Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ГЛАВА 5 БИЗНЕС - СТРАТЕГИИ
5.1 Базисные конкурентные стратегии
На уровне стратегической единицы бизнеса (отдельного хозяйственного подразделения, предприятия) разрабатывается бизнес-стратегия или, как она еще именуется, деловая стратегия. Это стратегия функционирования и развития предприятия на конкретном товарном рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ. Вполне очевидно, что бизнес-стратегия для туристической фирмы будет отличаться от стратегии для гостиничного хозяйства или предприятия общественного питания. Для организации с одним видом деятельности бизнес-стратегия фактически заменяет корпоративную стратегию.
Под бизнес-стратегией (деловой стратегией) понимается стратегия развития и деятельности предприятия или отдельной бизнес-единицы на определенном товарном рынке. Такая стратегия, главным образом, фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг бизнес-единицы (предприятия). Поэтому эту стратегию часто также называют конкурентной стратегией. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его корпоративной стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней по сравнению с фирмами данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность, предложения товаров более высокого качества или разнообразного набора услуг.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общими являются:
Первые три направления известный экономист М. Портер называет базисными стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 5.1) [25].
Вся отрасль
КОНКУРЕНТНЫЙ
ОХВАТ
Сегмент рынка
Низкие издержки Дифференциация
продукции
Рисунок 5.1-Базисные конкурентные стратегии (по Портеру)
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются, главным образом, размерами целевого рынка. Поэтому перед избранием одной из бизнес-стратегий предприятие должно выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с направлениями достижения конкурентных преимуществ, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит также от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.
Однако некоторые специалисты относят к числу базисных, наряду с указанными выше, также направление достижения конкурентных преимуществ за счет выхода на рынок с новым оригинальным товаром (услугой). Соответственно, к числу базисных будет относиться и стратегия первопроходца.
В принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ и деятельности предприятия, а, следовательно, и соответствующие бизнес-стратегии. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, инвестиционный, соответственно бизнес-стратегии будут инновационной, инвестиционной и т.д. К числу бизнес-стратегий может быть также отнесена и стратегия поведения предприятия в конкретной отрасли – отраслевая стратегия.
В определенной степени понятие «бизнес-стратегия» можно считать более широким по сравнению с «конкурентной» стратегией, так как, с одной стороны, бизнес-стратегия может предусматривать действия, не только связанные с завоеванием конкурентных преимуществ, а, с другой стороны, бизнес-стратегию можно рассматривать также как совокупность соответствующей конкурентной стратегии и нижестоящих функциональных стратегий предприятия.
В рамках первого из указанных выше базисных направлений достижения конкурентных преимуществ используется стратегия лидерства в издержках. Она направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами [27, стр. 63]. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг, научно-исследовательские работы и т.д.
Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские нефтегазодобывающие и перерабатывающие предприятия, производители компьютерных программ.
В туристическом бизнесе лидируют в издержках фирмы, например, специализирующиеся на автобусных турпоездках, в гостиничном – хостелы, в ресторанном – предприятия Fast Food.
Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов.
Следовательно, главным направлением снижения издержек в большинстве случаев является производство. К другим направлениям, где возможно существенное снижение расходов, могут быть отнесены в зависимости от обстановки маркетинг, финансы, персонал, система управления, НИОКР и др.
Основными направлениями снижения издержек в производстве, например, могут быть следующие:
Необходимые рыночные условия для реализации стратегии лидерства в издержках:
Основные риски (опасности) при реализации данной стратегии:
Способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.
Повышение потребительских запросов приводит к появлению стратегии дифференциации, которая направлена на изготовление особой продукции на основе уникальности, максимального разнообразия и более высокого качества по сравнению с конкурентами. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и, которые готовы платить за ее уникальность.
Дифференциация предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ее ценность для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.
Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные стандартизованные товары, такие как: нефть, газ, зерно, лес и т.д.
