Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ФГБОУ ВПО «Тольяттинский государственный университет»
Институт финансов, экономики и управления
Кафедра «Менеджмент организации»
ОТЧЕТ
о преддипломной практике
по специальности 080505 «Управление персоналом»
База практики _____________________________________________
Исполнитель _________________________________________________
Студент группы _____________________________________________
Формы обучения _____________________________________________
Оценка защиты отчета _________________________________________
Начало практики «___»________________20__г.
Окончание практики «___»______________20___г.
Руководитель практики от вуза ________________ Должность, И.О. Фамилия
Руководитель практики от предприятия ____________________________
Должность, И.О. Фамилия
Тольятти 2011
|
[1] Оглавление [2] Глава I. [3] Общая характеристика объекта практики и перспективы его развития [4] Глава II. [5] 1. Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансо вой деятельности организации [6] 2. Анализ обеспеченности предприятия материальными ресурсами [7] 3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [8] Глава III. [9] 1. Характеристика системы управления персоналом [10] 2. Анализ системы управления персоналом [11] 3. Численность и состав персонала на предприятии [12] 4. Выводы по результатам анализа [13] Глава IV. [14] 1. Задание на разработку организационного проекта [15] 2. Мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в ООО "Фортуна" ресторане «Якитория» [16] 3. Оценка социально-экономической эффективности проекта [17] 4. Мероприятия по внедрению проекта [18] Глава V. Результаты научно-исследовательской работы, выполненной на практике [19] Заключение [20] Список использованной литературы |
Компания «Фортуна» начала развивать ресторанный бизнес сравнительно недавно, с 2002 года, и на данный момент владеет сетью ресторанов японской кухни в нескольких городах поволжского региона – Уфе, Самаре и Тольятти. Вот как все начиналось: разработка абсолютно нового для России проекта – сети японских ресторанов началась в 1997 году. Задача была непростой. С одной стороны, создатели хотели полностью сохранить качество и свежесть продуктов, уютные японские интерьеры, профессионализм поваров и разнообразие японской кухни. С другой – сделать японскую кухню доступной. Так были созданы рестораны «Якитория», первый из которых открылся летом 1998 года на площади Тверской заставы в Москве. На сегодня (2012 год) по всей России и СНГ, а это более двадцати городов, работают и развиваются около 40 Якиторий, неся под своим именами культуру и традиции страны восходящего солнца. Компания «Фортуна» владеет несколькими ресторанами «Якитория» на правах франчайзинга и продолжает развивать это направление. На японском словосочетании «Якитория» означает ни что иное, как «куриные шашлычки», «яки» - шашлыки, «тори» - курица. Это аналог популярной в Японии сети ресторанов «Ёро-но Таки», насчитывающей 2000 заведений по всему миру. Компания «Фортуна» на протяжении 7 лет развивала два из них, в Санкт-Петербурге, получая и преумножая международный опыт. В настоящее время рестораны перешли к партнерам с целью дальнейшего развития нашей компании.
В начале 2007 года компания приступила к разработке собственного эксклюзивного сетевого проекта «Gedza». В кратчайшие сроки были разработаны: фирменный стиль, логотип, тематика будущих ресторанов, первый из которых открылся 17 декабря 2007 года в столице Башкортостана городе Уфе. На японском «Gedza» - это тематический раздел национальной кухни, чем то напоминающий русские пельмени с различными наполнителями и способами приготовления.
2009 год – время активного развития компании «Фортуна» в Уфе – открылся еще один ресторан «Gedza»,компания разработала и построила новый во всех отношениях ресторан итальянской кухни «Primasile». Основной деятельностью компании всегда была организация высокодоходных предприятий питания – и новый комплекс «Gedza-Primasole» как нельзя, кстати, вписался в эту концепцию. Для его создания использовались самые передовые технологии и весь накопленный опыт в реализации успешных проектов. Компания «Фортуна» всегда стремилась, стремится и будет стремиться к лидерству в выбранных сегментах, предлагая лучший для потребителя продукт на рынке.
Сеть ресторанов компании ООО «Фортуна»:
1) «Gedza», 450000, Россия, РБ, г. Уфа, ул. Свердлова, 90
2) «Якитория», 445026, Россия, г. Тольятти, ул. Революционная, 32
3) «Якитория», 443010, Россия, г. Самара, ул. Мологвардейская, 182
4) «Гинно Таки», 191123, Россия, г. Санкт-Петербург, пр-т Чернышевского, 17
5) Комплекс «Gtdza-Primasole», 450057, Россия, РБ, г. Уфа, ул. Октяборьской революции, 78
Лозунг компании - «У гостей есть то, что нужно нам, у нас то, что нужно гостям. Так давайте встретимся в Якитории и поговорим об этом!»
«Мы не кафе-бар, мы «Якитория» - ресторан каждого дня!»
Основная цель организации – получение прибыли.
Миссия организации – предоставление качественной продукции японской кухни по доступным ценам.
Ресторан «Якитория» – является предприятием общественного питания, которое отличается наилучшим оснащением, сервировкой, интерьером и высококвалифицированным уровнем обслуживания посетителей.
В соответствии с ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания» под рестораном понимается предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного изготовления, включая заказные и фирменные блюда и изделия; алкогольные, прохладительные, горячие и другие виды напитков, мучные кондитерские и булочные изделия, табачные изделия, покупные товары, с высоким уровнем обслуживания и, как правило, в сочетании с организацией отдыха и развлечений.
«Якитория» по уровню обслуживания и номенклатуре предоставляемых услуг относится к ресторану класса "люкс", что подразумевает широкий выбор услуг, предоставляемых потребителям, высокий уровень комфортности и удобство размещения потребителей в зале, широкий ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей для баров, изысканная сервировка столов, фирменный стиль, специфика подачи блюд, эксклюзивность интерьера.
