Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Кафедра экономики
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Конспект лекций для студентов
экономических специальностей
Минск 2010
Конспект лекций составлен на основании типовой программы БГЭУ «Управление персоналом», 2005г., № ТД - 195
Автор: Хороненко И.П.
© Хороненко И.П., 2010
© ИПП, 2010
СОДЕРЖАНИЕ
|
ВВЕДЕНИЕ |
6 |
|
|
Тема 1. Основные понятия в управлении персоналом |
7 |
|
|
1.1. Сущность управления персоналом |
7 |
|
|
1.2. Базовые категории менеджмента персонала. |
7 |
|
|
1.3. Этапы развития управления персоналом. |
8 |
|
|
1.4. Возрастание роли управления персоналом. |
8 |
|
|
1.5. Современные направления развития управления персоналом. |
9 |
|
|
Тема 2. Концептуальные основы управления персоналом предприятия |
10 |
|
|
2.1. Управление персоналом как научная дисциплина. |
10 |
|
|
2.2. Цели управления персоналом и их иерархия. |
10 |
|
|
2.3. Двойственность управления персоналом. |
11 |
|
|
2.4. Структура концепции управления персоналом. |
11 |
|
|
Тема 3. Кадровый потенциал предприятия. |
13 |
|
|
3.1. Структура персонала. |
13 |
|
|
3.2. Понятие кадрового потенциала. |
13 |
|
|
3.3. Структура функций отдела по работе с персоналом. |
14 |
|
|
3.4. Маркетинг, лизинг, контроллинг персонал |
15 |
|
|
Тема 4. Стратегическое управление персоналом на предприятиях. Миссия предприятия |
16 |
|
|
4.1. Факторы и условия стратегического менеджмента персонала (СМП). |
16 |
|
|
4.2 Миссия предприятия |
17 |
|
|
4.3. Стратегия кадровой политики. |
17 |
|
|
4.4. Деловая активность персонала. |
19 |
|
|
Тема 5. Формирование резерва персонала управления |
20 |
|
|
5.1. Виды резерва, критерии и источники персонала управления. |
20 |
|
|
5.2. Практика формирования резерва. |
21 |
|
|
Тема 6. Планирование персонала |
22 |
|
|
6.1. Основы планирования персонала. |
22 |
|
|
6.2. Границы и особенности планирования персонала. |
23 |
|
|
6.3. Методы планирования персонала. |
23 |
|
|
6.4. Структура подразделов планирования персонала. |
23 |
|
|
Тема 7. Деловая карьера. |
25 |
|
|
7.1. Понятие, виды, основные направления карьеры. |
25 |
|
|
7.2. Условия планирования карьеры. |
25 |
|
|
Тема 8. Развитие персонала. |
26 |
|
|
8.1. Задачи развития персонала. |
26 |
|
|
8.2. Система и последовательность развития персонала. |
26 |
|
|
8.3. Стратегическое развитие персонала. |
27 |
|
|
8.4. Индивидуальное развитие, групповое и организационное развитие. |
27 |
|
|
Тема 9. Динамика требований к персоналу. |
29 |
|
|
9.1. Понятие требований к персоналу. |
29 |
|
|
9.2. Приоритетные требования к современному менеджеру. |
29 |
|
|
9.3. Ответственность персонала и его виды. |
30 |
|
|
9.4. Этическая ответственность и компетентность менеджера. |
30 |
|
|
9.5. Профессиональный профиль менеджера. |
31 |
|
|
Тема 10. Методы оценки персонала. |
32 |
|
|
10.1. Понятие оценки персонала. |
32 |
|
|
10.2. Необходимость оценки персонала и ее цели. |
32 |
|
|
10.3. Основные проблемы традиционных методов оценки персонала. |
34 |
|
|
10.4. Критерии и методы оценки работы персонала. |
35 |
|
|
10.5. Оценка персонала |
36 |
|
|
Тема 11. Техника кадрового регулирования. |
36 |
|
|
11.1. Понятие техники кадрового регулирования. |
36 |
|
|
11.2. Система и методы подбора персонала внутри и вне организации. |
36 |
|
|
11.3. Внутренние и внешние источники приобретения персонала. |
36 |
|
|
11.4. Собеседование и техника назначений. |
37 |
|
|
11.5 Особенности техники подбора менеджеров. |
38 |
|
|
Тема 12. Мотивация персонала. |
39 |
|
|
12.1. Смысл мотивации и ее эволюция. |
39 |
|
|
12.2. Содержательные теории мотивации, их сопоставление и анализ недостатков. |
40 |
|
|
12.3. Опыт мотивации персонала управления. |
42 |
|
|
Тема 13. Лидерство в управлении персоналом. |
44 |
|
|
13.1. Природа лидерства. |
44 |
|
|
13.2. Элементы лидерства. |
45 |
|
|
13.3. Типы лидеров. |
46 |
|
|
13.4. Лидерство и власть. |
46 |
|
|
Тема 14. Стиль лидерства. |
46 |
|
|
14.1. Понятие, значение и роль стиля лидерства в менеджменте. |
46 |
|
|
14.2. Системный характер стиля лидерства. |
46 |
|
|
14.3. Типы стилей лидерства. |
49 |
|
|
14.4. Система оценок стилей лидерства. |
51 |
|
|
Глоссарий |
52 |
|
|
Список использованных источников |
55 |
|
|
Приложение |
56 |
Введение
Процессы глобализации, стремительный рост объема информации, взрыв коммуникаций, технологический прогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявили новые требования к менеджменту, к организациям, к сотрудникам. Персонал из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником успеха в организации 21 века. Управление персоналом из специфической функции менеджмента стало основой менеджмента.
Подготовка конкурентоспособного менеджера включает изучение актуальных вопросов инновационного менеджмента персонала и те изменения, которые произошли в экономике и кадровой политике, осуществляемые во второй половине 90-х годов.
Главная цель состоит в том, чтобы дать студенту современные знания управления людьми в госучреждениях и на предприятии, научить его методам работы с персоналом и информацией для обеспечения деловой активности в условиях неопределенности и риска, а также методам выживания и развития организаций на основе реализации собственного потенциала и способностей сотрудников.
Тема 1. Основные понятия в управлении персоналом
1.1 Сущность управления персоналом.
1.2 Базовые категории менеджмента персонала.
1.3 Этапы развития управления персоналом.
1.4 Возрастание роли управления персоналом.
1.5 Современные направления развития управления персоналом.
1.1. Сущность управления персоналом.
Основой любой организации и её главным богатством являются люди. При этом человек стал не только самым ценным ресурсом организации, но и самым дорогостоящим. Управление людьми представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами.
Управление персоналом это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора.
Управление персоналом стало универсальной задачей и основной функцией предприятия, суть которого заключается в следующем:
Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, роста эффективности производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива .
Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей схемы (табл. 1.):
Таблица 1. Подсистемы и основные функции управления персоналом
|
Подсистемы |
Основные функции |
|
Юридические услуги |
решение правовых вопросов трудовых отношений; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; согласование распорядительных документов. |
|
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала |
разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая аттестация персонала. |
|
Оформление и учет кадров |
оформление и учет приема, увольнений перемещений; информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости. |
|
Анализ и развитие средств стимулирования труда |
управление трудовой мотивацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; создание «корпоративного духа». |
|
Условия труда |
соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды. |
|
Разработка оргструктур управления |
анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания. |
|
Развитие персонала |
техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников. |
|
Трудовые отношения |
анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений. |
|
Развитие социальной инфраструктуры |
организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами. |
Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.
Функции управления органически взаимосвязаны. При планировании используются результаты учета, контроля и анализа, а результаты планирования в свою очередь служат исходной базой для организации, регулирования, анализа и контроля. Необходимость в регулировании возникает после того, как на основе учета, контроля, анализа и планирования созданы предпосылки для целенаправленного вмешательства в ход и результаты функционирования управляемого объекта .
Перед любым предприятием стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.п. По мнению А.А. Лобанова, «в организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальные цели, что другим целям уделяется лишь минимум внимания, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала, таких как рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.» [10, c. 26].
Таким образом, эффективная система управления персоналом – это не только высокая результативность производства, но и всесторонняя социальная защищенность человека, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации личности. В конечном счете – это высокое качество жизни, что полностью совпадает с главными устремлениями человека.
1.3. Этапы развития управления персоналом.
Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел несколько стадий (фаз) развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом стадии (фазы). Они представлены в табл. 2.
