Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
82
Лекция 3: Зарубежные научные школы управления (краткий экскурс)
Идеи и концепции, охватываемые классическими теориями организации, представляют собой результат работы многих ученых и практиков. Наибольший вклад в развитие классической теории, пожалуй, внесли Ф. Тейлор, Г. Файоль и М. Вебер.
Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. Тейлором. При этом основное внимание Тейлора было сконцентрировано на деятельности низового звена организации.
Главным пафосом данного подхода была научность управления, т. е. объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, должен был стать основой определения наилучших способов организации работы. Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».
«Развитие научной организации труда, — писал Тейлор, — предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть применяемы с пользой только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия».
По убеждению Тейлора, рабочие от природы ленивы и не в состоянии сами рационально организовать свой труд. Поэтому рост производительности труда и увеличение производства возможны лишь путем принуждения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Сложнейшую функцию организации производства способно выполнять только руководство, которое может обеспечить максимальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии.
Тейлор заявил, что главным и единственным строительным материалом эффективной организации может быть только отдельный, изолированный работник. Поэтому он активно выступил против групповых, артельных форм организации труда. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня».
Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям. Хотя сдельная форма оплаты широко применялась и до него, Тейлор предложил применять ее лишь на основе научного исследования, позволяющего определить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение определенного отрезка рабочего времени. Иными словами, Тейлор был ярым противником медицентрической организационной нормы, но создателем и апологетом нового принципа организационного дизайна — экселоцентрической организационной нормы.
В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия».
Тейлор разработал конкретные мероприятия, направленные на рациональное использование труда рабочих и средств производства, введение строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабочего времени, исследование трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража, установление контроля за каждой операцией, применение дифференциальной оплаты труда и т. д.
Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные составные части, устранить ошибочные, медленные и бесполезные движения и найти «идеальные» методы труда, позволявшие достигать наибольшей производительности. Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неизбежных непроизводительных задержек, Тейлор установил «лучшие методы» выполнения каждой работы в предельно короткое время.
Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз. Так, на сталелитейном заводе в Бетлехеме им был проведен анализ труда и эффективности применения инструментов при погрузке угля. Как показал анализ, средний вес угля, единовременно захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Эксперименты установили, что оптимальным инструментом для выполнения этой работы является лопата, вмещающая 21—22 фунта угля и имеющая определенную форму. Рационализация труда (как, чем и когда грузить) привела к тому, что работу, для которой требовалось 400—600 человек, стали не менее успешно выполнять 140 человек.
Огромное значение Тейлор уделял правильному подбору и подготовке рабочих: каждому поручалась такая работа, для которой он лучше всего подходил. Для этого учитывались и физические, и психологические особенности кандидатов. Однако даже когда кандидат полностью соответствовал будущей работе, руководство обучало его оптимальным рабочим движениям и инструктировало относительно порядка и способов применения стандартизированных инструментов и материалов.
Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня.
Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь.
Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т. д.
Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления, и планирования на различных уровнях организационной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.
«Ежедневная работа всего завода, — писал Тейлор, — должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца». Тейлор исходил из того, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые реализуются в самых разных типах организации: «...те же самые принципы могут быть с равным успехом приложены решительно ко всем видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов».
Тейлор искренне верил, что менеджмент обязательно превратится в настоящую науку, что «многие его элементы, которые сейчас считают лежащими за пределами точной науки, скоро будут введены в норму, стандартизированы, приняты и применены совершенно так же, как сейчас применяются многие элементы в технике. Управление будет изучаться, как искусство, и станет основываться на всеми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах, а не зависеть от более или менее туманных представлений, полученных в результате ограниченных наблюдений над двумя-тремя организациями, с которыми данному лицу пришлось столкнуться».
В 1920—30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами «научного менеджмента» стали Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, X. Хэтуэй, С. Томпсон, X. Эмерсон.
Именно в этот период зарождаются и получают быстрое распространение новые профессии «консультантов по менеджменту» или «экспертов по вопросам производительности труда», с каждым днем растет число различных школ, колледжей, семинаров по управлению, получают быстрое распространение новые профессии «консультантов по менеджменту» или «экспертов по вопросам производительности труда», в исследование проблем организации управления включается все большее число ученых, буквально в геометрической прогрессии множатся публикации по вопросам научного управления, менеджмента и т. д.
Движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т. п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.
Разработка проблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы француза А. Файоля (1841—1925), предложившего ряд организационных принципов, необходимых для эффективного управления компанией.
В течение нескольких десятилетий он был во главе французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо» (Comambault), превратив ее в один из самых мощных французских концернов, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами. Находясь на посту высшего руководителя, Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого, прежде всего, было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха. В отличии от Тейлора, А.Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации.
Успех руководимой им компании Файоль связывал с последовательным и систематическим применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.
Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.
Для Файоля процесс организации — это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.
Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой «и жнец, и швец, и на дуде игрец», т. е. соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.
По мере того, как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих — должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.
Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем, что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности — секретарей, консультантов и т. д.
«Социальный организм какого бы ни было рода предприятий образуется точно так же, как социальный организм промышленных предприятий, так что на одной и той же ступени развития все социальные организмы сходны между собой. ...Число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях ограничено. Если бы каждую иерархическую ступень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или десяти, а у самых крупных государственных деятелей — десяти-двенадцати».
Подобно тому как деревья не растут до неба, так и социальная организация, по мнению Файоля, имеет свой потолок. Файоль сравнивает организацию с живым организмом, в котором отдельный работник выполняет роль клетки организма, а организационная иерархия — нервной системы.
Файоль утверждал: управлять — значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:
— техническую (технологическую) деятельность;
— коммерческую деятельность (закупки, продажи, обмен);
— финансовую деятельность (поиски капитала и его эффективное использование);
— защитную деятельность (защиту собственности и личности);
— бухгалтерскую деятельность (инвентаризацию, балансовые ведомости, издержки, статистику);
— администрирование (воздействующее только на персонал и не оказывающее непосредственного влияния на материальные и финансовые ресурсы).
Имея ввиду, прежде всего, общее строение организации, Файоль в особенности интересовался кадрами руководящего звена, представители которого, по его мнению, должны обладать сильной волей и соответствующими способностями. Вместе с тем, чем более низкое положение в организационной иерархии занимает менеджер, тем меньшее значение имеют его личностные качества, замещаясь качествами функциональными.
Он считал, что административные способности нельзя развить, получив только специальное образование. И инженерам, и каждому члену общества нужны знания некоторых принципов административной работы, дополняющих их общее или специальное образование.
Файоль был убежден, что недостатки в организации управления, отсутствие продуманной и стройной системы подготовки административных кадров в значительной мере объясняются отсутствием «административной теории», «административной науки» (la science admistrative).
В основе «административной теории», предложенной Файолем лежат 14 принципов, применимых ко всем без исключения сферам организационной деятельности. Эти принципы Файоль разделял на три группы: структурные, процессуальные и результативные.
Структурные принципы:
1) разделение труда;
2) единство цели и руководства;
3) соотношение централизации и децентрализации;
4) власть и ответственность;
5) цепь команд (линия власти).
Принципы процесса:
6) справедливость;
7) дисциплина;
8) вознаграждение персонала;
9) корпоративный дух;
10) единство команд;
11) подчинение индивидуальных интересов общему интересу.
Принципы конечного результата:
12) порядок;
13) стабильность или устойчивость должностей личного состава;
14) инициатива.
Структурные принципы обеспечивают основные направления для создания системы взаимных связей, задач, прав и обязанностей членов организации.
Разделение или специализация труда, по мнению Файоля, являются естественным способом произвести больше и лучше с теми же людскими и трудовыми затратами. Сокращая количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия, специализация облегчает обучение и обеспечивает значительный рост результативности и качества труда.
Многообразные работы, возникающие в результате разделения труда, требуют координации и общей направленности к единой организационной цели. Поэтому взаимозависимые процессы, имеющие общую цель, должны выполняться по единому плану и управляться одним руководителем, который их координирует. Иными словами, должен быть претворен в жизнь принцип единства цели и руководства. Разработкой этого принципа Файоль положил начало так называемой организационной департаментализации, т. е. процессу группировки организационных задач по определенным признакам.
Согласно принципу соотношения централизации и децентрализации руководитель организации (в силу размеров организации и специализации ее подразделений) не в состоянии осуществлять контроль и организацию выполнения всех частных задач. Поэтому каждому низлежащему уровню управления должна быть передана ответственность за контроль и организацию выполнения задач соответствующего уровня, т. е. должен соблюдаться определенный баланс между централизацией и децентрализацией.
Однако ответственность руководителя каждого уровня должна быть подкреплена соответствующей властью. В контексте принципа власти и ответственности должна существовать непосредственная связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Если руководитель отвечает за выполнение какой-либо организационной задачи, то ему должны быть даны и соответствующие властные полномочия, позволяющие требовать от подчиненных выполнения его указаний.
Результатом реализации четырех структурных принципов, рассмотренных выше, является формирование цепи команд, т. е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти.
Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали», например, начальников отделов Е и J. Если неукоснительно соблюдать формальное правило цепи команд, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса, в который будет вовлечена линия власти от Е до J, включая высшее руководство А. Для оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям Е и J вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля.
Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя Е и J теперь и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников D и I. Если между Е и J возникнут какие-либо неувязки или разногласия, то рассмотрение этой проблемы автоматически передается на вышестоящий уровень, т. е. D и I.
То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство А, не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными.
Структурные принципы, таким образом, определяют главные вопросы, требующие решения при создании организационной структуры, формировании целей и задач организации и определении линий власти. Не являясь жестко фиксированными, они выделяют главные вопросы и намечают ведущие направления в деятельности руководителей.
Принципы процесса в значительной мере касаются непосредственного взаимодействия и общения менеджеров со своими подчиненными. Справедливость рассматривается как основной фактор, обеспечивающий лояльность и преданность работников организации и своей работе. Хотя справедливость рассматривается Файолем в достаточно широком смысле, наиболее ярко этот принцип выражается в справедливом вознаграждении за труд.
Дисциплина в организации обеспечивается заключением договора, который регламентирует отношения между организацией и работником, устанавливая определенные правила взаимодействия и поведения. Если работник не выполняет заключенные с организацией соглашения, к нему применяются санкции, которые реализуются в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. При этом в конфликтных ситуациях общие, организационные интересы должны рассматриваться как преимущественные в сравнении с интересами отдельного работника.
Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.
Согласно принципу единства команд работник должен получать приказы только от одного начальника, так как, по мнению Файоля, это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить». «Двойное командование» может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и их несовершенного разграничения между подразделениями. Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не наблюдается приспособления социального организма к дуализму распорядительства».