Ресторан «Якитория» оказывает следующие виды услуг:
Услуги оказываются в соответствии с правилами оказания услуг общественного питания, которые утверждены постановлением Правительства РФ от 15.08.97, а так же с Общероссийским классификатором услуг населению ОК 022-93 и ГОСТом Р 50764-99.38. Все услуги предприятия имеют сертификат, а также имеется лицензия на реализацию на табачные и алкогольные товары.
Режим работы: понедельник:11:00-04:00; вторник - воскресенье:11:00-06:00.
Меню ресторана "Якитория" ориентировано на традиционные блюда японской кухни. Алкогольные напитки в меню представлены широким ассортиментом вин, пива, коктейлей и других спиртных напитков. Также посетителям предлагается обширное кальянное меню.
Обслуживание в ресторане «Якитория» производится высококвалифицированными официантами. Оплата полученной продукции производится как по наличному, так и по безналичному расчету, а для постоянных клиентов предусмотрены скидки.
Организационная структура ООО «Фортуна» ресторана «Якитория» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура ООО «Фортуна» ресторана «Якитория».
Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.
Данная организационная структура относится к линейному типу, так как полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер. Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.
На сегодняшний день ресторан «Якитория» занимает лидирующие позиции на рынке среди заведений такого класса города Тольятти. В таблице 1 приведены основные показатели деятельности предприятия за период 2010-2012 гг.
Таблица 1. - Основные показатели деятельности предприятия
за период 2010-2012 гг.
|
Показатели |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
В % 2012 г к 2010г |
|
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
452666 |
487453 |
504675 |
111,49 |
|
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб. |
123878 |
126112 |
131881 |
106,46 |
|
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. |
104559 |
105114 |
105993 |
101,37 |
На основе произведенных расчетов, основных показателей ресторана «Якитория» в динамике, можно сделать следующий анализ:
1. Объем выручки значительно увеличился и составляет 111,49% по отношению к базисному 2009 году. Прирост составляет 111,49-100=11,49%;
2. Себестоимость проданных товаров также имеет тенденцию к увеличению и составляет 6,46% прироста к базисному году;
3. Аналогичная ситуация и со среднегодовой стоимостью основных фондов: прирост незначительный 1,37% к базисному году;
Материальные запасы на рассматриваемом предприятии подразделяются на несколько групп:
- сырье и материалы, которые являются необходимым компонентом при оказании услуг;
- запасные части, используемые для текущего и капитального ремонта оборудования, машин, механизмов и других основных средств;
- энергия.
Используя перечень данных групп можно провести анализ состава и структуры материальных ресурсов (таблица 2).
Таблица 2. - Анализ состава и структуры материальных ресурсов ресторана «Якитория» за период 2010-2012 гг., тыс. руб.
|
Виды МЗ |
2010г, руб |
Удельный вес 2010г |
2011г, руб |
Удельный вес 2011г |
2012г, руб |
Удельный вес 2012г |
Отклонение, руб 11 - 10 |
Отклонение, руб 12 - 11 |
4 - 2 |
6 - 4 |
Отношение 2011 к 2010г в % |
Отношение 2012 к 2011г в % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
Сырье и материалы |
78956 |
62,86 |
75132 |
60,12 |
75100 |
59,96 |
- 3824 |
- 32 |
- 2,74 |
-0,16 |
95,16 |
99,96 |
|
Запасные части |
16783 |
13,36 |
21843 |
17,48 |
22223 |
17,74 |
5060 |
380 |
4,12 |
0,26 |
130,15 |
101,74 |
|
Энергия |
29873 |
23,78 |
28001 |
22,41 |
27920 |
22,29 |
-1872 |
- 81 |
- 1,37 |
-0,12 |
93,74 |
99,71 |
|
Всего МЗ |
125612 |
100 |
124976 |
100 |
125243 |
100 |
- 636 |
267 |
- |
- |
По предприятию в 2011 году стоимость материальных запасов составила 124976 руб. и уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 636 руб. А вот в 2012 году в сравнении с 2011 возросла на 267 руб.
В общей стоимости материальных запасов сырье и материалы, которые являются необходимым компонентом при оказании услуг, занимают наибольший удельный вес – 62,86% в 2010 году. В 2011 году стоимость сырья и материалов равнялась 75132 руб, что на 3824 руб меньше, чем в 2010 году. В 2012 году стоимость сырья и материалов равнялась 75100 руб, что на 32 рубля меньше, чем в 2011 году.
Запасные части, используемые для текущего и капитального ремонта оборудования, увеличились с 16783 руб. в 2010 году до 21843 руб. в 2011 году. Увеличение составило 5060 руб. (30,15%). Удельный вес запасных частей в общей стоимости материальных запасов увеличился на 4,12% и в 2010 году стал равен 17,48%. В 2012 году = 22223 руб, что на 380 рублей больше, чем в 2011 году. Удельный вес запасных частей в общей стоимости материальных запасов стал составлять 17,74%, что на 0,26% больше, чем в 2011 году.
Удельный вес в общей стоимости материальных запасов энергии = 22,41% в 2011 году. В 2010 году стоимость энергии была 29873 руб. и уменьшилась к 2011 году на 7,26% (1872 руб.). А в 2012 году составила 27920, что на 81 рубль меньше, чем в 2011.
При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами большое значение придается выполнению плана по срокам поставки материалов (ритмичности). Нарушение сроков поставки ведет к недовыполнению плана производства и реализации продукции. Для оценки ритмичности поставок используют коэффициент ритмичности. Это можно оценить используя данные то поступлении материалов, представленные в таблице 3.