Таблица 2. Становление управления персоналом
|
Годы |
Концепция |
Стратегия |
Эпохальный стиль |
Основные функции управления персоналом |
|
Начало ХХ в. |
Научного управления Ф.Тейлора. “Человек — элемент системы” |
Жесткая регламентация физических работ. “Научная система выжимания пота”. Нормирование труда |
Жестко авторитарный |
Наем, увольнение, выдача зарплаты |
|
20-е гг. |
Концепция административного управления. “Экономический человек” |
Отсутствие прав наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Соответствие условий труда и функций работников их психофизическим особенностям работника |
Авторитарный, ориентация на задачи |
То же, плюс техника безопасности, расчет заработной платы |
|
50-е гг. |
Концепция “человеческих отношений”. “Психологический человек” |
Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Участие в принятии решений |
Ориентация на человека и задачи |
То же, плюс социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации |
|
60— |
Концепция социализации. “Профессиональный человек” |
Профессионализация. Специализация функций управления персоналом |
Кооперативный стиль, работа в группах, притупление иерархической структуры |
То же, плюс повышение квалификации персонала, переподготовка, ротация, увеличение видов работ. Оценка персонала. Кадровый резерв взаимодействия с профсоюзом |
|
80-е гг. |
Ориентация на изменяющиеся аспекты внешней среды. |
Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений. Партнерство |
То же |
Взаимодействие охватывает все стадии воспроизводства персонала |
|
90-е гг. |
Концепция деловой активности организации. “Развивающийся человек” |
Мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Упор на самообучение организации и технику групповой работы |
Демократический стиль. Гибкие организационные структуры |
Маркетинг и лизинг персонала. Системное кадровое регулирование |
|
2000 г. |
Приоритет управления персоналом. |
Инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом |
Солидарный стиль. Совместное мышление. Самообучающаяся организация |
Стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности |
1.4 Возрастание роли управления персоналом.
Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, которые определяют успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из этих факторов связан с деятельностью сотрудников предприятия.
Критическим факторами успеха, т.е. теми без которых он практически невозможен, являются: развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.
Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.
Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.
Актуальность управления персоналом обусловлена еще и тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.
1.5 Современные направления развития управления персоналом.
Современные направления развития управления персоналом связаны с ориентациями, которые необходимо учитывать в процессе любых изменений, происходящих во внутренней среде организации. Их можно представить в виде 5 модулей:
Развитие экономики и возникновение трудностей экономического роста породил новые для белорусских организаций и предприятий проблемы и функции управления персоналом:
Вопросы по теме:
Тема 2. Концептуальные основы управления персоналом предприятия в госучреждениях
2.1. Управление персоналом как научная дисциплина.
2.2. Цели управления персоналом и их иерархия.
2.3. Двойственность управления персоналом.
2.4. Структура концепции управления персоналом.
2.1. Управление персоналом как научная дисциплина.
Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего руководящей, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления.
Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации. Такие исследования проводятся:
Управление персоналом как научная дисциплина связана со многими областями человеческой деятельности:
Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения. Они обусловлены различными масштабами задач и времени их выполнения: оперативный, тактический и стратегический менеджмент персонала.
2.2. Цели управления персоналом и их иерархия.
Цели кадрового менеджмента – это часть целей предприятия. Особенностью целей менеджмента и прежде всего целей управления персоналом состоит в том, что необходимо учитывать не только целевые концепции предприятия, но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находится вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней.
Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации.
Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой потенциал и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.
2.3. Двойственность управления персоналом.
Основу концепции управления персоналом составляет человек как объект управления. Управление персоналом есть непосредственная деятельность не только менеджеров кадровых служб, но и руководителей всех подразделений. Предметом труда в этом случае становится человек как источник и носитель информации.
В теории менеджмента в качестве предмета труда принято использовать релевантную информацию, а человек рассматривается как субъект управления, который имеет отношение к одному из этапов процесса принятия решения. Поэтому как наука менеджмент предназначен для менеджеров, а управление персоналом – для более широкого круга пользователей, для всего персонала.
И наоборот, как практика, менеджмент охватывает всех сотрудников организации, управление персоналом – это практика только кадровых служб ( централизованное управление персоналом) и руководителей подразделений ( децентрализованный кадровый менеджмент).
2.4. Структура концепции управления персоналом.
Концепция управления персоналом тесно взаимосвязана с формированием и развитием кадрового потенциала организации и дифференцируется на концепции:
- фирменного стиля управления(формирование кадрового потенциала);
- деловой активности ( развития кадрового потенциала);
- хозяйственной деятельности (реализация кадрового потенциала).
Управление персоналом присутствует во всех функциях менеджмента (общих и специальных), потому что каждая их них не отделима от своего исполнителя – персонала управления. Централизованное управление - специфическая функция и, как другие, выполняется специальными отделами. Децентрализованная управление персоналом – это деятельность всех руководителей всех подразделений.
Таким образом, место управления персоналом в системе менеджмента определяется тем, что такое управление является постоянной составляющей менеджмента как такового, например:
- финансы + управление персоналом + общие функции управления = финансовый менеджмент;
- производство + управление персоналом + общие функции менеджмента = производственный менеджмент;
- инвестиции + управление персоналом + общие функции менеджмента = инвестиционный менеджмент;
- сбыт + управление персоналом + общие функции менеджмента = менеджмент сбыта.
Вопросы по теме:
Тема 3. Кадровый потенциал предприятия.
3.1. Структура персонала.
3.2. Понятие кадрового потенциала.
3.3. Структура функций отдела по работе с персоналом.
3.4. Маркетинг, лизинг, контроллинг персонала.
3.1 Структура персонала.
Персонал организации состоит из персонала управления этой организации и ее подразделений, служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления, основных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны.
В теории и практике управления существуют различные классификационные подходы в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Изначально целесообразно отметить, что базовой в отечественной практике является классификация работников по категориям, закрепленная в Общегосударственном классификаторе Республики Беларусь.
Работников аппарата управления организацией или ее подразделениями называют менеджерами. Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом. Они выполняют по крайней мере одну из общих или специфических функций управления.
Наиболее распространенным классификационным признаком управленческих кадров является степень отношения к управленческому решению. По этому признаку управленческие работники подразделяются на три группы:
Персонал имеет сложную взаимосвязанную структуру и может быть представлена следующими видами:
3.2 Понятие кадрового потенциала.
Понятие кадрового потенциала или потенциала кадров связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» и не идентична категории «кадры». «Кадровый потенциал» включает в себя не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей данного количества кадров при достижении данных целей.
Кадровый потенциал обладает свойством целостности, который принципиально отличается от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.
Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», и приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Эта категория подчеркивает, что главными в организации не потенциалы отдельных сотрудников, а её единый кадровый потенциал, как например, главное в системе не её элемент, а взаимодействие между этими элементами.
Поэтому существенно важно рассматривать кадровый менеджмент во взаимосвязи со структурой, целями и задачами данной организации.
В кадровой политике, как следствие разделении труда, наряду с понятием «кадровый потенциал» существует понятие «кадровый потенциал управления организацией», которое включает состав и квалификацию только управленческих кадров, а также структуру и стиль управления работы аппарата управления.
3.3 Структура функций отдела по работе с персоналом.
Кадровая служба - это функциональное или вспомогательное подразделение организации со специфическими функциями.
На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:
Структурное положение в организации кадровой службы может быть различным. Оно определяется:
Если кадровая служба функционирует в виде отдельного структурного подразделения, то она состоит из руководителя и нескольких работников: начальник отдела кадров, менед жер по персоналу, специалист по кадрам, инспектор по кадрам.
В организациях, например, с численностью работников до 100 человек кадровая служба может быть в виде одного работника. Встречаются организации, в которых работа с кадрами распределена между отдельными работниками. Оформляет документы секретарь или бухгалтер, правовые вопросы, связанные с применением трудового законодательства, решает юрисконсульт и др. В этом случае работника, ведущего работу с кадрами, не имеется.
Практика показывает, что основными объективными факторами, влияющими на определение численности работников отдела кадров, являются:
При необходимости численность работников может быть рассчитана самостоятельно организацией либо по просьбе ее работников - научно-исследовательским учреждением по труду.
3.4 Маркетинг, лизинг, контроллинг персонала.
Маркетинг персонала (МП). Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.
Маркетинг персонала включает:
Лизинг персонала. Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах.
Контроллинг персонала. В связи со спецификацией рабочих мест и повышением роли управления персоналом все большее значение приобретает планирование и систематические оценки стоимости персонала. Еще более важные позиции в этой связи занимает подбор персонала и повышение квалификации, где также необходим контроль расходов, который в принципе должен охватывать все организационную структуру и штатное расписание. Такие цели могут быть достигнуты в результате интеграции систем планирования, а также информационных и контрольных систем, которая в отдельном случае должна быть адекватна самой организации. Знания производственно-экономических принципов стоимостного контроля в области персонала лежит в основе выполнения функции контроллинга персонала.
Вопросы по теме:
Тема 4. Стратегическое управление персоналом на предприятиях
4.1. Факторы и условия стратегического менеджмента персонала (СМП).
4.2 Стратегия кадровой политики.
4.3 Деловая активность персонала.
4.1 Факторы и условия стратегического управления
В условиях ускорения инновационных процессов, динамичного развития внешней и внутренней среды и особенно возрастающей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои производственные преимущества. Классические факторы успеха (как например, технологические процессы, система ценообразования) часто становятся в этой среде просто фикцией. В этой связи растет роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала. В этой связи растет роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в частности, планирования развития кадрового потенциала, его возможностей и перспектив.
