Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
План:
Введение……………………………………………………………….…..3
1.Соотношение понятий «руководство» «власть» и «лидерство»..……5
1.1.Власть и лидерство……………………………….…………….….…10
1.2.Руководство и лидерство……………………….………..…….…….14
2.Основы лидерства и власти………………………….……….………..18
2.1.Источники власти, формы и виды власти……….………….……....26
2.2.Стили руководства и лидерства…………………….……............….33
3. Шаги по становлению руководителя как лидера ……..….…………39
Заключение………………………………………………….…............…45
Введение
Искусству руководства нет замены. Система управления не может создавать руководителей. Однако она может создать условия, при которых способность быть руководителем проявляется или будет подавлена.
Руководство власть и лидерство – основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией.
Руководство – это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице.
Власть – способность и возможность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки сопротивлению.
Лидерство – комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.
Если сравнивать лидерство с руководством, то можно лучше понять его природу. Быть менеджером и быть лидером в организации - это две разные вещи. Менеджер, влияя на работу подчиненных и строя отношения с ними, прежде всего, использует должностную основу власти. Лидерство основывается больше на процессе социального воздействия. В отличие от руководства, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», которые свойственны традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».
Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три группы: формальный лидер, неформальный лидер и формальный руководитель. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, а значит, имеет больший шанс на успех. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна вообще отрицает какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к попытке подчинённых приписать лидеру почти божественные качества.
Руководящая должность подразумевает собой наличие у руководителя всей полноты власти. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации и контроля. Но руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, авторитетным судьей – это означает, что он должен быть лидером.
Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:
– наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах руководства, власти и лидерства;
– низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, это влечет за собой неэффективную деятельностьорганизации;
– изучение проблемы руководства власти и лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров;
– руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мерезависит от умения руководителя управлять мнением коллектива;
Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства, власти и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большоезначение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.
1.Соотношение понятий руководство власть и лидерство.
Очень часто, говоря о руководстве организацией, люди путают два понятия: понятие лидерства и руководства. На самом деле существует тонкая грань между этими на первый взгляд кажущимися одинаковыми по значению словами. Рассмотрим определение этих терминов.Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером. Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом. Руководитель занимается управлением – это его основная функция.
Для того чтобы выполнять свои функции, вести организацию к намеченной цели, менеджер должен обладать властью. Власть – это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается целенаправленное воздействие, а под влиянием – такое поведение одного из членов организации, которое вносит изменения в поведение другого. Итак, власть нужна менеджеру для достижения целей организации, выстраивания поведения персонала в нужном для этого направлении.
Основаниями для получения власти одними, подчинения ей других являются:
закон – когда власть основана на требованиях нормативных документов: законов, указов, постановлений, приказов и т.д.;
принуждение – власть основывается на страхе, боязни репрессий;
вознаграждение – за подчинение дают материальные или духовные блага;
подражание – подчинение вызвано тем, что подчиняются другие («стадное» чувство);
участие – подчинение вызвано желанием участвовать в делах, осуществляемых носителем власти;
традиции – подчинение связано с существующими в данной среде обычаями (подчинение старшим по возрасту, женщин – мужчинам и т. д.);
харизма – подчинение основано на доверии, симпатии, вызванной качествами личности руководителя или лидера;
вера – подчинение основано не на рациональных мотивах, а на безоговорочном внутреннем убеждении в том, что так надо, ибо носителю власти и влияния «виднее» (религиозная вера, вера во врача, в авторитеты).
Власть проявляется через руководство и лидерство. Руководство – это когда власть реализуется через формальные, официально закрепленные иерархические структуры, действующие по определенным правилам. Лидерство – когда власть и влияние основываются не только на отношениях формальной подчиненности, но и на личных качествах лидера.
Термин «руководство» часто используется в качестве синонима понятия «управление». Так, можно с одинаковым основанием говорить «управление организацией» и «руководство организацией», а вот вместо «управление станком» сказать «руководство станком» нельзя. Дело здесь в том, что понятие управления связано с объектом любой природы (предприятием, живым организмом), а под руководством понимается управление только «живым» объектом – человеком, коллективом.