Таблица 3. - Поступление материалов по кварталам за 2012 год
|
Квартал |
Поступление по плану |
Поступление по факту |
Поступление в пределах анализа |
Отклонение факта от плана в % |
|
1 |
69087 |
65444 |
65444 |
94,73 |
|
2 |
68546 |
65563 |
65563 |
95,65 |
|
3 |
66979 |
66989 |
66722 |
100,01 |
|
4 |
70422 |
66712 |
66712 |
94,73 |
|
Итого |
275034 |
264708 |
264441 |
96,25 |
Коэффициент ритмичности = 264441 / 275034 = 0,96
Анализируя данный расчет можно сделать вывод, что поступление материальных ресурсов в ресторан «Якитория» осуществляется ритмично, т.к. коэффициент ритмичности составил 0,96 и его значение близко к 1.
Можно сделать вывод, что важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах. Анализ обеспеченности ресторана «Якитория» материальными ресурсами за период 2010-2012 гг. представлен в таблице 4.
Таблица 4. - Анализ обеспеченности ресторана «Якитория» материальными ресурсами за период 2010-2012 гг., тыс. руб.
|
Показатели |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
Отклонение 11-10 |
Отклонение 2011 к 2010в % |
Отклонение 12-11 |
Отклонение 2012 к 2011 в % |
|
Плановая потребность в МР |
250 |
246 |
246 |
-4 |
98,4 |
0 |
100 |
|
Фактическая поставка МР |
248 |
245 |
240 |
-3 |
98,8 |
-5 |
97,96 |
|
Сумма по заключенным договорам |
266 |
270 |
273 |
4 |
101,5 |
3 |
101,11 |
|
Коэф-т обеспеченности по плану |
0,945 |
1,001 |
1,002 |
0,056 |
105,9 |
0,001 |
100,09 |
|
Коэф-т обеспеченности фактически |
0,988 |
0,985 |
0,985 |
-0,003 |
96,7 |
0 |
100 |
По данным таблицы 4 видно, что в 2011 году план по обеспечению предприятия материальными ресурсами перевыполнен на 0,1% (100% - (1,001 * 100%)). В 2012 году план по обеспечению предприятия материальными ресурсами перевыполнен на 0,2% (100% - (1,002*100%)). В 2010 году план поставки составлял 94,5%.Однако с учетом договорных обязательств процент составил 98,8% . Это может быть связано с поставками ресурсов сверх плана (при увеличении объема реализации услуг) и недопоставками вследствие нарушения договорных обязательств. В 2011 году план поставки составлял 100,1%. Однако с учетом договорных обязательств процент составил 98,5%. В 2012 году по плану = 100,2%. Фактически = 98,5%.
Общий процент недопоставки составил:
В 2010 году:100 – 98,8 = 1,2%.
В 2011-2012 годах: 100 - 98,5 = 1,5%, в частности это было связано с нарушением сроков поставки, недопоставки по объему и недостатки по номенклатуре.
При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами в ресторане «Якитория» проверяется также качество полученных от поставщиков материалов, соответствие их стандартам, условиям договора и в случаях их нарушения предъявляются претензии таким поставщикам.
Немаловажным фактором является и эффективность использования материальных ресурсов на предприятии (таблица 5).
Таблица 5. - Анализ эффективности использования материальных ресурсов в ресторане «Якитория» за период 2010-2012 гг., тыс. руб.
|
Показатель |
2010г |
2011г |
2012г |
Отклонение 11-10 |
Отношение 2011 к 2010в % |
Отклонение 12-11 |
Отношение 2012 к 2011в % |
|
Выпуск продукции |
72346 |
73251 |
73500 |
905 |
101,25 |
249 |
100,34 |
|
Прибыль от реализации |
298765 |
301445 |
302010 |
2680 |
100,89 |
565 |
100,19 |
|
Выручка от реализации |
452666 |
487453 |
490000 |
34787 |
107,69 |
2547 |
100,52 |
|
Материальные затраты |
125612 |
124976 |
125210 |
-636 |
99,49 |
234 |
100,19 |
|
Себестоимость продукции |
123878 |
126112 |
127000 |
2234 |
101,80 |
888 |
100,70 |
|
Прибыль на рубль мат. затрат, руб. |
0,45 |
1,35 |
1,35 |
0,9 |
300 |
0 |
100 |
|
Рентабельность оборота, % |
0,15 |
0,15 |
0,15 |
0 |
100 |
0 |
100 |
|
Доля выручки |
1,90 |
1,90 |
1,92 |
0 |
100 |
0,02 |
101,05 |
|
Материалоёмкость, руб. |
0,09 |
0,04 |
0,03 |
- 0,05 |
44,44 |
-0,01 |
75 |
|
Материалоотдача, руб. |
61,53 |
72,4 |
72,5 |
10,87 |
117,67 |
0,1 |
100,14 |
|
Удельный вес мат. затрат в себестоимости продукции, % |
8,2 |
3,9 |
3,8 |
-4,3 |
47,56 |
-0,1 |
97,44 |
Из таблицы видно, что в 2011 и 2012 годах прибыль на рубль материальных затрат составила 1,35 руб. Она увеличилась по сравнению с 2010 годом на 0,9 руб. в основном за счет изменения материалоотдачи, которая увеличилась с 61,53 в 2010 году до 72,4 в 2011 году и до 72,5 в 2012 году. А рентабельность оборота и доля выручки на этот показатель не повлияли, т.к. остались прежними по сравнению с 2010 годом.
В ресторане «Якитория» в 2011 году материальные затраты снизились до 124976 тыс. руб. с 125612 тыс. руб. в 2010 году. А в 2012 году возросли до 125210 тыс.руб. Выпуск продукции по предприятию увеличился на 905 руб. (1,25%), составил 73251 руб. А к 2012 году поднялся ещё на 249 руб. Это привело к увеличению материалоотдачи по сравнению с 2010 годом на 10,87 руб., которая в 2011 году стала равной 72,4 руб, а к 2012 году увеличилась ещё на 0,1 руб. Материалоемкость в 2010 году составила 0,04 руб. и снизилась по сравнению с 2010 годом на 0,05 руб. а в 2012 году составила 0,03 руб.