Современные концепции управления в условиях конкуренции будут применяться на предприятиях Республики Беларусь только в будущем, но уже сегодня менеджер в работе с персоналом должен ставить перед собой следующие вопросы:
Принципиальные идеи стратегического менеджмента персонала (СМП) были разработаны в 80-е годы. Они составили основу ряда практических концепций зарубежных стран.
Характеристика факторов стратегического управления персоналом выглядит следующим образом:
4.2 Миссия предприятия
Миссия в широком смысле может пониматься как философия, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность.
В узком смысле миссия – это сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существуют организация. Миссия включает в себя описание ориентиров, сфер деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа фирмы.
Значение формулировка миссия для деятельности компании:
1. Миссия даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремиться, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия.
2. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.
3. Миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией.
Как считает М. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих 5 факторов:
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных.
4.3 Стратегия кадровой политики
Как в стране в целом, так и в каждой конкретной организации должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика. Она представляет собой деятельность по созданию целостной системы формирования и эффективного использования трудовых ресурсов, развития кадрового потенциала, ориентированного на эффективное решение актуальных экономических, социальных и политических задач.
Направления решения всех этих вопросов в Республике Беларусь определяет Концепция государственной кадровой политики, утв. Указом Президента от 18 июля 2001 г. № 3991 (далее Концепция).
В соответствии с Концепцией основными задачами в управлении трудовыми ресурсами являются:
развитие системы реабилитации инвалидов, включая меры приспособления социальной инфраструктуры к их потребностям.
Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Кадровый менеджмент определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к кадровым службам. Вместо офисов по хранению кадровой документации они стали выполнять функции кадрового планирования, координации, регулирования, рассматривая их как ключевые по обеспечению выживания в условиях конкуренции.
В Республике Беларусь также возник вопрос о преодолении разрыва между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми в организациях. Все более важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.
4.4 Деловая активность сотрудников организации.
Наука управления предприятием не делает различий между концепцией хозяйственной деятельности и принципами деловой активности предприятия. К сожалению, это же можно сказать и в отношении других понятий, например миссия и философия предприятия, философия и политика предприятия, руководитель, управленец или менеджер и даже экономика и управление на предприятии. Последнее, к неуместному объединению специальности и квалификации - экономист-менеджер. Путаница в терминологии на практике не вызывает значительных затруднений и свидетельствует как о темпах развития, так и о проблемах менеджмента, связанных с синтезом знаний управления людьми.
Неоднозначная трактовка понятий объясняется тем, что производственная практика опережает науку. В американской литературе принципы деловой активности, или философия предприятия, стали неотъемлемой частью менеджмента. В Германии эти понятия пробили себе дорогу только в середине 90-х гг. Белорусский же менеджмент только в начале тернистого пути своего формирования. Причем здесь практика отстает от предложений науки. Научный менеджмент остается невостребованным из-за недостаточной стратегической компетентности хозяйственной элиты предприятий, которая не моет, не знает, не умеют или даже не хочет адаптироваться к темпам изменений в различных сферах. В этом случае от разработки концепции деловой активности предприятия, включающей основные правила и ценности при разработке планов, выполнении действий и принятии решений, зависит существование.
Концепция деловой активности включает:
В плюралистическом обществе, т.е. там, где отсутствуют общепризнанные ценности, каждому предприятию придется определить свои принципы деловой активности, свои правила игры в рамках действующего законодательства. Такие принципы ориентируются на мораль, религию, культуру, определенные представления о смысле, качестве, сущности жизни и являются критериями решений и действий.
Предприятие всегда находится в определенной социальной среде. Оно само состоит из людей, которые имеют свои жизненные принципы, взгляды, образы, установки, ценности и цели. Классический тип предпринимателя с патриархальным стилем управления, который объявляет свои личные ценности и моральные установки принципами своего предприятия, встречается, по оценкам западных ученых, все реже и реже. Все большее развитие получают средние и крупные предприятия, которыми руководят несколько работающих по найму менеджеров. Таким образом, принципы хозяйствования формируются с учетом требований как собственников, так и наемного персонала и только при согласовании мнений, по крайней мере, нескольких лиц или групп людей.
Концепция деловой (хозяйственной) активности организации (предприятия), как показывает опыт успешно работающих фирм, включает:
Стоит отметить, что общих правил разработки концепции деловой активности не существует. То же относится и к индивидуальным стилям лидерства или фирменному стилю управления.
Вопросы по теме:
Тема 5. Формирование резерва персонала управления
5.1. Виды резерва, критерии и источники резерва.
5.2 Практика формирования резерва.
5.1 Виды резерва, критерии и источники резерва.
В практике организаций и предприятий РБ стратегическое управление персоналом связано с формированием резервов специалистов и руководителей различных уровней управления.
По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления можно классифицировать на:
Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие. Вероятность стать руководителем возрастает по мере приближения к переводу в окончательный резерв. Для каждого вида резерва существуют свои критерии и перечень последующих видов резерва включает критерии предыдущих. Наиболее жесткие критерии при выдвижении в окончательный резерв.
Социальный резерв руководящих кадров. Резерв в самом широком смысле слова. В него входят все трудящиеся и сотрудники организации и др. фирм. Критерий – честный, добросовестный труд на рабочем месте. Социальный резерв – это прежде всего - творческая молодежь.
Потенциальный резерв. Представляет собой контингент перспективных работников, которые в будущем могут быть назначены на руководящие должности. Потенциальный резерв весьма не однороден и является базой для формирования собственного резерва в каждом подразделении. Основной критерий социально-демографические требования: уровень образования, опыт практической работы, возраст. В него входят молодые специалисты и те кто заканчивают учебные заведения без отрыва от производства.
Предварительный резерв – это работники из числа потенциального резерва. Которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов( опрос и тестирование).
Окончательный резерв – входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования. Критерием выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.
Ответственность за резерв несет тот кто сделал выбор
В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив. Его представители выступают в качестве экспертов по оценке трудовых качеств кандидатов.
Критерии резерва:
Источники формирования резерва – нижестоящие руководители, а также сотрудники аппарата управления, соответствующие критериям выдвижения в резерв.
5.2 Практика формирования резерва.
Необходимость оценки управленческого потенциала кандидата лежит в основе критерия по выдвижению в предварительный резерв. Оценка происходит с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению задач на уровне предполагаемой должности. Прошлые успехи не всегда гарантия успешной работы на вышестоящей должности. Оценка деловых качеств – прогноз хорошей работы кандидатов в резерв на более высокой должности. Она направлена на выявление возможных причин будущих неудач, улучшение стиля управления, развития качеств, проявляемых, по мнению экспертов недостаточно часто.
Экспертами являются представители коллектива, руководители рангом выше и одного ранга. Они должны испытывать воздействие качеств оцениваемого кандидата не менее года и находится с ним в одном рабочем процессе. Оценка дается при полном отсутствии личных контактов экспертов, но вместе с тем в диалоге с организаторами проведения персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с предстоящей оценкой. Это разъяснение цели, кому из кандидатов отдать предпочтение при зачислении в предварительный резерв и в какой степени. Речь идет о сравнительной оценке кандидатов.
Практика свидетельствует и том, что успеху дела способствует приглашение экспертов только одного ранга, чтобы оцениваемый при этом отсутствовал. Организаторы оценки не должны навязывать свое мнение и не растягивать во времени более недели.
Каждый кандидат в резерв на один и тот же управляющий пост сравнивается с руководителем, занимающим этот пост в настоящее время, по качествам. Но предварительно качества выводятся в баллах у каждого одним и тем же экспертом путем Сравнения с другими кандидатами на эту должность. Таким образом, в основе ранжирование кандидатов лежит сравнение их качеств в порядке убывания. При равенстве баллов предпочтение отдаётся тому кандидату на должность, чьё качество в большей мере соответствует аналогичному качеству реального руководителя, занимающего должность. Оцениваются не сами по себе качества, а их проявление на практике с точки зрения эксперта, который должен знать оцениваемого по роду служебной деятельности.
Вопросы по теме:
Тема 6. Планирование персонала
6.1. Основы планирования персонала.
6.2. Границы и особенности планирования персонала.
6.3. Методы планирования персонала.
6.4. Структура подразделов планирования персонала.
6.1 Основы планирования персонала.
«Планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в персонале и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения, его оплаты, а также для высвобождения персонала.
Планирование персонала имеет следующие аспекты:
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом заключается в количественном, качественном, временном и пространственном (территориальном) определении потребности в персонале. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.
В процессе планирования персонала действуют следующие
принципы:
|
Целью планирования персонала является кратко, средне и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Оно включает обоснование не только гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. |
Планирование персонала независимо от своего состояния может быть разделено на три области.
Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.
