фондов только на 88%, а на 12% из заемных средств. Нормальное значение коэффициента инвестирования равно более 100%. По состоянию на 1.01.2009 предприятие находится в тяжелом финансовом положении для выхода из которого, в крайнем случае, придется реализовать основные фонды.
. Доля собственных оборотных средств в составе текущих активов составляет 17-19% и была тенденция роста в 2006-2007 годах. В 2008 году в результате убытков, понесенных предприятием, 100% оборотных активов сформированы за счет заемных средств.
По результатам оценки используемого капитала можно сделать следующие выводы:
- на конец рассматриваемого периода предприятие является финансовонезависимым, однако финансовонеустойчивым,
по результатам работы предприятие терпит убытки, которые отвлекли из оборота собственные оборотные фонды, что влечет за собой проблему поиска дополнительный источников финансирования оборотных фондов,
весь собственный капитал предприятия сосредоточен в наименее ликвидных активах - внеоборотных (основные фонды, нематериальные активы)
Анализ себестоимости
Структура себестоимости предприятия и расчет точки безубыточности по результатам работы за 3 года представлены в таблице 11.
Таблица 11. Структура себестоимости и расчет точки безубыточности
. Доля переменных затрат в структуре себестоимости (переменные затраты+постоянные затраты) равна по годам соответственно: 83%, 81%, 81%.
. В структуре себестоимости существенное изменение претерпели 2 статьи затрат: амортизация и общехозяйственные затраты. В 2008 году произошел рост доли амортизационных отчислений в структуре себестоимости с 1,8% до 11,5%, что явилось прямым следствием проведения индексации основных фондов. В 2008 году произошло резкое сокращение доли общехозяйственных расходов в структуре себестоимости с 18.1% до 6.7%. Такое резкое сокращение явилось следствием падения производства, ухода работников в отпуска, сокращения штата, а не проведением реорганизации структуры управления.
. Для комплексного анализа деятельности предприятия был проведен анализ безубыточности. Точка безубыточности рассчитывалась следующим образом:
ТБ=ПЗ / Дпз,
где ТБ - точка безубыточности в тыс. руб., означающая овьем реализации без учета НДС (20%) и косвенных налогов, рассчитываемых от объема реализации без НДС (отчисления в инновационный фонд 1%, отчисления на дорожные работы - 1.2%),
ПЗ - сумма постоянных затрат в тыс. руб.,
Дпз - доля постоянных затрат в безубыточной себестоимости, рассчитываемое как: 1-Дпер, где Дпер - доля переменных затрат в выручке от реализации за вычетом НДС и косвенных налогов.
Для перевода полученных точек безубыточности в денежном измерении в конечную выручку от реализации достаточно добавить косвенные налоги. Предел безопасности - величина, показывающая насколько фактическая выручка от реализации превосходит точку безубыточности при сложившихся переменных и постоянных затрат. Коэффициент безопасности - процентное соотношение предела безопасности к точке безубыточности. Общепринятое рекомендуемое значение: более 10%. Как показывают проведенные расчеты, только в 2006 году предприятие работало с объемом реализации на 19% превышающем точку безубыточности. В 2007-2008 годах наблюдается устойчивое падение объемов реализации, которое оказывается ниже точек безубыточности в 2006 году - на 4%, в 2008 году - на 32%. Следует заметить, что мероприятия по снижению постоянных затрат в 2008 году установили низкую точку безубыточности, которая значительно ниже по сравнению с 2006 и 2007 годом. Однако это не спасло предприятие от убытков. Причинами могут являться - неэффективная маркетинговая стратегия и неконкурентноспособность производимой продукции.
. В ходе анализа затрат был рассчитан коэффициент операционного левериджа. Аналитическое содержание коэффициента операционного левериджа заключается в том, насколько процентов возрастет прибыль предприятия в случае изменения выручки от реализации на 1%. Расчетная формула для коэффициента финансового рычага:
К=ВМ / Пз,
где К - коэффициент операционного левериджа,
ВМ - валовая маржа, равна разнице между чистым доходом (выручка от реализации - косвенные налоги) и переменными издержками за период, тыс. руб.
Пз - постоянные затраты за период, тыс. руб.