Здесь Файоль формально выступает противником функционального управления, предложенного Тейлором. Однако он вовсе не отрицает необходимости функциональной специализации в сфере управления вообще, но считает, что эта специализация должна сочетаться с «единством команд». «Функциональных мастеров» он рассматривает как помощников-консультантов руководителя, который без их помощи не в состоянии справиться с лежащей на нем управленческой нагрузкой. Это в то же время не должно ни в коей мере ограничивать единоначалия руководителя, так как функциональные эксперты эффективны лишь в качестве помощников руководителю и в некотором роде они — «расширение его личности».
Все 14 принципов прямо связаны с уже упомянутыми пятью элементами-функциями управления: прогнозированием, планированием, организацией, координированием и контролем. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.
Совершенно исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т. е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций к предложений.
Значительное место во взглядах Файоля занимает концепция организационного планирования, которое Файоль рассматривал как необходимое условие успешной организации управления. Сложная, динамичная ситуация рынка серьезно затрудняет планирование, но в то же время делает его жизненно важным. «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает — подготавливает то оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».
Общий план концерна, которым руководил Файоль, состоял из целого ряда «планов, именовавшихся прогнозами: ежемесячными, еженедельными, ежедневными, долгосрочными... Кроме того, имеются годичные, десятилетние, специальные прогнозы, и все это сливается в единую программу, которая служит в качестве ориентира для всего концерна». И хотя план любой организации должен непрерывно корректироваться, он представляет собой «закон, перед которым склоняются».
Концепция Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления.
Понятие бюрократии имеет различные значения. В одних случаях оно характеризует эффективную организационную форму с оптимальными, четко формализованными процедурами. В других — используется скорее как метафора, акцентирующая негативные последствия чрезмерной формализованности деятельности больших организаций (канцелярщина, волокита, отсутствие гибкости и т. д.).
В понимании немецкого социолога М. Вебера (1864—1920), бюрократия — «идеальный тип» организации, обеспечивающий наибольшую эффективность и предсказуемость поведения членов организации.
Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Преимущества бюрократии по отношению к другим формам, по мнению Вебера, столь же велики, как преимущества машины над немеханическим способом производства263.
Идеальная бюрократия согласно Веберу должна обладать следующими характеристиками:
1. Разделение труда и специализация. Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
2. Четко определенная иерархия власти. Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации.
3. Высокая формализация. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.
4. Внеличностный характер. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально (sine ira et studio264), постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций. По мнению Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональность и справедливость решений, порождая фаворитизм, снисходительность, сведение личных счетов и т. д. Таким образом, те поведенческие факторы, которые способствовали формированию негативного стереотипа о бюрократе как беспристрастном, холодном человеке, лишенном какой-либо жалости и сострадания, с точки зрения Вебера являются оптимальными для эффективной работы организации.
5. Кадровые решения, основанные на достоинствах. Найм на работу в организацию должен основываться на технической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.
6. Планирование карьеры. Найм в организацию — это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система «продвижения» по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать «корпоративный дух» и воспитывать у работников лояльность к своей организации.
7. Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации. Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга.
8. Дисциплина. Даже если рациональное поведение будет свойственно всем членам организации, их работа может оказаться малоэффективной из-за недостатка координации между ними. Поэтому возникает необходимость в дисциплине, назначение которой состоит в ограничении «степеней свободы» организационного поведения с помощью системы правил и инструкций и иерархии контроля. Даже умная инициатива, противоречащая системе основополагающих правил функционирования организации, несовместима с бюрократической организацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предписанным правилам.
Наличие указанных характеристик способно обеспечить значительное повышение действенности организации. И следует признать, несмотря на огромные изменения, которые мир претерпел с времен Вебера, бюрократическая форма организации и сегодня господствует в деловой практике всего мира.
Вместе с тем веберовская концепция имеет некоторые ограничения, выразившиеся прежде всего в том, что характеристики идеальной организации касаются только формальных аспектов организации и носят нормативный характер. По Веберу, «рационализация» и «бюрократизация» — понятия тождественные. Он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.
И все же, несмотря на некоторые ограничения, принципы «классической» теории и концепция М. Вебера сыграли важную роль в рационализации управления, получили широкое признание и продолжают оказывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.
Наиболее видными последователями «классической» теории организации и управления явились американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик.
Развивая концепцию Файоля о «пяти элементах администрации», Гьюлик представляет содержание деятельности руководителя следующим образом:
1) планирование — определение целей и задач, подлежащих выполнению, и указание способов их достижения;
2) организация — создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели;
3)укомплектование штата— все многообразие работы с личным составом, в том числе подбор, подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности;
4)руководство — принятие решений и их оформление в виде приказов, инструкций, распоряжений;
5) координация — обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих единое целое за счет координации;
6) отчетность — обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;
7) составление бюджета — предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов организации на определенный срок с указанием форм финансового контроля.
Ряд указанных элементов организационной деятельности напрямую перекликается с файолевой теорией, другие или обозначены, или систематизированы иначе. Так, «контроль» у Файоля трансформируется Гьюликом в «отчетность» и «составление бюджета», т. е. контроль, опосредованный прежде всего экономическими факторами. Все эти семь элементов объединяются названием POSDCORB (по начальным буквам английских названий упомянутых функций: planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting, т. е. планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета).
Систематизация организационных функций, предложенная Гьюликом и Урвиком, приобрела популярность и получила широкое применение в государственных и промышленных организациях США. Президент Ф. Рузвельт даже пригласил Гьюлика в комиссию по совершенствованию государственного управления.
Во многом развивая взгляд Вебера на внеличностный, беспристрастный характер формальной организации, Л. Урвик утверждал, что при проектировании организационной структуры ни в коем случае не следует исходить из наличия тех или иных конкретных лиц, которые будут работать в организации. Сначала следует создать соответствующую формальную структуру, а затем уже принять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре».
Американские исследователи также выступали ярыми сторонниками принципа единоначалия, энергично критикуя практику использования комиссий в государственном управлении. По их мнению, комитеты и комиссии в государственном управлении являются совершенно неэффективной организационной формой. Механизм их функционирования медлителен, громоздок и расточителен. В то же время те административные подразделения правительства, которые возглавляются одним руководителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.
Даже случаи злоупотребления единоличной властью в организации, по мнению Гьюлика и Урвика, «не имеют значения в сравнении с неизбежной путаницей, неэффективностью и безответственностью, которые возникают вследствие нарушения этого принципа».
Придерживаясь «принципа единоначалия», Гьюлик и Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший «утопить» высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.
В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и генерального «штабов». Первый в значительной степени выполняет функцию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в организации.
Тем не менее использование специального «штаба» не решает задачи эффективного контроля высшим руководством за деятельностью значительного числа подчиненных. В результате большинство высших должностных лиц перегружено повседневной, рутинной работой. Для решения этой проблемы и формируется так называемый генеральный «штаб», призванный оказать высшему руководству помощь в осуществлении главных задач руководства, контроля и координации. В отличие от специальных экспертов и специалистов, занимающихся только представлением рекомендаций, сотрудники генерального «штаба» готовят и передают приказы, контролируют оперативную, текущую работу, оказывают помощь в координации деятельности специального «штаба», не занимаясь при этом скрупулезным изучением и анализом первичной информации.
Несмотря на широкие полномочия генерального «штаба» в сфере координации и общего руководства, он действует исключительно в рамках решений и как исполнительный орган высшего руководства. Фактически речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.
Развивая файолевскую идею департаментализации, Гьюлик разработал критерии, которые должны быть положены в ее основу. Он выделил четыре следующих критерия:
1) цели — если определена цель организации, то ее довольно просто расчленить на несколько подцелей, а затем распределить задачи и сгруппировать виды деятельности, способствующие достижению общей цели;
2) операции — однотипные операции или использование одинаковой техники могут быть сгруппированы в одном подразделении;
3) категории населения — специализация подразделений организации может проводиться в соответствии с тем, какую категорию населения подразделение обслуживает;
4) географический критерий— когда все проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом, рассматриваются в одном структурном подразделении.
В реальной организационной практике одновременное использование всех четырех критериев встречается нечасто, и руководству приходится выбирать из них наиболее актуальный.
Значительное внимание американские теоретики уделяли принципу делегирования власти. «...Отсутствие мужества делегировать должным образом и отсутствие знания, как это делать, являются одной из наиболее распространенных причин неполадок в организации». Делегирование власти, по их мнению, является важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. При этом ответственность лиц, получивших определенную власть, должна быть «абсолютной в тех границах, которые установлены для данной должности. Они должны быть лично ответственны за все действия своих подчиненных».
Урвик обратил внимание на то, что возможности руководителя эффективно управлять организацией ограничены: по мере роста числа подчиненных происходит многократное возрастание возможных связей и взаимодействий, которые требуют участия руководителя. Поэтому охват контролем, т. е. количество работников, подчиненных одному руководителю, по его мнению, не должно превышать пяти — шести человек. Впоследствии проблема контроля стала предметом серьезного внимания многих исследователей.
Остановимся еще на одном представителе школы Тейлора в США - Гарри Хопфе , этом «первом универсале управления», как он назван в американской литературе.
Пытаясь найти пути к рационализации методов администрирования, Хопф обратился к теоретическим аспектам научного управления, относящимся ко всей сфере предпринимательской деятельности. Хопф отстаивал ту точку зрения, что управление должно быть профессией. Он стремился создать систему методов, позволяющих администратору в наибольшей степени удовлетворить требованиям к профессии. Он предложил дифференцировать работу администратора и разделить ее на четыре составляющие: планирование, организация, координация, контроль.
Сущность этих четырех элементов управления Хопф изложил следующим образом:
В статье «Менеджмент и оптимум» (1935) он писал: «Оптимум может быть определен в качестве такой формы развития делового предприятия, который, будучи достигнут и утвержден, обладает тенденцией сохранять равновесие между факторами размеров, себестоимости и человеческими способностями и тем самым значительно содействовать регулярной реализации задач бизнеса» . Определение, достижение и поддержание оптимальных условий существования для всех типов организаций — настоятельная проблема сегодняшнего дня, и решать ее должна особая наука — «оптимология», или наука об оптимуме, изучающая оптимальность соотношений между различными факторами в бизнесе. Ее основная задача — анализ всех фактов, техники, процессов в различных областях человеческой деятельности.
Хопф сформулировал общие задачи управления, изложив их в виде десяти пунктов, которые считал своего рода кодексом управления:
Последний пункт этого «кодекса», связанный с размерами предприятия, был предметом специального интереса Хопфа. В частности, он выступил против широко распространенного критерия эффективности организации, рассматриваемого в прямой зависимости от ее размеров. Он говорил не о максимуме, а об оптимуме. На VI Международном конгрессе по научному управлению (Лондон, 1935 г.) он заявил, что настало время преобразовать науку об управлении в науку об оптимальном управлении.