Временные интервалы планирования делятся на:
6.2 Границы и особенности планирования персонала
Планирование персонала не является средством решения всех социально-экономических проблем развития кадрового потенциала. Существуют определенные границы ПП, а также границы достижения запланированных мероприятий в этой области.
Границы использования ПП обусловлены следующими факторами:
Планирование персонала включает количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала «занимается» исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочие места, затраты, а качественное планирование - вопросами, связанными с квалификацией сотрудников (знаниям и умениям, а также соответствием квалификации выдвигаемы требованиям).
Выделяют качественные и количественные методы планирования персонала.
Качественное планирование персонала включает методы, перечисленные ниже:
Методы количественного планирования персонала представлены следующим образом:
6.4 Подразделы планирования персонала.
Планирование персонала может быть разбито на различные подразделы и области и в связи с этим различают:
Это разделение не носит неизменного характера и зависит от специфических черт конкретной организации.
1. планирование состава персонала
Основная цель качественного планирования состава персонала – определение знаний и умений сотрудников к четко заданному сроку.
Основная цель количественного планирования состава персонала – определение имеющегося числа сотрудников по каждой категории персонала.
Фактический состав персонала является основой для его планирования. Он претерпевает два вида изменений: автомные и инициированные
2. Планирование потребности персонала. Целью планирования потребностей в персонале является определение качественной и количественной потребности в персонале, который нужен для обеспечения имеющейся на момент планирования и будущей производственной деятельности.
Потребность в персонале подвергается влиянию различных факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.
Внешние факторы влияния разделяют на:
Под внутренними факторами влияния подразумеваются изменения, которые влияют на производственные планы предприятия и планы по сбыту продукции.
3. Планирование набора персонала вытекает из потребности в нем. В этом подразделе также учитываются качественные и количественные аспекты. Потребность в наборе персонала для каждой категории рассчитывается как сальдо плановых потребностей и имеющихся в распоряжении сотрудников. При этом различают набор новых кадров и набор сотрудников, связанных с заменой. Выбор способа набора зависит от соотношения спроса и предложения на рынке рабочей силы.
Набор персонала делится на подфункции, которым соответствуют четыре подраздела планирования набора персонала:
4. Планирование высвобождения персонала. При планировании высвобождения персонала решаются задачи, которые возникают, когда появляется излишек запланированной рабочей силы по сравнению с запланированной потребностью в ней. Чтобы решить эти задачи, нужно знать причины образования планируемого излишка рабочей силы.
Важнейшими причинами высвобождения персонала являются:
• нецелесообразности дальнейшего существования организации в свете структурных изменений;
• новое техническое развитие;
• изменения требований к рабочим местам;
• изменения организационной структуры.
При высвобождении персонала возникает социальная напряженность, которая в данном случае неизбежна.
Опережающее планирование персонала при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планирование альтернативного применения сотрудников пытается избежать излишков рабочей силы или преждевременно сократить штат таким образом, чтобы вообще избежать увольнений.
5. Планирование использования персонала.
Сотрудников используют таким образом, что задания выполняются по возможности более эффективно; при этом учитываются социальные потребности работающих.
Другой областью, где находит применение планирование использования персонала, является планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника. Такое планирование включает разработку планов рабочих смен, планов по применению непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организацию использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле). Поэтому планированию использования персонала могут быть подчинены планирование отпусков, а также планирование предоставления сотрудников для участия в различных семинарах, образовательных программах и т. д.
6. Планирование изменений состава персонала определяет, какие изменения в коллективе должны произойти в конкретном временном промежутке. Так как в это планирование входят и будущие изменения состава персонала, то при планировании изменений состава персонала должны быть запланированы дополнительные мероприятия. Поэтому планирование изменений состава персонала является планированием дополнительных мероприятий.
В качестве конечных результатов планирования изменений состава персонала могут выступать:
• набор персонала;
• высвобождение персонала;
• развитие персонала.
7. Планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые служат профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала должно способствовать повышению необходимой для предприятия квалификации сотрудников и включает следующие аспекты:
• образование;
• дальнейшее образование;
• планирование карьеры.
Вопросы по теме:
Тема 7. Деловая карьера.
7.1. Понятие, виды, основные направления карьеры.
7.2 Условия планирования карьеры.
Карьера это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.
Различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная – предполагает прохождение работником различных стадий развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти статдии работник может пройти в разных организациях.
Внутриорганизационная - последовательная смена стадий развития работника а рамках одной организации. Она реализуется в следующих направлениях:
Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направлений карьеры, возможности предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание сильных и слабых сторон; четкое планирование. На Западе деловая карьера деловая карьера является объектом управления. Во многих фирмах обязательным является планирование деловой карьеры.
7.2 Условия планирования карьеры.
Для удачной карьеры недостаточно упорного труда, университетской подготовки, тщеславия и даже способностей. Так считают многие консультанты по работе с персоналом. Отсутствие возможностей для продвижения, слабая работа с кадрами приводят к уходу молодых менеджеров из фирм. Поэтому опытные кадровики дополняют планирование «сверху» планированием карьеры непосредственными руководителями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала «снизу» очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленческой команды получает тот, кто несет полную ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, отношение к собственности организации и её традициям.
Планирование карьеры также должно быть включено в планирование развития персонала. Это относится, прежде всего, к возможностям развития руководителей и специалистов. Такое планирование согласовывается с планированием дальнейшего образования, так как дальнейшее продвижение по карьерной лестнице инициируется и поддерживается (обеспечивается) соответствующими мероприятиями.
Планирование обеспечения предприятий высшими менеджерами происходит под непосредственным контролем собственников этих предприятий. Планирование персонала на предприятии ведется не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприятий в сфере персонала. Цели предприятия должны достигаться только путем координации всех видов планирования на предприятии.
Вопросы по теме:
Тема 8. Развитие персонала.
8.1. Задачи развития персонала.
8.2. Система и последовательность развития персонала.
8.3. Стратегическое развитие персонала.
8.4. Индивидуальное, групповое и организационное развитие.
8.1. Задачи развития персонала.
Качественное изменение роли человека в современном производстве диктует необходимость профессионального развития персонала как важнейшего ресурса организации. Это важнейшее условие успешного развития организации и особенно актуально в современном мире.
Цель развития персонала представляет собой приобретение новых знаний и навыков, с целью более эффективного достижения поставленных целей организации. Основой этого развития является потребность в новых, образованных сотрудниках, для которых разрабатываются планы их дальнейшего развития, приобретения необходимой профессиональной квалификации и производственного опыта.
Задачами развития персонала являются:
8.2. Система и последовательность развития персонала.
Комплекс элементов, содействующий повышению кадрового потенциала организации в соответствии с её целями, называется системой развития персонала данной организации.
К числу элементов системы развития персонала относятся:
Процесс профессионального обучения включает следующие стадии:
Также необходимо выделить факторы, мотивирующие сотрудников к обучению:
8.3. Стратегическое развитие персонала.
Стратегические цели развития персонала вытекают из выбора стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом – менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонала приходит вместе с пониманием того, что ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами, хотя часто сотрудники являются и самой значительной статьёй расходов организации.
Основные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудовых коллективов.
Впоследствии эти цели могут приобрести стратегическое значение, как это произошло с некогда локальными и тактическими целями. Для стратегии развития персонала важно её соответствие общей стратегии организации, которая выработана руководством. Современные организации все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на демократические стили управления.
Итак, стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.
8.4. Индивидуальное, групповое и организационное развитие.
Объектами и направлениями развития персонала являются три приоритетные области:
Актуальность развития персонала возрастает и это обусловлено следующими причинами:
Профессиональное развитие персонала имеет решающее значение в свете новых подходов и включает следующие аспекты:
Повышение квалификации – это обучение после получения работником основного образования. Оно направлено на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных знаний и приобретение новых навыков.
Выделяют следующие формы повышения квалификации:
Современные программы повышения квалификации ставят цель научить работника самостоятельно мыслить, решать комплексные проблемы, вырабатывать предпринимательский подход к делу, работать в команде.
Рассмотрим наиболее распространенные виды обучения.
Обучение на рабочем месте - дешевый и оперативный способ, обеспечивает тесную связь с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников.
Основными видами обучения на рабочем месте являются:
Обучение вне рабочего места – при нем достигается больший эффект в получении современных знаний и формируются новые поведенческие и профессиональные навыки, но требует дополнительных финансовых затраты.
Основными формами обучения являются:
Планирование карьеры в организации должно основываться на мотивах продвижения по службе и стать долгосрочной программой перемещения служащих ( по горизонтали и вертикали). В результате работник получает стимул к профессиональному росту и видит перспективу. (Смотри вопрос 4.4)
Вопросы по теме:
Тема 9. Динамика требований к персоналу.
9.1. Понятие требований к персоналу.
9.2. Приоритетные требования к современному менеджеру.
9.3. Ответственность персонала и его виды.