Расчет коэффициентов операционного рычага дал следующие результаты для 2006 года (для 2007, 2008 года коэффициент операционного рычага рассчитать невозможно, так продукция в 2007-2008 годах продавалась по цене ниже переменных затрат): 1.9. Это означало, что при сохранении существующей политике цен и структуре затрат рост объема производства на 1% привел бы к увеличению прибыли на 1.9%.
По результатам анализа себестоимости и запаса финансовой прочности (безубыточности) можно сделать следующие общие выводы:
- на конец рассматриваемого периода ООО КХ «Хладко» было вынуждено реализовывать продукцию по цене меньшей уровня переменных затрат, что говорит о:
) потери вследствие большого периода хранения готовой продукции на складе и снижении качественных свойств, потребительских качеств, из-за чего предприятие было вынуждено на уценку продукции;
) высокая себестоимость реализованной продукции, которая нуждается в рационализации;
) неэффективность стратегии маркетинга.
объемы реализации значительно ниже предельных (безубыточных) объемов продаж (на 32%).
в структуре себестоимости высокая доля принадлежит заработной плате и отчислениям от заработной платы основных производственных рабочих;
за рассматриваемый период наблюдается устойчивая тенденция падения объемов реализации.
Таким образом, анализ финансового состояния ООО КХ «Хладко» позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время предприятие находится в состоянии кризиса, что говорит о необходимости формирования эффективной команды топ-менеджеров.
3. Пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров в ООО «Красноярский хладокомбинат «Хладко»
.1 Концепция управления изменениями и развитием команды топ-менеджеров
Разработанная нами концепция управления изменениями и развитием команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко» содержит характеристику команды топ-менеджеров.
) стиль руководства как типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных определен как индивидуально-ситуативный, адекватный современной ситуации, требующей от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца и задействованием в каждом конкретном случае адекватного стиля управления - авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления.
) ориентированность на достижение целей, совпадающих с целями предприятия;
) высокий уровень коллективной ответственности;
) синергетический коллектив, характеризующийся динамичностью, подвижностью коммуникационных связей и высокой плотностью горизонтальных контактов.
) наличие в сплоченной управленческой команде легитимного дееспособного лидера (харизматического руководителя), которому она доверяет, обеспечивает готовность топ-команды к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и лимита во времени. На практике совпадения формальной организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений добиться крайне трудно, поэтому обычно стараются создать условия для выполнения руководителем команды топ-менеджеров роли неформального лидера последней. Формирование и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, корреагирующего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, к него входят и развитие командного духа, создание уникальной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;
) полицентрическое распределение полномочий. Команда высших управленцев рассматривается команда сама для себя вырабатывает свои нормы / правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует.
) доверие между членами управленческой команды, показано, что диалог в режиме доверия как «фактора, определяющего эффективность многих отношений» более ценен, чем в рамках его отсутствия. Диалог является наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности.
) отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого, т.е. возникает групповая компетенция на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов; идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;
) формирование командных норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Возникает задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей, особенно востребованной при формировании команд топ-менеджеров, учитывая, их амбициозность в замыслах, программах, планах, проектах, т.е. совокупность мотивации, воли, решительности, создающих устойчивое стремление к более высоким целям, что особенно важно для осуществления действительно радикальных преобразований на предприятии.
) общее видение команды высших руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведения других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации.
) консенсус в коллективных интересах, обеспечивающий свободный обмен знаниями, даже если творческая мысль чересчур эксцентрична; оппозиционное мнение не подавляется; причины противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы разрешения.
Уточним, что профессиональная компетенция - это совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Для эффективной работы в команде топ-менеджеров ООО КХ «Хладко» важное значение имеет повышение каждым членом УК следующих компетенций.
. Личные характеристики: здоровая физическая конституция (уверенность в себе, стойкость, устойчивость к стрессу); позитивный настрой (оптимистическое, конструктивное отношение к жизни); открытость и честность (прямота, спонтанность, искренность); желание брать ответственность (личная вовлеченность); готовность к сотрудничеству (в противовес авторитаризму); смелость занять личную позицию и принимать самостоятельные решения (готовность отстаивать свои убеждения); выполнение обязательств (в том числе запланированных встреч); интуиция (использование эмоций); чувство реальности (понимание того, что реалистично); юмор (способность расслабиться).