Прирост себестоимости продукции по сравнению с 2010 годом составил 1,80% (2234 руб.).в 2012 ее прирост составил 0,7%. Материальные затраты, наоборот, снизились на 636руб. В результате этого удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции уменьшился на 4,3% по сравнению с 2010 годом и составил 3,9%.
А к 2012 году материальные затраты возросли на 234 рубля. В результате этого удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции уменьшился всего лишь на 0,1% по сравнению с 2011 годом и составил 3,8%.
Произведем анализ динамики основных экономических показателей и финансовое состояние исследуемого объекта. В таблице 6 представлены основные экономические показатели деятельности ресторана «Якитория» за 2010-2012 гг.
Таблица 6. - Основные экономические показатели деятельности ресторана «Якитория» за период 2010-2012 гг.
|
Показатели |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
В % 2012 г к 2010г |
|
Прибыль (+), убыток (-), тыс. руб. |
154006 |
174642 |
203582 |
132,19 |
|
Рентабельность (+), убыточность (-) основной деятельности, % |
41,2 |
44,6 |
50,8 |
123,30 |
На основе произведенных расчетов, основных показателей ресторана «Якитория» в динамике, можно сделать следующий анализ:
1. Такой показатель, как прибыль (убыток) составляет 132,19% к базисному 2010 году;
2. Ситуация с рентабельностью (убыточностью) аналогична: составляет 123,30 прироста по отношению к 2010г.
Для характеристики системы управления персоналом необходимо определить её место в структуре организации. Для этого необходимо рассмотреть систему управления персоналом в организационной структуре (рис. 2).
Рисунок 2. Место системы управления персоналом в организационной структуре
В организации ООО «Фортуна» ресторане «Якитория» инженер по охране труда относится к категории специалистов, выполняющего функции кадровика, менеджера по персоналу. В его функциональные обязанности входит: прием, перевод сотрудника из одного подразделения в другое, увольнение, проведение аттестации сотрудников, ведение и хранение трудовых книжек, личных дел.
Ознакомившись с должностной инструкцией инженера по охране труда, то можно выделить следующие его должностные обязанности:
Осуществляет контроль над соблюдением на предприятии законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда.
Изучает условия труда на рабочих местах, участвует в разработке и внедрении средств защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов.
Следит за соблюдением охраны труда на рабочих местах.
Участвует в разработке мероприятий по предупреждению профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве, по улучшению условий труда и доведению их до требований нормативных правовых актов по охране труда, а также оказывает организационную помощь по выполнению разработанных мероприятий.
Участвует в рассмотрении вопросов о возмещении работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием или другим повреждением здоровья, связанными с выполнением ими трудовых обязанностей.
Оказывает методическую помощь в составлении списков профессий и должностей, в соответствии с которыми на основании действующего законодательства работникам предоставляются компенсации и льготы за тяжелые, вредные или опасные условия труда.
При разработке и пересмотре инструкций по охране труда, стандартов предприятия системы стандартов безопасности труда.
По организации инструктажа, обучения и проверки знаний работников по охране труда.
Составляет отчетность по охране труда по установленным формам и в соответствующие сроки.
В организации ООО «Фортуна» к инженеру по охране труда предъявляются следующие требования. Инженер по охране труда должен знать:
В ООО «Фортуна» ресторане «Якитория» специалист отдела кадров ведет работу со следующими положениями и организационными документами подразделения. В данный список входят: штатное расписание, инструкция инженера по охране труда, трудовые договора, положения об аттестации, положение внутреннего трудового распорядка, приказ обращения с персональными данными работников организации, коллективный договор, инструкция по документационному обеспечению управлением персонала предприятия, правила ведения и хранения трудовых книжек.
Также в бухгалтерии хранится журнал, в котором регистрируется входящая и исходящая корреспонденция.
Сотрудник отдела кадров имеет общую рабочую зону вместе с сотрудниками бухгалтерии. Кабинет общей площадью 9 кв. метров располагается в ресторане «Якитория». У инженера по охране труда есть личный стол, компьютер, стеллаж, в котором хранится необходимая документация, а так же остальная организационная техника (канцелярские принадлежности, телефон, принтер, сканер, факс). Для технического обеспечения сбора, регистрации, обработки и хранения и информации о сотрудниках, специалист отдела кадров использует программу 1С.
Подбор персонала
В настоящее время вопросы подбора персонала являются первоочередными для бизнес и государственных структур. Это связано с тем, что персонал оказывает непосредственное воздействие не только на конечный результат деятельности организации, но также и на ее процесс.
В ООО «Фортуна» ресторане «Якитория» подбор персонала начинается с его планирования.
Основные этапы набора и первичного отбора персонала представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Основные этапы набора и первичного отбора персонала
Существуют два вида источников поиска персонала:
1)Внутренние источники поиска – поиск персонала внутри самой организации посредством должностных уведомлений и конкурса вакансий, рекомендаций сотрудников, выдвижения и переводов (ротации) или привлечение бывших кандидатов на рабочее место.
2)Внешний источник поиска – поиск персонала во внешней среде фирмы, что осуществляется с помощью объявлений в СМИ и интернете, в образовательных учреждениях, бирж труда, рекрутинговых агентств и тому подобное.
В ООО «Фортуна» ресторане «Якитория» используют внутренний источник поиска (среди сотрудников, которые раньше работала в организации, среди сотрудников, которые работают в организации в данное время, а так же среди друзей и родственников сотрудников) и внешний источник (два раза в неделю в газете «Презент» выходит объявление о наборе персонала, через интернет в группе в контакте и через центр занятости).
Выбор кандидата
Прием сотрудника на работу начинается с анализа анкет, выбирают несколько кандидатур и далее сотрудник отдела кадров совместно с управляющим ресторана проводит собеседование с отобранными претендентами.