Одним из представителей административной школы является Г. Черч
Свои идеи Черч изложил в книге «Наука и практика управления», которая в СССР была впервые издана в 1927 г. в сокращенном виде под названием «Основы управления производством».
Черч делит весь производственный процесс на ряд функций, необходимых для осуществления конечной цели — производства продукта. «Производство, — писал он, — есть синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования».
Проектирование определяет формы, размеры и свойства продукции, т. е. его задачей является проектирование конструкции изготовляемых изделий.
Функция оборудования включает в себя оснащение предприятия основными фондами — зданиями, сооружениями, оборудованием, механизмами, транспортными средствами и т. д., а также построение генерального плана предприятия, технику безопасности, размещение оборудования.
Под распорядительством Черч понимал координирование всех прочих функций, а также наблюдение за их выполнением. К этой функции он относил координирование действий всего административного персонала предприятия и наблюдение за рабочими.
Учет есть функция отражения всего происходящего на предприятии. Черч выделял два вида учета: технический и счетоводный (бухгалтерский).
Задачей оперирования является осуществление самого процесса производства, т. е. превращение сырья и материалов в готовую продукцию.
Основное внимание Черч уделял более глубокому изучению и анализу указанных функций. В каждой функции были выделены составляющие элементы и этапы ее осуществления.
В своей книге Черч изложил общие принципы организации управления предприятием, уделив особое внимание проектированию структуры производства и управления, а также работе аппарата управления предприятием. Особое значение Черч придавал анализу и синтезу, которые он называл «основными орудиями» управления. Им разработаны основы системного анализа как составного элемента науки управления.
К числу зарубежных исследователей, оказавших ощутимое влияние на формирование американской концепции менеджмента, следует отнести английского ученого О. Шелдона (1894—1951), им написана книга «Философия управления» (1923). Он подчеркивал главным образом этическую сторону менеджмента, присущую ему функцию ответственности.
Каждый менеджер должен воспринять три принципа философии менеджмента:
1) политика, условия и методы промышленности должны способствовать общественному благосостоянию;
2) менеджмент призван стремиться приспособить высшие моральные обязательства сообщества относительно социальной справедливости применительно к конкретным случаям;
3) менеджмент должен проявлять инициативу в возвышении общих этических стандартов и концепции социальной справедливости.
В ходе применения этих принципов менеджер анализирует как аспект технологической эффективности, так и аспект - социальной эффективности, что достигается с помощью научных методов исследования труда и развитием человеческих возможностей.
В обобщенном виде философия менеджмента Шелдона сводится к следующим положениям:
а) употребление исследований и измерений во всех начинаниях, которые менеджмент предпринимает или контролирует;
б) подготовку и практическое использование каждого повременного отрезка работы;
в) определение трудовых затрат для обоснования и точного определения желаемых результатов;
г) институционализацию этих стандартов для обеспечения наиболее экономичных методов производства и менеджмента;
а) рабочие принимают участие в решениях относительно условий труда;
б) рабочему обеспечивается уровень жизни, приемлемый для цивилизованного общества;
в) ему дается больше свободного времени для саморазвития;
г) он должен быть огражден от безработицы;
д) обладать уровнем благосостояния, сопоставимым с его трудовым вкладом;
е) в отношениях между трудом и капиталом должен быть утвержден строгий дух справедливости.
Герберт Александер Саймон применил рационализм для исследования поведения администраторов. Он занимался политологией в Чикагском университете, где защитил докторскую диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Иллинойском технологическом институте, прежде чем перешел в Университет Карнеги - Меллона в 1949 г.
Саймон изучал вопросы и способы принятия решений, искусственный интеллект в течение более чем 30 лет. Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную академию наук и присуждение наград Американской ассоциации психологов, Американской ассоциации экономистов и Института инженеров-электриков, и электронщиков. В 1978 г. он получил памятную премию А. Нобеля по экономике за новаторские исследования процесса принятия решений в рамках экономических организаций.
Саймон дал определение понятия власти в организации. По Саймону власть это умение принимать решения и порождать других к соответствующим действиям. Власть порождает иерархические взаимоотношения между двумя или более людьми, при этом одни из них играют роли руководителей, другие — подчиненных и ведомых. Власть, по мнению Саймона: 1) определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле формальная власть допускает применение принудительных санкций; 2) обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспертов; 3) обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.
Идеи о принятии решений и менеджменте Саймон начал разрабатывать в своей первой книге "Административное поведение". Саймон отметил, что любая практическая деятельность состоит из "решения" и "действия". Управление и администрирование следует, поэтому представлять и как процессы принятия решений, и как процессы, содержащие действие.
Сайерт, Саймон, Марч развивали такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее удовлетворительных, чем максимальных, результатов в принятии решений), ограниченная рациональность и последовательный поиск, они во многом способствовали утверждению взгляда о том, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счетными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Названные исследователи были настолько уверены в правоте своих идей, что даже предлагали «модель мусорной корзины» в принятии решений.
«Модель мусорной корзины» применима к особому типу организационной структуры, известному как организованная анархия. В качестве примеров можно назвать университеты, мозговые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической замены работников по принципу «ушел—пришел», а также непрерывной смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и преследует ее достижение.
Подводя итог рассмотрению классических организационных теорий, можно сказать, что, несмотря на значительные различия, между ними существует целый ряд черт, объединяющих их друг с другом. Они рассматривают организацию как чисто формальную, а управление, соответственно как конструирование и проведение в жизнь набора строго определенных правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такая система носит принудительный характер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Вся организация в целом носит закрытый, замкнутый характер.
Основные постулаты классических теорий организации базируются на одностороннем представлении о человеческой природе и мотивах поведения индивида. «Для того чтобы награда оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в работе, она должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю, в крайнем случае, на месяц вперед, и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они могут получить к концу этого срока». Индивид в такой организационной системе функционирует фактически изолированно и объединен с другими членами организации исключительно формальными экономическими связями.
Существует взгляд, что современные теории научного управления, хотя исторически и связаны с классическими теориями, все же представляют собой совершенно особые подходы, поскольку развивают новые, зачастую противоречащие «классикам» концепции. Тем не менее несомненно то, что классическая школа сыграла важную роль, позволив глубже подойти к пониманию феномена организации. И несмотря на огромное количество исследований, постановку новых проблем и пересмотр некоторых устаревших положений, основные концепции классических теорий организации не претерпели коренных изменений и на них по-прежнему базируются крупнейшие государственные, производственные и коммерческие организации.
Классическая школа также оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в теориях организации и управления. Поэтому без рассмотрения основных концепций классической школы нельзя получить полное представление как о развитии теории организации и управления вообще, так и о специфических особенностях ее отдельных направлений.
Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации — серьезное ограничение классических организационных теорий. По мнению У. Уайта, в их основе лежат три ложных допущения:
1) поведение человека полностью рационально и стремится к максимальной экономической выгоде;
2) каждый индивид реагирует на экономические стимулы как изолированный индивид;
3) поведение людей в организации может быть стандартизировано, подобно машинам.
Несмотря на огромную популярность и высокую эффективность классических теорий, в 30-е годы они подвергаются усиливающейся критике, основным мотивом которой выступает требование гуманизации труда. Альтернативой классическим теориям предлагается концепция «человеческих отношений», последователи которой заявили, что поведение людей не инвариантно, а зависит от многих организационных и психологических факторов. Именно с концепцией «человеческих отношений» организационные науки перестают пренебрежительно относиться к рядовым членам и начинают всерьез интересоваться их мотивами, ценностями, аттитюдами и чувствами работников. В противовес классическим теориям, акцентировавшим незыблемость власти и авторитета руководства, теперь раздаются призывы к гуманному отношению к подчиненным, утверждается необходимость уважения к личности работника и демократизации управления в целом.
Возникновение концепции «человеческих отношений» связывают с именем австралийско-американского социолога Э. Мэйо, имя которого уже не раз упоминалось в контексте его знаменитых хоуторнских экспериментов. Основной вывод многолетних исследований Мэйо сводился к тому, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а психологические и социальные факторы.
По глубокому убеждению Мэйо, индивид прежде всего стремится к установлению значимых социальных связей с другими людьми и лишь затем как часть группы или некоторого сообщества он выполняет экономическую функцию, которая нужна и ценится группой. Экономическая функция не исчерпывает жизнедеятельности человека, и его отношение к ней зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан. «Человек — уникальное социальное животное, способное достичь полной «свободы», лишь полностью растворившись в группе».
Э. Мэйо и другие представители концепции «человеческих отношений» в целом весьма критически относились к социальной среде так называемого индустриального общества, отмечая, что в ней нарушаются нормальные человеческие отношения, нивелируются культурные традиции, усиливаются разобщенность и отчуждение людей. Все это, в свою очередь, приводит к нарушению социальной стабильности. «Если бы наше социальное мастерство (т. е. наша способность обеспечивать сотрудничество между людьми) прогрессировало параллельно нашему техническому мастерству, не было бы еще одной европейской войны».
Выходом из ситуации, по их мнению, могло бы стать построение новых организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей и обеспечивающих работникам жизнь, наполненную смыслом. Организация должна быть ориентирована в большей мере на людей, чем на производство, и ответственность за новую направленность и развитие организации лежит на высшем руководстве.
Основной пафос исследований Мэйо состоял в том, что трудовая деятельность, производственный процесс, гигиенические и эргономические условия труда в определенных рамках имеют меньшее значение, чем социальные и психологические аспекты организационной жизни индивида.
Основные положения организационной концепции «человеческих отношений» можно свести к следующим трем:
1) человек — прежде всего существо социальное;
2) жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. д.) не совместимы с природой человека;
3) ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
В 1927 году Э. Мэйо получил приглашение от компании «Вестерн Электрик» наладить трудовую и производственную дисциплину на предприятии. Так начался знаменитый Хоторнский эксперимент, растянувшийся во времени на пять лет. Хоторнские эксперименты Э. Мэйо включали в себя 4 основных этапа.
Первый этап представлял собой эксперимент по выявлению влияния освещения на эффективность трудовой деятельности. В ходе исследований работницы были разбиты на две группы: в одной постепенно усиливали освещённость рабочего места, а в другой всё оставляли, как было. Сначала действовал «принцип Тейлора»: улучшение условий труда вело к увеличению производительности. Однако со временем и во второй группе наметились улучшения, кроме того, и после возвращения освещённости к первоначальным характеристикам производительность продолжала увеличиваться. Э. Мэйо сделал вывод, что в подобном положительном результате большую роль сыграл как эффект от участия работниц в эксперименте, так и то, что они почувствовали внимание к себе со стороны начальства.