Руководство, как всякая осмысленная деятельность, имеет свою технологию и правила. Вот некоторые из них, способные в определенных ситуациях поднять авторитет руководителя и сделать руководство более эффективным:
– вовлечение подчиненных в управленческий процесс;
– отказ от персонификации управления, когда распоряжения отдаются не от лица руководителя, а от имени организации;
– расширение и усиление должностных полномочий;
– проявление жесткости как крайней меры;
– мягкость в отношениях с подчиненными;
– прощение ошибок;
– демократичность – как приглашение к участию в управлении;
– закрытость – как демонстрация обособленности и силы власти;
– наделение подчиненных дополнительной информацией – как жест доверия;
– готовность отказаться от непродуманных и непопулярных мер;
– непрерывность и последовательность управленческих воздействий.
Некоторые из приведенных приемов противоречат друг другу. Это можно объяснить тем, что руководство — диалектический процесс, которому противоречия органически присущи. Искусство руководителя заключается в том, чтобы избранный им прием или сочетание приемов отвечал обстановке и целям организации. Поскольку лидерство в отличие от руководства при завоевании и осуществлении власти выдвигает на первый план неформальные мотивы, технология и правила лидерства отличаются от вышеизложенных:
– на первый план выходят личные качества лидера: профессиональные знания, деловые способности, поведение, моральный облик и т. д.;
– распоряжения не носят столь категорической формы;
– устанавливаются более тесные контакты лидера с ведомыми;
– падает роль формальных наказаний и поощрений;
– во многих случаях вместо приказаний даются рекомендации;
– возрастает вес моральных стимулов;
– подчиненные получают более полную информацию;
– многие решения принимаются коллегиально;
– усиливается роль социально-психологических методов менеджмента;
– возрастает роль трудового коллектива и его руководящих органов в управлении организацией;
– возрастает роль «человеческого фактора» в управлении;
– в большей степени просматривается связь управления с ситуацией: роль лидера усиливается во времена кризисов организации, чрезвычайных обстоятельств и т. п. [1, с. 334].
В процессе взаимодействия между собой работники всегда могут определить, кто и каким образом оказывает то или иное влияние друг на друга. Руководитель добивается, прежде всего, чтобы члены организации ему подчинялись, т.е. чтобы на них распространялась его власть – возможность влиять на поведение других людей. С этим понятием иногда связывают что-то отрицательное. Однако власть – необходимый компонент, присущий любому управлению. Вместе с тем не следует считать, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Они важны, конечно, но им сопутствуют процессы общения, сбора и анализа информации, принятия решений, поэтому одной только власти для руководства недостаточно, руководитель должен быть еще и лидером организации [2, с. 175-176].
Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления, организации рабочей группы и контроль её деятельности, но руководитель не всегда является лидером – авторитетным человеком, действительно занимающим важное место в организации деятельности группы. В отличие от руководителя лидер призван осуществлять в основном регуляцию межличностных отношений в группе, поддерживать стабильность в группе. Чаще всего лидер появляется стихийно, его положение менее стабильно, лидер принимает более непосредственные решения, если руководитель группы и её лидер – разные лица, то в зависимости от уровня группового развития, их взаимоотношения могут привести или к эффективной совместной деятельности, или к конфликтам.
Понятие «лидер» связано с понятием «управление» и «руководства». Лидерство определяется, во-первых, как ведущее положение отдельного лица социальной группы, класса, партии, государства, что объясняется более эффективными результатами деятельности (экономической, политической, спортивной и т.д.), во-вторых, как процессы внутренней самоорганизации и самоуправления группы, коллектива, что обусловлено индивидуальной инициативой их членов. В отличие от лидера руководитель всегда выступает посредником социального контроля и административно-государственной власти. Лидер – это член группы, который добровольно взял на себя значительную меру ответственности в достижении групповых целей, нежели того, что требуют формальные предписания или общественные нормы. Формальный лидер назначается или выбирается, приобретая, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный лидер – это член группы, который наиболее полно в своем поведении отвечает групповым ценностям и нормам. Он ведет группу, стимулируя достижения групповых целей и проявляя при этом более высокий уровень активности в сравнении с другими членами группы. Основные функции лидерства – организация совместной жизнедеятельности в различных ее сферах, выработка и поддержание групповых норм, внешнее представительство группы во взаимоотношениях с другими группами, принятие ответственности за результаты групповой деятельности, установление и поддержание благоприятных социально-психологических отношений в группе.
