Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
5. Приватизация в Испании
Этот раздел частично основан на данных, приведенных в работе: Guillermo de la Dehes a. Privatization in Europe, the Case of Spanish Privatization and Foreign Investment, представленной на симпозиуме по проблемам приватизации, который проходил в Риме в ноябре 1986 г. по инициативе Всемир ного банка и Института международных исследований, а также' на результатах анализа конкретных хозяйственных ситуаций, проделанного Первой Бостонской корпорацией, принимавшей участие в приватизации некоторых предприятий объ единения Rumasa.
В Испании не много крупных государственных предприятий. Доля ее государст венного сектора в ВВП наименьшая среди стран ЕЭС, за исключением Германии, если считать по объему капиталовложений (см. табл.. 5.1).
Таблица 5.1. Сравнительная доля государственных предприятий в экономике, %
|
Италия |
Год 1981 |
Доля в ВВП 20,0 |
Доля в за. нятости 13,0 |
Доля в ос новном ка питале 27,0 |
|
Франция |
1982 |
28,0 |
23,0 |
53,0 |
|
ФРГ |
1979 |
10,4 |
7,8 |
10,6 |
|
Англия |
1982 |
11,2 |
10,0 |
17,1 |
|
Испания |
1982 |
6,8 |
8,8 |
15,9 |
Источник. Guillermo de la Dehesa. Privatization in Europe, the Case of Spanish Privatization and Foreign Investment, Mimeo, 1986.
Главная проблема государственных предприятий Испании состоит в их неэф фективности, одним из следствий которой стал быстрый рост дефицита в государст венном секторе — с 0,3% ВВП в 1976 г. до 5,6% в 1982 г. Поэтому правительство об ратилось к широкой денационализации и приватизации, руководствуясь не идеоло гическими соображениями, а стремлением уменьшить финансовую нагрузку убы точных предприятий на бюджет страны. Интерес представляет пример проведенной быстрыми темпами денационализации предприятий группы Rumasa. Целью прива тизации предприятий объединения INI была рационализация их деятельности и увеличение производительности.
86
Предприятия государственного сектора
Возникновение в Испании государственных предприятий не укладывалось в рус ло какой-то специальной политики, а объяснялось тремя основными причинами. Во-первых, они создавались как естественные и финансовые монополии. Во-вторых, в 40—50-х годах режим Франке пытался основать государственный промышленный сектор, чтобы подстегнуть индустриализацию страны. Наконец, государство прибе гало к вмешательству, спасая частные компании от банкротства.
90% государственных предприятий Испании входят в три крупнейших государ ственных холдинга. Национальное промышленное общество (INI) в 1984 г. владело акциями примерно 700 компаний, главным образом тяжелой промышленности и стратегических отраслей, транспорта и коммуникаций. В 250 компаниях, насчиты вавших в целом около 210 тыс. служащих (при общей численности рабочей силы в стране 165 тыс. человек), оно имело контрольный пакет акций.
Национальный институт углеводородов (Institute Nacional de Hidrocarburos. INH) имел контрольный пакет акций в 30 компаниях энергетической отрасли, где работали около 18 тыс. человек.
Генеральная дирекция государственной собственности представляла собой конг ломерат, обладавший государственной монополией в производстве табачных изде лий и в сфере телефонной связи через две свои компании — Tabacalera и Telefonica. Генеральная дирекция эксплуатировала около 100 тыс. человек, и в 1984 г. в сферу ее ответственности входила деятельность группы Rumasa после ее конфискации правительством.
На долю INI и INH приходилось 55% госсектора, на долю дирекции (не считая Rumasa) — 34%. Оставшиеся II % представляли государственные радио- и телеви зионная компании, национальная сеть железных дорог и второстепенные государст венные коммерческие службы.
Деятельность государственного сектора была удручающей. Недавнее исследова ние, предпринятое Рафаэлем Миро (Raphael Myro. Productividad у Rentabilioad en las Industrias del INI: Una Comparacion Sectoral con Empresas Privadas. — «Economia Industrial», Jan.-Feb. 1985), показало, что внутренние нормы прибыли компаний INI имеют в основном отрицательные значения и оказываются ниже, чем у частных компаний той же отрасли экономики. К 1983 г. общие убытки в государст венном секторе достигли 30 млрд. долл. США, а убытки одного лишь INI составили 2,8 млрд. долл. В 1985 г. компании INI потеряли 1,3 млрд. долл. Перекачка финан совых ресурсов в убыточные предприятия после 1975 г. сильно подорвала финансо вое положение центрального правительства.
По общему мнению, неудачи государственных предприятий объясняются тремя причинами:
1) государственный сектор (за исключением INH) формировался в основном без какого-либо отраслевого или системного планирования. Этот недостаток усугубило возникновение сложной бюрократической машины, постоянное политическое дав ление и частые перестановки в высшем менеджменте;
2) государственные предприятия оказались сконцентрированными в основном в тяжелой промышленности, в частности в судостроении, металлургии и сталелитей ном производстве, транспорте и т.п., поэтому особенно пострадали от энергетиче ского кризиса;
3) государственный сектор использовался в целях региональной политики по обеспечению занятости.
Что касается предприятий INI, основной причиной низких доходов считались высокие затраты на рабочую силу и низкая производительность ее труда в государ ственном секторе по сравнению с частным.
-87-
Убедившись в высоких и постоянно растущих убытках предприятий госсектора, правительство, пришедшее к власти в декабре 1982 г., решило ориентироваться на рациональное и экономически эффективное производство с целью воспрепятство вать опустошению государственных финансовых источников и оздоровить балансо вые позиции. Для этого решено было поощрять конкуренцию между государствен ным и частным секторами и резко рационализировать их деятельность. В число на меченных мер входили приватизация, объединение государственных предприятий и ликвидация убыточных фирм.
В двух следующих разделах описывается приватизация экспроприированного объединения Rumasa и предприятий группы INI. Объединение INH еще не включе но в приватизационную программу, хотя планирует продажу акций своих компаний на фондовом рынке.
Группа Rumasa
В 1961 г. Хосе-Мария Руис-Матеос создал частную компанию Rumasa с капита лом, составлявшим около 5 тыс. долл. США. Через двадцать лет она превратилась в холдинг, объединивший почти 800 фирм, в которых было занято 45 тыс. человек.В феврале 1983 r. Rumasa была экспроприирована правительством и передана под контроль Генеральной дирекции государственной собственности. В 1984—1986 гг. проходила ее денационализация.
Из 800 экспроприированных правительством компаний 20 были банками с при мерно 100 филиалами и отделениями. Около 130 функционирующих компаний имели почти 350 дочерних фирм. Они относились к разным секторам экономики, та ким, как гостиничный сервис, строительство, недвижимость и розничная торговля. Остальные предприятия группы Rumasa представляли собой «посреднические» или «содействующие» фирмы, т.е. возникли как «компании прикрытия» для получения дополнительных ассигнований (якобы для их собственной деятельности), которые в действительности шли на страховку риска, постоянно возникавшего в деятельности объединения.
На долю трех объединений, состоявших из компаний группы Rumasa (за исклю чением банков), приходилось около ^/з всего объема продаж и общей численности служащих. Это были компании Galerias Preciados, объединение гостиниц и строи тельная испано-германская компания. Остальные «действующие» компании были разнородными, насчитывая каждая по 100 служащих и имея очень низкие годовые объёмы сбыта.
Национализация и денационализация
Деятельность банков Rumasa становилась все более рискованной. В 1978 г. Bank of Spain, проводивший мониторинг испанской финансовой системы, наложил на дея тельность объединения более 30 запретов, в число которых входили штрафы, запрет на расширение масштаба деятельности и требование, чтобы Rumasa консолидирова ла финансовые операция. В феврале 1983 г. посте неудачной попытки высшего руко водства Rumasa провести ревизию своих компаний правительство взяло объединение под свой контроль и управление. Экспроприация должна была помочь банкам избе жать банкротства, которое в свою очередь угрожало финансовой стабильности бан ковской системы страны. Банковская группа была национализирована без каких бы то ни было компенсаций и попала под контроль Генеральной дирекции государствен ной собственности управления при твердо выраженном намерении последней вер нуть группу в частный сектор.
-88-
Анализ структуры и деятельности банковской группы, проделанный после экс проприации, выявил сложную сеть компаний, занятых как законными, так и «под польными» операциями. Среди прочего оказалось, что о реальных масштабах бан ковской группы, как и об ее организационной структуре, почти ничего не известно — так стремительно она увеличивалась; никаких актов ревизий банков и компаний об наружено не было; компании разрастались, поглощая разоряющиеся фирмы и ис пользуя дорогостоящие кредиты, а полученные в ходе их деятельности средства шли на приобретение других компаний-банкротов. Главной целью было не совершенство вание управления уже приобретенными компаниями, а покупка все новых и новых.