Проведение собеседования – самый сложный этап отбора. Так, например в ходе интервью за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:
На этапе проведения исследования на профпригодность уточняются вопросы, связанные с профессиональной деятельностью кандидата, а именно: исследуется умение работать на определенном типе оборудования, организаторские способности, навыки разрешения конфликтных ситуаций и другие характеристики кандидата.
Некоторые претенденты не имеют представления о специфике деятельности организации. Поэтому в процессе собеседования инженер по охране труда и управляющий ресторана «Якитоиия» доносят информацию о специфике деятельности компании ООО «Фортуна». Основными вопросами, интересующими персонал, устраивающийся на работу, являются:
Прием на работу
После того как кандидат проходит собеседование, при оформлении на работу ему необходимы следующие документы:
Для лиц не достигших возраста 18 лет – медицинская справка форма № 86.
Далее на основании заявления сотрудника, составляется приказ о приеме на работу, подписанный директором ресторана, после чего сотрудник отдела кадров заводит личное дело, трудовую книжку (если ее нет). Также новый сотрудник заполняет бланк выдачи униформы, который вкладывается в личное дело сотрудника. Помимо этого сотрудник знакомится и расписывается в следующих документах:
Адаптация персонала
Предположим, что отбор наиболее подходящего персонала уже осуществлен. Наступает необходимость не только включить новые кадры в организацию с позиции самой организации, но и заинтересовать персонал в этом. На этапе включения в организацию персонал еще не является элементом организации, а соответственно его статус кандидата на вакантное место пока не изменился. Поэтому с выходом кандидата на работу после отбора он не может считаться персоналом организации. Это связанно с тем, что в начальный период слишком часто происходит отказ от трудовых отношений со стороны персонала.
Адаптация – это процесс взаимного приспособления оргнаизации и нового персонала.
Главной целью адаптации со стороны организации является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации. В соответствии с этим определением задачи адаптации:
Главной целью адаптации с позиции персонала является максимально полное и быстрое приспособление к организации, желание остаться членом организации на длительный промежуток времени. Причем задачами являются:
Процесс адаптации предполагает конечность, а соответственно, необходимость оценки результативности. К некоторым критериям, позволяющим понять, что процесс адаптации прошел эффективно, относятся:
В ООО «Фортуна» ресторане «Якитория» как такого процесса адаптации нет. После приема на работу сотрудник проходит стажировку в течении трех месяцев.
Увольнение сотрудника
В ООО «Фортуна» ресторане «Якитория» сотрудник сначала заполняет анкету увольняемого сотрудника, после чего с ним проводит беседу управляющий ресторана, по какой причине работник хочет уволиться. Если же сотрудник намерен уйти из данной организации, то он пишет заявление на увольнение, потом это заявление подписывает директор ресторана, далее это заявление передают в отдел кадров и инженер по охране труда издает приказ об увольнение сотрудника.
В ООО «Фортуна» ресторане «Якитория» также происходит увольнение в связи с прекращением трудового договора.
Аттестация персонала
Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.
В ООО «Фортуна» ресторане «Якитория» аттестация персонала проводится один раз в два года. Сначала издается приказ о проведении аттестации, подписанный директором ресторана, и утверждается аттестационная комиссия. После чего сотрудник отдела кадров оповещает весь персонал о проведении аттестации. После проведения аттестации, подводятся итого и в отделе кадров
Каждый коллектив, каждая группа при условии умелого руководства, может достичь самой высокой стадии развития. Коллективу было предложено самостоятельно определить, к какому этапу развития соответствует развитие их коллектива. Большинство членов коллектива решили что их коллектив относиться к стадии «Зрелость». На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые сведены цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами коллектива. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Коллектив демонстрирует отличные результаты, расширяется делегирование полномочий, и все больше членов коллектива участвует в планировании и принятии решений.
С помощью наблюдения, результатов социометрии и данных других исследований можно сделать самостоятельный вывод о стадии развития данного коллектива. Данный коллектив находится на стадии развития «притирка», потому что действуют не прочные связи. Людей не принимают и не оценивают по достоинству, друг к другу у членов коллектива очень много претензий. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются, но некоторые работники отстранены от всего коллектива и общаться тесными группами.
В ходе изучения коллектива было установлено, что коллектив относится к уровню Г - коллектив, полностью способный и желающий работать, - данному уровню присущ стиль управления, - передача полномочий.
Одними из основных факторов препятствующих эффективной работе являются: загруженность работой.
В период практики были протестированы отдельные сотрудники на предмет уровня их конфликтности, им был предложен тест «Конфликтная личность».
Изучив полученные результаты можно сделать вывод, что в данном коллективе практически нет конфликтных личностей. В коллективе не происходит столкновений противоположно направленных целей, в целом коллектив сплоченный, если возникают разногласия, то они очень быстро разглаживаются.
Возможные рекомендации по управлению или разрешению конфликтов в организации:
Выяснение скрытых и явных причин конфликта, определение, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.
Определение проблемы в категориях целей, а не решений. Нужно проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.
Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы. Именно в них - ключ к решению проблемы.
Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.
Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.
Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.
Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.
Кадровое планирование - это определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями организации. Кадровое планирование должно учитывать все многообразие деятельности организации.
Планирование кадров проходит активно, в данное время в организации дефицита в кадрах нет.
Потребность в персонале покрывается внешними источниками.
Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Технология процесса отбора и найма персонала на предприятии осуществлялась следующим образом:
Критерии отбора необходимы, чтобы программа отбора была действенной. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. На предприятии выделялись следующие критерии отбора:
Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях. Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур. Также эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность.
Перечень вопросов при проведении собеседования:
1. Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы и т.д.)?
2. Почему Вы ушли с предыдущей работы?
3. Почему Вы выбрали нашу организацию? что от нее ожидаете?
4. Какие цели ставите перед собой при трудоустройстве на работу?
5. Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе?