Феномен лидерства определяется взаимодействием ряда переменных, основными из которых, являются психологические характеристики личности самого лидера, социально-психологические характеристики группы, характер решаемых задач и особенности ситуации, в которой находится группа[3].
1.1Власть и лидерство
Реакция людей на власть бывает различной. Это может быть доверие, страх, безразличие и т. д. От этих чувств зависит, как будут развиваться отношения «менеджер - подчиненный». В большинстве случаев оказывается трудным эффективно влиять на людей, опираясь только на должностную власть. Нужна личностная власть, основанная на лидерских качествах руководителя. Для того чтобы увлечь людей, заинтересовать и повести за собой бывает мало формальных властных полномочий. Не пойдут, если не хватит доверия. Нужны отношения «лидер - последователи».
Быть руководителем еще не означает автоматически считаться лидером в организации. Если должностная власть, формальная, дается руководителю «сверху», например, собственниками компании, то личностную власть, неформальную, менеджер может получить только «снизу», от других участников группы за определенные личностные качества и способности. Итак, менеджер – не равно лидер, и наоборот. Многие менеджеры обладают лидерскими качествами, но реальные лидеры почти всегда не дорабатывают как менеджеры.
Здесь много отличий. К примеру, менеджеры, как администраторы, имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Они ориентированы на план и цифры. Именно лидеры устанавливают цели, так как обладают способностями формировать видение и формулировать цели. Лидеры используют цели для влияния на людей, часто упуская планирование. Проблемы компаний в области планирования, чаще всего, говорят о недостатках в менеджменте, проблемы с целями указывают на слабое лидерство.
Менеджер – профессионал в управлении, лидер – энтузиаст, способный вызывать у людей сильные чувства. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия и действия подчиненных в деталях и во времени, планировать и использовать столько ресурсов, сколько необходимо для эффективной работы организации. Лидеры идут путем разработки видения будущего и путей его достижения, увлекая за собой персонал, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Итак, речь идет о двух разных типах управления. И менеджерские, и лидерские качества являют собой огромный потенциал для руководителя и поддаются развитию. Оба типа могут прекрасно дополнять друг друга, давая высокие результаты и удовольствие от работы [4, с. 216].
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие.
Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения, созданного для других видения в реальность [7, с. 178].
Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения [6, с. 151].
Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двусторонние отношения – между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности?
Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем.
Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Однако, несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, оно, тем не менее, не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней.
Исследования часто показывают, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы.
Таким образом, в завершении изложения взаимосвязи влияния власти на лидера можно сделать следующий общий вывод о том, что в целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации [5, с. 158].
1.2.Руководство и лидерство
В любой организации, успех деятельности зависит от характера руководства и от отношений, складывающихся между подчиненными и руководителями.
Все мы понимаем, что без знаний психологии управления и социальной психологии, грамотно руководить людьми – нельзя.
Лидерство и руководство, являются основными проблемами в психологии управления. На первый взгляд, кажется, что понятия «лидер» и «руководитель» имеют одинаковый смысл: оба побуждают людей к действию, находят пути решения задач. Но при более детальном разборе – отличия «на лицо»:
1) лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации;
2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений;
3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство;
4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер, он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможность использовать только неформальные санкции;
5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно.
Несмотря на приведённые отличия, лидерство и руководство связаны с одним и тем же типом проблем, направленных на стимулирование активности людей, решения поставленных задач и нахождения путей решений.
Одна довольно крупная компания, известная многим в своей отрасли, очень сильно сдала позиции и даже была на грани развала из-за того, что руководство не смогло выстроить отношения с одним из сотрудников.