. Особые навыки: способность создавать атмосферу открытости и доверия; способность хорошо слушать (активное слушание); способность убеждать людей и пробуждать их энтузиазм (чтобы они были мотивированы и ориентированы на работу); способность объединять (создавать команды и делать так, чтобы они работали как единое целое); умение разрешать конфликты (не бояться иметь свою точку зрения и не бояться конфронтации); понимание процессов (понимание закономерностей развития и умение управлять развитием); умение справляться с хаосом (способность работать в сложных ситуациях); стратегическая компетенция (способность понимать сложные взаимосвязи и предпринимать нужные меры); меж культурная компетенция (способность работать в различных культурах); ясность коммуникаций (ясность мысли, способность говорить коротко и по делу, давать простые и понятные формулировки).
. Особый опыт: самовосприятие, познание своего «Я» (способность внимательно наблюдать за самим собой долгое время, чтобы понять свои личные черты, мотивы и поведение в обществе); опыт работы наставником (опыт советов, консультаций, коучинга); опыт работы в командах (руководство и развитие малых групп); общение с большими группами (организация и проведение совещаний больших групп сотрудников); управление проектами (организация и руководство проектами перемен).
. Специальные знания: знание основ психологии; фундаментальные знания основ бизнеса; теории систем и теория хаоса; групповая динамика; теория организации; организационная психология; принципы развития организации (цели, стратегии); методы воздействия на развитие организаций (методики, инструменты, процессы).
Обучение является необходимым постоянно действующим моментом командного строительства. Очень важно, чтобы обучающие курсы помогли руководителям и членам команд изменить характер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы ясное представление о своих новых ролях и возможностях, прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства. Повышение командной эффективности в целом. Необходимыми условиями повышения эффективности УК в целом, являются, во-первых, постоянный мониторинг и уточнение целей, стратегии, задач, командных норм УК, т.е. основных элементов УК. Так как условия, в которых приходится функционировать обучающие курсы и УК, постоянно меняются, то все элементы УК должны быть максимально гибкими, для того чтобы при необходимости их легко и быстро можно было скорректировать; во-вторых, при необходимости быстрое добавление ресурсов, необходимых для функционировании УК (материальных, информационных, технических и т.д.); в-третьих, проведение командного обучения, тренингов, мероприятий на повышение командного духа.
Каким образом правильно организовать обучение команды для повышения ее квалификации, чтобы получить максимальный эффект? Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:
выявление проблемных узлов;
развитие системы коммуникации среди участников команды;
развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;
создание позитивного социального окружения;
обучение навыкам межличностного общения, необходимым членам команд (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценности различий, коллегиальность, тренинг на обучение других), навыкам активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы, внедрять инновации и усовершенствования.
В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды. Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы.
3.2 Применение алгоритма повышения эффективности труда управленческой команды предприятия
Система подготовки руководителей и членов управленческой команды (УК) ООО КХ «Хладко» должна обеспечивать подготовку существующего состава УК и восполнить дефицит опытных, обладающих необходимыми современными знаниями, навыками и умениями путем формирования кадрового резерва структур за счет опережающего обучения кадров низшего уровня. Все более широкое распространение получает концепция менеджмента, известная под названием «обучающаяся организация». Основная ее идея заключается в том, что обучение персонала - один из основных и, что особенно важно, постоянных видов деятельности успешного предприятия, осуществляемых посредством современных развивающих образовательных технологий, например, корпоративным менеджент-инкубатором.
Преимущества обучения посредством технологии корпоративного менеджент-инкубатора (КМИ) как прообраза миникорпоративного университета очевидны:
1) проект ориентирован на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции;
) создание единого учебного плана для всех форм обучения, разработанный в соответствии со стратегическими задачами развития предприятия;
) обеспечение системности и непрерывности процесса обучения;
) программа адаптируется под специфические компании и отрасли;
) обучение на примерах предприятия;
) курсовые и итоговый выпускной проект - готовые к внедрению бизнес-планы;
) консультации и практические рекомендации от преподавателей по мере необходимости;
) преподавателями являются ведущие специалисты в своих областях и имеют практический успешный совместный опыт реализации проектов корпоративных университетов;
) формируются единые корпоративные цели и ценности, повышающие уровень корпоративной культуры;
) применяются современные технологии, ведущие к общему росту эффективности;
) усиливается способность предприятия быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять конкурентные позиции;
) формируется благоприятный имидж и повышение привлекательности предприятия в глазах клиентов, партнеров, спонсоров.