Рис. 5.1 в какой-то степени проясняет вопрос о масштабах и сложности банков ской группы. «Внешние» компании либо вовсе не существовали, либо принадлежали каким-то третьим субъектам, но использовались для получения кредитов. Все выго ды от кредитов получала Rumasa, а компании вели «тайное» существование, чтобы Bank of Spain не выявил чрезмерного увеличения масштабов группы. Разницу меж ду «действующими» и «фиктивными» компаниями трудно выявить, поскольку «вспомогательной» компанией в разное время оказывается то одна, то другая, в за висимости от нужд банковской группы. «Вспомогательные» компании служили фи нансовыми посредниками, созданными для получения и распоряжения депозитами, которые шли на приобретение новой собственности.
Кроме того, ставка процента для банковской группы была в основном выше ры ночной — около 18—20% вместо 12—14%. На самом деле затраты на капитал были столь высоки, что убытки росли в среднем почти на 70% в год начиная с 1977 г. В 1979 г. во время экспроприации банковские долги составляли 109,9 млн. долл.
Институциональные и административные меры
Для национализации группы Rumasa правительство предприняло ряд последо вательных шагов. Во-первых, надо было установить число единиц, входящих или связанных с объединением. Затем большое число компаний «прикрытия» было лик видировано или слито с другими, в результате чего осталось 400 предприятий.
Во-вторых, был создан независимый орган — Отдел приватизации Rumasa, в за дачи которого входило наблюдение за отчуждением собственности и обеспечение полной открытости процесса, что отвечало целям правительства. Члены отдела представляли Гражданскую службу, частный сектор и объединение Rumasa.
В-третьих, была запущена программа продажи предприятий, в которую входили обеспечение финансирования приватизации, оценка компаний перед продажей, анализ трудовых отношений и поиск потенциальных инвесторов.
Важным шагом правительства в процессе денационализации стало сделанное в январе 1984 г. приглашение First Boston Corporation, FBC, взять на себя функции консультанта. Кроме этой основной роли, FBC также выступала как финансовый представитель или брокер при продаже крупнейших компаний объединения. В ее задачи, среди прочего, входили подготовка торговых проспектов, переговоры с по тенциальными покупателями, анализ и оценка предложений, разработка оконча тельных рекомендаций для правительства.
Приватизация проходила следующим образом. С помощью FBC готовился торго вый проспект каждой компании. Затем в Генеральное управление поступали пред ложения, проходившие там оценку, причем Финансовый департамент управления тщательно проверял финансовое положение покупателя, — все это происходило под контролем FBC. Затем рассмотренные предложения поступали в Приватизацион ный отдел, который принимал решение. Наконец, решение утверждалось прави тельством.
-90-
Процесс развивался так быстро, что через два года около 800 компаний Rumasa были проданы, примерно 400 — ликвидированы или расформированы, поскольку «были всего лишь вспомогательными», а 152 — возвращены прежним владельцам. Из 30 оставшихся непроданными компаний некоторые столкнулись с юридическими трудностями, поскольку были связаны с зарубежными компаниями Rumasa. Из-за этих осложнений, связанных с их деятельностью в разных странах, нужна была иная стратегия приватизации.
Конкретные примеры приватизации объединения Rumasa
Приватизация Rumasa обошлась правительству в сумму, эквивалентную пример но 3,7 млрд. долл. США, которая ушла на улаживание долговых обязательств, ком пенсацию уволенным работникам и пр. Расходы увеличил также и выпуск долгосроч ных облигаций под ставку в 9,5%. Большинство компаний и банков Rumasa купили иностранные компании и испанские консорциумы с участием иностранного капитала (см. табл. 5.2). Основное беспокойство доставляет вопрос о том, сможет ли ожидаемая в будущем прибыль, после столь высоких затрат, превысить возможные убытки.
Таблица 5.2. Приватизация объединения Rumasa — некоторые данные
Источник. Guillenno de la Dehesa. Privatization in Europe, the Case of Spanish Privatization and Foreign Investment. Mimeo, 1986.
Некоторые связанные с конкретными актами документы иллюстрируют общий процесс приватизации и проливают некоторый свет на возможные последствия для государственной финансовой системы. Приведенные ниже примеры основаны на опыте FBC в Испании (исследование FBC по приватизации «Case Study», № 2. The Rumasa Project).