Все началось с того, что начальник не одобрил один его проект, посчитав его неперспективным и рискованным. Тогда тот пошел искать сочувствия в коллективе, где являлся неформальным лидером. Он очень эмоционально и живо рассказывал о том, какой ограниченный человек их начальник, какая непродуманная стратегия развития всей компании, и как плохо с ним обошлись. И сотрудники пожалели его и поверили. Они действительно стали думать, что работают в совершенно неперспективной компании с ничего не умеющим начальником.
Вследствие этого, работать все стали менее эффективно, а недостатков находить все больше. Обо всех проблемах (реальных и вымышленных) постоянно сообщали абсолютно всем. Репутация компании сильно подорвалась. Закончилось все тем, что начальству пришлось уволить этого лидера, а вместе с ним еще очень много народа, его приверженцев. Понятно, что компания с подмоченной репутацией, враз потерявшая большое количество человек, представляет собой далеко не идеал.
После этого эпизода, мнение о неформальном лидере складывается как о некоем монстре, который ведет свою политику, сильно отличающуюся от официальной, и подрывает авторитет руководителя. Однако социологи установили, что неформальные лидеры – это члены коллектива, занимающие отнюдь не руководящую должность, но благодаря определенным качествам в сочетании с жизненным опытом и поведением имеют на окружающих влияние, большее, чем непосредственный руководитель. На самом деле, то, что было описано в примере – лишь одна из сторон медали. Задача руководителя – направить авторитет такого лидера в нужное русло. Правильно наладив с ним отношения, руководитель получит незаменимого сотрудника, который сможет четко следить за настроением всего коллектива. С другой стороны, именно через него можно легко и безболезненно доносить до сотрудников все решения руководства [7, с. 412].
Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. В общих теориях лидерства под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер – в системе неформальных отношений, руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя.
|
Руководитель |
Лидер |
|
Акцентируют важность тактики и оперативной работы |
Делают "правильные дела" |
|
Видят краткосрочную перспективу |
Видят долгосрочную перспективу |
|
Направляют дела в нужное русло. |
Развивают персонал |
|
Организуют персонал и контролируют его работу |
Сосредоточивают внимание на человеческих ресурсах |
|
Администрируют, мотивируют |
Полагаются на доверие |
|
Поддерживают обычный порядок |
Сплачивают людей, работающих над общей задачей, ищут новых последователей |
|
Сосредотачивают внимание на системах, структуре и результатах |
Акцентируют важность миссии, фундаментальных ценностей, общих целей |
|
Задают вопросы "как?" и "когда?" |
Задают вопросы "что?" и "почему?" |
|
Принимают существующее положение дел |
Бросают вызов существующему положению дел |
|
Сосредоточены на настоящем |
Сосредоточены на будущем |
|
Подводят итоги |
Смотрят вперёд, за горизонт |
|
Подробно разрабатывают порядок, поэтапность действий и строки их выполнения. |
Стремятся к переменам |
|
Стремятся к предсказуемости и порядку |
Идут на риск |
|
Избегают рисков |
Вдохновляют людей на свершение перемен |
|
Побуждают персонал к соблюдению принятых стандартов |
Используют личностное влияние, авторитет, убеждение, власть за пределами статуса и собственности |
|
Используют обусловленное служебным положением влияние на подчинённых |
Побуждают других следовать за собой |
|
Требуют от других процедурного подчинения |
Действуют за пределами принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур - нестандартны |
|
Действуют в рамках принятых в организации правил, норм, регламентов, стратегий, процедур, планов |
Берут на себя руководство (полномочия, ответственность, власть) |
|
Занимают определённую высокую должность. |
Часто место в формальной организации не определено. |
Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер — на групповые интересы. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы. Некоторые социально-психологические аспекты влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. В некоторых источниках феномены руководства и лидерства рассматриваются как идентичные. Так, Д.Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют, и ведет за собой группу. При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть, и выдвинут в процессе групповых взаимодействий [8, с. 73].
Можно подвести итог, лидерство есть преимущественно психологическая характеристика поведения отдельных членов группы. Руководство – это социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно принимают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых по отношению к лидеру. Руководитель – это тот, кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого системой принудительных полномочий, по преимуществу официально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руководитель обладают качественно различными формами и степенью воздействия на группу. Эти различия, в свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как конкретно может быть осуществлена ими деятельность управления, как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обладает влиянием способностью оказывать воздействие на отдельные личности и группы, направляя их на достижение каких-либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен авторитета. Руководитель же обладает властью, статусом. Это уже не «способность влиять», а обязанность оказывать влияние. Лидер и руководитель могут использовать для организации деятельности управления существенно разные источники и формы воздействия – соответственно влияние и власть («власть авторитета» и «авторитет власти») [9, с. 122].
2.Основы лидерства и власти
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.
Лидерство – один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения, созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.
Лидерство – это возникновение особого статуса у руководителя или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.д. Лидерство рождается потребностью и практикой неформального управления. Человек, имеющий такой статус в группе, называется лидером.
Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями руководителя. В этом случае соединяются должность и лидерство. Но эти отношения могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Тогда возникает конфликтная ситуация.
Неформальный лидер не имеет особого места, должности в системе власти, но определенной властью над людьми обладает. Он управляет примером, убеждением, воодушевлением. При возникновении исключительных ситуаций лидерство перерастает в явную власть и может быть оформлено в реальные полномочия. Проблемы лидерства являются важнейшими для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях.
В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения, созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.
Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненные».
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:
– лидерские качества (ум, уверенность в себе, знание дела, активность.);
– лидерское поведение (авторитарное, демократическое, пассивное; с ориентацией на отношения в группе; на основе личных качеств подчиненных; на уровне содержания работы);
– ситуации, в которой действует лидер.
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. В целом экспертная власть имеет узкое применение и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню лидера.
Другая ситуация, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.
Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков.
Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, чем с месячной премией или выговором.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел [6, с. 375].
В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.
Власть является социальным отношением, которое характеризуется:
1. асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);
2. постоянным стремлением к изменению существующего ее баланса – соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста; власть внутри организации постоянно смещается в соответствии с тем, как субъекты справляются с неопределенностью. Те, кто делает это лучше других, могут рассчитывать на большую долю власти. Это вызывает сопротивление остальных, которые пытаются ее сохранить (власть вообще стремится к самосохранению). Факторами, предопределяющими борьбу за власть, служат: личные мотивы, стратегические цели, нехватка ресурсов, конъюнктура. Процедурами, ограничивающими власть, являются: отставка, неподчинение, отзыв носителей власти, использование органов контроля.
3. целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);
4. опорой на определенные ресурсы;
5. наличием специфического механизма реализации;
6. возможностью сопротивления и неподчинения;
7. неполным охватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.
Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с ее осуществлением.По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге такое злоупотребление ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.
Власть имеет единоличную осуществляемую одним лицом, коллективную осуществляемую группой совместно и коллегиальную осуществляемую одним лицом с учетом общего мнения организацию. Власть можно рассматривать как индивидуальную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления организацией, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта. Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться. В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.
Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она весьма далека.
Готовность подчиняться, воспринимать власть определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений, их интеллектуальными и физическими возможностями, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам, личными качествами должностного лица. Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет попытки ее монополизации.
Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры организации, ролей и взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается, а также ее основ.
Существует несколько основ власти. Прежде всего, речь идет о принуждении. Принуждение может иметь форму физического насилия или его потенциальной возможности. Но принуждение может основываться и на законе и осуществляться с помощью официальных санкций за невыполнение требований должностного лица. Для рядовых исполнителей эти санкции носят в основном материальный или административный характер (выговор, увольнение, лишение премии и т. д.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус или авторитет.
Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной и выступает в правовой форме. Такая власть существует как в государственных, так и в негосударственных организациях – главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались. Считается, что сегодня административная власть обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния – остальное дают знания, личные и деловые качества.
Власть, основанная на принуждении, проста и обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя, быстро получать результат. Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения, и обратно пропорциональна возможности его избежать. Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, так как обеспечивает минимальный уровень производительности и качества работы. Причины состоят в следующем.
Во-первых, страх заставляет подчиняться только в тех границах, где человека можно поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система контроля.
Во-вторых, и это самое главное, страх не обеспечивает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В то же время он вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательные эмоции, нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте.
Второй основой власти является собственность на ресурсы, которыми один субъект располагает, а другой – нет, но нуждается в них. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе и денежных, ресурсах. Для того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая власть, основанная на вознаграждении, также позволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности. Однако здесь трудно определить характер вознаграждения, его ценность для субъекта, а материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями. Поэтому такая основа власти является ограниченной.
В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Поэтому за обладание ею в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться.
Близка к предыдущей экспертная власть. Она основана на знаниях и компетентности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п.
Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.
Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь игнорируются. Наиболее ярким примером власти, основанной на традиции, служит монархия. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком – все это не имеет значения, ведь ему подчиняются, причем в отличие от административной власти не из-за боязни возможного наказания, а потому, что он монарх. Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, потому что они более восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, инерцию, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных[10].
2.1.Источники власти, формы и виды власти
Власть одна из самых древних понятий, но до сих пор не имеет всеми признанного однозначного определения. Существует определение власти как возможности наказывать или вознаграждать. Есть и другие точки зрения. Так, по мнению немецкого социолога Макса Вебера, власть А над Б – это способность А добиться от Б того, что было бы невозможно без вмешательства А. Значит, руководитель вправе оказывать влияние на своего подчиненного для достижения определенных целей, но в то же время он должен располагать для этого всеми необходимыми ресурсами: финансовыми, моральными, информационными и другими. А вот французский ученый П. Берну подчеркивает, то власть А над Б - это способность А в его отношениях с Б достичь того, что предпочтительно для Б. Такое толкование власти отводит особое место, удовлетворению потребностей подчиненных, требуя от руководителя умения сбалансировать индивидуальные цели и цели организации.
Американские специалисты в области менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определили власть как возможность оказывать влияние на поведение других людей. Таким образом, власть не является атрибутом должности, а формируется как система взаимоотношений между руководителем и подчиненными.
Безусловно, у руководителя гораздо больше возможностей. Он может принять решение о повышении заработной платы, премировании, расширении полномочий, получении определенных льгот, продвижении по службе и т.д. Однако и подчиненный может обладать властью по отношению к своему начальнику. Например, учитель, который располагает информацией, недоступной директору. Или являющийся профессионалом в тех вопросах, в которых директор не слишком компетентен. Случается и так, что рядовой сотрудник добровольно берет на себя обязанности, которые руководитель не имеет склонности выполнять, и это дает ему определенную власть. Руководитель не может выполнять свои функции без участия подчиненных, а значит, всегда зависит от них. Такое понимание противоречит еще одному устоявшемуся в сознании многих представлению о власти, как о возможности навязывать свою волю, не считаясь с чувствами и желаниями других людей. Даже если у руководителя есть вполне определенные полномочия направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным, потому как власть лишь отчасти связана с положением человека в иерархической структуре организации и определяется степенью зависимости от другого лица [12, с. 3-9].
Выделяют две группы основных источников и форм власти. Рассмотрим первую из них, к ней относят формы, имеющие организационную основу, то есть связанные с конкретными должностными полномочиями руководителя.
Власть, основанная на принуждении, осуществляется посредством различных наказаний: выговоров, освобождения от должности, увольнения, лишения льгот и т.д. Источник такой власти – страх подчиненного потерять место работы, лишиться премии, статуса, уважения коллег. Исследования показали, что страх может быть эффективным способом влияния лишь в том случае, если в организации существует действенная система контроля, что само по себе требует больших затрат. Кроме того, если подчиненные испытывают страх, то все их усилия будут направлены на удовлетворение потребностей безопасности (согласно иерархии потребностей А. Маслоу), что никак не способствует развитию потребностей более высокого уровня. Подчиненным данная форма власти мало доступна.