Обычно выделяют следующие разновидности дифференциации[19]:
Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов (услуг) с характеристиками лучшими, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника, одежда) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров.
Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно отличаются в этом предприятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молочной продукции, колбасно-мясных и кондитерских изделий являются результатом стратегии дифференциации продукции.
В туристическом бизнесе стратегии дифференциации следуют фирмы, предлагающие обслуживание VIP-клиентов, эксклюзивные и индивидуальные туры.
Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное и гарантийное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).
Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade).
Отдельные турфирмы, используя данную разновидность дифференциации, предлагают клиентам такие дополнительные услуги, как: оформление заграничных паспортов и виз, экскурсионное обслуживание, персональное сопровождение.
Дифференциация персонала — это отбор и специальная подготовка сотрудников, которые осуществляют свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в гостинично-ресторанном бизнесе, туристической и банковской деятельности.
Многие российские банки, например, отдельным клиентам предлагает услуги персонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются одним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операционистов и других банковских служащих. Подобные услуги предлагаются в крупных салонах модной одежды и отдельных туристических фирмах.
Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.
Так, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под другими марками. Чутко отреагировав на появившийся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «Петр I».
Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличительный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со средним уровнем доходов [19, стр. 136].
В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе.
Главным инструментом реализации стратегии дифференциации является уникальность предприятия. Основные источники уникальности предприятия и его продукции:
Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем — устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть расширенная номенклатура продукции (бытовая техника фирм Siemens, Bosh, Ariston), высочайшее качество и полный комплект предоставляемых услуг (гостиничные сети Hilton и Holiday Inn, туристическая корпорация Tez Tour), престиж марки (автомобили Bentley, BMW, мотоциклы Harley Davidson, сигареты Marlboro, часы Rolex, зажигалки Zippo) и т.д.
Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет обеспечить оборону от основных сил конкуренции в отрасли.
Необходимые рыночные условия для реализации стратегии дифференциации:
Основные риски (опасности) при реализации данной стратегии:
Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.
Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг, например, в туристическом бизнесе, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированных товаров, необходимы специальные маркетинговые мероприятия. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. К подобным мероприятиям, прежде всего, могут быть отнесены: активная реклама, распространяемая посредством пропаганды и PR-акций информация о фирме и ее продукции, комфортабельность, оформление и удобство интерьеров помещений, где совершаются продажи, привлекательная упаковка товаров и т. д. [9,19].
Стратегию фокусирования можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей [19,23]. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши, а также географической уникальности.
Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования или рыночной ниши, являются магазины «Богатырь», «Большие люди» (товары для людей с нетрадиционными размерами), ритуальные и свадебные салоны (товары специального назначения), магазины по продаже одежды для беременных женщин, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей и т.д.
В туризме стратегию фокусирования реализуют фирмы, специализирующиеся на обслуживании определенного круга клиентов (школьников, молодоженов, пенсионеров), на отдельном виде туризма (образовательном, экстремальном, сельском), на конкретном регионе (стране). В гостиничном бизнесе примером реализации данной стратегии может служить предприятие, ориентирующееся на непритязательных клиентов, в частности молодежь (хостелы), в ресторанном – на определенную национальную кухню или быстрое обслуживание.
Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.
Различают следующие направления фокусирования:
Выделяют два вида фокусирования:
Чаще используется первый вариант, позволяющий снизить цены, прежде всего, по отношению к отдельным категориям покупателей. Для этого необходимо обеспечить производство продукции с необходимыми отличительными характеристиками и меньшими затратами, чем у конкурентов. Затем, используя это преимущество, можно снижать цену при одинаковых примерно с конкурентами качестве и иных параметрах. Это создает возможность маневрировать стратегическими решениями в области снижения издержек и дифференциации продукции в рамках единой стратегии фокусирования.
Необходимые рыночные условия для реализации стратегии фокусирования:
Основные риски (опасности) при реализации стратегии:
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, нетрадиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках.
Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому в перспективе рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.