9.4. Этическая ответственность и компетентность менеджера.
9.5. Профессиональный профиль менеджера.
9.1. Понятие требований к персоналу.
Под требованиями понимаются, прежде всего, качества менеджера, а также те особенные условия, которые диктует конкретная должность. К ним относятся образование и его профиль, возрастной интервал, стаж управленческой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.
Структура организации динамична и поэтому происходит непрерывный обмен задачами и требованиями. Такое развитие заставляет рассматривать требования в динамичном аспекте. Сейчас растет значение предпринимательских, коммуникационных и информационных способностей. Взаимосвязь задач и требований к их исполнителям представлена на рис 1.
Рис. 1. Взаимосвязь задач и требований к их исполнителям представлена
Требования разделяются на несколько ступеней (разрядов). В случае пятибалльной шкалы они могут выглядеть так:
Не существует требований, соответствие которым гарантирует приход наиболее подходящего менеджера. Но профессиональный успех этого менеджера по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению
в интересах организации и самого менеджера.
9.2. Приоритетные требования к современному менеджеру.
Проблема определения значимости требований к менеджеру пока остается нерешенной. Она решается чаще всего путем сравнительной оценки различных требований относительно друг друга. Решающим является не значимость качества, а значимость поля действия или сферы влияния данного качества. Критериями служат потребность практики решения соответствующих задач, а также трудности, которые необходимо преодолевать при развитии персонала с данными качествами. Учитывается не только полезность качества, но его дефицитность.
Значимость, или удельный вес качества (группы качеств), выражается в процентах или коэффициентами. К группам качеств могут быть отнесены:
- знания;
- трудолюбие;
- ответственность;
- условия работы.
Однозначного подхода к определению значимости отдельных групп качеств нет. Примерный каталог требований может выглядеть так:
|
Группы качеств |
Значимость групп |
|
Предвидение Способности Личность Знания Опыт |
35% 18% 17% 13% 12% 5% 100% |
Рис. 2. Приоритетность требований к менеджеру.
В зависимости от состояния экономики страны, традиций организации, её кадрового потенциала, характера и направлений деятельности организации значимость качеств может существенно меняться. Выявление качеств менеджера зависит также и о конкретной ситуации. Поэтому все требования к менеджеру можно разделить на твердые, постоянные, минимальные и пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее могут быть установлены взаимоотношения между организацией и менеджерами.
9.3. Ответственность персонала и его виды.
Ответственность в менеджменте рассматривается на уровне:
Для менеджера ответственность означает личную потребность и необходимость квалифицированного подхода к принятию и реализации управленческих решений, способность предвидеть последствия своих действий личную причастность к делу.
На уровне организации основой ответственности служит функция управления, которая интерпретируется в организационно-функциональном смысле.
Виды ответственности менеджера.
9.4. Этическая ответственность и компетентность менеджера.
Развитие персонала все чаще рассматривается в контексте этических обязательств, которые стали составной части ответственности менеджера. На многих западных фирмах появились консультанты по этике для повышения этической компетентности. В таком консультанте нуждаются кадры высшего звена управления организацией для познания путей реализации управленческих решений. Он выясняет личностные предпосылки принятия решений, распознаёт мораль, которая преобладает в общественном сознании, чтобы прийти к консенсусу. В процесс развития персонала функции такого консультанта могут выполнять кадровые службы или специальные семинары.
Экономически обоснованными действиями становятся только этически обоснованные поступки.
9.5. Профессиональный профиль менеджера.
При подборе кадров, также при зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность, сравнивать кандидата с руководителем, который занимает эту должность. Представляется не лучшим вариантом подбора кадров, так как не всегда реальный руководитель служит образцом для сравнения. Для такого сравнения необходим обобщенный образ (модель) должности, которую называют профессиограммой или профилем требований.
В каждой организации профессиограмма даже в пределах одной должности специфична, но основой её формы и содержания является то общее, что имеется в соответствующей управленческой должности.
Профессиограмма представляет собой модель управленческой должности, которая включает перечень необходимых требований, предъявляемых к кандидатам на должность. Эти требования выступают в виде системы показателей – общих и специфических. Их значение определяется уровнем данной должности, её местом в системе управления организацией, выполняемыми функциями.
Профессиограмма направлена на выявление и развитие кадрового потенциала применительно к конкретной должности. Поэтому значение показателей проффесиограммы, характеризующей управленческие качества, необходимые для работы в соответствующей должности, устанавливаются путем экспертной оценки качеств. Таким образом, в профессиограмме можно выделить объективную основу, характеризующуюся совокупностью требований, выполняемыми функциями и действующими принципами управления. На эту основу накладываются методы и приемы реализации управленческих задач, присущие руководителям данной организации.
Вопросы по теме:
Тема 10. Методы оценки персонала.
10.1. Понятие оценки персонала.
10.2. Необходимость оценки персонала и ее цели.
10.3. Основные проблемы традиционных методов оценки персонала.
10.4. Критерии и методы оценки работы персонала.
10.5 Оценка персонала
10.1 Понятие оценки персонала
Оценка персонала персонифицирована. Она служит основой его развития эффективной работы, а также является важнейшей проблемой кадровой политики организации особенно в период реструктуризации.
Оценка персонала – это одна из функций управления человеческими ресурсами.
Необходимо отметить, сто система оценки персонала на предприятии должна быть единой, и отвечать следующим требованиям:
При разработки единой системы оценки персонала, следует придерживаться следующих принципов:
Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например, справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников.
Выделим основные методы получения надежной информации о работнике и о его трудовых делах:
Оценки персонала занимает важное место в системе управления предприятием (приложение А).
10.2. Необходимость оценки персонала и ее цели.
Систематическая, продуманная оценка персонала стала важным инструментом его развития. Правильное использование такой оценки содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом. Оценка персонала напрямую связана с эффективностью работы предприятия. Она создаёт основу для решения того, кто и для какой задачи будет использован.
Оценка людей это деликатная область и ответственейшая проблема. На современных предприятиях она стала составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.
Цели оценки персонала:
10.3. Основные проблемы традиционных методов оценки персонала.
Основными проблемами оценок персонала по результатам деятельности и по деловым качествам является:
- нерегулярности;
- выборочности;
- субъективной трактовки результатов;
- ошибочного применения методов оценки;
- ошибочного применения результатов оценки.
Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур.
Наиболее вероятными ошибками являются:
10.4. Критерии и методы оценки работы персонала.
Многообразие целей, задач и функций персонала, а также должностей сотрудников привело к различным критериям его оценки, их классификации на :
Перечень критериев в каждой организации отражает особенности её деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления персоналом. Для персонала управления часто применяются иные критерии, чем для сотрудников, работающих, например, по тарифной сетке. Современные методы оценки руководителей представляют собой комплекс методов оценки результатов управленческого труда и методов оценки пригодности к этому труду.
Требования к методам оценки: они должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям, быть простыми и понятными.
Отметим, что самая простая технология оценки должностей основана на методе сравнений. На практике точные границы различий должностей можно установить по разнице уровней окладов в одной организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые ей делегируют. С этой целью используется метод фактора работ, предполагающий оценку:
Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался метод контрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия. Заметим, чем выше должность, тем больше контрольный срок применение метода испытательного срока для управленческих должностей отличается рядом особенностей:
10.5 Оценка персонала.
Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности.
Существуют три основных блока методов оценки персонала:
Оценка по деловым качествам;
Оценка по результатам деятельности;
Система тестовых методов оценки.
Кроме того, все методы оценки можно подразделить на традиционные и нетрадиционные.
Традиционные - сосредоточены на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя и окружающих.
Внедряемые в практику нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, когда в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, степень освоения новых навыков.
Модель системы оценки персонала представлена в приложении В.
Вопросы по теме:
Тема 11. Техника кадрового регулирования.
11.1. Понятие техники кадрового регулирования.
11.2. Система и методы подбора персонала внутри и вне организации.
11.3. Внутренние и внешние источники приобретения персонала.
11.4. Собеседование и техника назначений.
11.5 Особенности техники подбора менеджеров.
11.1 Понятие техники кадрового регулирования.
Искусство, мастерство, средства работы, навыки и приемы составляют технику работы менеджера, по аналогии с другими видами деятельности человека, например, музыкальной техникой, техникой безопасности и т д. В нашем случае речь идет о технике овладения информацией, методах и инструментах, с помощью которых в практике современного менеджмента осуществляется поиск и выбор необходимых сотрудников для конкретных должностей. Такое мастерство называется техникой кадрового регулирования.
Техника кадрового регулирования тесно связана с основными категориями менеджмента такими, как методы управления, качества менеджера, стиль управления, управленческие решения, задачи управления и входит в группу техники работы менеджера:
Приобретение и выбор необходимых сотрудников стал центральной задачей отделов по работе персоналом и руководителей подразделений. Все усилия найти подходящего сотрудника смогут привести к успеху только тогда, когда поиск и выбор осуществляется систематически и единообразно. Прежде всего, такая задача решается отделами кадров. Там отрабатывается единые методы приобретения и выбора. А также обязательная линия поведения в соответствии с традициями предприятия и трудовым законодательством.