КМИ предназначен для подготовки в сжатые сроки перспективных менеджеров, а также управленческих команд для эффективной работы. Технология КМИ построена на комбинации учебно-проектной, производственно-учебной, информационно-познавательной, организационно-командной деятельности, что обеспечивает эффект интенсивного профессионального развития стажера: Структура КМИ состоит из учебно-проектных модулей, производственных стажировок, этапов самостоятельной работы и формирования команды, чередующихся между собой. Работа в МИ включает два завершающих этапа: подготовки и защиты выпускного проекта и конкурса на замещение менеджерской должности. Отрыв от основной работы менеджер-резервиста - стажера КМИ необходим только для работы в учебно-проектных модулях и в производственных стажировках (примерно четвертая часть всего периода работы в КМИ). Каждый этап работы продолжительностью от 3 до 20-25 дней завершается заданием для самостоятельной работы, которое менеджер выполняет на своем рабочем месте под руководством консультантов и наставников и стремится здесь же внедрить те или иные новации.
Наиболее эффективно использование МИ для практической подготовки и профессионального развития молодых управленцев и потенциальных членов управленческой команды. Для этого разрабатываются две базовые модели организации деятельности МИ:
) для адаптации и ускоренного развития молодых специалистов после окончания вузов (период работы на предприятии от 0,5 до 2 лет);
) интенсивного профессионального развития управленческого потенциала перспективных менеджеров и специалистов с опытом работы на предприятии (2-7 лет).
Нами определены наиболее эффективные формы развития топ-менеджеров: 1) семинары известных людей или именитых профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека, достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами топ-менеджеры;
) мастерские обеспечивают активный обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами. Программы такого рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег;
) бизнес-симуляции (моделирование существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не менее успешных коллег, топ-менеджеры более открыто воспринимают отзывы о своих действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими участниками;
) обучение действием (action learning), или развивающие проекты помогают менеджерам получить нужный опыт и дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных топ-менеджеров, потенциал развития которых высок, для своевременного решения действительно важных задач;
) коучинг - сложное направление, сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.
Новая экономика меняет методы управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные решения. Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Полагаем, что наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут. Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов управления базового аналитико-прогнозного (ситуационного) центра. Основное отличие ситуационного центра от традиционных систем автоматизации управления состоит в том, что в процессе проведения производственно-управленческого совещания в режиме реального времени можно просчитывать и анализировать последствия любых управленческих решений.
Подобные организационно-информационные технологии имеют ряд общих характеристик:
) направлены на увеличение объема информации по рассматриваемой проблеме;
) позволяют получить конкретную информацию, недостающую на данный момент с точки зрения человека, принимающего решение;
) порождают альтернативные варианты решений, которые можно сравнить;
) позволяют работать в критических ситуациях, становясь своеобразным антикризисным инструментарием.
В результате руководство предприятия (команда высших управленцев) переходит от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение подчинено целям поддержания долгосрочной стабильности компании. Решения принимаются с учетом мнения топ-менеджеров компании и представлений первого лица, на основе объективной внутренней и внешней информации, поскольку ситуационный центр синхронизирует подсистему внутреннего управления с подсистемой, отвечающей за взаимодействие с внешней средой. Текущая информация используется на совещании в виде электронных сводок, подготовленных на основе данных бухгалтерской, финансовой, планово-экономической, маркетинговой, инженерной и других служб в виде наглядных объектов. Таким образом, производственные совещания приобретают принципиально новое качество в процессе управления.
На наш взгляд, результаты создания эффективной команды топ-менеджеров для ООО КХ «Хладко», находящейся в состоянии кризиса, будут следующим:
Выход компании на качественно новый уровень развития.
Повышение работоспособности и дисциплины. Самоорганизация внутри управленческой команды.
Новые правила формирования общих целей и задач компании.
Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей сотрудников.
Улучшение психологического климата. Формирование новых норм, правил и законов взаимодействия.
Усиление лояльности сотрудников.
Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.