6. На какую заработную плату Вы рассчитываете в первое время?
7. Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете?
8. Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться?
9. Как вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении?
10. Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков?
11. Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный работник?
12. Какие у Вас есть вопросы?
Организационная культура
В организации представлена предпринимательская культура, которая поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на вере в руководителя, его знаниях и опыте.
В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Можно с уверенностью говорить о преобладании культуры торговли, свойственная в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском; преобладает стремление к краткосрочному успеху, который зависит от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка; характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.
Оценивая поверхностный уровень организационной культуры (по Эдгару Шейну) видна хорошая технологическая оснащенность, красивая и удобная обстановка помещений. В виду того, что организация связана с медициной, все сотрудники имеют опрятный вид (форма, халаты, и т.п.).
В организации бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны.
Правильно подобранное руководство и рабочая группа являются основной составляющей частью успеха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предприятие процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания предприятия необходимо затратить огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие прибыльным.
Именно таким предприятием и является ресторан «Якитория», где правильно выбранная политика руководства дает возможность сотрудникам творчески мыслить, прорабатывать и реализовывать производственные идеи.
Целями в области управления персоналом в ресторане являются:
- создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;
- реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;
- внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда.
Рис.4. Возрастной состав работников ресторана «Якитория» по состоянию на 30.12.2012 г.
Таким образом, на предприятии трудятся 50 мужчин, что составляет 57,4% от общего числа и 37 женщин, что составляет 42,6% в возрасте от 18 до 60 лет.
Рис.5. - Профессиональный состав работников ресторана «Якитория» на 30.12.2012 г.
Общее число работников составляет 87 человек. Отсюда следует, что на предприятии больше всего работников со средним профессиональным образованием.
Явочная численность — это необходимое количество работников с учетом числа рабочих мест и нормы времени их работы. Явочная численность (Чя) определяется по формуле (1):
где Р — число рабочих мест; Пр — время работы предприятия за какой-то период; Нр — норма работы одного работника за период, дней или часов.
Списочная численность работников (Чсп) определяется на основе явочной численности (2):
где Т — число рабочих дней в анализируемом периоде за исключением выходных и праздничных дней;
Д — число рабочих дней за исключением отпусков и дней возможной неявки работников по другим уважительным причинам, например в связи с учебой или болезнью.
Расчет среднесписочной численности работников (3):
Оценка текучести кадров
Рассчитаем уровень текучести персонала (4):
|
Где |
уровень текучести персонала в периоде, % |
|
|
число работников, уволившихся в рассматри ваемом периоде по собственному желанию, чел. |
||
|
число работников, уволенных в рассматрива емом периоде по инициативе администрации, чел. |
||
|
среднесписочная численность работников в периоде, чел. |
В 2008-2009 гг., в связи с глобальным расширением ресторана «Якитория», вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла около 70% и все усилия по росту предприятия не приносили желаемого результата.
Сделаем краткие обобщающие выводы по результатам анализа системы управления персоналом в ресторане "Якитория".
Управлением персонала ресторана "Якитория" занимается менеджер по перосналу, в обязанности которого входит персональный учет работников. Он ведёт учёт персонального состава работников, движения кадров, обучения и переобучения кадров. Менеджер следит за трудовой дисциплиной, а также за продвижением по служебной лестнице сотрудников, наряду с расчетом численности активной части трудовых ресурсов фирмы ведет расчет численности управленческого персонала.
ООО "Фортуна" ежегодно организует и проводит производственные, ознакомительные и преддипломные практики студентов и учащихся что позволяет в дальнейшем обеспечить организацию высококвалифицированными кадрами.
Формированию резерва кадров в ООО " Фортуна " уделяется особое внимание.
ООО " Фортуна " в ресторане «Якитория» создало формальную систему управления развитием карьеры своих сотрудников. Моделью управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
В ООО " Фортуна " ресторане «Якитория» проводятся периодическая и внеочередная аттестации работников. Особым видом аттестации является разовая, или единовременная, аттестация, которая проводится по инициативе работодателя для решения вопроса об увольнении работника по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
В ООО " Фортуна " ресторане «Якитория» используется повременная система оплаты труда (ее разновидности: простая повременная и повременно-премиальная).
В целом по результатам анализа можно сказать, что система управления персоналом в ресторане «Якитория» достаточно развита и отлажена, процесс управления персоналом осуществляется грамотно и четко. Что же касается конкретно системы адаптации персонала, то здесь хорошо видны недочеты:
1. Совершенно не развита система наставничества в компании.
2. Отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль за ее осуществлением.
3. В компании нет разработанного Положения по адаптации персонала.
В проектной части будут разработаны мероприятия, направленные на совершенствование существующей системы адаптации персонала в ООО " Фортуна" ресторане «Якитория» и устранения недостатков.
Целью проекта является разработка мероприятий по совершенствованию адаптации персонала, а также расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий.
Таким образом, для совершенствования процесса адаптации персонала в ООО " Фортуна " ресторане «Якитория» следует осуществить следующие мероприятия:
1) разработать Стандарт адаптации персонала для ресторана «Якитория»;
2) разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала;
3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);
4) разработать план и график внедрения мероприятий;
5) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий;
6) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта.
Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий коллективного договора организации, достижений современной науки.
Так, Стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.
Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему эту должность. Составляется на основании глубокого изучения должностных обязанностей по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.
План и график внедрения проекта должен быть разбит помесячно с указанием конкретных мероприятий по внедрению системы адаптации, приходящихся на каждый месяц года.
Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий.
План подготовки персонала к внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала положительного образа системы адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.
Предполагаемый экономический эффект от внедрения системы адаптации персонала составит более 1 млн. руб. уже в первые пять лет после внедрения системы адаптации за счет снижения текучести кадров, роста производительности труда и т.д. В условиях отсутствия капитальных вложений и минимальной, регулируемой потребности в финансовых вливаниях фактически любой положительный экономический эффект можно считать основанием для внедрения проекта.