11.2. Система и методы подбора персонала внутри и вне организации.
В практике руководства персонала подбор имеет решающее значение. Иногда всю систему работы с персоналом отождествляют с их подбором и расстановкой. Действительно, благополучие предприятия в значительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе которого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие занимаемой должности.
Система подбора персонала представлена на рисунке 3. В понятие подбора кадров прежде всего входит установление числа назначений, т.е. определение реального размера программы подбора, что зависит от назначения кадров на определенную должность и резерва кадров.
|
Штатное расписание |
Текучесть кадров |
Количество назначений |
Потенциальный |
Предварительный |
Окончательный |
Рис. 3 Система подбора персонала
11.3. Внутренние и внешние источники приобретения персонала.
Источники приобретения персонала можно условно подразделить на внутренние и внешние
Количество и профессиональный уровень персонала должны отвечать требованиям штатного расписания, причем предпочтение отдается сотрудникам собственной организации.
Приобретение персонала из внутренних источников имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам относятся:
Недостатками являются:
Поиск сотрудников внутри организации предпочтительнее с точки зрения этики фирмы, но препятствует притоку новых взглядов и идей извне. Традиционными источниками набора кадров со стороны являются:
11.4. Собеседование и техника назначений.
Собеседование с кандидатом происходит в конце всех процедур (проверок), связанных с принятием на работу. Оно служит окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашен на собеседование. То он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник, прошедший необходимые тесты на свою пригодность. Поэтому в разговоре речь идет о том, чтобы ещё раз установить соответствие документации о кандидате с личным представлением о нём, углубить эти представления и выяснить необходимые вопросы, если они возникли.
На практике очень часто субъективные симпатии или антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы при собеседовании с кандидатом можно было оставаться как можно более объективным, в организации должны существовать общие критерии оценки и анализа кандидата по единым признакам. Оценочные системы включают следующие элементы:
Описание должности. Личностно независимое, письменно зафиксированное представление обо всех ее существенных признаках, служащее систематизации процессов структуризации и реструктуризации организации, а также закреплению областей задач и ответственности. Таким образом, значение описания должности состоит в том, что оно используется в качестве инструмента управления.
Должность находится в основе оценки рабочего места и является основой для определения целей приобретения персонала и планирования его развития, а также для поиска новых сотрудников. Описание должности рассматривается, как информационный базис, необходимый для характеристики претендента.
На предприятиях используются стандартные формуляры, которые содержат наиболее важные общие сведения о должности.
Например, в Западной Европе они включают следующие элементы: название и цели должности; взаимодействие с работниками выше- и нижестоящих должностях; особые полномочия, например, право на подпись документации; подобное представление о деятельности (функциональные обязанности).
Профиль требований. Предназначен для определения степени соответствия основных квалификационных признаков сотрудников определенным должностям. Требования к должностям включают: специальные знания (образование, профессиональный опыт, знания языка и т.д.) и индивидуальные черты личности (возраст, допустимая нагрузка, работоспособность, внешний вид, мобильность и т.д.).
Профиль требований должен включать не более десяти четко сформулированных требований.
Приобретение персонала осуществляется путем:
Следует различать методы оценки персонала и методы подбора сотрудников. Последние включают не только методы их оценки, но и методы выполнения задач по кадровому подбору при участии посредника, путем непосредственных собеседований и личного суждения (интуитивные методы).
Тестовые методы являются общими для оценки персонала и методов подбора. Под тестами понимаются апробированные методы получения информации о способностях человека, которые не являются очевидными.
Тестовые методы используются для проверки квалификации, деловых качеств, особенностей личности. Но в современном менеджменте они рассматриваются только как дополнение, один из этапов подбора.
При подборе персонала различают следующие группы тестов:
Особое значение имеют интуитивные методы подбора кадров, которые можно рассматривать как персонифицированный синтез всех остальных в процессе собеседования или формирования личного убеждения руководителя.
В большинстве случаев предприятия пользуются руководством по ведению собеседования перед приемом на работу, состоящим из стандартных вопросов, которые служат для того, чтобы как можно полнее узнать кандидата.
Для подбора кадров в распоряжении предприятия имеется множество различных методов.
К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:
Вопросы по теме:
Тема 12. Мотивация персонала.
12.1. Смысл мотивации и её эволюция.
12.2. Содержательные теории мотивации, их сопоставление и анализ недостатков.
12.3. Опыт мотивации персонала управления.
12.1. Смысл мотивации и её эволюция.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждений себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Мотивация как функция управления состоит в формировании у работников стимулов к труду, а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
.
12.2. Содержательные теории мотивации, их сопоставление и анализ недостатков.
Поведение человека всегда мотивировано и побуждает его к активным действиям удовлетворения различных потребностей, под которыми понимается как нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта.
Виды потребностей:
Различают три группы мотивационных теорий:
1. Первоначальные, в основе которых лежит специфическая «модель» работника-человека;
2. Содержательные, анализирующие структуру потребностей и мотивов личности и их проявления;
3. Процессуальные, изучающие влияние на мотивацию внешних факторов.
12.2 Содержательные теории мотивации:
Руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, однако приемы, которые они использовали были очень эффективными.
Самым первым из приемов был "метод кнута и пряника", его корни уходят к древним преданиям и Библии.
Тейлор и его современники осознали значение мотивации по этому принципу и сделали этот метод более эффективным. Они определили понятие дневной выработки, начали оплачивать высокопроизводительный труд, увеличили производительность труда.
Постепенно жизнь обычных средних людей начала улучшаться и менеджеры поняли, что простой "пряник" не всегда побуждает человека хорошо трудиться. Элтон Мэйо, как психолог провел эксперимент на текстильной фабрике в Филадельфии (1923-1924 гг.) Текучесть кадров была до 25 % на одних участках и всего лишь 5-6 % - на других. Мэйо доказал, что главное - это изменение условий труда, а не увеличение оплаты за труд. Он предложил два 10-минутных перерыва, рекомендовал менеджерам создавать благоприятную моральную обстановку в трудовых коллективах. Выработка на фабрике значительно возросла.
Маслоу определил, что человек испытывает потребности, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-то. Он и другие психологи заметили, что потребность служит мотивом к действию. Таким образом, появились содержательные теории мотивации. Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению цели организации.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:
Все потребности человека, согласно теории А. Маслоу, могут быть сведены в строгую иерархическую пирамиду. Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они считаются реальными мотиваторами поведения.
Теория Маслоу имеет важное значение в понимании основ стремления людей к работе. Управленцам разных уровней стало понятно, что мотивация людей определяется широким диапазоном их потребностей. Для мотивации конкретного человека, менеджер должен представить ему возможность удовлетворить потребности таких действий, которые способствуют достижению конечных целей организации.
Неудовлетворенность потребности, согласно теории Маслоу, мотивирует людей к активным действиям, а удовлетворенные не побуждают, и их место занимают неудовлетворенные потреб ности, т. е. потребности становятся стимулом, если ее удовлетворение ниже желаемого уровня.
Теория Маслоу имеет слабые места. Считается, что четкой пятиступенчатой структуры потребностей в практике не суще ствует, потребности не имеют хронологической последователь ности и могут накладываться друг на друга. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние ситуационных факторов на потребности людей.
Теория потребностей Мак Клелланда. Данная концепция основывается на приобретенных потребностях высших уровней, в соответствии с которыми людям присущи три вида потребнос тей: власть, успех и причастность.
Потребность власти — стремление оказывать влияние на Людей, брать на себя ответственность за их действия. Это не Обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном пони мании, а быстрее потребность к проявлению своего авторитета, таланта и т. п.
Потребность успеха проявляется не провозглашением успе ха конкретного человека, а стремлением достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде.
Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как люди заинтересованы в установлении хороших отно шений с окружающими, получении от них поддержки.
Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Фреде риком Герцбергом модель мотивации, основанная также на по требностях человека, получила название теории двух факторов.
К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, гарантии в сохранении работы. Если не оказывать должного внимания на званным факторам, то у людей возникает неудовлетворенность трудом.
Ко второй группе относятся мотивации, связанные с характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы высокая степень ответственности за полученное дело.
12.3. Опыт мотивации персонала управления.
Мотивация - это процесс, направленный на поиск и выбор средств, побуждающих отдельного человека или группы людей выполнять определенную работу в данной организации для достижения целей.
Что побуждает человека трудится? Истинные мотивы чрезвычайно сложны, поэтому менеджеру необходимо владеть приемами и методами стимулирования трудовой активности людей.
Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом , а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.
Мотивация-это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.
Со временем промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.
Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги. Менеджера всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Стремление человека реализовать себя в своем деле – бесспорно. Там, где управление и организация труда предоставляет такие возможности своим сотрудникам, их труд будет более высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими.