-91-
|
Компания |
Покупатель |
Примерная це на, млн. долл. |
|
Группа банков Atlantico |
Арабская банковская корпорация (Ливия) |
35,0 |
|
Страховая компания Fenix |
Французская страховая компания Cadena (70%) |
11,0 |
|
HOTASA (отели) |
Инвестиционная компания Кувей та (30%) |
25,0 |
|
Mantequerias Leonesas (супермакеты) |
Объединение Coop A.G. (ФРГ) |
4,2 |
|
Loewe (кожа) |
Луи Урвуа (Франция), 57% — ис панские инвесторы |
4,2 |
|
Galerias Preciados (роз ничная торговля) |
Густаве Сиснерос (Венесуэла) |
11,0 |
|
Femando Terry (вишня) |
Harveys of Bristol (Англия) |
15,6 |
|
Garvey (вишня) |
Объединение Coop A.G. (ФРГ) |
5,0 |
|
Ibemaves (судоходство) |
Nordic International |
2,2 |
|
Испано-германская стро ительная компания |
Transworld Construction (ФРГ) |
6,0 |
Как уже говорилось, на долю трех компаний — Galerias Preciados, объединения гостиниц и строительной испано-германской фирмы — приходилось около 70% всей деятельности Rumasa, не считая банков.
Hoteles AgrupadosS.A., HOTASA (Комплекс гостиниц)
HOTASA — сеть находящихся в «цепной» зависимости компаний, владевших и управлявших 32 отелями, одна из крупнейших в Испании. Финансовая деятель ность комплекса до 1983 г. была весьма неудовлетворительной. Хотя движение де нежной наличности удалось сохранять позитивным, доходность падала из-за расту щей задолженности, которая возникла в результате принятой HOTASA программы реконструкции, модернизации и расширения сферы деятельности. В 1983 г. чистые убытки утроились, достигнув 164 млн. долл., а общая сумма финансовых обяза тельств удвоилась до 70,2 млн. долл. Товарооборот в том же году составил 79,8 млн. долл., а общая сумма баланса —195,4 млн. долл. В HOTASA работали 3600 постоян ных служащих, а в разгар сезона к ним добавлялись еще около 400 временных.
Процесс приватизации проходил в три этапа: оценка, организация продажи (маркетинг) и отбор предложений. Для оценки привлекалась собранная с помощью FBC информация о финансовых, производственных, трудовых и управленческих возможностях компании, после чего разрабатывался проспект торгов.
На втором этапе был выявлен широкий круг потенциальных покупателей, вклю чая фирмы из США, Европы, Латинской Америки и Среднего Востока — компании, непосредственно связанные с гостиничным сервисом, работающие в Испании много национальные фирмы и иностранные инвесторы, выразившие через FBC намерение вложить капитал в гостиничный сервис или вообще в испанскую экономику.
На отборочном этапе предложения оценивались на основе как количественных (чистая текущая стоимость, которая будет получена акционерами), так и качест венных показателей (кредитоспособность, качество управления, кадровые возмож ности, намерение постоянно работать в Испании и пр.).
Процесс занял около полугода. После контактов с более чем 80 потенциальными инвесторами были отобраны 4 предложения. HOTASA был продан как функциони рующая компания консорциуму испанских и арабских инвесторов. Их предложение было чрезвычайно выгодным для правительства: они полностью приняли на себя долги, установили высокую сумму платежа за акции при значительном первом взносе и обеспечили компании большой приток «свежих» денег.
Galerias Preciados S.A., GPSA (Торговые галереи)
Компания GPSA владела и управляла 20 крупными универмагами, расположен ными в главных городах Испании, и представляла одну из двух первостепенных торговых сетей в стране. Однако в конце 1983 г. ее финансовое положение оказалось весьма слабым, поставив компанию на грань банкротства. С 1977 г. она приносила чистые убытки, с 1978 г. движение денежной наличности было отрицательным; с 1979 г. отрицательное значение получили и показатели дохода от основной деятель ности. Поразившие фирму трудности возникли из-за неудачного руководства, пере избытка кадров и неэффективности каналов распределения (внутренний торговый аппарат фирмы и внешняя сеть торговых посредников, через которых реализуется продукция). Штат GPSA составлял 10 500 человек.
На стадии оценки были проведены исследования в каждом универмаге, в резуль тате которых разработаны рекомендации по перестройке структуры фирмы, включа ющие увольнения, поглощение долга и пр. Исследовались также различные альтер-
нативы: ликвидация фирмы, заключение управленческих контрактов, «оптовая скупка и продажа составляющих» и пр. В завершение был подготовлен проспект тор гов.
На стадии маркетинга FBC отобрала небольшое число компаний, способных вы вести из тупика такую обанкротившуюся фирму, как GPSA. Эти компании, распо ложенные в Западной Европе, Южной Африке и Южной Америке, и были пригла шены к участию в торгах.