Для совершенствования процесса адаптации персонала в ООО "Фортуна" ресторане «Якитория» необходимо разработать следующие мероприятия:
1) Программа адаптации персонала;
2) разработка должностной инструкции для специалиста по адаптации персонала;
3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);
4) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта;
5) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий;
6) разработать план и график внедрения мероприятий.
1. Разработка Программы адаптации персонала для ООО "Фортуна" ресторане «Якитория».
Программа адаптации персонала включает в себя следующие этапы:
Этап 1. Знакомство с производственными особенностями компании, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.
Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
– цели, приоритеты, проблемы;
– традиции, нормы, стандарты;
– продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
– разнообразие видов деятельности;
– организация, структура, связи компании;
– информация о руководителях.
2. Политика организации:
– принципы кадровой политики;
– принципы подбора персонала;
– направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
– содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
– правила пользования телефоном внутри предприятия;
– правила использования различных режимов рабочего времени;
– правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
– нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
– оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
– страхование, учет стажа работы;
– пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
– поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
– возможности обучения на работе;
– наличие кафе;
– другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
– места оказания первой медицинской помощи;
– меры предосторожности;
– предупреждение о возможных опасностях на производстве;
– правила противопожарной безопасности;
– правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
– сроки и условия найма;
– назначения, перемещения, продвижения;
– испытательный срок;
– руководство работой;
– информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
– права и обязанности работника;
– права непосредственного руководителя;
– организации рабочих;
– постановления профсоюзов и политика компании;
– руководство и оценка исполнения работы;
– дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
– коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Экономические факторы:
– стоимость рабочей силы;
– стоимость оборудования;
– ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
1) Функции подразделения:
– цели и приоритеты, организация и структура;
– направления деятельности;
– взаимоотношения с другими подразделениями;
– взаимоотношения внутри подразделения.
2) Рабочие обязанности и ответственность:
– детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
– разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
– нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
– длительность рабочего дня и расписание;
– дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3) Требуемая отчетность:
– виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней.
4) Процедуры, правила, предписания:
– правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
– поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
– гигиенические стандарты;
– охрана и проблемы, связанные с воровством;
– отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
– правила поведения на рабочем месте;
– вынос вещей из подразделения;
– контроль за нарушениями;
– перерывы (перекуры, обед);
– телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
– использование оборудования;
– контроль и оценка исполнения.
Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой – является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
2. Разработка должностной инструкции для специалиста по адаптации персонала.
Специалист по адаптации персонала в ООО " Фортуна " ресторане «Якитория» должен знать организационную структуру компании, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.
Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.
Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.
Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, "круглые столы", доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.
3. Повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала.
Планируется провести повышение квалификации специалиста по кадрам по программе "Адаптация персонала".
Программа включает в себя:
● цели и задачи адаптации персонала;
● адаптация на различных стадиях развития компании;
● адаптационный период и испытательный срок;
● этапы адаптации нового сотрудника;
● аспекты адаптации;
● управление системой адаптации:
– Этап 1. Анализ текущей ситуации.
– Этап 2. Определение процедур адаптации.
– Этап 3. Внедрение адаптационных процедур.
– Этап 4. Анализ эффективности.
● методы аудита системы адаптации;
● анализ текущей ситуации: вопросы;
● определение процедур адаптации;
● подходы к выбору инструментов;
● адаптационные инструменты;
● тренинг как средство адаптации;
● книга сотрудника;
● информация о новом сотруднике;
● участники адаптационного процесса;
● функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;
● стимулирование наставников;
● карта компетенций организации;
● особенности адаптации различных категорий сотрудников;
● матрица адаптации;
● оценка эффективности системы адаптации;
● наиболее распространенные методы оценки адаптации;
● оценки эффективности обучения в период адаптации.
После прохождения курса повышения квалификации специалист по кадрам сможет выполнять обязанности по адаптации персонала. Следует вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей). В последующие годы специалист по адаптации персонала должен будет проходить повышение квалификации 1 раз в год.
4. Подготовка персонала к внедрению проекта
Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.
План подготовки персонала к внедрению проекта представлен в таблице 7.
Таблица 7. – План подготовки персонала ООО "Фортуна" в ресторане «Якитория» к внедрению проекта
|
Мероприятие |
Ответственный исполнитель |
Сроки |
|
1) опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы |
специалист по кадрам |
предваряет внедрение проекта |
|
2) разработка и утверждение Программы адаптации персонала |
начальник отдела кадров |
первая стадия внедрения проекта |
|
3) разработка должностной инструкции специалиста по адаптации персонала |
начальник отдела кадров, генеральный директор |
первая стадия внедрения проекта |
|
4) повышение квалификации специалиста по кадрам и осуществление совмещения должностей (специалиста по кадрам и специалиста по адаптации персонала) |
начальник отдела кадров, генеральный директор |
первая стадия внедрения проекта |
|
5) учреждение наставничества, обучение наставников |
начальник отдела кадров, специалист по адаптации |
первая стадия внедрения проекта |
|
6) разъяснительная работа в компании |
специалист по адаптации |
постоянно |
|
7) создание корпоративной культуры труда |
генеральный директор, специалист по адаптации, коллектив |
постоянно |
|
8) четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации (как долгосрочных, так и текущих) |
генеральный директор |
постоянно |
|
9) наглядная агитация |
специалист по адаптации |
постоянно |
|
10) инструктирование работников |
специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники |
постоянно |
План должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта.
Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.
Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 3000 руб. в месяц (36000 руб. в год).
Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется компании в 4200 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в компании.
Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 36000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 1000 руб. каждому из трех наставников по основным должностям специалистов).
Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные суммой в 5000 руб. в год, могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.