На мотивацию сотрудника влияют:
Процесс использования различных стимулов для мотивиро вания людей называется процессом стимулирования, которое по содержанию бывает:
Формами экономического стимулирования выступают: вознаграждение или компенсация, заработная плата работников и социальные льготы.
В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одной из главных функций управления трудом и заработной платой.
Термин "вознаграждение" имеет больший смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждение - это все, что человек считает для себя ценным.
Внутреннее вознаграждение - это сама работа, чувство достижения цели, результата, осознание значимости выполненной работы.
Внешнее вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвала, грамоты, награды, служебный автомобиль и др.
Закон результата - это стремление человека повторить то поведение, которое ассоциируется у него с удовлетворением потребностей, и избегать такого поведения, которое ассоциируется у него с недостаточным удовлетворением.
Главное для администрации - определить как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации
Вопросы по теме:
Тема 13. Лидерство в управлении персоналом.
13.1. Природа лидерства.
13.2. Элементы лидерства.
13.3. Типы лидеров.
13.4. Лидерство и власть.
13.1. Природа лидерства.
Интерес к лидерству в менеджменте персонала по своему характеру напоминает интерес к качеству продукции в экономике. О лидерстве, как о качестве, говорят много и давно, но его недостатки ощущаются сотрудниками сегодня не менее, чем вчера.
Природу лидерства часто определяют в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудит их работать на цели организации. Но компетентность управленческих отношений не исчерпывается мотивацией. Ещё более важно указать курс организации и наделить полномочиями её персонал.
В современном менеджменте лидерство не возможно без учебы, компетентности, знаний.
Управление организацией включает лидерство и деловую активность:
Лидерство – это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь из за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.
Деловая активность (как часть руководства) - это процесс формирования целесообразных технологических и информационных связей в форме организационных структур (матричная, организационная, линейная и т д.)
Основные роли, выполняемые современными менеджерами:
1. Роли, связанные с принятием решений:
2. Информационные роли.
3. Межличностные социальные роли.
Менеджер как "управляющий" - это, прежде всего организатор, объединяет и координирует усилия многих людей, направляет их к единой цели, специалист по принятию решений общего характера.
Менеджер как "руководитель" - это личное, персональное воздействие на работника, закрепленное административно-правовыми средствами.
Менеджер как "лидер" - человек, за которым другие члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие характер группы.
Современные определения лидерства многогранны и не отличаются единством подходов, приведем некоторые из них:
1. "Теория черт": лидер - это человек, обладающий определенным набором личностных качеств.
2. "Ситуационная теория": лидерство - продукт ситуации.
3. "Синтетическая теория": лидерство - процесс организации межличностных отношений в группе, где лидер - субъект управления.
13.2 Элементы лидерства.
Лидерство формируется в процессе взаимодействия людей при решении общих задач. Оно является одной из форм межличностного взаимодействия. Лидерство включает пять основных элементов:
Лидер – первый участник процесса или отдельного акта лидерства. Лидеру всегда присущи определенные черты, которые чем-то выделяют его среди других. Это и компетентность, коммуникабельность, интуиция и другие способности с помощью которых ему удается достичь, а затем удерживать в течении некоторого времени лидирующее положение. Статус лидерства нормальным образом определяется самой группой, а не навязывается извне. Извне приходит власть начальника, её члены группы принимают под угрозой наказания за неповиновение. Поэтому в управлении персоналом актуальной остается задача обоснования лидерства с помощью различных механизмов назначений и даже выборов руководителей при участии сотрудников.
Без последователей нет лидерства. Но без лидера последователи представляют собой простую массу людей. Лидеры и последователи нередко обмениваются ролями, так как сила влияния последователей на лидера бывает соизмеримой с обратным влиянием.
Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. Они являются настолько важной характеристикой деловой ситуации, что их можно рассматривать в качестве самостоятельного элемента лидерства. Разные задачи устанавливают разные требования к качествам лидера. Если меняются задачи, то меняются и требования к лидеру. В этом случае может быть смене лидера или, по крайней мере, некоторым членам группы представиться возможность оказать влияние на всю группу.
Чаще всего, человек становится лидером, не благодаря каким бы то ни было его чертам характера, а благодаря его активной адаптации к хозяйственной ситуации, способности настроить структуру своих качеств на характеристики сложившейся ситуации и установить межличностные отношения. Лидерство в каждой ситуации является видом отношений между людьми, который характерен для данной ситуации.
Группа является необходимым условием лидерства. Состав группы и её состояние решающим образом влияют на характер лидерства, характеристики лидеров и устойчивость их положения.
Оценка значимости вышеназванных элементов для лидерства неоднозначна и зависит от подходов и теории, которая лежит в основе таких подходов.
Основные концепции лидерства
13.3. Типы лидеров.
Первым исследователем лидерства был Платон. Он предложил следующие типы лидерств в зависимости от их функций:
В современном менеджменте функциональный подход к лидерству остаётся актуальным, так как практически каждая функция менеджмента одновременно и лидерская функция: планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы принятия управленческих решений и коммуникаций. А также технологии управления персоналом.
К классификационным признакам типологии менеджмента относятся также:
- стиль менеджера;
- роль, которую выполняет руководитель;
- уровень этики.
Реальные модели лидерства есть сами лидеры со своими системами инструментов лидерства, этических норм и деловых качеств.
Каждый лидер отличается от других:
13.4. Лидерство и власть.
Власть является основой деятельности организации и её лидеров, но тема власти часто недооценивается при обучении управлению персоналом, а также при индивидуальном планировании карьеры. Это происходит потому, что многие рассматривают власть как что-то, чем располагает кто-то другой, а не я. У некоторых власть часто вызывает неприятные воспоминания, других слово «власть» пугает. Но власть в деятельности и карьере менеджера является потенциально доступным и законным средством. Успеха добивается тот, кто овладевает инструментами управления отношениями власти с коллегами, руководителями и другими сотрудниками.
Власть - это изменение поведения человека или группы людей посредством, оказанного на них влияния.
До 19 века преобладала статусная и духовная власть лидера, она определялась формальным положением человек в обществе. Развитие капитализма обусловило возникновение власти на основе конституций, должностей, капитала, денег.
Наука о власти - кратология.
Основные концепции власти
3. Социальная концепция
4. Информационная концепция
Власть имеет различное качество. Под качеством власти понимают степень соответствия ее своему назначению. Качество власти зависит от лидера, который ею пользуется в конкретной хозяйственной ситуации. Можно выделить три уровня качества власти в зависимости от источников, которые определяют эту власть. Этими источниками являются сила, богатство и знания. Преобладающая система взглядов на качество власти завит от того, какой стиль лидерства доминирует в организации.
Сейчас возникли новые стили лидерства на основе взаимодействия с группой. Лидерство стало функцией принадлежности к определенной группе и ситуации. В настоящее время происходит психологизация хозяйственного лидерства и все более тесная связь его с функциями управления и организационными структурами.
Вопросы по теме:
Тема 14. Стиль лидерства.
14.1. Понятие, значение и роль стиля лидерства в менеджменте.
14.2. Системный характер стиля лидерства.
14.3. Типы стилей лидерства.
14.4. Система оценок стилей лидерства.
14.1 Понятие, значение и роль стиля лидерства в менеджменте.
Стиль (гр) – почерк.
Стиль руководства относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Стиль управления это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Стиль управления отождествляется со стилем руководства, а последний – со стилем лидерства. Чаще всего, в общем понятии стиля видится совершенно определенная эпоха и время. По отношению к стилю управления такое понятие специфично. Он является динамической величиной. Стиль управления 90-х годов отличается от стиля управления десятилетней давности.
В отличии от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития. Совершенствование стиля не адекватно развитию науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление «отбрасывает» устаревшие методы исследования и другой инструментарий, обогащаясь новыми методиками и формами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием стиля управления обозначается всякая форма, в которой менеджеры выполняют свои задачи. Морально устаревшие стили в менеджменте в отличии от других сфер деятельности на практике весьма живучи.
Стиль аккумулирует все методы, которые используются на практике. Он отражает нарастающий итог освоения практики управления и новых требований.
По классификации К.Левина выделяют следующие стили управления:
Авторитарный (автократический) стиль управления.
Демократический стиль управления
Либеральный (невмешательский стиль управления) стиль управления.
Совершенствование стиля – это развитие форм управления от простейших авторитарных к более сложным, на основе новых методов управления.
14.2. Системный характер стиля лидерства.
Исходным уровнем формирования индивидуальных стилей являются качества личности менеджера. Системный характер индивидуального стиля означает то, что он включает следующие подсистемы:
Системность индивидуального стиля лидерства означает также то, что он является подсистемой стилей на уровне группы и организации в целом(фирменный стиль). Системность стилей отразилась в разнообразии названий: директивный, командный, нажимной, устрашающий, исполнительный, взвешенный, бюрократический, авторитарно-нестабильный. В конечном итоге, сколько лидеров – столько и стилей.