Улучшение личных взаимоотношений между членами управленческой команды.
Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.
Появление новых форм мотивации.
Повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.
Повышение инициативы и включенности персонала в дела компании.
Прорыв в развитии новых направлений деятельности компании.
Заключение
Таким образом, проведенное исследование позволило нам сделать вывод о том, что в России с каждым годом всё большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:
поиска вариантов организации и ведения бизнеса;
обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.
Анализ финансового состояния ООО КХ «Хладко» позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время предприятие находится в состоянии кризиса, что говорит о необходимости формирования эффективной команды топ-менеджеров на предприятии. Для достижения этой цели нами раскрыты объективные основы возникновения команды топ-менеджеров в системе управления ООО КХ «Хладко» через синтез структурных и субъектных изменений в системе управления. Структурные изменения направлены на: достижение необходимой гибкости, быстроты реагирования на изменения внешней и внутренней среды бизнес-организации; повышение оперативности принятия решений, концентрации усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности и усилении их ответственности; наиболее рациональном сочетании линейных и функциональных взаимосвязей; кооперации различных органов для наилучшего достижения общей цели; рационализации использования горизонтальных связей. Субъектные изменения в системе управления ООО КХ «Хладко» характеризуются:
а) сменой ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев от бюрократических к предпринимательским - знаниям, инновационным способностям, гибкости, творчеству;
б) стремлением удовлетворять не только цели и потребности организации, но удовлетворять цели и потребности работника посредством выполняемой им работы;
в) социальным партнерством;
г) включением персонала в состав активов фирмы, использованием более разнообразных экономических методов и мотиваций управления.
Под управленческой командой (командой топ-менеджеров) мы понимаем формируемую на базе определенных корпоративных ценностей и принципов и под конкретные цели (проекты, функции) группа руководителей и специалистов. Данная группа в силу своей высокой самоорганизации непосредственным образом позитивно влияет на характер и результаты функционирования хозяйствующего субъекта (его структурного звена) и связывает реализацию целей команды с процветанием и развитием организации в целом.
Нами представлен жизненный цикл команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко», состоящий из трех этапов: формирования, функционирования и развития, а также комплексно охарактеризован этап формирования управленческой команды:
а) инициирование управленческой команды, определение ее миссии, целей, задач, стратегии, персонального состава, лидера;
б) наделение управленческой команды необходимыми ресурсами, распределение обязанностей и ответственности;
в) разработка командных норм, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы;
г) создание систем ценностей и мотивации.
Нами системно охарактеризованы черты (профессиональные и психологические) лидера эффективной команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко». Предложены основные действия руководителя по двум направлениям: решение стоящих перед командой задач и развитие отношений между членами команды. Нами рассмотрены основные характеристики и параметры функционирования эффективной команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко»:
а) планирование управленческой командой своей деятельности;
б) принятие и реализация управленческих решений. Выявлены особенности управленческих решений, принимаемых командой, и проблемы ответственности за их реализацию;
в) разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды);
г) предложены приемы и процедуры, сориентированные на выполнение задач и поддержание отношений.
Нами обоснованы основные направления развития эффективной команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко». Разработана комплексная система оценки эффективности деятельности управленческой команды (включающая четыре блока: мониторинг личной эффективности деятельности лидера команды; мониторинг личной эффективности деятельности каждого члена команды; мониторинг эффективности команды в целом; обработка результатов анализа показателей эффективности управленческой команды). Выявлены направления и разработаны мероприятия по повышению эффективности команды топ-менеджеров.
Таким образом, нами показана неразрывная связь между эффективностью команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко» и достижением поставленных целей, задач, а также качеством системы управления бизнес-организацией и результативностью функционирования самой бизнес-организацией.
Библиографический список
1. Авдеев В.В. Формирование команды. / В.В. Авдеев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТЦ «Сфера», 2009. - 56 с.
2. Акулова Е. Нужен топ на производства. / Е. Акулова. // Деловая Неделя. 2007. №15. - С. 7-9.
. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 620 с.
. Антропова Т. Все выше, и выше, и выше. Как мотивировать топ-менеджмент. / Т. Антропова. // Компания. 2004. №330 (6 сентября). - С. 2-6.