Со временем группа потенциальных покупателей сократилась до нескольких, выступивших с предложениями. Предложения должны были пройти оценку на ос нове установленных правительством критериев. Количественные критерии вклю чали в себя условия первого платежа, отсрочки последующих платежей, поглоще ния долга, пересмотра сроков уплаты долга и требование новых капиталовложений. В число качественных входили намерения инвестора по поводу направления и раз вития деятельности компании, характеристики менеджмента и готовность продол жать работу в Испании.
За 8 месяцев были налажены контакты с 48 фирмами из 16 стран, после чего ото браны два предложения, оба от латиноамериканских фирм, и из них окончательное предпочтение отдано фирме Cisneros из Венесуэлы.
Компании объединения Sherry
В объединение Sherry входили пять компаний, занимающихся закупкой и по ставкой вишни, на долю которых приходилось 25% рынка страны. Все они полно стью принадлежали Rumasa.
В 1983 г. общие убытки, понесенные компаниями, составили 7,7 млн. долл. США, а дефицит собственного капитала в июне 1984 г. — почти 98 млн. долл. Все они отличались непомерными долгами, избытком рабочей силы и производственных мощностей.
Прежде чем готовить проспект к торгам, было проведено исследование самого производства с целью четкого обоснования рекомендаций по перестройке организа ционной и финансовой структуры, которая должна была предшествовать продаже, и рыночной политики. Было рекомендовано резко сократить рабочую силу, позабо титься о как можно большем поглощении долга, принять гибкий подход к вопросу о национальной принадлежности потенциальных покупателей.
Этап маркетинга оказался самым сложным и насыщенным, включая контакты с виноделами, торговыми предприятиями, представителями пищевой промышленно сти и т.д. из Германии, США, Великобритании, Латинской Америки и Восточной Азии.
Подготовка заняла 10 месяцев. Были налажены контакты со 134 фирмами, 18 из которых сделали предложения. Предложения оценивались с учетом возможной прибыли для держателей акций, качества руководства, новых денежных поступле ний и пр. Было принято окончательное решение продать две фирмы британской Harveys of Bristol, две — объединению испанских инвесторов и одну — западногер манской фирме.
Другие акты денационализации
1) Hispano-Alemana Construction (Испано-германская строительная компания) была продана консорциуму американских, канадских и западногерманских пред принимателей. Финансовые обязательства компании к моменту продажи составля ли 135 млн. долл., продажная цена — 6 млн. долл. 2) Mantequerias Leonesas — крупная сеть продовольственных магазинов — была
-93-
продана западногерманскому кооперативу Coop за 4,2 млн. долл. Эта же фирма ку пила компании Garvey S.A и Garvey of London еще за 5 млн. долл.
3) Loeve — одна из крупнейших в Испании компаний по производству модной кожаной одежды — была продана консорциуму, в который вошли ее прежние вла дельцы, представители семьи Леве (57%), и французский модельер Луи Урвуа (43 % ). Продажная цена составила 4,2 млн. долл.
Таким образом, многие крупнейшие компании были куплены иностранцами, хо тя правительство и отдавало предпочтение испанским покупателям. Однако дело в том, что требование гарантировать долгосрочную жизнеспособность фирмы в боль шинстве случаев могли выполнить только зарубежные инвесторы. Быстрые темпы денационализации можно объяснить желанием правительства поскорее снять с бюд жета нагрузку убыточных предприятий Rumasa и свести к минимуму дополнитель ные расходы.
Приватизация INI
Кроме перепродажи объединения Rumasa, проходившей в 1984—1986 гг., прива тизация затронула также Национальное промышленное общество INI, самостоя тельную холдинговую компанию, находившуюся в подчинении министерства про мышленности и энергетики.
INI было создано в сентябре 1941 г. по Закону о развитии индустриальной базы страны. Оно имело долю в акционерном капитале примерно 700 компаний, причем в 150 из них владело контрольными пакетами акций. Штат INI насчитывал около 165 тыс. человек. В INI входили предприятия сталелитейной, судостроительной, угле добывающей и ресурсодобывающей отраслей. Оно до сих пор представляет собой крупнейшее промышленное объединение Испании и числится в ряду 20 крупней ших промышленных объединений Европы.
Хотя INI создавалось с целью стимулировать перестройку промышленности и индустриальный прорыв, его деятельность оказалась неудовлетворительной (см. табл. 5.3).
Таблица 5.3.
Испания: убытки крупных предприятий (кроме финансового сектора), находящихся под контролем государства в 1981—1986 гг. (млрд. песет)
Источник. Секретариат экономики и планирования,
Проводимая им в 60-х годах политика поглощения убыточных предприятий, предотвращая их закрытие, связанные с этим увольнения рабочих и рост социаль ной напряженности наградили INI нелестной репутацией. Проведенные в 1980 г. ис-
-94-
|
1981 г. |
1982г. |
1983г. |
1984г. |
1985г. |
1986r. |
|
|
INI (в целом) |
106,7 |
137,0 |
204,2 |
185,2 |
162,8 |
102,0 |
|
В том числе: |
||||||
|
Автомобильная про мышленность |
31,6 |
32,6 |
35, |
23,8 |
53,4 |
20,0 |
|
Воздушный транспорт |
4,0 |
12,5 |
29,6 |
17,1 |
16,3 |
8,0 |
|
Сталь |
31,0 |
35,2 |
36,8 |
39,0 |
25,4 |
25,0 |
|
Судостроение |
28,1 |
26,4 |
35,9 |
56,8 |
44,3 |
44,0 |
|
Капитальное строи тельство |
5,1 |
9,3 |
39,0 |
23,5 |
29,6 |
5,0 |
|
Объединение RENFE |
79,8 |
129,0 |
159,8 |
159,3 |
143,1 |
160,0 |
следования показали, что производительность труда на государственных промыш ленных предприятиях INI на 20,9% ниже, чем в частном секторе, хотя производст венные расходы на 8,7% выше. В результате затраты на рабочую силу в расчете на единицу продукции на 30% превышали тот же показатель в частном секторе.
Обоснование приватизации
С приходом к власти в декабре 1982 г. нового правительства главной задачей ру ководства INI стало снижение потерь, рационализация и консолидация деятельно сти компаний, превращение холдинга в жизнеспособное и эффективное производст венное объединение. Основным механизмом консолидации и укрепления финансо вого положения INI стала приватизация. Программа рационализации основывалась на трех положениях:
1) ликвидации убыточных предприятий;
2) приватизации предприятий, деятельность которых выходит за рамки интере сов компании или имеет лучшие перспективы развития в частном секторе;
3) приватизации предприятий, не выдерживающих конкуренции из-за своих размеров или технологического уровня.
Как показывает табл. 5.4, INI приватизировало II принадлежащих ему компа ний. Наиболее показательны здесь примеры фирм ENASA и SEAT. ENASA, заклю чив соглашение о приватизации, снова была выставлена на продажу, поскольку по купатель — International Harvester — не смог довести сделку до конца. Случай с SEAT интересен процедурой заключения контракта.
Таблица! .4. Приватизация в INI (млн. песет)
|
Компания |
Капитал |
Фонды |
Штат |
Покупатель |
|
Textil Tarazona |
1 |
682,0 |
330 |
eursah Cimasa — по 50% |
|
Marsans |
980,0 |
4331,0 |
365 |
Trapsatur |
|
Entursa |
6500,0 |
5176,0 |
2025 |
Hotels de Lujo |
|
Cesquisa |
500,0 |
948,0 |
64 |
CEPSA |
|
Ingenasa |
119,0 |
259,0 |
13 |
EFT |
|
LaLuz |
88,0 |
107,0 |
30. |
Prevert, 50% Chocolates Trapa, 50% |
|
IGFISA |
23,0 |
221,0 |
20 |
Pleamar |
|
FRIGSA |
700,0 |
2,470,0 |
209 |
Saprogal |
|
SECOINSA |
8681,0 |
17114,0 |
973 |
CTNE, позже Fujitsu |
|
SKF |
2559,4 |
8617,0 |
1021 |
ABSKF |
|
SEAT |
80000,0 |
187000,0 |
21506 |
Volkswagen — 51% |
* К моменту продажи.
Источник. Guillermo de la Dehesa. Privatization in Europe, the Case of Spanish Privatization and Foreign Investment. Mimeo, 1986.
-95-
Административные меры, сопровождавшие продажу предприятий INI, были в основном теми же, что при приватизации объединения Rumasa. Аналогичные кри терии использовались при отборе компаний.
Была сделана попытка в первую очередь приватизировать компании, страдав шие от дефицита, но в перспективе способные приносить прибыль. Покупатели по лучили приглашение к участию в торгах, после чего начался отбор заявок с учетом предложенных цен, финансового положения покупателей и их соответствия услови ям конкретной продажи. В основном предприятия были проданы на условии «как есть», т.е. без гарантии качества. Торги были открыты для иностранных покупате лей, но предпочтение отдавалось местным инвесторам.
Конкретные акты приватизации компаний INI ENASA
ENASA производила испанские грузовики «пегас». С 60-х до середины 70-х годов ее деятельность была вполне успешной, однако к концу 70-х годов накопились серь езные долги, достигшие в 1977—1979 гг. 2,5 млрд. долл. При средней зарплате заня тых на производстве 12 тыс. служащих около 40 тыс. долл. в год эффективность ком пании держалась ниже среднего для Европы уровня.