Сущность всех понятий стиля управления едина и выражается тем, что эта категория независимо от уровня и пространственно-временных границ её использования определяет форму и образ отношений по реализации целей в связи с поставленными задачами. В этой связи стиль управления имеет различные цели единицы измерения и ориентации.
Как мы видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, по сути, стиль это форма реализации методов руководства, приятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Каждому из сложившихся методов руководства адекватен свой определенный стиль управления. Метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль может отставать от развития методов и в связи с этим вступать с ними в противоречия.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода, менеджер с присущим только ему стилем управления в своей деятельности может использовать различные методы управления.
Стиль управления явление строго индивидуальное, но определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности.
14.3. Модели стилей лидерства.
Стили управления определяются по одному или нескольким критериям.
Разновидности авторитарного стиля:
Разновидности демократического стиля:
В управленческой решетке ГРИД разработанной Блейком и Моутоном представлены различные способы реализации полномочий руководителя, действия, которого осуществляются в основном в двух измерениях:
Взаимосвязь измерений может быть представлена в виде таблицы с 9-бальной системой оценки (1 балл – низкая степень измерения, 9 баллов – высокая). Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения. Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.
|
9 |
|||||||||
|
8 |
1.9 |
9.9 |
|||||||
|
7 |
|||||||||
|
6 |
|||||||||
|
5 |
|||||||||
|
4 |
|||||||||
|
3 |
|||||||||
|
2 |
|||||||||
|
1 |
1.1 |
9.1 |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Рис. 4. Таблица для определения типов управления.
9.1- максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается и минимальной заботой о подчиненных. «Режим подчинения руководителю». Руководитель отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать; забота о персонале минимальна.
1.1 - минимальная забота о производстве и нуждах работников. Руководитель принимает минимум усилий, чтобы сохранить свое место в организации.
5.5 – это теория руководителя с философией «золотой середины» В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.
1.9 – минимальная забота о производстве(1балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов).Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже за счет производственных показателей.
9.9 высокий уровень заботы о производстве сочетается с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения задач.
Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяют ещё три дополнительных типа управления. К ним относятся:
Стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, но при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. В первую очередь , говоря о ситуации, имеют в виду:
Поэтому большинство руководителей кроме основной модели поведения имеют и вспомогательную модель или несколько моделей.
Кроме того, на выбор стиля, безусловно, оказывает влияние и форма будущего развития событий. Поэтому историческое развитие дискуссий о стилях управления при включении измерений, ориентированных на будущее, приводит к интегральному стилю управления, где анализ проводится по 4 факторам:
14.4 Система оценок стилей лидерства.
К системам оценок стиля лидерства относятся:
1. Сравнительная оценка стилей лидерства по качествам руководителя. Она проводится путем сравнения фактических рангов качеств менеджера( по оценкам их а баллах) и рангов по экспертному ряду. Функции менеджера регламентированы его местом в системе управления. В соответствии с этим регламентированы и требования к его качествам. Одни из них являются первостепенными, другие имеют меньшее значение. Субординация этих функций не постоянна. Соотношение между ними зависит от значимости решаемых задач. Однако для установившегося процесса управления характерна определенная устойчивость значимости функций и стиля управления. Поэтому можно зафиксировать экспертным методом приоритет требований к качествам руководителя.
2. Оценка стиля по методам управления проводится на основании заполнения анкеты, в которой представлены все группы методов: экономические, социально-психологические и административные. Оценка может производится по двухбалльной системе (да, нет) проявления каждой группы методов управления. Эти проявления (способы использования методов) включаются в оценочный лист.
По отношению к каждой группе методов по результатам их оценки можно выделить активный, пассивный, промежуточный и неустойчивый стили управления.
Вопросы по теме:
Авторитет – влиятельность отдельных лиц, групп или организаций, приобретаемая и утрачиваемая в ходе диалектических процессов жизни общества. А. возникает как организующий фактор совместной деятельности людей, поскольку в каждом виде деятельности иерархически устанавливается мера способности лица или группы направлять мысли и действия других.
Административно-управленческий персонал (АУП) – категория работников, непосредственно осуществляющих функции управления или выполняющих работы по техническому обеспечению управления. К АУП относятся все работники органов управления.
Антикризисное управление персоналом представляет собой управление в отношении персонала в условиях уже наступившего кризиса, либо тот вид управления, который акцентирует внимание на диагностике кризисных явлений управления человеческими ресурсами и их предотвращению в будущем.
Власть – форма социальных отношений, характеризующая способностью влиять на характер и направление деятельности и поведение людей, социальных групп посредством экономических, идеологических и организационно-правовых механизмов, а также с помощью авторитета. традиций, насилия.
Высвобождение персонала – мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников.
Делегирование - передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.
Делопроизводство кадровой службы – выполнение разнообразных операций, связанных с созданием и использованием документальной кадровой информации на предприятиях и в организациях: регистрация, предварительной распределение и распределение документов. Формирование номенклатуры дел. их учет, организация обработки. Установлении е форм и реквизитов, справочно-информационное обслуживание.
Заработная плата – денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.
Кадровое администрирование – централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например, оформление записей в трудовой книжке.
Кадровая политика – принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.
Кадровая служба – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), реализующие основные направления кадровой работы, и призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Кадры - [от фр. сadres – личный состав, основной, штатный] состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности; все постоянные работники.
Контроллинг персонала - присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования области работы с персоналом.
Карьера - продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.
Лидерство – отношения доминирования, подчинения влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Различают различные стили (авторитарный, либеральный. демократический) и теории л. (харизматическую, интерактивную, ситуационную, синтетическую). Существенное значение для понимания л. и его эффективности имеет уровень группового развиттия
Лизинг персонала – это подбор кадров на временные рабочие места.
Маркетинг персонала представляет собой рост кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, мобилизует его внутренние и внешние движущие силы.
Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей.
Назначение персонала представляет собой с одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой — занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой.
Отдел кадров – самостоятельное структурное подразделение на предприятии (в организации), занимающееся вопросами приема, перевода и увольнения работников.
Оценка качества работы – установление степени соответствия сотрудников своему назначению.
Оценка персонала – использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результаты работы подразделений.
Персонал - [от лат. personalis - личный] – означает личный состав учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам
Планирование персонала – предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом.
Приобретение персонала - всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников.
Профессиография – описание (составление профессиограмм) и классификация существующих профессий по различным категориям(техническим, экономическим, педагогическим, медицинским, психологическим).
Профессиональная подготовка – система организационных и педагогических мероприятий. обеспечивающая формирование у личности профессиональной направленности, знаний, навыков. умений и профессиональной готовности.
Развитие персонала – это всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствовании стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности.
Руководство персоналом – это децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог.
Система управления персоналом (СУП) – это совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него. СУП включает следующие элементы: цели и принципы управления персоналом, определение субъекта и объекта управления, реализацию функций управления персоналом, определение методов и техники управления.
Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности. Способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствования в процессе труда.
Управление персоналом – это функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование.
Управление человеческими ресурсами – это осуществление определенных видов деятельности, обеспечивающих эффективное управление людьми в интересах личности, общества и предприятия.
Штат – постоянный состав сотрудников какого-либо учреждения или организации
Список использованных источников
Основная литература
Дополнительная литература
Приложение А
Рис.1. Место оценки персонала в системе управления предприятием
Приложение В
57
Цели организа-ции
Задачи подразде-ления
Функции управления
Требования к исполнителям функций
Качества менеджеров (функционе-ров)
Подбор персонала
Назначение
Резерв
нешние источники
Внутренние источники
Набор
Выдвижение
Ротация
Высвобождение персонала
Методы подбора персонала
мотивация
По основным группам потребностей
- материальная
- трудовая
- статусная
По используемым способам
- нормативная
- принудительная
-стимулирующая
По источнику возникновения
- внутренняя
- внешняя
По направленности на достижение цели
- положительная
- отрицательная
5.5
Внешняя среда
Систем управления предприятием
Планирование
Оценка
Контроль
Организация
Мотивация
персонала
финансов
качества
производства
и т.д.
Система оценки персонала
Человеческие ресурсы
Технологии
Материальные запасы
Финансовое положение
и т.д.
Система управления предприятием
Планирование
Оценка
Контроль, анализ
Мотивация
Организация
Организа-ционная
культура
Система оценки персонала
Характеристика рабочей силы
Организа-ционная
структура
Принятие решения о создании
Создание рабочей группы
Разработка первого варианта системы, выбор методов
Обучающие семинары для менеджеров и сотрудников
Проведение оценки
Подведение итогов, доработка системы через год
Традиционные
Нетрадиционные
терминологические
легитимности
инструментальные смысловые
Ошибки
Создание условий
Стратегические цели предприятия
Стадии жизненного цикла предприятия
технологические
Методы диагностики эффективности
экономическая
целевая
Стиль управления