На втором этапе Э. Мэйо проверял воздействие различных экономических и социально-психологических факторов в производстве. Для этого он отобрал шесть работниц, изолировал их от остального коллектива, и через своего помощника, который стал играть роль неформального лидера, провёл ряд экспериментов. В начале условия труда были резко улучшены: повышена заработная плата, введены дополнительные перерывы, увеличилось количество выходных. Производительность труда после этого, естественно, возросла. Но даже после возврата к прежним условиям эффективность труда у выбранных работниц оказывалась выше, чем у остальных. Из полученных результатов Э. Мэйо сделал вывод о том, что рабочим важно участвовать в том или ином процессе с теми людьми, с которыми ему комфортно. Таким образом, Хоторнский эксперимент дал понять, что существующие в коллективе неформальные группы играют для рабочих более важную роль, чем формальные. Кроме того, у любой неформальной группы есть лидер, через которого можно влиять на этот маленький коллектив в целом.
Третий этап носил сугубо научно-теоретический характер. Было проведено анкетирование нескольких тысяч рабочих по поводу их отношения к малым группам, однако в итоге эти опросы никакую теорию разработать не помогли.
На четвёртом этапе Э. Мэйо решил вновь вернуться к эксперименту и выделил специальную группу из 14 мужчин-рабочих, внутрь которой был внедрён его помощник-психолог. Главный вывод, который учёный сделал по окончании эксперимента, заключался в том, что любая малая неформальная группа со временем формирует свою собственную мораль. Эта мораль направлена на недопущение конфликтов внутри группы вследствие того, что каждому участнику предлагается некая усреднённая модель поведения. Следовательно, администрация предприятия, которая имеет дело с большим коллективом, должна также стремиться к формированию определённой морали на уровне всего завода.
В целом, Хоторнский эксперимент и выводы, сделанные Э. Мэйо по его итогам, нашли широкий отклик как в научной, так и в производственной среде, и послужили основой для создания целого направления в социологии предприятий, связанного с внимательным, прежде всего, отношением к работнику, к его интересам и потребностям.
Основным компонентом концепции Макгрегора была необходимость интеграции организационных целей и целей индивида в организации. Он считал, что только совместными усилиями менеджмента и рядовых работников эти цели могут быть сближены.
Задача менеджмента и организационной структуры — создать условия, при которых, достигая организационных целей, члены организации в то же время реализовывали бы свои индивидуальные цели и задачи. Организационная среда в каждый момент времени может или способствовать такой интеграции целей, или препятствовать ей.
Он сформулировал два доминирующих отношения к работникам на исполнительском уровне. Система представлений менеджмента о работниках, обозначенная МакГрегором как теория X, во многом совпадает со взглядом на исполнителей в классических организационных теориях: человек ленив, требует принуждения к работе и постоянного контроля. Теория Y, напротив, выражает гуманистический пафос концепции «человеческих отношений», рассматривая индивида как творческую личность, которой свойственно стремление ставить перед собой новые цели и своими усилиями, трудом добиваться их без какого-либо принуждения и контроля извне.
В качестве инструмента для реализации позитивного взгляда на работников Макгрегор предлагает использовать метод управления по целям, с помощью которого менеджеры и их подчиненные могут совместно устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения. Взгляды МакГрегора сыграли важную роль в развитии теорий мотивации и заострили внимание менеджмента на необходимости усилий по повышению удовлетворенности работников трудом.
В центре внимания К. Арджириса было изучение влияния организационной структуры на поведение работников. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.
Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:
1) от пассивности к активности;
2) от зависимости к независимости;
3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;
4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;
5) от нескольких способностей к их многообразию.
Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, по мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм.
Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направления исследований — организационного развития.
В своих исследованиях Р. Ликерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.
Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели, которую он обозначал как «система 1».
Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен на слайде.
Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибкостью. По его мнению, «система 4» как раз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности и прибыльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:
Таблица 6.1
Сравнение характеристик классической и ликертовской организаций.
|
Классическая организация («система 1») |
Ликертовская организация («система 4») |
|
1. Процесс лидерства. Лишен доверия и ответственности; подчиненные не имеют возможности свободно обсуждать рабочие проблемы со своим руководством, которое не интересуется их идеями и мнениями |
1. Процесс лидерства. Включает доверие и ответственность между руководителем и подчиненными по всем вопросам; подчиненные свободно обсуждают рабочие проблемы с руководством, которые интересуется их идеями и мнениями |
|
2. Мотивационный процесс. Включает только материальные, экономические мотивы, мотивы безопасности и осуществляется посредством санкций; среди работников превалирует неблагожелательное отношение к организации |
2. Мотивациоппый процесс. Охватывает весь спектр мотивов посредством партисипативных методов; отношение к организации и ее целям благожелательное |
|
3. Процесс коммуникации. Имеет нисходящее направление, информация имеет тенденцию к искажению и неточности и воспринимается подчиненными с подозрением |
3. Процесс коммуникации. Имеет многонаправленный характер, информация свободно циркулирует по всей организации — вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная |
|
4. Процесс взаимодействия. Закрытый и ограниченный; подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность подразделений |
4. Процесс взаимодействия. Открытый и интенсивный; и руководитель, и подчиненный могут оказывать влияние на цели, методы и деятельность подразделения |
|
5. Процесс принятия решений. Осуществляется только на самом верху организации, он относительно централизован |
5. Процесс принятия решений. Осуществляется на всех уровнях посредством группового участия; он относительно децентрализован |
|
б. Процесс постановки целей. Сосредоточен на самом верху организации; не стимулирует групповое участие |
6. Процесс постановки целей. Побуждает группу к участию в постановке высоких, объективных целей |
|
7. Процесс контроля. Централизован, упор делается на порицании за ошибки |
7. Процесс контроля. Распределен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем |
|
8. Цели деятельности. Неамбициозны и пассивно ожидаются руководителями, которые без интереса относятся к развитию человеческих ресурсов организации |
8. Цели деятельности. Амбициозны. Руководители находятся в активном поиске и оценке целей, энергично участвуют в развитии человеческих ресурсов |
1) принцип взаимоотношений поддержки;
2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;
3) постановку высоких производственных целей.
В «системе 4» руководители групп выступают соединительными звеньями, объединяющими каждую группу с группой, находящейся над ней в организационной структуре. В этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, по мнению Ликерта, представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других — всех, кто заинтересован в успешной деятельности организации.
Чтобы определить близость определенной организации к структуре «Системы 4», Ликерт разработал анкету из 51 вопроса. Ее заполняют менеджеры и рядовые работники, оценивая степень соответствия своей организации указанной системе.
Беннис раньше многих теоретиков начал говорить о закате бюрократии. Он считал, что бюрократия будет отмирать и играть все меньшую роль в организации по мере того, как менеджеры увидят свою неспособность справиться с напряженностью, фрустрацией, конфликтами и противоречием между организационными и индивидуальными целями. Кроме того, уход бюрократии со сцены обусловлен научно-технической революцией, которая требует высокой адаптивности и гибкости, которых бюрократия лишена.
По мнению Бенниса, жизнь организации на рубеже XX и XXI веков будет определяться следующими моментами:
1) внешняя среда будет определяться стремительными технологическими изменениями и характеризоваться высокой нестабильностью;
2) более высокий общий уровень образования будет определять стремление людей к большей осмысленности труда и вовлеченности в управление, а также большей самостоятельности и автономности в поведении;
3) цели и задачи будут носить более сложный технический характер, который будет трудно прогнозировать; появится потребность в группах специалистов, работающих для реализации конкретных проектов;
4) организационная структура будет более динамичной, адаптивной и органичной. Эти гибкие структуры постепенно вытеснят бюрократическую структуру, разработанную классиками.
Однако прогноз Бенниса не оправдался. И в целом большая часть гуманистических усилий последователей школы «человеческих отношений» хоть и повлияла на общую атмосферу, но не дала сколько-нибудь ощутимых результатов в плане увеличения организационной эффективности. Лозунг этого направления заключается в том, что индивид в организации - лучший менеджер сам себе, а потому должен быть по мере возможного освобожден от непосредственного контроля и руководства, не оправдал себя.
Как отмечает Е. Шейн, менеджеры, которые стали апологетами школы «человеческих отношений» в организациях, слишком скоро обнаружили, что:
1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую производительность;
2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;
3) высокая эффективность сама может создавать высокую трудовую мораль, даже если первая достигнута авторитарными методами;
4) участие работников в принятии решений обходится организации слишком дорого.
Школа человеческих отношений связана с именем немецкого психолога Хьюго Мюнстерберга (1863—1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в Гарвардском университете. Мюнстерберг «отец индустриальной психологии», автор книги "Психология и эффективность промышленности", сторонник научного менеджмента. "Отцом индустриальной психологии" его называют потому, что большую часть своих исследований он посвятил выработке научных методов отбора "правильных людей на правильные рабочие места". Его новаторский подход к научному отбору водителей трамвая, а затем к обучению солдат во время первой мировой войны стал началом применения научных методов профессиональной ориентации и подготовки профессиональных кадров в США.
Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Здесь же он определил:
1.) В каких психологических условиях от труда каждого человека можно получить самый большой и наиболее удовлетворительный результат;
2.) Как предприятие может воздействовать на рабочих, с тем, чтобы получить от них как можно большие результаты.
Мюнстерберг был одним из основателей научной дисциплины - психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.). Сегодня используются разработанные Мюнстербергом специально разработанные профессиограммы (карты профессий), на основании которых фирмы производят подбор кадров. Карты содержат конкретные требования, которые предъявляет данная профессия к работнику. Обычно выделяется шесть критериев: время подготовки работника, способности, характер нервного напряжения, склонности, физические и сенсорные усилия, условия труда. Проводятся тестовые испытания и их результаты сопоставляются с нормативами, записанными в профессиограммах. При этом используется даже графология, т. е. определение характера человека по почерку. У графологов консультируется 1000 американских компаний при найме персонала.
Он провел массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Заслуга Мюнстерберга состоит также в том, что его школа подготавливала первых в мире промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.
Таким образом, концепция «человеческих отношений» вовсе не отбросила тейлористских методов рационализации производства, а фактически стала лишь путем их «гуманизации». Но это не означает, что искренние усилия сторонников этой школы были напрасными. Их работы изменили лицо современной организации, придав ему человеческий облик, ряд положений (например, касающихся мотивации сотрудников, их удовлетворенности трудом и т. д.) сохраняют принципиальное значение для современной организации. В любом случае попытка примирения и поиски возможностей синтеза концепций классической и гуманистической школ определили все дальнейшее развитие теорий организации.
Период конца 30-х и особенно 50—60-х годов привел к определенному изменению ситуации.
Во-первых, резко возросло число работников в системе управления. Отмечено такое явление, как появление целой системы органов управления, включающей большое число работников. Эффективная работа целого механизма управления требует особого внимания к личности работника. Работник остается главным элементом системы управления, подобно тому, как на мануфактурной стадии развития производства главной была не система машин, а система работников. Рост числа работников увеличил значение таких проблем, как мотивация работника управления, его инициатива.
Очень острой становится проблема коммуникабельности работника, его способности работать в коллективе. Не менее важна адаптивность, приспособляемость сотрудника к различным людям: подчиненным и начальникам.
Чем больше людей вовлечено в систему управления, чем сложнее связывающие их отношения разделения труда и кооперации, тем большей проблемой становится личность участника системы управления.
Во-вторых, возрастание внимания к личности работника системы управления вызвано тем, что произошла глубокая дифференциация работников управления. В рамках общего деления на руководителей, специалистов и вспомогательный персонал усилилась дифференциация на большое число руководителей разного уровня, линейных и функциональных, специалистов сотен профессий. Глубокие различия в уровне знаний, подготовке, мотивах, интересах работников управления требуют дополнительного внимания к личности работника.
В-третьих, увеличение количества работников управления сопровождалось появлением профессиональных менеджеров. Все большее число хозяев по личным способностям оказывалось не в состоянии руководить сотнями инженеров, бухгалтеров, финансистов, юристов и т. д. Профессионализации менеджеров сильно способствовал процесс преобразования большинства компаний в акционерные. Появление менеджера-профессионала означало появление в аппарате управления еще одной группы сложных личностных проблем.
В-четвертых, большое влияние на положение работника в системе управления оказали изменения, которые произошли в самом управлении.
Изменился и характер управленческой деятельности. Она требует все больше и больше не элементарной исполнительности и дисциплинированности, а полного использования знаний и способностей.
Исходная посылка бихевиоризма заключалась в необходимости изучения не сознания, а поведения человека, которое формируется в результате взаимодействия стимулов и реакций на них. В итоге якобы из «проб и ошибок» закрепляются положительные реакции на стимулы, что создает основу для их воспроизведения (закон эффекта). Поведение человека истолковывается как функция платежа; социальное поведение сводится к обмену вознаграждениями. Принцип подкрепления, т. е. внешний по отношению к человеку фактор, выдвигается на первый план. В своей классической форме бихевиоризм получил наивысшее развитие в 1920-х годах. Основные его понятия и идеи стали широко применяться в ряде дисциплин, связанных с поведением человека (социология, антропология, педагогика и т.д.). Более того, в бихевиориальные науки иногда включают все общественные науки, а также науку об управлении. Психология поведения возводится в ранг фундаментальной науки всех общественных наук.
Классический бихевиоризм игнорировал роль воли и сознания человека. За такой метафизический подход к объяснению поведения человека он подвергался критике. Необихевиоризм пытался преодолеть этот недостаток включением в связь «стимулы—отклик» так называемых промежуточных переменных — совокупности различных познавательных и побудительных факторов. Однако ядро бихевиоризма — выгода как основной регулятор поведения личности — остается. Такой подход соответствует стихийному рыночному механизму взаимоотношений людей в условиях частной собственности на средства производства и не может обеспечить раскрытие такого сложного явления, как мотивы. Это скорее эвристический, чем строго научный подход.
Бихевиориальный подход стал использоваться в теории и практике менеджмента, представляя собой по существу попытку преодоления ограниченности концепции «человеческих отношений». Начало этого процесса можно отнести к середине 1930-х годов. «Старейшиной современной бихевиористики» применительно к менеджменту считается Ч. Барнард, опубликовавший в 1938 г. книгу «Функции администратора». Впоследствии главными фигурами в этой сфере стали А. Маслоу, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, К. Арджирис. Работы первых четырех из них являются «наиболее читаемыми» в среде менеджеров. Считается, что они якобы «раскусили» мотивацию людей, действующих в условиях крупных организаций: что это такое, как она работает, как можно заставить ее работать лучше и т. д. Неудивительно, что такие построения оказались столь желаемы для бизнесменов. Ведь владение секретами мотивации сулит менеджменту «более высокие прибыли за тот же объем усилий».
Среди "синтетических" учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они функционируют.
Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет лучше всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие подходы. Затем они задаются вопросом: «Какие методы будут здесь наиболее эффективны?»
Следующее, что они могут сделать — изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбретов, подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что, если необходимость в увеличении производства является временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.
На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использование такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.
Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили, имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобилей. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями»? Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.
Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.
Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организаций требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходятся очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.
Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.
Ограничения в постановке задачи возникают из фактического характера работ, выполняемых рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях, как в случае сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеап-паратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.
Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?
Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.
Ситуативная теория, однако, не может дать окончательных решений, хотя в настоящее время она и позволяет нам понять некоторые из парадоксов и дилемм, порожденных противоречивыми классическими принципами и установками. Если мы достаточно сообразительны, то не будем довольствоваться ситуативными объяснениями названных парадоксов, а будем использовать их так, как это делали в естественных науках, а именно в качестве побудительных мотивов для дальнейших исследований, для того чтобы более осмысленно разрешать противоречия в современной управленческой мысли,
Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от...». В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем применить какой-либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить, какая комбинация управленческих методов окажется наиболее подходящей.
Итак, с 1950 г. по настоящее время начинается этап развития поведенческой школы, осно-воположником которой является Честер Барнард (1886-1961 гг.)
Честер Барнард был профессором, а также бизнесменом и философом - это, как известно, довольно необычная комбинация. В 1922 г. он написал свою первую статью относительно функций организации. В 1925 г. он написал еще одну статью «Развитие способностей руководителя». Таким образом, уже в начале 1920-х годов Барнард начал исследовать организационные функции. В 1938 г. Барнард написал свою книгу «Функции руководителя».
Ч.Барнард находился под влиянием идей Парето, Мэйо и других профессоров Гарвардского университета, где он иногда выступал с лекциями.
Ч. Барнард проявлял интерес к логическому анализу организационной структуры и применению социологических концепций к управлению и изложил эти вопросы в своей книге, опубликованной в 1938 г. «Функции руководителя» (в отдельных источниках «Функции администратора»). Его работа оказала очень значительное влияние на изучение менеджмента. К.Джордж отмечал, что Ч. Барнард оказал более глубокое воздействие на изучение сложных вопросов человеческой организации, чем кто-либо другой в континууме методов управления.
Барнард увязывал власть с обменом информацией. Фактически он определил власть как «информационную связь», благодаря которой информация воспринимается членами организационной структуры как инструмент управления их деятельностью. Обычно власть воспринимается работниками тогда, когда команды считаются законными, легитимными и необходимыми. Барнард выдвинул свою знаменитую теорию восприятия, согласно которой руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Таким образом, реальность власти, по мнению Барнарда, имеет меньше отношения к менеджерам, чем к работникам. Подлинным держателем власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила организация, и навязывающий свое императивное управление персоналу, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять решения сверху, и при этом определяет, будет
ли вообще оказываться влияние, а если да, то куда оно будет направлено. Субъективным эле-ментом власти служит ее восприятие работниками, тогда как объективный аспект соотносится с характером команды или самой информационной связи .
Власть, как понимал ее Барнард в противоположность популярному мнению, движется снизу вверх, к высшему уровню организационной структуры. Степень, до которой эта власть воспринимается подчиненными, зависит от следующих условий:
Насколько подчиненный понимает смысл сообщения, поступающего от менеджера. Часто менеджеру приходиться интерпретировать свою команду для того, чтобы персонал его лучше понял.
Насколько распоряжение соответствует назначению организации.
Насколько сообщение согласуется с личными потребностями подчиненных и с интересами персонала.
Каковы ментальные и физические способности подчиненного. Хотя и существуют зоны безразличия, когда команды воспринимаются бессознательно, обычно директивы признаются в силу авторитета служебного положения или авторитета лидерства. В первом случае определяющей является должность; во втором - более высокий уровень знаний, способностей или опыта. Барнард не нашел нужным четко различать власть и авторитет. Фактически, если бы он признал подобное различие, его теория власти на деле стала бы теорией авторитета. Это, следует отметить, сделало бы его теорию далеко не такой новой, какой она представляется в теперешней
форме .
В своей книге «Функции администратора» Барнард подчеркивает важность побуждения подчиненных к сотрудничеству, обосновывая теорию признания полномочий. Недостаточно только иметь полномочия отдавать распоряжения, так как подчиненные могут отказываться подчиняться. Результатом этого исследования явилась теория признания полномочий. Полномочия, или право командовать, зависят от того, подчиняются или не подчиняются подчиненные. Естественно, можно рассуждать, что руководитель обязан применить санкции, однако это не обязательно гарантирует признание распоряжений, так как работник может просто смириться с тем, что навязывает ему руководитель.
Вся теория признания полномочий находилась бы под угрозой, если бы дело было только в этом. Руководители действительно могут буквально отдаваться на милость подчиненных. Однако Барнард понял, что можно легко получить согласие подчиненных на сотрудничество. Во- первых, обычно имеют место четыре условия, необходимые для признания полномочий, поэтому работники рассматривают коммуникацию как источник полномочий. Во-вторых, каждый человек обладает тем, что Барнард называет "областью безразличия". Распоряжения, попадающие в эту область, признаются безоговорочно. Другие же попадают на нейтральную линию или рассматриваются как явно неприемлемые. Если речь идет об области безразличия, то она может быть ши-рокой или узкой в зависимости от того, какими стимулами руководствуется индивид и на какие жертвы идет работник ради организации . Эффективно работающий руководитель должен создать у всех работников ощущение, что они получают от организации больше, чем дают ей. Это расширяет область безразличия, и подчиненные охотно признают большинство распоряжений. В- третьих, отказ какого-либо работника подчиниться повлияет на эффективность организации. Это несет также угрозу другим членам. Когда это происходит, сотрудники часто будут оказывать давление на этого индивида, чтобы он подчинился, и в результате усилится общая стабильность организации.
Особый упор Барнард делал на потенциальное воздействие человеческого элемента на систему коммуникации, принятие решений и руководство в среде организации. Он был также одним из первых, кто рассматривал предприятие в более широком смысле - как социальную систе-му.
Его анализ деятельности управляющего фактически сделан с позиций системного подхода, поскольку для того, чтобы понять и исследовать функции администраторов, Барнард стре-
мился выявить их главные задачи в той системе, в которой они действуют. Он утверждал, что задача администраторов (под которыми он подразумевал всех управленческих работников) заключается в сохранении системы согласованных усилий в формальной организации.
Барнард начинает с того, что устанавливает причины возникновения, а затем характер согласованно действующих систем. Логика его следующая:
Физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотрудничать, работать группами.
Сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем, в которых имеются физические, биологические, личностные и социальные факторы или элементы. Продолжение сотрудничества зависит от результативности (обеспечивает ли оно достижение общей цели) и эффективности (осуществляется ли достижение цели с минимальной неудовле-творенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников?).
Всякую согласованно действующую систему можно разделить на две части: на «организацию», которая включает только взаимодействия людей в системе, и на «прочие элементы».
Организации в свою очередь могут быть разделены на два рода: на «формальные», т. е. те, которые устанавливают сознательно координируемые социальные взаимодействия, имеющие конкретную и общую цель, и на «неформальные» организации, под которыми подразумеваются социальные взаимодействия, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.
Формальная организация не может существовать, если нет индивидов, которые: а) в состоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свой вклад в групповое действие и в) имеют сознательную общую цель.
Каждая формальная организация должна включать в себя следующие элементы: а) систему функционирования; б) систему результативных и эффективных стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в групповое действие; в) систему власти («авторитета»), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) систему логического принятия решений.
Функции администратора в этой формальной организации состоят в следующем: а) под-держание организационной связи посредством организационной структуры, плюс лояльные, ответственные и способные кадры, а также соответствующая административная «неформальная организация»; б) обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в организацию; в) формулированное определение цели (т. е. планирование).
Административные функции вступают в этот процесс через деятельность администратора организации в целом и по нахождению оптимального равновесия между противоборствующими силами и событиями.
Для того, чтобы администратор работал успешно, ему необходимо уметь принимать на себя всю ответственность за свои действия, как удачно выразился Барнард: «Сотрудничество, а не руководство представляет собой творческий процесс; однако умение вести за собой является незаменимым детонатором, приводящим в действие его силы».
Таким образом, в своей книге Ч.Барнард попытался сформулировать два аспекта: описание организационного процесса и теорию сотрудничества.
Весь процесс осуществляется посредством трех основных управленческих функций.
Он обосновывает, что существуют три основные управленческие функции. Первой управленческой функцией является создание и использование системы коммуникаций. Это основная обязанность руководителей, и она осуществляется путем тщательного подбора руководителей, использования положительных и отрицательных санкций и обеспечения неформальной организации. Второй управленческой функцией является эффективное использование работников организации и стимулирование их служебного роста. Для этого требуются подбор персонала и разработка программы стимулирования.
Третьей управленческой функцией является формулировка целей и задач организации. Для этого требуется квалифицированное делегирование полномочий и разработка системы коммуникации для осуществления контроля над всем планом.
Организация по Барнарду, "безличная система координированных, человеческих усилий. Природу неформальных организаций он рассматривал как своего рода самозащиту индивидов перед экспансией формальных организаций. "Под неформальной организацией я подразумеваю совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей". К
числу ее главных функций относятся коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора.
Барнард отмечает, что управленческие решения всегда связаны с вопросами морали, однако наиболее известные и признанные моральные принципы, в том числе и христианская этика, имеют лишь незначительное отношение к моральным проблемам делового мира. Тем не менее проблемы морали административного поведения не получили еще необходимой разработки, ввиду чего в книге «Элементарные условия деловой морали» Барнард настаивает на важности соот-ветствующих исследований.
Стремления Барнарда честолюбивы. Он сам говорит в своей книге «Функции руководителя», что его целью является предоставить исчерпывающую теорию взаимодействующего поведения в формальных организациях. Сотрудничество возникает в результате необходимости индивида выполнять намерения, которые противоречат его натуре. В результате перечисления различных взаимодействий между индивидами образовывается постоянно меняющаяся система, состоящая из взаимодействующих биологических, психологических и социальных элементов. Для того чтобы выжить система должна быть эффективной в случае достижения целей организации и действенной в случае удовлетворения индивидуальных мотивов. Руководитель должен предсе-дательствовать и приспособлять друг к другу процессы, которые связывают взаимодействующую систему с ее окружением и которые приносят удовлетворение индивидам .
Сила Барнардовской концепции взаимодействующих систем и его объяснение важности условий достижения эффективности лежит в основе идеи, что цель является центральным понятием. Он верит, что определение организационной цели служит существенным фактором в функциях руководителя, дает необходимость обозначить значимость окружающей среды и служит объединяющим принципом .
Барнард делает попытку определить ряд формальных принципов связи и передачи информации в организационных системах.
Каналы связи должны быть точно определены и хорошо известны всем членам организации, что может быть достигнуто путем точного фиксирования обязанностей и прав каждого должностного лица и широкого оповещения об этом с указанием конкретных лиц, занимающих определенные посты.
Необходимость определения формальных каналов связи между всеми членами данной организации. Иными словами, каждое лицо в организации должно иметь определенную формаль-ную связь в виде субординации или суперординации с каким-либо другим лицом в организации.
Линия связи должна быть по возможности максимально прямой и короткой. Чем она короче, тем быстрее решаются задачи, тем меньше ошибок при их решении.
Линия связи всегда должна использоваться целиком. Обход промежуточных пунктов приводит к противоречивым сообщениям, неправильному истолкованию и подрыву ответственности.
Компетенция лиц, являющихся коммуникационными центрами (т. е. руководящего состава), должна быть адекватной. В центрах коммуникации крупных организационных систем нельзя ожидать от одного ответственного лица компетентного отношения ко всему многообразию сложных сообщений. Отсюда — необходимость в помощниках, заместителях и штабных экспертах. В наиболее сложных и крупных организациях высшая административная власть осуществляется скорее какой-либо организованной группой, чем отдельным руководителем.
В процессе функционирования организации нельзя допускать прерывания линии связи. Для этого нужны тщательно разработанные меры, автоматически обеспечивающие «временное замещение должностей в период недееспособности или отсутствия официальных лиц».
Каждое сообщение должно быть аутентичным. Это означает, что каждое лицо, отдающее распоряжение или указания, обязано действовать в пределах своей компетенции, а лица, которые будут выполнять указания, должны иметь ясное представление о том, каковы компетенция руководящего лица, его обязанности и полномочия. Барнард подчеркивает, что если в небольших подорганизациях большинство указанных выше принципов действует автоматически, то в крупных организациях их осуществление оказывается сложной задачей.
Рассмотрение организаций как «систем связи» является лишь одним, хотя и весьма важным, аспектом концепции Барнарда. Еще большее значение для деятельности организации он придает «системе принятия решений». Вместо индивидуального принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции», Барнард предлагает «организационное принятие решений», основывающееся на рациональном анализе, размышлении и расчете .
Барнард внес значительный вклад в теорию управления. Во-первых, он описал управленческие функции в аналитических и динамических терминах в отличие от его предшественников, дававших описательные характеристики. Во-вторых, он стимулировал интерес к таким вопросам, как коммуникация, мотивация, принятие решений, цели и взаимоотношения внутри организации. В-третьих, он развил идеи Файоля и других исследователей, которые рассматривали управление с точки зрения принципов и функций. Барнард, опираясь на интерес к психологическим и социологическим аспектам менеджмента, расширил эти идеи, включив в них взаимодействие людей в процессе трудовой деятельности.
Поведенческая школа возникла на основе усилий тех, кто признает важность человека на рабочем месте и тех, кого интересуют групповые процессы. Сегодня среди представителей этой школы можно встретить тех, кто имеет образовательную подготовку в области общественных наук, включая психологию, социологию, антропологию, социальную психологию и промышленную психологию, и применяет свои звания к решению проблем в области торгово-промышленной дея-тельности.
Сторонников поведенческой школы в основном интересует поведение людей. Они считают, что поскольку управление охватывает те вещи, которые делаются людьми, эффективные руководитель должен понимать важность таких факторов, как потребности побудительные мотивы, стимулы, лидерство, личностные характеристики, поведение, рабочие группы и регулирование изменений, так как все это оказывает влияние на способность руководителей осуществлять управление. Все представители поведенческой школы разделяют эти взгляды, но одни делают упор на индивидуальное поведение, а другие не групповое. Таким образом, поведенческая школа состоит из двух направлений: направление межличностного поведения (между членами коллектива) и направление группового поведения (концепция людских ресурсов).
Представители поведенческой школы, которые интересуются межличностными отношениями и ориентируются на психологию личности и социальную психологию их интересует в основном поведение отдельного человека. Авторы и ученые, принадлежащие к этому направлению, в основном ориентированы на психологию личности, и большинство из них имеют образование в области психологии. Они уделяют основное внимание личности как социальному и психологическому существу и ее мотивациям. К ним принадлежат те, кто рассматривает отношения между членами организации как искусство, которые даже руководители, неумело пытающиеся изображать из себя психиатров-любителей, могут понять и применять на практике. Это те, кто рассматривает менеджера как лидера, и может даже приравнять управление к руководству, считая тем самым все «управляемые» виды деятельности как находящиеся "под руководством».
Представители этого направления считают, что руководителю нужно понять отдельного человека, а не всю рабочую группу для того, чтобы эффективно выполнять свои обязанности.
Другие исследователи придерживаются социологического подхода - исследующие групповое поведение. Его часто путают, с родственным ему направлением межличностного поведения, охватывает тех, кто рассматривает менеджмент как социальную систему или совокупность культурных взаимосвязей. Известные в целом как направление группового поведения, они являются по своему характеру исключительно социологическими и рассматривают человеческие организации как системы взаимозависимых групп, имеющими сходные первичные и вторичные признаки.
Р. Лайкерт пишет, что организация лучше функционирует, если ее персонал из отдельных индивидуумов превращен в членов групп с общими целями. Более мелкие группы составляют более крупные, имеющие те же принципы.
Парсонс и вслед за ним такие социологи, как Дж. Койл и Беккер, Баш и Берриен, Дж. Элдридж и другие, пропагандируют многочисленные преимущества группы как основной ячейки усовершенствования общества: группа «повсеместна», она создает условия для «большего взаимопонимания и уменьшения конфликта интересов», «мобилизует важные источники влияния на индивидуальность» и позволяет изменять поведение, а также социальные институты на «благо индивидуальности и общества».
Этот подход варьирует от изучения небольших групп с их культурными и поведенческими моделями до изучения поведенческих характеристик больших групп. Часто его называют изучением "организационного поведения", и термин "организация" может употребляться в значении "система", "модель" или любой набор групповых взаимосвязей внутри фирмы, правительственного органа, лечебного учреждения или любого другого предприятия.
Сторонники направления группового поведения рассматривают руководителя как человека, который должен взаимодействовать с группами и иметь с ними дело. По этой причине они уделяет большое внимание изучению как формальных, так и неформальных организаций.
Хотя направление межличностного поведения особое внимание уделяет отдельному человеку (психология), а направление группового поведения считает наиболее важным знание группового поведения (социология), по существу они взаимосвязаны. Группа состоит из отдельных лиц, но целое фактически больше, чем сумма его отдельных частей. Как психология, так и социология, имеют важное значение для сторонников поведенческого направления независимо от приоритетов, задаваемых каждой области в любом данном проекте.
В табл. 5 приводится сравнение концепции отношений между членами коллектива и концепции людских ресурсов. Из таблицы видно, что сторонники теории взаимоотношений между членами коллектива хотят, чтобы с людьми обращались хорошо, а сторонники теории людских ресурсов хотят, чтобы люди хорошо использовались. Между этими двумя подходами существуют большие различия.