. Баринов В.А. Антикризисное управление. Учебник. / В.А. Баринов. - М.: Гардарики, 2009. - 237 с.
. Безручко П., Безменова И. Развитие победителей, или как учатся топ-менеджеры. / П. Безручко и др. // Вестник Совета по национальной безопасности. Стратегия и конкурентоспособность. 2006. №1 (4). - С. 84-86.
. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления. / Г. Бураканова. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №4. - С. 112-117.
. В России возникает особый стиль русского менеджмента: Интервью с профессором университета Норсистент Ш. Паффер // Управление персоналом. 2007. №11-12. С. 4-7.
. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. / Л.Д. Гительман. - М.: Издательство «Дело», 2004. - 56 с.
. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П. Грузинов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 135 с.
. Дагаева А. Успех под ключ. Чем полезны топ-менеджеры с предпринимательским прошлым. / А. Дагаева. // Ведомости. 2006. №2. - С. 26-29.
. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Д.У. Дункан. / Пер. с англ. М.: Дело, 2006. - 58 с.
. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: Учебник. 6-е издание. / Е.П. Жарковская и др. - М.: Омега, 2006. - 365 с.
. Кадочникова И. Рынок труда высших руководителей в России. / И. Кадочникова. // Труд и социальные отношения. 2007. №6. С. 45-47.
. Капелюшников Р., Демина Н. Обновление высшего менеджмента российских промышленных предприятий: свидетельства «Российского экономического барометра» / Р. Капелюшников. // Российский журнал менеджмента. 2005. №3. - С. 34-37.
. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. / В.И. Корниенко. - М.: Академия, 2006. - 34 с.
. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. / Э.М. Коротоков. - М.: Мысль, 2007. - 329 с.
. Кочеткова А. Как вычислить топ-менеджера / А. Кочеткова. // Ведомости. 2005. №16. - С. 45-47.
. Куличенко Л., Чурюмов С. Приманки и ловушки для топов. / Л. Куличеснко. // Управление компанией. 2004. №4. - С. 54-57.
. Либман А. Материально стимулирование топ-менеджеров компании. / А. Либман. // Персонал-микс. 2003. №6. - С. 54-57.
. Лягина Е. Роль командной работы в организации, понятие команды и типы команд. / Е. Лягина. // Социально-экономические процессы в условиях трансформации: проблемы управления. - Издательство «Перспектива», 2005. - С. 45-48.
. Лягина Е. Содержание этапа формирования управленческой команды: стадии, задачи, роль руководителя. / Е. Лягина. - М.: Академия, 2007. - 46 с.
. Малявин В., Маслов Д., Рогачёва Г. Функциональная оценка системы управления. / В. Малявин и др. // Проблемы теории и практики управления. 2007. №3. - С. 94-96.
. Могилёвкин Е.А. В поисках лидера. / Е.А. Могилёвкин // Справочник по управлению персоналом. 2005. №3. - С. 85-87.
. Попов Р.А. Антикризисное управление. Учебник. / Р.А. Попов. - М.: Высшая школа, 2006. - 136 с.
. Рощин С.Ю., Солнцев С.А. Рнок труда топ-менеджеров в России: между внешним и внутренним продвижением. / С.Ю. Рощин. // Российский журнал менеджмента. 2005. №4. - С. 11-29.
. Самоукина Н.В. Команды топ-менеджеров и модели управления. / Н.В. Самоукина. // Менеджмент и маркетинг. 2007. №7. - С. 45-47.
. Субботина М.В. Технологии формирования управленческой команды. / М.В. Субботина. // Российский журнал менеджмента. 2009. №3. С. 34-37.
. Сумин В.А. Устойчивость системы управления предприятием в условиях экономической безопасности «Материалы международной научно-практической конференции» (Донецк 23-24 ноября 2008). / В.А. Сумин. - Донецк, 2008. - С. 159-163.
. Теория организации: Учебное пособие / Рогожин С.В., Рогожина Т.В. - М.: Издательский дом «Экзамен», 2003. - 342 с.
. Уткин Э.Л. Антикризисное управление. / Э.Л. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 2007. - 400 с.
. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. / Л. Фаткин. // Проблемы теории и практики управления. 2008. №1. - С. 34-36.
. Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды. / М. Чуркина и др. // Управление персоналом. 2006. №22. С. 52-55.