Признавая шансы ENASA выжить собственными силами невысокими, INI снача ла попыталось слить ее с основным производителем грузовиков в стране — фирмой Motor Ibena, однако та выставила такие чрезмерные условия, что слияние было при знано невозможным. (Сама Motor Ibena через несколько лет была продана компа нии Nissan.) Неудачей закончились и попытки INI найти покупателя из стран За падной Европы.
Наконец в январе 1980 г. было подписано соглашение с International Harvester. Сначала эта компания купила 35% ENASA, оговорив возможность в дальнейшем увеличить свою долю до 65%. После покупки была разработана новая модель усо вершенствованного грузовика, предназначенного для рынков ЕЭС, и выпущено около 70 тыс. двигателей на экспорт в США. International Harvester взяла на себя также и управление ENASA. Во время переговоров о приобретении ENASA International Harvester занимала 38-е место в списке 500 крупнейших компаний, представляемом журналом «Форчун», с годовым объемом продаж почти 8 млрд. долл., но начинала сталкиваться с многочисленными трудностями, главным обра зом из-за сокращения американского рынка. Это привело в 1981 г. к серьезному со кращению ее производства и увольнению 25 тыс. рабочих. В апреле 1982 г. было подписано новое соглашение, аннулировавшее все заключенные ранее.
Последующие переговоры о продаже ENASA с компаниями Toyota и American Motors также ни к чему не привели. ENASA все еще выставлена на продажу.
Sociedad Espanola de Automovales de Turismo, SEAT
SEAT было создано в 1950 г.; INI стало его главным акционером (52%), а 48% акций принадлежали Fiat и группе испанских инвесторов. Сначала участие Fiat ог раничивалось главным образом сферой управления и технологии, на его долю при ходилось лишь 6% акционерного капитала. Однако к 1967 г. она выросла до 37%, тогда как доля INI существенно сократилась.
В 50—60-х годах дела SEAT шли неплохо благодаря экономическому буму и мо нопольному положению на рынке. На 1974 г. приходится пик производства, когда
-96-
выпускалось по тысяче автомобилей в день. В то время в компании насчитывалось около 32 тыс. работников. С 1977 г. SEAT начало нести убытки. К 1980 г. потери со ставили около 17% от общего объема продаж по сравнению со средним для Европы показателем в этой отрасли 3%. Когда Fiat убедился в невозможности взять SEAT под свой контроль, он вышел из числа акционеров.
В течение пяти лет INI безуспешно пыталось найти другого иностранного парт нера для SEAT, которое к тому времени потеряло уже 3 млрд. долл. Наконец в нача ле 1986 г. было подписано соглашение с фирмой Volkswagen, предусматривающее следующие условия:
1) SEAT сократит свою рабочую силу примерно на 40% (с 32 тыс. до 21 500 чело век);
2) акционерный капитал SEAT должен быть увеличен с 22 576,9 млн. песет до 80 млн., после чего Volkswagen получит 51 % акций нового капитала;
3) INI предоставит SEAT кредит в 20 000 млн. песет на погашение других значи тельных, но невыявленных финансовых обязательств;
4) Volkswagen возьмет под контроль весь акционерный капитал SEAT до декабря 1990 г.;
5) в течение нескольких следующих лет Volkswagen направит более 3 млрд. долл. на модернизацию SEAT и будет выпускать около 400 тыс. автомобилей в год, 270 тыс. которых будут моделями SEAT, а 130 тыс. — Volkswagen.
Проведенная в 1985 г. приватизация SEAT обошлась INI примерно в 1,8 млрд. долл.
Другие примеры
Другие случаи приватизации частично представлены в табл. 5.4. Текстильная фирма Tarazona была влита в INI по причине финансовых трудно стей. Не будучи заинтересованным в-текстильной промышленности, INI продало компанию в 1985 г.
Компании Marsans и Entursa, представляющие туризм, гостиничный сервис и общественное питание, не имели стратегического значения для INI. Обе фирмы бы ли проданы частным специализированным компаниям Trapsatur и Hoteles de Lujo Espagnoles.
Компании Cesquisa и Ingenasa, работающие соответственно в сфере фармацев тики и биотехнологии, были проданы, поскольку INI не заинтересовано в этих от раслях производства, а частный сектор имеет больше возможностей способствовать их развитию.
Фирмы La Luz, IGFIZA и FRIGSA, производители мясных продуктов, заморо женных продуктов и оптовой торговли продуктами питания, представляли не слишком значительный интерес для INI. В этих сферах отлично работал частный сектор и другие компании INI, такие, как Endiasa и Carcesa.