Например, американская компания нашла рыночную нишу, связанную с регистрацией автомобилей (оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину). Когда правительство упростило процедуру регистрации автомобилей, фирма нашла другую нишу — услуги по возвращению владельцам автомобилей, отбуксированных или арестованных полицией за нарушения правил стоянки [19, стр. 141].
Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок предполагает приобретение конкурентных преимуществ за счет создания принципиально новых товаров или технологий, удовлетворения существующих или неосознанных потребностей покупателей новым способом.
Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания принципиально новых товаров, использования инновационных технологий или существующих в ином контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления рисками. Альтернативой этому также являются продажи новых технологий другим заинтересованным фирмам.
Первопроходцами являются инновационные фирмы — Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Фирма Motorola постоянно разрабатывает новинки, о которых потребитель даже не догадывается, именно она предложила на рынок бортовой компьютер для автомобилей и множество других новинок [19, стр. 142].
В туризме первопроходцами являются компании первыми предлагающими новый, ранее не известный тур, поездку в регион, местность до этого, не посещавшимися туристами.
Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.
Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:
• данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств — продуктовых, технологических, организационных, маркетинговых;
• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;
• его проще завоевать, чем сохранить;
• при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
Необходимые рыночные условия для реализации стратегии первопроходца:
Основные риски (опасности) при реализации данной стратегии:
Инновационные фирмы, как уже отмечалось, должны иметь высокоэффективную маркетинговую службу, гибкое и быстро перестраиваемое производство, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок, высококвалифицированный персонал и т. д. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, располагающими мощными перечисленными ресурсами либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Венчурные фирмы специализируются на поиске неудовлетворенных потребностей покупателей, научном обосновании и разработке новых идей, создании опытных образцов новинок, которые затем на соответствующих условиях могут продаваться более крупным компаниям, способным производить в широком масштабе новые товары, внедрять новые технологии и способы, выводить их на массовый рынок.
Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.
Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью, как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению [9,19].
По мнению М. Портера, организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из базисных конкурентных стратегий, иначе она «застрянет посредине», т. е. не будет иметь конкурентного преимущества и будет обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня [25].
М. Портер комментирует это утверждение примером из кораблестроения: «Верфи Испании и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более высокие затраты, чем Корея, у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им не удалось выявить особые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного преимущества, как Финляндия (ледоколы)».
Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций.
Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества в издержках, в дифференциации предлагаемой продукции, а также в инновациях.
Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции путем увеличения производительности и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху.
В целом любая бизнес-стратегия предприятия, как представляется, должна в основном сосредоточиваться на одном из главных направлений достижения конкурентного преимущества (лидерство в издержках либо дифференциация, либо фокусирование, либо инновации). Вместе с тем, вполне допускается наряду с основным направлением использовать в бизнес-стратегии фирмы отдельные элементы и других базисных конкурентных стратегий.
5.2 Инвестиционные стратегии
Под инвестициями в наиболее общем смысле понимаются долгосрочные вложения капитала в экономику.
С учетом этого инвестиционные стратегии — это стратегии оптимального использования долгосрочных финансовых вложений в интересах достижения главных целей предприятия в определенном будущем.
Инвестиционные стратегии определяют приоритетные направления и формы инвестиционной деятельности, характер инвестиционных ресурсов и последовательность реализации долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих общее стратегическое развитие организации.
Инвестиционные стратегии применяются, как правило, крупными компаниями, использующими инвестиционные средства из различных источников в интересах достижения конкурентных преимуществ и своего перспективного развития. Такие стратегии в определенной степени могут считаться одной из разновидностей бизнес-стратегий.
В целом можно выделить инвестиционные стратегии (рис. 5.2), направленные на развитие деятельности компании и ее рост (стратегии инвестиционной активности), и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности
Рисунок 5. 2-Разновидности инвестиционных стратегий
(стратегии целенаправленного сокращения) [12, 32].