В целом смета расходов на внедрение в первый год и последующие затраты на его поддержание представлена в таблице 8.
Таблица 8. – Затраты на реализацию проекта
|
№ п/п |
Наименование операции |
Затраты, руб. в год |
||||
|
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
||
|
1 |
Повышение квалификации специалиста по кадрам |
4200 |
5000 |
5800 |
6600 |
7200 |
|
2 |
Доплата за совмещение должностей |
36000 |
38400 |
42000 |
45600 |
48000 |
|
3 |
Учреждение и поддержание наставничества |
36000 |
43200 |
54000 |
61200 |
72000 |
|
4 |
Создание корпоративной культуры труда |
5000 |
5200 |
5500 |
6000 |
6900 |
|
Итого |
81200 |
91800 |
107300 |
119400 |
134100 |
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 0,1% может составить до 505 тыс. руб.:
604,79 / 100% * 0,1% * 835 чел. = 505 тыс. руб.
Предположим, что эта доходность будет увеличиваться ежегодно на 5%.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), который определяется как сумма экономических эффектов за расчетный период, дисконтированных к началу первого шага. Другим словами, чистый дисконтированный доход характеризует превышение дисконтированного притока средств над дисконтированным оттоком средств за расчетный период. Величина этого показателя вычисляется по формуле (5).
(5)
где Pt – экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;
Kt – затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.;
Tn – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
Tk – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
at – коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из ставки дисконтирования 10% – наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).
Таким образом, за расчетный период пять лет будет достигнут интегральный экономический эффект 1870960,6 руб.
Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.
Проект разрабатываемых мероприятий должен быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (наделение специалиста по кадрам соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере (таблица 9).
Таблица 9. – График внедрения проекта в 2013 г. в ООО " Фортуна " ресторане «Якитория»
|
Месяц |
Мероприятия |
|
январь |
1) опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации; 2) разработка и утверждение Программы адаптации персонала; 3) разработка должностной инструкции специалиста по адаптации персонала; |
|
февраль |
4) повышение квалификации специалиста по кадрам и осуществление совмещения должностей (специалиста по кадрам и специалиста по адаптации персонала); |
|
март |
5) учреждение наставничества, обучение наставников; |
|
апрель |
6) разъяснительная работа в компании; 7) создание корпоративной культуры труда; 8) четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации (как долгосрочных, так и текущих); 9) наглядная агитация; 10) инструктирование работников. |
|
май |
|
|
июнь |
|
|
июль |
|
|
август |
|
|
сентябрь |
|
|
октябрь |
|
|
ноябрь |
|
|
декабрь |
Итак, в первом месяце 2013 года следует разработать Программу адаптации персонала в ООО "Фортуна" ресторане «Якитория» и должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала. В феврале 2012 года необходимо провести повышение квалификации специалиста по кадрам, а также осуществить совмещение должностей. В марте 2013 года требуется учредить наставничество и провести обучение наставников.
В период с апреля по декабрь 2013 г. следует осуществить остальные указанные в таблице 9 мероприятия.
Таблица 10. – Научно-исследовательская работа
|
1 |
Общие сведения об организации |
|
|
1.1 |
Наименование организации, организационно-правовая форма |
Общество с ограниченной ответственностью «Фотруна» Ресторан «Якитория». |
|
1.2 |
Место регистрации/деятельности |
Самарская область, г. Тольятти, ул. Революционная 32, 2 этаж. |
|
1.3 |
Профиль деятельности/ (отрасль) |
Сфера услуг – общественное питание. |
|
1.4 |
Общая численность персонала организации, (производства – на крупных предприятиях) |
70 сотрудников. |
|
2 |
Сведения о кадровой службе |
|
|
2.1. |
Наименование кадровой службы (подразделения, должность работника) |
Отдел кадров, должность сотрудника – инженер по охране труда |
|
2.2. |
Место в структуре управления организации, взаимосвязи |
Сотрудник отдела кадров подчиняется непосредственно директору ресторана, а также взаимосвязан со всеми подразделениями ресторана (кухня, зал, бухгалтерия) |
|
3 |
Руководители и специалисты кадровой службы |
|
|
3.1. |
Наименование должности и функциональные обязанности |
Директор – Белина Екатерина Анатольевна Инженер по охране труда – Женусова Анна Владимировна |
|
3.2. |
Образование работника кадровой службы (наименовании учреждения, специальность, квалификация, общий стаж и по занимаемой должности) |
ПАКС – Поволжская академия государственной службы имени Сталыпина. Сотрудник имеет высшее образование, специальность – менеджер по управлению персоналом. Стаж работы – 4 года, из них 1 год в ООО «Фортуна» ресторане «Якитория» |
|
3.3 |
Возраст специалиста кадровой службы |
27 лет |
|
3.4. |
Сведения о повышении квалификации (период, учреждение, направление, профиль) |
Во время работы в ТАУ сотрудник проходил курсы по повышению квалификации. |
В результате прохождения преддипломной практики был проведён анализ кадровой службы организации. Было определено место и роль отдела управления персоналом в структуре организации, разграничены его обязанности и функции.
В организации управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов. В компании не разрабатываются стратегические направления в области управления персоналом; нет целостной и эффективной системы работы с персоналом организации.
Итоги основной деятельности компании напрямую связаны с результатами деятельности по управлению персоналом. Поэтому менеджеры компании должны уделять внимание системе стратегического управления персоналом.
В ходе работы были получены специфические знания и навыки работы в трудовом коллективе. Были разъяснены основные функции сотрудника отдела управления персоналом, удалось принять участие не только в процессе составления документов, но и в проведении интервью кандидатов на вакантную должность.
Полученный в ходе прохождения практики опыт сможет помочь не только в определении сферы будущей деятельности, но и в более гладкой адаптации в новом коллективе.
Из материалов делопроизводства ООО «Фортуна»:
Нормативные документы:
Иные источники: