Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Актуальность исследования. Актуальность проблемы разработки системы управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе [35].
В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.
За прошедшее десятилетие большинство руководителей предприятий осознали необходимость управлять по-новому, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления персоналом. Именно эти ростки грамотного подхода к управлению персоналом и предприятия в целом могут стать основой для его дальнейшего развития [17].
Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели [32].
Правильно и эффективно руководить персоналом предприятия, основываясь исключительно на интуиции, в настоящее время невозможно. А в быстрорастущей организации количество и сложность проблем увеличиваются буквально в геометрической прогрессии. Причем эффективное управление персоналом обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительные на первый взгляд потери из-за нерационального управления оказываются, весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов [7].
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Кризис - это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса [30].
Укрупнёно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения "власти - подчинения", давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
В этой связи разработка системы должна основываться на концепции управления персоналом, которая представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно - практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Концепция включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [43].
Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, так как "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов" [49].
Степень научной проработанности проблемы. Проблемы и вопросы разработки системы управления персонала отражены в работах Т.Ю. Базарова, Д.Ю. Володина и А.А. Снегирева, А.Я. Кибанова, Т.В. Никоновой, Т.И. Овчинниковой, Ю.Г. Одегова, С.И. Самыгина, А.И. Селиной, Н.Н., Сивальнева, Е.Л. Якушевского.
Проблемами оценки эффективности системы управления персоналом занимались многие ученые, в их числе: А.Р. Алавердов, О. В Емельянов, А.Г. Журавлев, А.Я. Кибанов, Лобанов, Г.Н. Магура, А.И. Селина, С.В. Шекшня.
Исследование системы управления персоналом с точки зрения инновационного подхода рассмотрены в работах О. Алехиной, В.Б. Бычина, И. Дудника, А.Я. Кибанова, Т. Овчинниковой, Н.В. Суровикина.
Вместе с тем недостаточно разработанными остаются проблемы комплексного, системного подхода к организации на основе концептуального подхода.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы "Разработка эффективной системы управления персоналом на предприятии" обусловила предмет и объект исследования.
Объект исследования - ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН», предприятие занимается производством кранов для строительства.
Предмет исследования - система управления персоналом организации.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение теоретических и практических подходов к разработке системы управления персоналом в организации и разработка эффективной системы управления персоналом в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1)Исследовать теоретические основы разработки системы управления персоналом организации;
2)Выявить сущность, принципы и цели системы управления персоналом;
3)Исследовать основные подходы к разработке системы управления персоналом на основе концептуального подхода;
4)Рассмотреть методы построения системы управления персоналом;
5)Исследовать систему управления персоналом в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»;
6)Проанализировать организационную структуру ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»;
7)Проанализировать финансовое положение и эффективность деятельности ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН";
8)Сделать выводы и предложить рекомендации по разработке эффективной системы управления персоналом в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН».
Структура выпускной квалификационной работы: состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы выпускной квалификационной работы, определены цель и задачи, объект и предмет исследования.
В первой главе выпускной квалификационной работы изучены теоретические подходы к разработке системы управления персоналом организации. Изучены подходы современных исследователей к вопросу организационного проектирования системы управления персоналом.
Во второй главе выпускной квалификационной работы была исследована система управления персоналом ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН», проанализировано финансовое положение и эффективность деятельности ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН".
В третье главе выпускной квалификационной работы по результатам исследования системы управления персоналом сделаны выводы и даны рекомендации по разработке эффективной системы управления персоналом в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»
В заключении обобщены результаты исследования, даны выводы по результатам анализа.
1 Теоретические основы системы управления персоналом предприятия
1.1 Сущность, принципы системы управления персоналом предприятия
Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы.
При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей - субъекта управления - и управляемой - объекта управления, что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели (Рис.1).
Рисунок 1 - Основные подсистемы управления персоналом в организации [38]
Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.
По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения, определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления персоналом. [38, с.22].
На построение системы субъектно-объектных отношений в организации влияет ресурсный характер и объекта, и субъекта управления. Это означает, что организация может выполнять свою производственную функцию, используя определенный человеческий ресурс [44].
Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системно, планомерно организованное влияние через систему взаимных, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия.
Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом [49].
Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями.
Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания.
Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.
Поэтому, система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.
Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления [47].
Исследование теоретических основ управления персоналом показало, что в отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:
1)Институциональный подход. С позиций этого подхода, управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников" [11, с.12].
2)Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том, что должно дать управление персоналом для организации.
Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание [11, с.13].
Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении А.
3)Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом" [51].
4)Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов [24, с.36].
Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом, как системе которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации, она включает подсистемы, представленные на Рисунке 2. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Согласно разработкам научной школы под руководством А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления. Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т.д.; подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т.д. [14].
Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше ний, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психо логическую диагностику, управление взаимодействием с проф союзом.
Рисунок 2 - Структура системы управления персоналом[14]
Среди причин отставания отечественного производства, на взгляд Н.Н. Сивальневой и А.В. Швекова, ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом.[34]
Не уменьшая значения других конкурентных преимуществ промышленного предприятия, они подчеркивают все возрастающую роль субъективного фактора - это способность и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно:
Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. [50, с.108]
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и определяющие направления развития системы управления персоналом представлены в Приложение Б .[50, с.131-132].
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования.
Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:
1)Технико-экономический - отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
2)Организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
3)Правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
4)Социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
5)Педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. [26, с.47]
Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях.
Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления [11, с.16].
1.2 Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает:
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [43].
Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом.
Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.
Система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений) [10].
Технология управления персоналом предполагает, организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [10, c.16].
Под приведенным выше термином "технология" Д.Ю. Володиным и А.А. Снегиревым понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом). [10]
Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании.
В условиях конкурентного рынка от компании требуется адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к системе управления персоналом.
В связи с этим, С.И. Ярцева систему управления персоналом предлагает представить в виде иерархической системы, которая включает регламенты верхнего и последующих уровней [40, с. 20].
"Регламенты верхнего уровня" определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о персонале.
Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия [50, с.22].
Как считает М.В. Мельник, политика управления персоналом является своеобразной "декларацией прав человека", документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании. [21]
К разработке Политики управления персоналом привлекают первых лиц компании - ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных принципов. Подобный документ может содержать ряд деклараций:
После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается Положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:
Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.
Таким образом, в Положении о персонале определяется ряд наиболее актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и вознаграждения сотрудников [21].
Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно разниться в зависимости от категории персонала. Например:
1)Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по экономике, начальник отдела управления персоналом);
2)Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж);
3)Административный персонал (водители, офис-менеджеры, секретари).
При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для каждой категории.
Вначале необходимо регламентировать процесс найма основных работников, так как они составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма основных работников значительно отличается от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента.
На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда причин [10].
Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности, заявки на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.). Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям, систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно [52].
Рисунок 3 - Набор корпоративных регламентов[52]
Что касается оценки сотрудников, то рекомендуется регламентировать два процесса: процесс оценки основных работников и процесс оценки других категорий персонала.
В результате менеджмент организации имеет набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, Положение об оценке персонала и Положение о найме основного персонала.
Дальнейшую разработку или совершенствование процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.
Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные правила), то рекомендуется переработать их с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный документ должен освещать вопросы:
1) Установление графиков работы для всех категорий персонала;
2) Предел допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;
3) Продолжительность ежегодных и краткосрочных отпусков;
4) Предоставление отгулов, оплате сверхурочных;
5) Оплата и правила предоставления дней по болезни (как с больничным листом, так и без него);
6) Порядок и правила формирования табеля учета рабочего времени.
Таким образом, основа системы управления персоналом в компании создана. После этого потребуется только регулярный контроль за исполнением положений и периодическая модификация разработанных регламентов.
В результате имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале и 10-12 положений и инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.
По мнению Д.Ю. Володина и А.А. Снегирева, это тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом .
Рисунок 4 - Комплексная система управления персоналом[10]
Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.
Преимущества, получаемые при внедрении подобной системы корпоративных стандартов, заключается в том, что она:
1)Позволяет экономить от 10 до 20% совокупных затрат на персонал;
2)Позволяет снизить до 50% невосполнимые потери, связанные с деятельностью персонала (вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом);
3)Позволяет значительно снизить "репутационные" риски компании;
4)Способствует росту привлекательности компании в качестве работодателя.
По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить от 1,5 до 2, млн. руб. в течение первого года после внедрения данной системы [10].
Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими .
Так, в содержание системы управления персоналом включают :
1)Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
2)Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
3)Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
4)Систему общей и профессиональной подготовки кадров;
5)Адаптацию работников на предприятии;
6)Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
7)Оценку деятельности и аттестацию кадров;
8)Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры);
9)Формирование кадрового резерва;
10)Организационную культуру, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.[12]
1.3 Характеристика методов построения системы управления персоналом
Система управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала - в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы). [23]
Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом, как системе которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
Наука и практика выработали инструментарий обоснования построения и реализации новой системы управления персоналом организации, а также изучения состояния действующей системы (табл.1).
Таблица 1 - Методы оценки системы управления персоналом[31]
|
Методы обследования |
Методы анализа |
Методы построения |
Методы обоснования |
Методы внедрения |
|
Самообследование |
Системный анализ |
Системный подход |
Аналогий |
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления |
|
Интервьюирование, беседа |
Экономический анализ |
Аналогий |
Сравнений |
|
|
Наблюдение рабочего дня |
Декомпозиция |
Экспертно-аналитический |
Нормативный |
|
|
Моментальное наблюдение |
Последовательной подстановки |
Параметрический |
Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта |
|
|
Анкетирование |
Динамический |
Блочный |
Материальное и моральное стимулирование нововведений |
|
|
Изучение документов |
Структуризации целей |
Моделирование |
||
|
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) |
Экспертно-аналитический |
Функционально-стоимостной анализ |
Расчет количественных и качественных показателей экономической эффективности предлагаемых вариантов |
Привлечение общественных организаций |
|
Нормативный |
Структуризации целей |
|||
|
Параметрический |
Опытный |
ФСА |
||
|
Моделирования |
Творческих совещаний |
|||
|
ФСА |
Коллективного блокнота |
|||
|
Главных компонент |
Контрольных вопросов 6-5-3 |
ФСА |
||
|
Балансовый |
Морфологический анализ |
Продолжение Таблицы 1
|
Корреляционно-регрессионный |
||||
|
Опытный |
||||
|
Матричный |
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации) [37, с.7].
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми [19, с.15].
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом [35, с.159].
Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе [35, с.163].
Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации [6, с.98-99].
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 или 3-й компонент).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения [6, с.169].
Корреляционный и регрессионный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения [14, с.56].
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода - выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего - 108 вариантов [14].
Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу, используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Таким образом, эффективность и конкурентоспособность любой компании во многом определяется ее персоналом. И разработка эффективной системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными.
Важнейшими особенностями современного процесса разработки и совершенствования систем управления персоналом являются:
Наука и практика выработали значительный инструментарий обоснования, построения и реализации новой системы.
Но эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих в организации целей, форм, методов, процедур работы с персоналом.
Таким образом, разработка системы управления персоналом - это процесс над процессами, ускоряющий достижение целей и задач предприятия.
А создание системы управления персоналом предприятия предполагает создание единых принципов и функций стратегического управления развития персонала, разработку оптимальной организационной структуры управления, а также разработку подсистем СУП, конкретных методов работы с персоналом на предприятии, включающих тестирование, найм и отбор персонала, аттестацию, работу с резервом на выдвижение и др.
Однако главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение). [32]
2 Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»
2.1 Краткая характеристика ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»
ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» находится по адресу: город Камышин, улица Некрасова дом 1. «ГАЗПРОМ-КРАН» создано в соответствии с законодательством РФ и зарегистрировано 6 июля 1999 года (свидетельство о государственной регистрации № 1747, выдано Администрацией города Камышина Волгоградской области ОГРН 1023404973679). Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и Уставом.
В декабре 1955 г. Камышинский крановый завод выпустил свой первый автокран. С тех пор прославленное предприятие произвело более 60 000 единиц техники. В 2012 г. завод отмечает 57 лет со дня основания в статусе одного из крупнейших краностроительных заводов России и стран СНГ.
В 1990-х годах состоялась глобальная модернизация завода, в результате которой предприятие оснастили высокотехнологичным оборудованием. С 2006 года ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» по лицензионному соглашению с ОАО «Автокран» начал производить крановую технику под брендом «Ивановец». Сейчас завод выпускает автокраны грузоподъемностью 32, 35, 40, 50, 60 и 80 тонн на автомобильных и специальных крановых шасси. На предприятии трудятся более 1000 человек.
«ГАЗПРОМ-КРАН» - современное предприятие, обладающее уникальной технологической базой. Секции стрел и специальные крановые рамы производятся в автоматическом режиме на высокопроизводительных роботизированных линиях, включающих прогрессивное прессовое, резочное и сварочное оборудование.
Основными видами деятельности являются:
частей;
За 2012 год ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» произведено товарной продукции на сумму 1654,8 млн. руб., в том числе:
В 2011 году модельный ряд серийной техники пополнился 35-тонным автокраном КС-54714 на базе шасси БАЗ-80311. За год произведено 8 кранов данной модификации.
В июне 2011 года в международном выставочном центре "Крокус-ЭКСПО" в Москве состоялась очередная выставка строительной техники "Строительная техника и технологии - 2011", на котором Камышинский крановый завод экспонировал 8 образцов автокранов грузоподъемностью 35, 50, 60, 80 тонн на баззе шасси КАМАЗ, МЗКТ, УРАЛ.
В 2012 году ряд серийной техники, выпускаемой заводом, пополнился семью новыми моделями автокранов «Ивановец» грузоподъемностью 35, 40 и 50 тонн. Применение современного оборудования не только многократно увеличивает производительность технологических процессов, обеспечивает исключительно высокое качество выпускаемой продукции, но и позволяет специалистам предприятия создавать инновационную технику.
2.2 Анализ организационной структуры ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН», распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления. Организационная структура управления ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» представлена в Приложении В.
Во главе организационно - штатной структуры ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» стоит генеральный директор. Он действует от имени предприятия, представляет его интересы в пределах своей компетенции, издает приказы и распоряжения, обязательные для всех работников предприятия, распоряжается имуществом, заключает договора, выдает доверенности, открывает расчетные и иные счета, утверждает штатное расписание организации, заключает и расторгает трудовые договора с работниками, а также осуществляет другие функции по организации и обеспечению деятельности.
В подчинении у генерального директора находится служба технического директора. К основным задачам технического директора относятся :
1)Участие в разработке нормативной базы планирования работы предприятия и нормирования труда, сырья и материальных ресурсов;
2)Организация и совершенствование нормирования расхода материалов и запасов материальных ценностей технических служб предприятия;
3)Планирование деятельности всех технических служб предприятия на основе обязательной разработки смет и планов - графиков выполнения работ;
4)Планирование технического развития предприятия, внедрения новой техники и технологии, капитального строительства, технической реконструкции, подготовки работы предприятия в зимних условиях;
5)Обеспечение надежной, безаварийной и технически правильной работы оборудования;
6)Организация системы планово предупредительного ремонта (ППР) оборудования на предприятии.
Непосредственно под руководством технического директора находится:
а) Основными задачами отдела главного технолога являются:
1)Разработка технологических процессов изготовления деталей, узлов и кранов в целом;
2)Технологическая подготовка производства и внедрение новых изделий в производство;
3)Обеспечение производств завода современным оборудованием и инструментом;
4)Совершенствование существующих технологических процессов с целью повышения производительности труда, сокращения расхода материалов, улучшения качества продукции.
б) Основными задачами отдела главного конструктора (ОГК) являются:
1)Создание прогрессивных конструкций изделий на уровне последних достижений в области отечественного и зарубежного краностроения с наиболее эффективными технико-экономическими показателями;
2)Внедрение новых изделий в производство;
3)Совершенствование и модернизация конструкций изделий;
4)Изыскание и использование в составе изделий современных конструктивных решений, обеспечивающих повышение качества продукции и снижения ее себестоимости.
в) Основными задачами отдела главного энергетика являются:
1)Бесперебойное снабжение предприятия всеми видами энергии;
2)Организация эксплуатации и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем;
3)Бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии;
4) Контроль за рациональным расходованием энергетических ресурсов на предприятии;
5) Планирование работы энергетических цехов и хозяйств.
г) Основными задачами отдела главного механика являются:
1)Качественный и своевременный ремонт оборудования предприятия;
2)Обеспечение бесперебойной и технически правильной эксплуатации и надежной работы оборудования, повышения ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности;
3)Разработка планов (графиков) осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования в соответствии с положениями Единой системы планово-предупредительного ремонта;
4)Согласование планов (графиков) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, обеспечение их необходимой технической документацией;
5)Разработка нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды;
6)Составление смет на проведение ремонтов.
д) Бюро инструментального хозяйства выполняет следующие основные задачи:
1)Обеспечение предприятия инструментом, необходимым для выполнения текущих и перспективных планов производства;
2)Расчет норм расхода инструмента и организация технического надзора за его эксплуатацией.
е) Отдел обслуживания электронного оборудования (ООЭО) выполняет следующие основные задачи:
1)Обеспечивать содержание в рабочем состоянии электронной части действующего парка оборудования предприятия.
2)Осуществлять внеплановый ремонт электронной части закрепленного за отделом оборудования.
3)Осуществлять плановый ремонт закрепленного за отделом оборудования в соответствии с графиком ППР.
ё) Основные задачи службы охраны труда и промышленной безопасности являются:
1)Организация работы по обеспечению выполнения работниками требований охраны труда.
2)Контроль за соблюдением работниками законов и иных нормативных правовых актов об охране труда, коллективного договора, других локальных нормативных правовых актов организации.
3)Организация профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами, а также работы по улучшению условий труда.
4)Информирование и консультирование работников организации, в том числе ее руководителя, по вопросам охраны труда.
5)Изучение и распространение передового опыта по охране труда, пропаганда вопросов охраны труда.
Также в подчинении у генерального директора находится служба директора по материально-техническому обеспечению и транспорту.
Под руководством директора по материально-техническому обеспечению и транспорту находится:
Отдел материально-технического обеспечения и транспорта (ОМТО) выполняет следующие основные задачи:
1)Своевременое, полное и качественное обеспечение предприятия металлопрокатом, материалами и комплектующими изделиями, необходимыми для бесперебойного выполнения производственных планов предприятия;
2)Соблюдение работниками отдела режима экономии, направленного на получение предприятием прибыли от хозяйственной деятельности;
3)Организация, ведение учета и качественного хранения товарно-материальных ценностей, полученных и переданных в переработку цехам;
4)Обеспечение контроля за их наличием движением.
Главный бухгалтер подчиняется генеральному директору, несет ответственность за формирование учетной политики, реализацию основных принципов учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление пользователям полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Также он обеспечивает соответствие и отражение в учете осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств предприятия, в том числе в части отражения хозяйственных операций в бухгалтерском учете предприятия в соответствии с законодательством РФ.
В управлении главного бухгалтера находится:
Начальник отдела по работе с персоналом подчиняется генеральному директору. Отдел по работе с персоналом выполняет следующие основные задачи:
1)Обеспечение предприятия квалифицированными кадрами рабочих, специалистов и руководителей, способными выполнить текущие и перспективные планы акционерного общества, реализация комплекса задач, связанных с учетом, движением кадров, повышением их профессионального уровня.
2)Разработка и реализация в акционерном обществе мер по внедрению наиболее рациональной организации труда работающих, системы оплаты их труда, в наибольшей мере способствующих повышению производительности труда и качества продукции, снижению производственных затрат на предприятии.
3)Организация нормирования труда на предприятии, обеспечивающего в наибольшей мере соответствие заработной платы рабочих их трудовым затратам.
В управлении начальника отдела по работе с персоналом находится:
1)Соблюдение законности в деятельности организации и правовая защита ее интересов в соответствии с действующим законодательством;
2)Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по правовым вопросам;
3)Правовое обеспечение внешних связей организации с юридическими и физическими лицами;
4)Подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития правового обеспечения деятельности организации;
5)Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.
6)Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации;
7)Повышение уровня правовой грамотности и культуры работников организации;
8)Решение иных задач в соответствии с целями организации.
Отдел технического контроля подотчётен перед генеральным директором и выполняет следующие основные задачи:
1)Предотвращать выпуск (поставку) продукции, несоответствующей требованиям стандартов, техническим условиям, образцам (эталонам), проектно-конструкторской документации, условиям поставки и договоров или некомплектной продукции, а также повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции;
2)Обеспечивать эффективную работу системы контроля качества, осуществлять комплекс мер по внедрению прогрессивных методов контроля, проводить анализ и оценку качества продукции.
Главный диспетчер подчиняется генеральному директору. В управление главного диспетчера находится производственно-диспетчерский отдел.
1)Обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерного выпуска продукции.
2)Организация рациональной производственных мощностей.
3)Обеспечение выполнения работ в соответствии с производимыми программами, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями.
4)Максимальное использование производственных мощностей предприятия. Работа по совершенствованию специализации и кооперирования производства, повышению его эффективности.
Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления (см. Приложение В) с разграничением прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями. При ней нижестоящее звено полностью подчинено одному вышестоящему руководителю.
Таблица 2 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры[40]
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.
2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития [40].
Представим ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» как объединение людей, преследующих достижение индивидуальных целей через достижение общих организационных целей. Поэтому исследование системы управления персоналом начнем с оценки ее кадрового потенциала.
От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Рациональное использование промышленно-производственного персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.
К промышленно-производственному персоналу (ППП) – персоналу основной деятельности – относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т. п.). Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.
К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. Этим объясняется то, что к ним относят младший обслуживающий персонал – МОП (работников, не имеющих прямого отношения к производственному процессу) – уборщиков непроизводственных помещений, курьеров, гардеробщиков, шоферов легковых машин и работников охраны.
В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т. п. персонал).
Различные категории работников ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» играют неодинаковую роль в производстве, поэтому их группируют по категориям. Структура персонала ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» по категориям представлена на диаграмме Рисунок 5.
Рисунок 5 - Структура персонала ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» по категориям[см.Приложение Г]
Всего в целом по факту в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» работает 1275 человек, из них большую часть составляют рабочие 945 (74.76%).
На долю специалистов и руководителей приходится соответственно 186(14.7%) и 115 (9.1%), служащих в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» 18(1.4%)
Несоответствие количества работников по плану может отразиться на деятельности организации. Данные о плановой потребности организации представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Численность персонала по факту и по штату [см.Приложение Г]
|
Категории работников |
Численность по факту и по штату |
Отклонение ± |
|
|
штат |
факт |
||
|
Всего человек |
1323.3 |
1275 |
-48.3 |
|
Руководители |
122 |
115 |
-7 |
|
Специалисты |
188.8 |
186 |
-2.8 |
|
Служащие |
18.5 |
18 |
-0.5 |
|
Основные рабочие |
541 |
507 |
-34 |
|
Вспомогательные рабочие |
453 |
438 |
-15 |
Несоответствие плановой и фактической численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.
По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.
В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения. Если удельный вес основных рабочих снижается, это ведет к снижению выработки рабочих.
Сокращение численности вспомогательных рабочих на ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих и т. д.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально - квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.
Качественный состав штата ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» по уровню образования представлен на диаграмме Рис.6.
Рисунок 6- Качественный состав персонала ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» по уровню персонала[составлена автором]
Уровень образования в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» высокий. Весь управленческий персонал и специалисты имеют высшее образование (24.16%).
Заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо – социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Обзор возрастной структуры ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» представлен на рисунке 7.
Рисунок 7 - Возрастная структура персонала ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» [составлена автором]
Анализ возрастной структуры указывает на необходимость притока на станцию молодых работников. При найме необходимо делать акцент на уже готовых специалистов, что позволит сократить затраты на подготовку.
Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточно большого стажа. «Старики» представляют «память» предприятия, а молодежь позволяет снизить расходы по повышению квалификации и переучиванию прежнего персонала.
Система управления персоналом в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» включает в себя три взаимосвязанных блока (Рис.6).
Рисунок 8- Основные направления системы управления персоналом ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»[32]
Основными задачами анализа кадрового потенциала в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» являются:
В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по их использованию.
Система управления персоналом должна быть нацелена на повышение эффективности использования рабочей силы [32, с.12-14].
Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на производительный труд.
В области оплаты труда в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» разработана система оплаты труда (Рис.9).
Рисунок 9 - Формы и системы оплаты труда ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»[46]
При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы (рабочие цеха оцилиндровки).
Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).
Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).
При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.
Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.
В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).
Система материального стимулирования в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» - это, прежде всего, система заработной платы и премиальные выплаты, дающая возможность работникам повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных производственных показателей.
Так же на предприятии существует перечень профессий и работ с вредными условиями труда, которые дают право на дополнительный отпуск. (см.Приложение Д)
Что касается морального стимулирования на ЗАО "ГАЗПРОМ-КРАН", то применяется такое стимулирование как вынесение благодарности работнику, помещение фотографии на стенде отличившегося работника.
На предприятии проводится работа с кадрами. Это повышение квалификации, переподготовка кадров. Каждые 3 года работники управления (бухгалтера, программисты) проходят аттестацию. На повышение квалификации отправляются как административный персонал, так и работники низших звеньев предприятия.
К методам повышения эффективности управленческого труда можно отнести вознаграждение за достигнутые результаты. Вознаграждение может выплачиваться за увеличение объемов товарной продукции, рост производительности труда, своевременный и досрочный ввод объектов в эксплуатацию, экономию различных видов ресурсов. Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в достижении конечных результатов производства, и чаще всего, распределяется коэффициенту трудового участия или вклада. И вознаграждение прямо зависит от перевыполнения плана.
2.4 Анализ финансового положения и эффективности деятельности
ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"
Представленный ниже анализ финансового положения и эффективности деятельности ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" выполнен за период с 01.01.2008 по 31.12.2008 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 1 год [см.Приложение Е,Ж].Качественная оценка значений финансовых показателей ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации.
В первую очередь проведём анализ ликвидности баланса. Ликвидность баланса – это степень покрытия обязательств предприятия активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность предприятия. Основной признак ликвидности – формальное превышение стоимости оборотных активов над краткосрочными пассивами. И чем больше это превышение, тем более благоприятное финансовое состояние имеет предприятие с позиции ликвидности.[16]
Таблица 4 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"[16]
|
Активы по степени ликвидности |
На конец отчетного периода, тыс. руб. |
Прирост за анализ. |
Норм. соотно-шение |
Пассивы по сроку погашения |
На конец отчетного периода, тыс. руб. |
Прирост за анализ. |
Излишек/ |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения) |
213 |
+70,4 |
≥ |
П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.) |
160 743 |
+34,6 |
-160 530 |
Продолжение Таблицы 4
|
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность) |
58 022 |
+28,1 |
≥ |
П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы) |
21 000 |
+40 |
+37 022 |
|
А3. Медленно реализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы) |
108 257 |
+36,4 |
≥ |
П3. Долгосрочные обязательства |
343 |
+35 |
+107 914 |
|
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы) |
154 934 |
+38 |
≤ |
П4. Постоянные пассивы (собственный капитал) |
139 340 |
+36,2 |
+15 594 |
Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется два. Организация неспособна погасить наиболее срочные обязательства за счет высоколиквидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений), которые составляют только <1% от достаточной величины. В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства на 176,3%).
Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости.[39]
Что касается, методов анализа платёжеспособности используют в основном метод финансовых коэффициентов платёжеспособности, в котором такие коэффициенты как общий показатель платёжеспособности, коэффициент абсолютной ликвидности, «критической оценки», текущей ликвидности, маневренности функционирующего капитала, доли оборотных средств в активах, коэффициента обеспеченности собственными средствами рассчитываются парами: на начало и конец анализируемого периода. Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).
Таблица 5 - Расчет коэффициентов ликвидности ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"[39]
|
Показатель ликвидности |
Значение показателя |
Изменение показателя |
Расчет, рекомендованное значение |
|
|
на 31.12.2007 |
на 31.12.2008 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Коэффициент текущей ликвидности |
0.92 |
0.91 |
-0.01 |
Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. |
|
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности |
0.33 |
0.32 |
-0.01 |
Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. |
|
3. Коэффициент абсолютной ликвидности |
0.001 |
0.001 |
0 |
Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. |
На 31 декабря 2008 г. значение коэффициента текущей ликвидности (0,91) не соответствует норме. При этом нужно обратить внимание на имевшее место в течение анализируемого периода (с 31.12.2007 по 31.12.2008) негативное изменение – коэффициент снизился на -0,01.
Коэффициент быстрой ликвидности на 31 декабря 2008 г. также оказался ниже нормы (0,32). Это означает, что у ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" недостаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы погасить краткосрочную кредиторскую задолженность.
Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение (<0,001) ниже допустимого предела (норма: 0,2). При этом с начала период коэффициент не изменился.
Финансовая устойчивость предприятия служит залогом ее выживаемости и основой стабильности и характеризует такое состояние финансов, которое гарантирует ее постоянную платежеспособность.
Финансовая устойчивость обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами и бесперебойный процесс производства и реализации продукции. Другими словами - это такое состояние финансовых ресурсов, которое обеспечивает развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.[16]
Стандартный сценарий анализа финансовой устойчивости предприятия предусматривает расчет следующих финансовых коэффициентов.
Таблица 6 - Основные показатели финансовой устойчивости организации ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"[16]
|
Показатель |
Значение показателя |
Изменение показателя |
Описание показателя и его нормативное значение |
|
|
на 31.12.2007 |
на 31.12.2008 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Коэффициент автономии |
0.43 |
0.43 |
– |
Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. |
|
2. Коэффициент финансового левериджа |
1.31 |
1.30 |
-0.01 |
Отношение заемного капитала к собственному. |
|
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами |
-0.08 |
-0.09 |
-0,01 |
Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. |
Продолжение Таблицы 6
|
4. Коэффициент покрытия инвестиций |
0.43 |
0.43 |
– |
Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. |
|
5. Коэффициент обеспеченности запасов |
-0,13 |
-0.15 |
-0,02 |
Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов. |
Коэффициент автономии организации на 31 декабря 2008 г. составил 0,43. Полученное значение говорит о том, что доля собственного капитала ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" в общем капитале организации составляет 43%, соответствуя общепринятому критерию (нормальное значение для данной отрасли: 0,4 и более, оптимальное 0,5-0,7). В течение анализируемого периода имело место незначительное повышение коэффициента автономии.
Наглядно структура капитала организации представлена ниже на диаграмме:
Рисунок 10 –Структура капитала ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"[составлена автором]
На 31.12.2008 коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами равнялся -0,09, что на 0,01 больше, чем по состоянию на 31.12.2007. Коэффициент по состоянию на 31.12.2008 имеет значение, не укладывающееся в норматив.
За год наблюдался незначительный рост коэффициента покрытия инвестиций – до 0,43 (прирост менее чем на 0,01). Значение коэффициента на 31.12.2008 значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала организации составляет 43%).
Коэффициент обеспеченности материальных запасов по состоянию на 31.12.2008 составил -0,15. За последний год коэффициент обеспеченности материальных запасов заметно снизился (на 0,02). На 31.12.2008 коэффициент обеспеченности материальных запасов имеет критическое значение.
Деловая активность коммерческой организации измеряется с помощью системы количественных и качественных показателей. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов оборачиваемости.
Оборачиваемость – это показатель, демонстрирующий объем (масштабы) изменения (движения) актива или пассива в целом, либо конкретных статей актива и пассива за определенный период. Показатели деловой активности и методику расчета приведены в таблице 7.
Таблица 7 - Расчет коэффициентов деловой активности ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН». [16]
|
Наименование показателя |
Способ расчета |
Результат |
Пояснения |
|
А. Общие показатели оборачиваемости |
|||
|
1 Коэффициент общей оборачиваемости капитала,обороты |
d1=В/Аср, где В-выручка А- средняя стоимость активов |
1.31 |
Показывает эффект.использония имущества организ. И отражает скорость оборота всего капитала организации. |
Продолжение Таблицы 7
|
2 Коэффициент оборотного капитала, обороты |
,где В-выручка, ОА- средняя стоимость оборотных активов |
0.25 |
Показывает скорость оборота всех оборотных средств организации как материальных так и денежных. |
|
3 Коэффициент отдачи нематериальных активов, обороты |
, где В-выручка от продаж, НА- средняя стоимость нематериальных активов |
0 |
Показывает эффективность использования нематериальных активов |
|
Фондоотдача, шт/руб. |
,где В-выручка ОС- средняя стоимость основных средств |
2.9 |
Показывает эффективность использования только основных средств организации |
|
5 Коэффициент отдачи собственного капитала, обороты |
,где В-выручка СК –средняя стоимость собственного капитала |
6 |
Показывает скорость оборота собственных средств организации, т.е сколько тыс.руб. выручки собствен.капитала приходится на 1 тыс.вложеную. |
|
Б. Показатели управления активами |
|||
|
6 Оборачиваемость материальных средств (запасов), дней |
,где З- среднее значение запасов В-выручка t-время |
90.8 |
За сколько дней оборачиваются запасы в анализируемом периоде |
|
7 Оборачиваемость денежных средств, дни |
,где ДС- денежные средства В-выручка, t-время |
0.16 |
Показывает за сколько дней оборачиваются денежные средства в организации |
Продолжение Таблицы 7
|
8 Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах |
,где В-выручка СсД- средняя стоимость дебиторской задолжности |
7 |
Показывает количество оборотов средств в дебиторской задолженности |
|
9 Срок погашения дебиторск задолженности |
, где В-выручка СсД- средняя стоимость дебиторской задолжности |
51.1 |
Показывает, за сколько в среднем дней погашается дебиторская задолженность |
|
10 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, обороты |
, В-выручка, КЗ- среднее значение кредиторской задолженности |
2.6 |
Показывается расширение или сужение коммерческих кредитов, ,предоставляемые организации |
|
11. Срок погашения кредиторской задолженности, дни |
, К-среднее значение кредиторской задолженности В-выручка, t-время |
138.86 |
Показывает средн.срок долгов возврата организации по текущим обязательствам |
Коэффициент общей оборачиваемости капитала показывает эффективность использования имущества организации. Он отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) всего капитала организации. В нашем случае данный показатель равен 1.31.
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала показывает скорость оборота всех оборотных средств организации (как материальных, так и денежных). В результате ускорения оборота меньше требуется запасов сырья, материалов, топлива, заделов незавершенного производства, а, следовательно, высвобождаются и денежные ресурсы, ранее вложенные в эти запасы и заделы. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 0.25. Высвобожденные денежные ресурсы откладываются на расчетном счете организации, в результате чего улучшается их финансовое состояние, укрепляется платежеспособность.
Фондоотдача. Этот коэффициент характеризует эффективность использования предприятием имеющихся в распоряжении основных средств. Чем выше значение коэффициента, тем более эффективно предприятие использует основные средства. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 2.9. Также значение данного коэффициента сильно зависит от способов начисления амортизации и практики оценки стоимости активов. Таким образом, может сложиться ситуация, что показатель оборачиваемости основных средств будет выше на предприятии, которое имеет изношенные основные средства.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала определяет скорость оборота собственного капитала. Скорость оборота собственного капитала отражает активность использования денежных средств. Слишком высокие значения данного показателя свидетельствуют о значительном превышении уровня продаж над вложенным капиталом, что, как правило, означает увеличение кредитных ресурсов. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 6.
Оценка оборачиваемости запасов является важнейшим элементом анализа эффективности, с которой организация распоряжается материально-производственными запасами. Уровень эффективности характеризует коэффициент оборачиваемости запасов. Ускорение оборачиваемости сопровождается дополнительным вовлечением средств в оборот, а замедление – отвлечением средств из хозяйственного оборота, их относительно более длительным нахождением в запасах. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 90.8.
Оборачиваемость кредиторской задолженности показывает скорость оборота задолженности организации. Период оборота кредиторской задолженности характеризует среднюю продолжительность отсрочки платежей, предоставляемой организации поставщиками. Чем этот период больше, тем активнее организация финансирует текущую производственную деятельность за счет непосредственных участников производственного процесса (за счет использования отсрочки оплаты по счетам, нормативной отсрочки по уплате налогов и т.д.). В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 2.6.
Коэффициент дебиторской задолженности показывает число оборотов за период коммерческого кредита, предоставляемого организации. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 7.
Если оборачиваемость дебиторской задолженности выше (то есть коэффициент – меньше) оборачиваемости кредиторской, то это является положительными фактором. Период оборота дебиторской задолженности характеризует среднюю продолжительность отсрочки платежей, предоставляемых покупателям. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» Кдеб(7)> Ккред(2.6) это является отрицательным фактором.
Одним из этапов анализа деловой активности является расчет финансового цикла. Финансовый цикл – время, в течение которого финансовые ресурсы отвлечены из оборота. Он начинается с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности), заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности).
Финансовый цикл равен разнице операционного цикла и длительностью одного оборота кредиторской задолженности.
ФЦ = ОЗ + ОДз – ОКз (1)
где ФЦ- финансовый цикл;
ОЗ- длительность оборота в запасах;
ОДз- длительность одного оборота дебиторской задолженности;
ОКз- длительность одного оборота кредиторской задолженности.
В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» финансовый цикл равен 90.8+51.1-138.86=3.03
Показатель оборачиваемости активов за анализируемый период показывает, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 278 календарных дней. При этом требуется 91 день, чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов.
По данным "Отчета о прибылях и убытках" в течение анализируемого периода организация получила прибыль от продаж в размере 13 100 тыс. руб., что составляет 3,6% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 108 тыс. руб., или на 0,8%
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг в 2007 году составила 280400тыс.руб в 2008 году 368250тыс.руб. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг выросла на 87850 тыс.руб., или на 31.3%.
По данным "Отчета о прибылях и убытках" в течение анализируемого периода организация получила чистую прибыль в размере 7040 тыс.руб., в 2007 году 7300 тыс.руб. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года чистая прибыль уменьшилась на 260 тыс.руб.
Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" в течение всего анализируемого периода.
Рисунок 11 – Динамика выручки и чистой прибыли ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» [составлена автором]
Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли (и дохода) предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.
Таблица 8-Показатели рентабельности ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»[16]
|
Наименование показателя |
Способ расчета |
Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) |
|
|
2007 |
2008 |
||
|
1)Рентабельность продаж |
R1=*100% |
4.6 |
3.5 |
|
2) Бух.рентаб от обычной деятельности |
R2= |
2.7 |
1.9 |
|
3)Чистая рентабельность |
R3= |
2,6 |
1,9 |
|
4)Экономическая рентабельность |
R4= |
100,4 |
131 |
|
5)Рентабельность собственного капитала |
R5= |
4,2 |
4 |
|
6)Валовая рентабельность |
R6= |
18 |
15 |
|
7)Затратоотдача |
R7= |
4.8 |
3.6 |
|
8)Рентабельность перманентного капитала |
R8= |
4.2 |
4,1 |
Все показатели рентабельности за последний год, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период.
Рентабельность продаж за период 01.01–31.12.2008 составила 3.5% Однако имеет место отрицательная динамика рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за аналогичный период прошлого года (-1.1%).
Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения к выручке организации, за последний год составил 1.9%. Это значит, что в каждом рубле выручки ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" содержалось 1.9 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.
За 2008 год каждый рубль собственного капитала организации, принес чистую прибыль в размере 1.9 % . Однако имеет место отрицательная динамика по сравнению с данным показателем за аналогичный период прошлого года(-0.7%)
Эффективность использования всего имущества организации составляет 131% за отчетный период и 100.4% за аналогичный период предыдущего года. Динамика положительная (+30%)
За последний год рентабельность использования капитала имеет неудовлетворительное значение 4 %. Нормальное значение для данной отрасли: 18% и более.
В ходе анализа были получены следующие положительные показатели финансового положения и результатов деятельности организации:
С отрицательной стороны финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуют такие показатели:
3 Выводы и рекомендации по разработке эффективной системы управления персоналом в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»
Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса [50].
В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе "страх потерять работу". Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.
Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор "страх потерять работу", как на основной мотиватор - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:
В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также "желаемой модели поведения работника" (ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан [29].
Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.
Крайне важно в каждом структурном подразделении ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.
Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.
В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.
Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.
Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех [29].
Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива.
Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.
Несмотря на финансовые сложности, которые могут возникнуть у ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН», организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя.
Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается.
Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: матерей-одиночек, низкооплачиваемых сотрудников.
Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.
Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.
В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется.
Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.
Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.
Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема производства ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН», необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческо-производственной деятельности в условиях финансового кризиса.
Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить реорганизацию структуры управления, введение должности менеджера по управлению персоналом в кризисных условиях.
Заключение
Эффективность и конкурентоспособность любой компании во многом определяется ее персоналом. И разработка эффективной системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными [29].
Кризис - это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом [30, с.28], которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса.
В последнее время организации все чаще стали проявлять интерес к организации системы управления персоналом. Это объясняется тем, что во многих организациях изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений.
Под "управлением персоналом" в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь это работа линейных менеджеров.
В результате исследования, представленного в первой главе выпускной квалификационной работы, было выявлено, что система управления персоналом:
Исследование основных теоретических аспектов системы управления персоналом позволило выделить следующие существенные положения, необходимые для разработки системы управления персоналом:
Разработка системы управления персоналом - это процесс над процессами, ускоряющий достижение целей и задач предприятия.
А создание системы управления персоналом предприятия предполагает создание единых принципов и функций стратегического управления развития персонала, разработку оптимальной организационной структуры управления, а также разработку подсистем СУП, конкретных методов работы с персоналом на предприятии, включающих тестирование, найм и отбор персонала, аттестацию, работу с резервом на выдвижение и др.
В качестве объекта исследования и разработки системы управления персоналом была выбрана организация ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН», основной деятельностью которой является производство кранов для строительства.
Исследование бухгалтерской отчетности ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» позволил сделать вывод, что финансово-экономический кризис значительно ухудшил финансовое состояние организации, а оптимизацию в анализируемой организации необходимо направить на управление прибыльностью, которая невозможна без снижения издержек на содержание управленческого персонала.
При исследовании системы управления персоналом ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» был использован концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, который использует современные методы и технологии ее построения.
Анализ показал, что в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» высокий кадровый потенциал. В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала .
В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» есть утвержденная структура организации, штатное расписание. Для управления персоналом в области приема, учета и движения используются основные типовые документы. Программа социального развития включает социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями, также предусмотрен дополнительный отпуск для профессий и работ с вредными условиями труда.
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить реорганизацию структуры управления, введение должности менеджера по управлению персоналом в кризисных условиях.
Это объясняется тем, что в подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затраты на систему управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.
Список использованной литературы
1) Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II [Текст] - М.: Велби, 2011.
2) Налоговый кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2012.
3) Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2012.
4) Алавердов, А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка [Текст] / 2-е издание, переработанное и дополненное. - Издательская группа "БДЦ-пресс", 2011.-186с.- ISBN 5-93306-034-8
5) Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации [Текст] - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012. - 176 с. - ISBN 5-94416-141-3
6) Алехина, О. Служба персонала [Текст] / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2011. - №11. - с.56-59.- ISSN 0241-3227
7) Биктяков, К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов [Текст] // Управление персоналом. - 2011. - № 11-с.48-51. - ISSN 0321-5637
8) Бычин, В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации [Текст] - М.: Академия, 2011. - 400с. - ISBN 5-56236-456-9
9) Васильева, М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций [Текст] // Управление персоналом. - 2011. - № 4. - с.54-56. - ISSN 0491-7841
10) Володин, Д.Ю. Создание системы управления персоналом в страховой компании [Текст] / Д.Ю. Володин, А.А. Снегирев // "Управление в страховой компании", № 3, 2011.- с. 125. - ISSN 2456-1623
11) Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В.В. Дрофа, В.С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2011. - 208с. - ISBN 5-45136-731-7
12) Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] - М.: Академия, 2012. - 624 с. - ISBN 5-43278-681-9
13) Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] - М.: Профессиональное издательство, 2011- с.213- ISBN 5-84136-782-3
14) Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 6.-с.47-55.- ISSN 4391-7621
15) Кочкина, Н.В. Количественная оценка содержательности труда [Текст] - М.: Экономика, 2011. - 296 с. - ISBN 5-46553-753-2
16) Ларкина, А.А. Финансовый анализ [Текст] - Самара, СГАСУ, 2011- 240с- ISBN 5-76433-783-4
17) Литягин, А. Целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов [Текст] - М.: Знание, 2012.- 415с. - ISBN 5-47673-267-8
18) Мазин, А. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе [Текст] / А. Мазин, Т. Шагалова, В. Кабанов // Управление персоналом. 2011. - № 19. – с. 15-17. -ISSN 2376-4312
19) Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. - 312с. - ISBN 5-56453-857-3
20) Михайлова, А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом [Текст] // Управление персоналом. - 2012. - № 6. – с. 12 -14. -ISSN 3426-7825
21) Мельник, М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях [Текст] - М.: Академия, 2012. –с. 324. - ISBN 5-56711-635-2
22) Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст] - М.: Академия, 2011. - с.264. - ISBN 5-73253-117-3
23) Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя [Текст] / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. - 2012. – с. 178. - ISBN 5-67421-637-1
24) Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики [Текст] // Управление персоналом. - 2011. - №7. - с.34-39. -ISSN 6736-1289
25) Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: Учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова - М.: Изд-во Экзамен, 2011.- 448 с. - ISBN 5-56731-074-1
26) Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2012. - с.46-53. - ISBN 5-78405-631-2
27) Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстатинформ, 2011. - 878с. - ISBN 5-94221-127-4
28) Основы социального управления [Текст] / под ред.В.Н. Иванова - М.: Академия, 2011. - 384 с. - ISBN 5-86321-051-1
29) Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 6, июнь 2012.- с. 24-26. -ISSN 0532-6712
30)Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса (интервью с И. Дудником) [Текст] // Управление персоналом. - 20012. - № 23. – с. 12-14. -ISSN 6636-1753
31) Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала [Текст] - Ростов н/Д: изд-во Феник", 2011. - 480 с. - ISBN 5-88721-731-3
32) Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии [Текст] // Управление персоналом. - 2012. - № 1.-с.17- 20. - ISSN 6536-7312
33) Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 5.-с. 26- 27. -ISSN 6124-1317
34) Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации [Текст] / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // "Управление персоналом". - 2012. - № 22-с. 16- 17. -ISSN 2726-6371
35) Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 638 с. ISBN 5-85211-461-3
36) Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Дж. Коул / пер. с англ.Н.Г. Владимирова - М.: ООО "Вершина", 2011.- 321с. ISBN 5-38731-893-3
37) Фирсова, Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом [Текст] / Н. Фирсова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 6.- с. 25-27. -ISSN 1564-6717
38) Харрингтон, Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях [Текст] / ред. Л.А. Конрева - М.: Экономика, 2012. - 272 с. ISBN 5-36756-672-2
39) Чечевицина, Л.Н. Экономический анализ [Текст]: Учебное пособие. - Ростов /Д: Феникс, 2011.- 258 с. ISBN 5-78723-561-3
40) Ярцева, С.И. Управление персоналом [Текст]: Тест лекций - М.: ГИУ, 2011.- 178с. -ISBN 5-89211-854-2
41) Горелик, С.Л. Цели фирмы и цели автоматизации ("дерево целей" и показатели деятельности компании) [Электронный ресурс] // "Экономика и время" - http://bigc.ru/publications/swot_analise. php.
42) Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] - Таганрог, ТГРУ - http://www.aup.ru
43) Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.persona-nova.ru/article19.html
44) Копылов А.В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий [Электронный ресурс] -
www.smartcat.ru/5/103_2_5. shtml45) Коробейников, О.П. Экономика предприятия [Электронный ресурс]: Учебное пособие - Нижний Новгород, 2012. - http://books. efaculty. kiev.ua
46) Крымов, А. Сколько платить сотрудникам [Электронный ресурс] // Консультант. - 2012. - № 13. - СПС "Гарант", 2012.- http://www.garant.ru/
47) Литягин, А. Идеальная система премирования [Электронный ресурс] - www.E-xecutive.ru
48) Организация работы персонала. Бератор "Практическая бухгалтерия", в редакции обновления за декабрь 2012 [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2012. -http://www.garant.ru/
49) Управление персоналом: суть, задачи, основные принципы [Электронный ресурс] - http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom_
50) Якушевский, Е.Л. Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] - http://www.pmprofy.ru
Приложение А
Таблица А 1- Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции (в Приложении А)
|
Подсистема условий труда |
Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды |
|
Подсистема трудовых отношений |
Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом |
|
Подсистема оформления и учета кадров |
Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости |
|
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала |
Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров |
|
Подсистема развития кадров |
Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников |
|
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда |
Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией |
|
Подсистема юридических услуг |
Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности |
Продолжение Приложения А
|
Подсистема развития социальной инфраструктуры |
Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами |
|
Подсистема разработки оргструктур управления |
Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления |
Приложение Б
Таблица Б 1 - Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом (в Приложении Б)
|
Принцип |
Содержание принципа |
|
Экономичности |
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. |
|
Прогрессивности |
Соответствие системы управления персоналом передовым, зарубежным и отечественным, аналогам |
|
Перспективности |
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации |
|
Комплексности |
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.) |
|
Оперативности |
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
|
Согласованности |
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени |
|
Многоаспектности |
Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно - командному, экономическому, правовому и т.п. |
Таблица Б 2- Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (в Приложении Б)
|
Принцип |
Содержание принципа |
|
Концентрации |
Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование |
Продолжение Приложения Б
|
Специализации |
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций |
|
Параллельности |
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом |
|
Адаптированности (гибкости) |
Означает приспособленность системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта и условиям его работы |
|
Преемственности |
Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление |
|
Непрерывности |
Отсутствие перерывов в работе сотрудников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени "пролеживания" документов, простоев технических средств управления и т.п. |
|
Ритмичности |
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом |
|
Прямоточности |
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) |
Приложение В
Рисунок В 1 - Организационная структура управления ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» (в Приложении В)
Продолжение Приложения В
Приложение Г
Таблица Г 1 - Численность подразделений ЗАО "ГАЗПРОМ-КРАН"(в Приложении Г)
|
Численность подразделений ЗАО "ГАЗПРОМ-КРАН" |
|||||||||||||
|
на 01 октября 2011года |
|||||||||||||
|
|
Всего |
в т.ч. |
|||||||||||
|
Наименование |
(чел) |
руководители |
специалисты |
служащие |
рабочие |
Ученики |
|||||||
|
подразделения |
|
|
|
|
|
|
|
|
основные |
вспомогательные |
|
||
|
|
по штату |
факт |
по штату |
факт |
по штату |
факт |
по штату |
факт |
по штату |
факт |
по штату |
факт |
факт |
|
Заводоуправление |
233,8 |
237 |
42 |
40 |
61,3 |
65 |
9,5 |
9 |
0 |
0 |
121 |
121 |
2 |
|
В т.ч. управление |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Канцелярия |
8 |
8 |
1 |
1 |
2 |
2 |
5 |
5 |
|
|
|
|
|
|
Бухгалтерия |
23,5 |
24 |
7 |
7 |
14 |
14 |
0,5 |
|
|
|
2 |
3 |
|
|
ОТК |
75 |
76 |
7 |
7 |
8 |
8 |
1 |
|
|
|
59 |
59 |
2 |
|
ПДО |
10 |
10 |
2 |
2 |
4 |
4 |
|
|
|
|
4 |
4 |
|
|
ОМТО |
10 |
12 |
1 |
1 |
4 |
6 |
|
|
|
|
5 |
5 |
|
|
ОКиК |
8 |
9 |
3 |
3 |
3 |
4 |
|
|
|
|
2 |
2 |
|
|
ОРП |
20 |
17 |
7 |
5 |
13 |
12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Юр. отдел |
3 |
3 |
1 |
1 |
2 |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Служба экон.безопас. |
61 |
60 |
6 |
6 |
6 |
6 |
2 |
2 |
|
|
47 |
46 |
|
|
Спец. отдел |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
АХО |
5 |
7 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
|
|
1 |
1 |
|
|
Бюро готовой прод-и |
5,3 |
6 |
1 |
1 |
3,3 |
4 |
|
|
|
|
1 |
1 |
|
|
Инж . службы |
124 |
114 |
22 |
21 |
84 |
78 |
2 |
2 |
5 |
4 |
11 |
9 |
0 |
|
ОГК |
28 |
24 |
4 |
4 |
18 |
15 |
1 |
1 |
5 |
4 |
|
|
|
|
ОЭТД |
8 |
8 |
2 |
2 |
4 |
4 |
|
|
|
|
2 |
2 |
|
Продолжение Приложения Г
|
ОГТ |
45 |
40 |
7 |
6 |
36 |
34 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
Отдел обсл. эл. обор. |
10 |
9 |
1 |
1 |
9 |
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
БОТ и ПБ |
3 |
3 |
1 |
1 |
2 |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
АСУП |
10 |
10 |
2 |
2 |
6 |
6 |
|
|
|
|
2 |
2 |
|
|
БИХ |
5 |
5 |
1 |
1 |
2 |
2 |
|
|
|
|
2 |
2 |
|
|
ОГЭ |
10 |
10 |
2 |
2 |
5 |
5 |
|
|
|
|
3 |
3 |
|
|
ОГМех |
5 |
5 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
|
|
|
|
|
|
Осн.пр-во |
716 |
715 |
42 |
41 |
24 |
24 |
5 |
5 |
458 |
448 |
187 |
188 |
9 |
|
МСЦ |
293 |
247 |
16 |
16 |
10 |
10 |
2 |
2 |
187 |
139 |
78 |
75 |
5 |
|
ЦМК |
275 |
319 |
16 |
16 |
10 |
10 |
2 |
2 |
173 |
207 |
74 |
80 |
4 |
|
Сборочный |
148 |
149 |
10 |
9 |
4 |
4 |
1 |
1 |
98 |
102 |
35 |
33 |
|
|
Всп.пр-во |
223 |
183 |
13 |
12 |
11 |
10 |
2 |
2 |
78 |
55 |
119 |
104 |
0 |
|
ЦВП |
75 |
50 |
5 |
4 |
7 |
6 |
1 |
1 |
55 |
33 |
7 |
6 |
|
|
Транспортный |
55 |
52 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
|
|
51 |
48 |
|
|
Участок благоустр-ва |
25 |
22 |
1 |
1 |
|
|
|
|
|
|
24 |
21 |
|
|
ЭРУ |
49 |
46 |
3 |
3 |
|
|
|
|
23 |
22 |
23 |
21 |
|
|
ОКС(БРСР) |
19 |
13 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
|
|
14 |
8 |
|
|
ИТОГО ППП |
1296,8 |
1249 |
119 |
114 |
180,3 |
177 |
18,5 |
18 |
541 |
507 |
438 |
422 |
11 |
|
Врач. з/пункт |
11,5 |
11 |
1 |
|
8,5 |
9 |
|
|
|
|
2 |
2 |
|
|
Столовая |
15 |
15 |
2 |
1 |
|
|
|
|
|
|
13 |
14 |
|
|
Непром.группа |
26,5 |
26 |
3 |
1 |
8,5 |
9 |
0 |
0 |
0 |
0 |
15 |
16 |
0 |
|
Всего по заводу |
1323,3 |
1275 |
122 |
115 |
188,8 |
186 |
18,5 |
18 |
541 |
507 |
453 |
438 |
11 |
Приложение Д
Таблица Д 1 – Перечень профессий и работ с вредными условиями труда ЗАО "ГАЗПРОМ-КРАН"(в Приложении Д)
|
№ п/п |
Наименование профессий, должностей |
Продолжительность дополнительного отпуска, в календарных днях |
|
1 |
2 |
3 |
|
Кузнечно-прессовые работы |
||
|
|
кузнец на молотах и прессах |
14 |
|
|
кузнец-штамповщик |
14 |
|
|
мастер КЗУ |
7 |
|
|
машинист мостового крана в КЗУ |
14 |
|
|
термист на печах |
7 |
|
|
уборщик производственных помещений, занятый на горячих участках работы |
7 |
|
Цехи покрытия металлов и эмалирования |
||
|
|
гальваник, занятый: |
|
|
а) на ваннах оксидирования |
14 |
|
|
б) на остальных ваннах |
7 |
|
|
|
корректировщик ванн, занятый: |
|
|
а) на ваннах оксидирования |
14 |
|
|
б) на остальных ваннах |
7 |
|
|
|
мастер на участке покрытия металлов (гальваническом) |
7 |
|
|
машинист мостового крана на гальваническом участке |
7 |
|
|
подсобный (транспортный) рабочий, занятый непосредственно и постоянно на гальваническом участке |
7 |
|
|
слесарь-ремонтник, непосредственно и постоянно занятый обслуживанием и ремонтом оборудования на гальваническом участке |
7 |
|
|
уборщик производственных помещений, постоянно занятый уборкой площадей гальванического участка |
7 |
|
|
Электромонтер, непосредственно и постоянно занятый обслуживанием и ремонтом электрооборудования на гальваническом участке |
7 |
|
Сварочные работы |
||
|
|
газорезчик, занятый: |
|
|
а) на работах в помещениях |
14 |
|
|
б) на наружных работах |
7 |
Продолжение Приложения Д
|
|
газосварщик, занятый: |
|
|
а) на работах в помещениях |
14 |
|
|
б) на наружных работах |
7 |
|
|
|
машинист мостового крана (сварочного участка) |
7 |
|
|
слесарь по сборке металлоконструкций (сварочного участка) |
7 |
|
|
стропальщик (сварочного участка) |
7 |
|
|
электросварщик на п/автоматических и автоматических машинах, электрогазосварщик: |
|
|
а) на работах в помещениях |
14 |
|
|
б) на наружных работах |
7 |
|
|
|
электросварщик ручной сварки: |
|
|
а) на работах в помещениях |
14 |
|
|
б) на наружных работах |
7 |
|
|
Малярные работы |
||
|
|
контролер малярных работ |
7 |
|
|
маляр, постоянно занятый на работах с нитрокрасками кистью и методом окунания (БРСР) |
7 |
|
|
маляр, постоянно занятый на работах с нитрокрасками пульверизатором при бескамерной окраске в помещениях |
14 |
|
|
мастер малярного участка |
14 |
|
|
машинист мостового крана малярного участка |
7 |
|
|
подсобный (транспортный) рабочий, занятый на подноске и съемке окрашенных деталей с конвейеров и окрасочных агрегатов |
7 |
|
|
уборщик производственных помещений, занятый уборкой малярного участка |
7 |
|
Общие профессии |
||
|
|
аккумуляторщик, занятый на ремонте и зарядке аккумуляторов: |
|
|
а) кислотных (свинцовых) |
14 |
|
|
б) щелочных |
7 |
|
|
|
водитель автомобиля, в т.ч. специального (кроме пожарного) грузоподъемностью: |
|
|
от 3 тн и выше |
14 |
|
|
от 1,5 до 3 тн |
7 |
|
|
|
водитель-испытатель а/ кранов |
14 |
|
|
вулканизаторщик, занятый на горячей вулканизации резиновых смесей |
14 |
|
|
Дефектоскопист по ультразвуковому контролю, постоянно работающий с переносными дефектоскопами |
7 |
|
|
Кладовщик, занятый работой в специальных материальных складах (кладовых) химикатов, растворителей, нефтепродуктов, смазочных масел… (кладовщик склада химикатов, ГСМ и лакокрасок) |
7 |
Приложение Е
Продолжение Приложения Е
Приложение Ж
PAGE 84