Не занимаясь активной деятельностью в компьютерной отрасли, INI решило продать компанию SECONICA вместе с государственной телефонной компанией Telefonica за две другие электронные компании, Telesincro и lsel, которые лучше вписывались в сферу его интересов. Контрольный пакет акций Telefonica был в кон це концов продан компании Fijitsu, удовлетворив потребность Telefonica в партне ре, который служил бы поставщиком современных технологий.
INI не могло должным образом направлять деятельность входящей в него фирмы SKF по производству подшипников, поскольку не располагало современной техно логией и возможностями обеспечить экономию, обусловленную ростом масштаба производства, поэтому решило продать все акции компании шведской фирме SKF, которая уже владела крупной долей ее акционерного капитала.
4 s»L 713 —97—
Более детальный перечень актов приватизации в INI и Генеральной дирекци государственной собственности дан в табл. 5.5.
Таблица 5.3. Передача предприятий, 1985—1987 гг.
|
Компания |
Отрасль |
Государ ственные акции, % |
Число ра бочих |
Чистая прибыль, 1984 г. |
|
INI |
||||
|
SEAT |
Автомобили |
99,9 |
23600 |
-136190 |
|
Vlajies Mareans |
Туризм |
100,0 |
305 |
-333 |
|
SKF |
Шарикоподшипники |
99,8 |
1020 |
-171 |
|
Textil Tarasona |
Текстиль |
69,6 |
324 |
-670 |
|
Secoinsa |
Компьютеры |
69,1 |
1000 |
158 |
|
Entursa |
Туризм |
100,0 |
2085 |
18 |
|
Всего |
28334 |
|||
|
Генеральная дирек ций государственной собственности 1986г. |
||||
|
Gossypium |
Текстиль |
100,0 |
701 |
-620 |
|
Intelhorse |
Текстиль |
100,0 |
2136 |
-2200 |
|
Hytasa |
Текстиль |
100,0 |
1176 |
-1730 |
|
Impepiel |
Кожа, шкуры |
99,6 |
1599 |
-1572 |
|
1987 г. |
||||
|
Transmediterranea |
Морские перевозки |
96,2 |
1599 |
900 |
|
Rumasa |
Многоотраслевое |
69,7 |
153 |
-225 |
|
Aldeasa |
Свободная торговая зона |
100,0 |
395 |
2129 |
|
Mecrosa |
Оптовая торговля |
100,0 |
915 |
-91 |
|
Всего |
8674 |
|||
|
Общее число заня тых |
37008 человек |
Источник. Генеральная дирекция, INI и OCDE
Некоторые выводы из испанского опыта
Анализ приватизации в Испании приводит к следующим выводам. Во-первых, значительное число приватизационных актов, особенно в объедим нии INI, проводилось главным образом в целях спасения убыточных предприятий с банкротства. Приватизация стала практическим ответом на требование обеспечит выживание компаний, ставших непосильным грузом для государственного бюджс та. Идеологические соображения здесь роли не играли.
Во-вторых, наиболее распространенным способом приватизации, особенно в ел) чае с группой Rumasa, была продажа фондов на аукционе или через прямые перегс воры. Этот способ был выбран по нескольким причинам.
-98-
1) На открытой продаже обычно легче идут акции прибыльных компаний, тогда как большинство испанских предприятий были убыточными.
2) Компании в основном продавались полностью. Правительство не желало иметь долю акций в новых компаниях, которые, как правило, нуждались в серьез ной управленческой, финансовой и технической реконструкции.
3) Выкуп компании ее менеджментом оказался серьезно затрудненным, по скольку во многих случаях высшее руководство после приватизации сменялось, как было с предприятиями объединения Rumasa. В случае INI компании были слишком большими, а технологические и финансовые требования столь высокими, что такой выкуп был практически невозможным.
4) Учитывая небольшую емкость испанского рынка ценных бумаг, выброс круп ных партий акций, неизбежный при отчуждении Rumasa, мог иметь серьезные нега тивные последствия для всей деятельности рынка.
Наконец, многие крупные компании были проданы иностранным покупателям, таким, как Fijitsu, Volkswagen и т.п. (см. табл. 5.2). В большинстве случаев ино странные инвесторы оказывались единственными, кто обладал одновременно и тех нологическим «ноу-хау», и финансовыми возможностями, позволяющими вывести приватизированные фирмы из кризиса. Интересно отметить, что до сих пор не на блюдалось никакого политического или общественного недовольства приобретени ем собственности иностранными покупателями.