Выделяются четыре разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия связанной интеграции (диверсификации), стратегия конгломератной диверсификации, стратегия поведения на рынке ценных бумаг и стратегия концентрированного роста производства.
Стратегии связанной и конгломератной диверсификации, а также определенные аспекты инвестиционной деятельности в их рамках уже рассматривались ранее применительно к корпоративной стратегии.
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг и т.д.
Основными разновидностями данной стратегии могут являться следующие.
1. Консервативная инвестиционная стратегия (главный объект инвестиций – облигации – ценные бумаги с фиксированной доходностью, приносящие сравнительно небольшой, но стабильный и предсказуемый доход).
2. Сбалансированная инвестиционная стратегия (сбалансированное распределение риска и доходности за счет использования оптимального соотношения акций и облигаций).
3. Агрессивная инвестиционная стратегия (главный объект инвестиций – акции крупных и стабильно растущих компаний в перспективных отраслях).
4. Стратегия перспективных инвестиций (инвестирование в ценные бумаги компаний с большим потенциалом роста, но с временной недооценкой их активов на существующем рынке).
В рамках стратегии концентрированного роста производства можно выделить стратегию развития рынка, стратегию развития продукта, стратегию интегрированного роста.
Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. В рамках стратегии развития рынка фирмы основные инвестиции направляют на увеличение объема продаж имеющихся товаров на существующем рынке, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными формами инвестиций: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет инвестиций в разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.
Стратегия интегрированного роста оправдана, когда фирма может путем целенаправленного инвестирования развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данная стратегия связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционную стратегию имеет смысл только в том случае, если ее реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.
В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегия свертывания предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии свертывания. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.
Стратегия «сбора (снятия) урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Также фирма может отказаться от некоторых направлений своей деятельности.
Отрасль – это группа предприятий, производящих сходную продукцию, продукцию одного назначения, продукцию по одной технологии и пр. [9, стр. 265].
Отрасль, как и товар, отдельное предприятие имеет свой жизненный цикл (рис. 5.3), в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, стабилизации и спада. В первые годы изменения в отрасли осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость изменений уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.
ТРР (ДР)
(отрасл. продаж)
Стабилизация
Рост
Зарождение Спад
T
Рисунок 5.3-Жизненный цикл отрасли
С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.
Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на следующие группы: зарождающиеся, развивающиеся, зрелые отрасли и отрасли, переживающие спад (стагнирующие). Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары [9,19,31].
Стратегии предприятий в зарождающейся отрасли
К зарождающимся отраслям сегодня можно отнести генную инженерию, сферу нанотехнологий и некоторые другие.
Предприятия в зарождающихся отраслях энергично ищут и привлекают клиентов, имеющих неудовлетворенные потребности, осуществляют фрагментарное предложение на медленно растущем и нестабильном рынке. Здесь существует практически максимальная стратегическая свобода действий, в том числе и в выборе применяемых стратегий.
Объем продаж растет, но вследствие значительных затрат «на завоевание места под солнцем» бизнес остается малоприбыльным, несмотря на возможность установления монопольных цен. Существенным отягощающим фактором является часто непосильный груз затрат на научные исследования, опытно-конструкторские разработки новых образцов товаров, налаживание производства, организацию сбытовой сети и т.д. Большинство потребителей в силу недостаточной информированности, осторожности и природной консервативности не спешат с закупками.
В связи с тем, что рынок плохо изучен и пока еще не освоен, нельзя точно определить тенденции сбыта продукции, перспективность применяемых технологий и предлагаемых товаров.
Успех компаний зависит от точного определения момента выхода на рынок. Хотя барьеры входа на рынок низки, но высоки коммерческие риски и возможны значительные потери прибыли.
Стратегии предприятий в развивающейся отрасли
Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, биофизика и биохимия, информатика и т.д. К развивающимся отраслям мировой экономики может быть отнесен с полным основанием и туризм, а также с некоторыми допущениями российский туризм. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых областях, возникновения новых личных потребностей, новых финансовых инструментов и т.д.
Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:
На Западе, например, считается, что в течение года может быть организовано производство любого изделия, если оно не защищено патентами или не имеет ноу-хау. Пример последнего времени — игрушки «тамагочи», разработанные в Японии. Вскоре после их появления на рынке они стали изготавливаться китайскими фирмами [19, стр. 180].
Фирмы-лидеры имеют общую главную цель — сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаться от нападающих или пытаться усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара (стратегия интенсивного роста по И. Ансоффу) [6]. Как отмечалось ранее, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста.
Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применяется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров (появление товаров-подделок) и утраты конкурентных преимуществ:
• патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;
• инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;
• конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе и т. д.
Следует отметить, что фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д.
Следует отметить, что разработка стратегии инновационных предприятий наиболее сложна, так как предприятие не может воспользоваться экстраполяцией прошлых тенденций, а нуждается в прогнозировании будущего развития с использованием различных методов.
Успех предприятий в развивающихся отраслях на первоначальной стадии во многом зависит от других участников (использование общих стандартов, рост качества, использование временных союзов во взаимоотношениях с потребителями и поставщиками и т.д.). В последующем по мере развития отрасли интересы предприятий индивидуализируются: возникают проблемы с поиском и привлечением потребителей, надежных поставщиков, каналами распределения, доступом к сырьевым ресурсам, защитой своих интересов (патенты и лицензии) и т.д. Все это накладывает свой отпечаток на применяемые предприятиями стратегии.
Стратегии предприятий зрелых отраслей
На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д.
Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.
Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения маркетинговых новшеств или использования новых смелых стратегий.
Перспективными направлениями являются поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы или новой ценовой политики).
Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании Herbalife позволило, например, внести оживление на рынок косметики.
Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т. д.
Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются:
Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.
Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры:
• значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;
• сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности;
• активное проникновение на экспортные рынки;
• улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
• улучшение маркетинговой работы;
• интенсификация усилий по снижению себестоимости [27].
К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность. В этом плане становится чрезвычайно важным спрогнозировать и правильно определить эти решающие факторы, учесть их в применяемой стратегии. В зависимости от специфики деятельности конкретного предприятия это могут быть расширение рынка или выход на новый, стабилизация прибыли, агрессивный маркетинг, нетрадиционные решения и пр.
Стратегии предприятий в отрасли, переживающей спад
Практически любая отрасль может попасть в полосу спада (например, паровозостроение) за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (образование, здравоохранение и т.д.). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса.
Так, фирмы, производящие перьевые ручки, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса).
Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.
Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад [19]:
• тесные связи с выгодными покупателями;
• известная торговая марка;
• возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.
Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.
Для анализа можно воспользоваться матрицей, в которой представлены основные альтернативные стратегии (рис. 5.4) [19,31].
|
Отраслевое окружение |
благоприятное |
«Лидерство» или «Ниша» |
«Сбор урожая» или «Быстрое избавление» |
|
неблагоприятное |
«Ниша» или «Сбор урожая» |
«Быстрое избавление» |
есть нет
Конкурентные преимущества
Рисунок 5.4- Основные стратегии предприятий в отрасли,
переживающей спад
Стратегия «Лидерство» предполагает, что лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Этому способствует быстрый уход других компаний с рынка, например, в результате их продажи или разорения. Для дезинформации конкурентов используются сведения, что дела фирмы приходят в упадок, а отрасль неперспективна. Стратегия «Ниша» рекомендует найти сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, очень медленно сокращаться или даже расти. В стратегии «Сбор урожая» осуществляется управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов.
Стратегия «Быстрое избавление» рекомендует быстро уйти с рынка, пока еще возможно избавиться от активов или от их части. Эту стратегию обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения.
1. Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.
2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может датъ средства для погашения части долгов
3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то единственно возможным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.
Контрольные вопросы
PAGE 106