Таблица 5
Частичное сравнение теории взаимоотношений между членами коллектива и теории людских ресурсов
|
Концепция взаимоотношений между членами коллектива |
Концепция людских ресурсов |
|
1. Людей нужно любить, уважать и рассматривать их как часть коллектива |
1. Большинство людей хотят, чтобы их не только любили, уважали и нуждались в них, но и чтобы им давали возможность участвовать в осуществлении достойных целей. |
|
2. Основная обязанность руководителя состоит в том, чтобы убедить каждого работника в том, что он является частью коллектива. |
2. Основной обязанностью руководителя является создание такой обстановки, при которой его подчиненные могут направить все свои таланты на достижение целей организации. При этом он должен стремиться к тому, чтобы раскрыть и применить на практике все свои творческие способности. |
|
3. Руководитель должен объяснить свои планы подчиненным и обсуждать с ними их цели. Он должен побуждать их к участию в процессе планирования и принятия решений по текущим вопросам. |
3. Руководитель должен обеспечить участие персонала в решении как очень важных, так и текущих вопросов. Действительно, чем более важным является решение, тем более энергичными должны быть попытки вовлечь подчиненных в их принятие. |
|
4. В узких пределах отдельным лицам и группам должно быть разрешено самостоятельно определять и контролировать свои планы. |
4. Руководитель должен непрерывно стремиться к тому, чтобы подчиненные более широко прибегали к самостоятельному контролю и определению направлений своей деятельности, по мере того как они во все большей степени развивают и проявляют свои знания и способности. |
|
5. Участие подчиненных в процессе коммуникации и принятии решений поможет им удовлетворять свои потребности в проявлении инициативы и получении признания. |
5. По мере того как руководитель использует опыт, знания и творческие способности своих подчиненных, будет повышаться качество принимаемых решений и качество работы. |
|
6. Высокое моральное состояние и меньшее сопротивление формальной власти могут привести к повышению производительности. Во всяком случае, они должны ослабить трения внутри организации и облегчить руководителям выполнение своих обязанностей |
6. Удовлетворенность персонала работой ведет к повышению производительности и способствует ее росту при творческом подходе. |
Подход сторонников поведенческого направления является исключительно эмпирическим. Хотя в поведенческой школе отсутствует система, используемая сторонниками школы процесса управления, в ней, безусловно, имеет место определенная структура. Например, некоторыми из основных областей анализа в данной школе являются обмен информацией, мотивация и лидерство. Однако вместо перехода от функций к видам деятельности и принципам, как это делают сторонники школы процесса управления, приверженцы поведенческой школы действуют в противоположном направлении. Они начинают с исследования человеческого поведения и переходят к виду деятельности и функциям. Таким образом, их школа является менее жесткой и более эмпирической. Два выдающихся исследователя в этой области - Макс С. Уортман и Фред Лутанс - перечислили несколько основных результатов, достигнутых сторонниками поведенческой школы: 1) концептуальный - формулировка концепций и объяснений индивидуального и группового поведения в организации; 2) методологический - эмпирические проверки этих концепций во многих экспериментальных или реальных ситуациях; 3) операции - установление фактических управленческих политик и решений, основанных на этих концептуальных и методологических принципах.
Поскольку поведенческие методы получили широкое распространение в литературе по менеджменту, во все большей степени растет признание поведенческого подхода руководителями.
Основной аргумент, выдвигаемый против представителей поведенческой школы, состоит в том, что они, как и сторонники количественной теории, не дают полной картины. Психология, социология и смежные области имеют важное значение для изучения менеджмента, но это относится не только к области поведения людей. Необходимы также технические знания в той или иной форме. Школа процесса управления дает важную структурную основу для изучения поведения людей. Количественная школа дает цель, количественный метод принятия решений. Без этих дополнительных элементов руководители не могли бы правильно применять свои звания о поведении.
Можно ли получить полную картину? Для успешной работы руководитель должен иметь не только рабочие знания о динамической модели человека. Действительно, люди на своих рабочих местах составляют непрерывно меняющуюся социальную систему, но руководители должны пополнять свои представления о рациональном поведении самих себя и своих работников пониманием того факта, что в поведении людей преобладает нерациональность. Критики утверждают, что поведенческая школа составляет лишь одну часть, хотя и важную, всей картины, которая сама по себе является неполной.
Другая критика исследователей взаимоотношений между членами коллектива направлена на один из ее основных принципов. Это идея о том, что участие работника в управлении ведет к удовлетворенности работой, а удовлетворенность работой в свою очередь способствует повышению производительности. Проведенные недавно исследования ставят под сомнение тезис, будто у счастливых работников высокая производительность. Удовлетворенность работой представляет собой многомерный фактор, который невозможно объяснить такими простыми терминами. Производительность зависит не только от морального состояния человека, но и от индивидуальных целей и мотиваций персонала. Еще одна критика исследователей взаимоотношений между членами коллектива состоит в том, что они не предлагают способ управления работниками, который существенно отличался бы от методов сторонников научного управления. Многие современные исследователи считают, что исследователи взаимоотношений между членами коллектива просто берут научные методы управления и посыпают их сахарной пудрой. Во всяком случае, в конце 50-х годов исследователи взаимоотношений между членами коллектива сошли со сцены.
На смену им появилась концепция людских ресурсов, которая дает более реалистическую интерпретацию современной рабочей силы.
Тид Ордуэй - американский исследователь в области бизнеса, экономики и социальных проблем, развивал идеи социальной ответственности менеджмента в традиции Р. Оуэна. В своей первой книге "Инстинкты на производстве: изучение психологии рабочего класса" Тид исследовал наиболее существенные, по его мнению, инстинкты, присущие всем человеческим существам, в их связи с темами психологии труда и лидерства. В своей главной работе "Искусство администрирования" он в окончательной и совершенной форме изложил свои взгляды на менеджмент и социальную философию.
Тид называет пять характеристик лидера: 1) физическая и нервная энергия. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать более чем средним запасом энергии; 2) сознание цели и направления; цель должна вдохновлять его ведомых на ее достижение; 3) энтузиазм. Настоящие лидеры воспринимают себя как бы одержимыми некоей силой, этот внутренний энтузиазм каким-то образом трансформируется во властные распоряжения и другие формы влияния; 4) вежливость и обаяние. Для лидера лучше, если его любят, а не боятся. Ему необходимо уважение ведомых для того, чтобы оказывать на них реальное влияние; 5) порядочность, верность себе, необходимые для того, чтобы заслужить доверие.
О. Тид в книге "Искусство управления" утверждал, что менеджеры должны брать на себя активную роль в деле разъяснения сути и целей демократии и демократического общества. О. Тид181 воспринимал современное ему общество как общество больших корпораций, больших школ, больших городов и больших правительственных учреждений. Из-за масштабности и высокой степени мобильности люди с трудом приходят к единому мнению о том, как достичь демократии, равенства и справедливости, чем это могло бы происходить в условиях менее урбанизированной экономики и меньшей концентрации промышленности. Но суть демократии — это общечеловеческое стремление к высокой морали во всех областях, и хорошие руководители призваны сыграть важную роль в деле реализации этого присущего всем людям устремления в сфере своего влияния и способствовать росту числа полноценных личностей.
Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Табл. 8. дает краткую картину выводов по его исследованиям. В ней содержатся сведения о сравнительной важности тринадцати различных черт характера и умственных способностей для создания образа идеального руководителя. Неудивительно, что Гизелли сделал следующий вывод. Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Чуть менее важными чертами, характеризующими руководителя, являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности (уровень образования), самоуверенность, самореализация, решительность.
Таблица 8
Шкала наиболее важных характеристик руководителя по Гизелли
|
Характеристики |
Степень важности |
|
А Авторитарные наклонности |
100 |
|
М Профессиональные достижения |
76 |
|
А Уровень образования |
64 |
|
М Самореализация |
63 |
|
Р Самоуверенность |
62 |
|
Р Решительность |
61 |
|
М Отсутствие потребностей в защите |
54 |
|
Р Происхождение из рабочей среды (знание всех ее особенностей) |
47 |
|
А Инициативность |
34 |
|
М Отсутствие финансовой зависимости |
20 |
|
М Желание обладать властью |
12 |
|
Р Зрелость |
5 |
|
Р Физические навыки |
0 |
Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.
При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть чувствительным к нуждам и потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.
Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности.
Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум, или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Однако этот перечень качеств не объяснял появления лидера, т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.
Р. Лайкерт выделил: организации 1-го типа— в теории Р. Лайкерта эксплуататорский и авторитарный тип организации. Здесь руководители и лидеры не доверяют своим ведомым, мотивация к труду основывается на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу, — это неточная и даже фальсифицированная информация. Задания навязываются сверху, там же принимаются все важные решения.
Организации 2-го типа — в системе Р. Лайкерта благожелательный и авторитарный тип организации. Отношения между лидерами и ведомыми строятся по принципу "мастер—работник", наблюдается некоторое соучастие ведомых в делах организации, лучше налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотношения между лидерами и подчиненными определяются как патерналистские.
Организации 3-го типа — в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в которой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются с ведомыми, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и приводит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.
Организации 4-го типа — в теории Р. Лайкерта тип организации, основанный на участии в принятии решений. Лидеры доверяют своим ведомым и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач.
Согласно теории Р. Лайкерта одной из главных функций менеджмента является эффективная координация усилий отдельных групп в рамках единой организационной структуры. При этом естественная координация по вертикали дополняется связью по горизонтали в рамках иерархии. Например, руководитель производственного отдела является также членом еще двух или трех других подразделений этой же организации, благодаря чему достигается лучшая координация действий по горизонтали.
Четыре стиля лидерства по Лайкерту более гибкие и адаптивные к конкретным группам людей, чем два стиля Д. Макгрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями "X" и "У". Однако "системы Лайкерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, они не раскрывают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качество труда.
Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения (действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей; управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.
Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения лидера. Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя просчитать правильность тех или иных действий. При этом существует ряд рекомендаций: главный акцент делать на производство; чуткость, внимательность; воодушевление; похвала и признание; вознаграждение за деятельность на благо фирмы; участие в принятии решений; передача полномочий; разъяснение ролей; постановка целей; обучение; распространение информации; решение проблем; планирование; координация действий; облегчение работы; при-влечение консультантов; налаживание благоприятного климата в коллективе; управление конфликтами; дисциплина и критика.
Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работающих у меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуждало бы эту массу людей трудиться.
Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними. Хотя в средней школе я и участвовал в дискуссионном кружке, выступать перед публикой я побаивался. В первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив и замыкался в себе (с.78-79).
Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Ты стремишься все делать сам, - повторял он. - Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?» (с.81).
Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю, вот она: "У него не ладятся отношения с людьми".
Я считаю такую характеристику убийственной. "Этого человека просто уничтожили" - таково мое неизменное мнение. "Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя - это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте" (с.83).
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру, у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных. Танненбаум и Шмидт после серии исследований пришли к выводу, что прежде, чем решить какими должны быть действия — демократичными или автократичными — в той или иной ситуации, необходимо рассмотреть три серии вопросов.
Вопросы личного характера. Руководитель должен оценить свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также интересы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является природа возникшей проблемы. Кроме того, стоит обращать внимание на компетенцию группы в целом по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможные вариантов выбора поведения, от абсолютно авторитарного руководства до полностью демократичного, ответственного за ситуационный подход к выбору эффективного стиля управления.
Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность работы группы, ведомой лидером. Лидерство рассматривается здесь в трех аспектах: служебное положение лидера, характер задания в организации и взаимоотношения лидера с ведомыми. В первом случае роль лидера определяется формальной властью, вытекающей из его служебного положения, например высокими полномочиями армейского генерала. Однако формальной власти еще недостаточно для эффективного управления, важную роль играет также характер задания. Задание может быть структурированным, как последовательность операций рабочего, обслуживающего пресс, или неструктурированным, как у хирурга-кардиолога. Лидерам групп со структурированным заданием не обязательно занимать высокое служебное положение и обладать большими полномочиями, так как работа выполняется строго по инструкциям. И, наконец, отношения между лидером и ведомыми образуют наиболее важный элемент, определяющий влияние лидера на поведение его группы: высокий авторитет лидера побуждает его ведомых работать лучше,
Теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом, является ситуационным подходом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. При этом можно поставить промежуточные цели для облегчения ориентации. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Эта модель отличается от всех приведенных в данной главе ранее, она не содержит в себе целенаправленных попыток определить самый эффективный стиль управления в конкретных условиях. Более того, эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей, призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации.
В директивном стиле управления лидер ставит цели, определяет временные рамки, методы работы и стандарты выполнения тех или иных операций для своих подчиненных.
Отзывчивое руководство. Руководитель уделяет особое внимание подчиненным, доверяет им и уважает каждого. Настроен исключительно дружественно, отзывчив к любым социальным нуждам всех членов коллектива, особенно тем, которые касаются их непосредственного участия в процессе производства.
При управлении, ориентированном на производственные достижения, руководитель рассчитывает средний уровень ежегодной модернизации производства, планирует его влияние на эффективность производства, особое внимание уделяет постоянному повышению качества выпускаемой продукции, ее привлекательности. Отзывчивость является главной чертой атмосферы на рабочих местах. За особые достижения установлено щедрое вознаграждение. В таких организациях все поставлено на службу производства, но не в ущерб людям.
4. Управление, основанное на участии, во главу угла ставит участие подчиненных в процессе принятия решений. Руководитель учитывает рекомендации, идеи и оценки, сделанные любым из членов коллектива до того, как принять решение.
Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис.2).
Рис. 2. Модель ситуационного лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла
Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополучию, создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен представителями школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такие функции как независимые друг от друга. Процессныйподход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций, Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование; организация; распорядительство (или командование); мотивация; руководство; координация; контроль; коммуникация; исследование; оценка; принятие решений подбор персонала; представительство, переговоры, заключение сделок и т. д. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.
Таблица 10
Функции управления по представлениям некоторых авторов
Подобный подход к управлению как к процессу дает скелетную схему всего процесса. Основным принципом школы процесса управления является то, что анализ менеджмента по функциональным направлениям позволяет построить основу, в рамках которой можно расположить концепции менеджменте. Например, отсюда следует скелетная схема планирования, организации
работ и контроля. Любые новые математические или поведенческие методы, способные повысить эффективность управленческого труда, попадут в одну из этих функциональных областей. Хотя эта концепция подвергается нападкам, несомненно, данная основа, предложенная школой в процессе управления, является основной причиной признания ее исследователями и практиками.
То есть управление рассматривается как взаимосвязанный функциональный процесс. Сторонники школы процесса управления рассматривают выполнение обязанностей руководителем как процесс, состоящий из взаимосвязанных функций. Рассмотрим, например, случай планирования, организации и контроля. На рис. 3 управление не представлено как процесс, так как функции имеют определенную последовательность. Между планированием и контролем существует лишь непрямая связь. Все кажется строго определенным. Принцип "управление как процесс" более точно представлен на рис. 3, где он состоит из взаимосвязанных функций, которые не являются ни совершенно случайными, ни жестко предопределенными. Скорее, они являются динамичными функциями, каждая на которых играет связующую роль в более крупной картине, когда все функции объединены. Таким образом, целое больше суммы составляющих его частей.
Рис. 3.
Принципы управления
Еще одно мнение сторонников школы процесса управления состоит в том, что принципы управления можно вывести из интеллектуального анализа управленческих функций. Таким образом, принципы каждой из этих функций можно определить, разделив обязанности руководителя на отдельные составляющие. Например, существует примат принципа планирования, который гласит, что планирование предшествует всем управленческим функциям. Руководители должны планировать, прежде чем они смогут организовать и контролировать. В соответствии с организационным принципом, который можно назвать абсолютность ответственности, руководитель не может избежать ответственности, за действия отдельных своих подчиненных. Руководитель может передавать полномочия, но не ответственность. Если в порученной работе что-то не клеится, подчиненный может допустить ошибку, и понести за нее ответственность и любое наказание, которое наложит на него руководитель, но в целом за ошибку несет ответственность руководитель. Принцип исключения, т.е. принцип контроля, гласит, что руководители должны заниматься исключительными случаями, а не повседневными результатами. В соответствии с этим принципом, значительные отклонения, например, такие, как получение очень большой или очень малой прибыли, заслуживают внимания руководителя в значительно большей степени, чем средние или ожидаемые результаты.
Принципы школы процесса управления имеют целью повысить эффективность организации. Однако они не могут рассматриваться правила, так как правило означает что-то неизменное. Например, правилом является табличка с надписью "Не курить!". Она требует определенного рода действий и не допускает отклонений. Напротив принцип, как он здесь рассматривается, является всего лишь полезным ориентиром, который не требует такого строгого соблюдения. Таким образом, сторонники школы процесса управления рассматривают принципы просто как общие ориентиры, которые должны постоянно находиться в поле зрения исследователей. Если какой- либо принцип оказывается неправильным или бесполезным, то он должен быть отвергнут. Однако не следует считать, что принцип будет полезен всегда или при любых условиях или что его нарушение делает его недействительным. Поскольку менеджмент представляет собой искусство, руководитель остается окончательным арбитром при выборе и применении принципов.
Сторонники, этой школы считают, что процесс управления является универсальным. Сторонники школы процесса управления считают также, что основные управленческие функции выполняется всеми руководителями, независимо от вида предприятия, рода деятельности или занимаемого уровня в иерархии. Руководитель промышленного предприятия, руководитель лечебного учреждения и руководитель местного отделения полиции выполняют одни и те же управленческие функции. Это относится также и ко всем подчиненным им руководителям более низкого уровня, хотя доля времени, уделяемого ими каждой функции, будет разной в зависимости от уровня. Например, при использовании вновь для иллюстрации планирования, организации работ и контроля руководители более низкого уровня, занимавшиеся более конкретной и более рутинной работой, в значительно большей степени связаны с контролем, чем с планированием и организацией работ. Однако по мере продвижения вверх по организационной цепочке работе требует все большего творчества и организационных способностей, что ведет к увеличению времени, необходимого для планирования, и уменьшению времени, требуемого для контроля. Эти пропорциональные соотношения показаны на рис.4.
Рис. 4.
Функции, выполняемые руководителями на различных уровнях иерархии:
Школа процесса управления уделяет также большое внимание разработке философии управления. Это требует также получения ответа на такие вопросы: Что конкретно делает руководители? Какого рода ценности важны для руководителей? Какие ценности важны для работников? Разработка философии управления помогает руководителям понять и установить взаимосвязи между людьми материальными предметами. Сторонники этой школы считают, что руководители смогут легче совершить это дело, следуя теориям процесса управления, так как тогда их деятельность будет вращаться вокруг некоторых функций. При выполнении их руководители используют основные убеждения и подходы, которым они привержены. Результатом является образ действие, который связывает процесс управления с фундаментальными идеалами, основными концепциями и явными убеждениями руководителей. Результатом является также философия, которая помогает руководителям завоевать поддержку подчиненных при достижении целей организации. Она дает также основу, для действий в будущем.
Школа процесса управления имеет много достоинств, и основным из них, несомненно, является та основа, которую она дает для анализа этой области. Хотя многие критики считают ее упрощенной и статичной, а потому и не пригодной, она лучше воспринимается исследователями и практиками, чем любая другая школа теории менеджмента.
Одним из недостатков школы процесса управления это - статический подход. Один из главных аргументов против школы процесса управления состоит в том, что она уделяет незначительное внимание человеческому фактору и рассматривает менеджмент как статический и дегу- манизированный процесс. Хотя сторонники этой школы утверждают, что в действительности это не так, представители поведенческой школы остаются непреклонными.
Являются ли все принципы менеджмента универсально приемлемыми? Многие нападает также на основы этой научной школы, считая, что принципы менеджмента не являются универсально приемлемыми. Эти критики полагают, что такие принципы наиболее приемлемы в условиях стабильного производства, когда профсоюзы не очень сильны или велик уровень безработицы. При использовании этих принципов в профессиональных организациях они часто нуждаются в некоторой модификации, и их применение зависит от конкретных ситуаций. Поэтому Файоль и его коллеги, которые работали в условиях стабильного промышленного производства, могли эффективно использовать их, в то время как современные менеджеры, работающие в динамических условиях, испытывали трудности в их использовании. Кроме того, сторонники этих принципов обычно формулируют обобщения как принципы, даже если те прошли достаточную эмпирическую проверку.
Третьим аргументом в этом ряду являются вопросы универсальности процесса управления. Все ли менеджеры выполняют одни и те же основные функции? Существуют значительные разногласия по этому вопросу. Исследования показали, что хотя между различными должностями в фирме и имеет место сходство, это утверждение не верно в отношении должностей руководителей в различных фирмах. Когда сравниваются профессиональные организации (юридические конторы, научно-исследовательские и проектно-конструкторские лаборатории архитектурные мастерские, лечебные учреждения, университеты) и административные организации (производственные фирмы, фирмы розничной торговли, страховые агентстве, транспортные компании), последние оказываются более бюрократическими, и в них большое внимание уделяется правилам, политикам, процедурам и иерархической власти. Напротив, в профессиональных организациях власть и полномочия обычно передаются от руководителей специалистам, не занимающим руководящих должностей. Например, врачи в больницах часто имеют такую же возможность принимать решения, как и руководители высокого уровня. Средний медицинский персонал часто имеет больше свободы действий или свободы принятия решений, чей некоторые руководители среднего уровня