Власть, основанная на вознаграждении – это один из самых известных способов оказания влияния, выражающийся в положительном подкреплении и компенсации желаемого поведения подчиненного. Способы вознаграждения самые разные – от повышения в должности и материального поощрения до выражения благодарности, предоставлении дополнительного отпуска, установления более комфортного режима работы, некоторого попустительства. Основные ограничения в использовании такой формы связаны с тем, что все люди разные, и поощрение, воспринимаемое одним как ценное и адекватное его усилиям, для другого оказывается несущественным и даже обидным. Потому-то руководителю необходимо иметь очень точные представления о том, что именно хотел бы получить его подчиненный в обмен на затраченные усилия, не забывая при этом о том, какими именно ресурсами он, как руководитель, располагает и в состоянии ли он выполнить свои обещания. Весьма откровенен относительно рецептов использования подобных форм власти был Николо Макиавелли. Он советовал вознаграждать постепенно, а вот наказывать залпом. Вот как излагает его мысли по этому поводу один из исследователей: «Добрые дела и благодеяния правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно времени для благодарной оценки. Позитивные стимулы должны цениться, только тогда они выполняют свое предназначение. Наградами и повышением по службе дорожат, кажется, только тогда, когда они редки, когда раздаются мало-помалу. Напротив, негативные стимулы, наказание лучше осуществлять сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость переносится с меньшим раздражением, нежели растянутая во времени»
Дальше следует власть, основанная на традиции, т.е. законная (легитимная) власть. Именно она долгое время господствовала в нашей стране. Признание подчиненными авторитета руководства, законности его власти было традиционным, да и поныне сохраняется, оставаясь распространенной и официальной формой влияния, обеспечивающей организации стабильность. Такая власть имеет ряд преимуществ. Она безлика, и поэтому недовольство подчиненного всегда связано с должностью, а не с личностью руководителя. Она предсказуема, и потому не вызывает чувства страха. Кроме того, в обмен на признание такой власти подчиненный получает ощущения принадлежности к определенной социальной группе другими словами удовлетворяет потребность в ассоциации и ощущения защищенностит.е. потребность в безопасности. В организациях с сильными традициями самые большие вознаграждения, как правило, получают люди, лояльные к организации и ее руководству. Это зачастую происходит в ущерб по-настоящему компетентным сотрудникам, особенно молодым. Объяснением может служить тот факт, что такая форма наиболее эффективна в отношении людей, мотивированных на «безопасность» и «причастность», и не всегда действенна для тех, чьи потребности связаны с признанием и самоутверждением.
Власть связей. В ее основе – способность и возможность руководителя ассоциировать себя с руководителями более высокого ранга или другими влиятельными людьми. При этом совсем не обязательно реальное существование такой связи, важно лишь, чтобы в это верили подчиненные. Создание подобного имиджа добавляет руководителю власти, однако положение его весьма неустойчиво. Его авторитет оказывается под угрозой всякий раз, когда он не может продемонстрировать своим подчиненным близость к влиятельным лицам. Заметим, что такой источник власти может быть использован и часто используется подчиненными для оказания влияния на руководителя.
Власть над ресурсами. Доступность кразличного рода ресурсам и возможность их распределять и контролировать, ограничивая доступ, сильно повышает властные возможности. Объем власти в этом случае, прежде всего, определяется количеством ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя, но она слабеет, если отсутствует их дефицит. Руководитель, сосредоточивший в своих руках контроль за информационными потоками, обладает очень большой властью, но информацию могут использовать и подчиненные, если они имеют возможность получать ее по каналам, не доступным руководителю.
Вторая группа источников власти имеет личностную основу. Это – власть примера (или харизма), экспертная власть, власть убеждения. В эту же группу можно включить уже рассмотренные нами такие источники как власть информации и принуждения, если их использование стало возможным благодаря личным усилиям, а не должностным полномочиям.
Власть примера (или харизма) основана на силе личности человека, обладающего привлекательными качествами. Люди очень часто оказываются под его влиянием, стремясь, нередко даже подсознательно, походить на своего кумира. Тот, кто обладает харизмой, может легко привлечь других для участия в том или ином деле, вселяя в них уверенность в успехе. Очень часто именно такие личности, даже не будучи руководителями, становятся неформальными лидерами в организации. Еще одна форма – компетентность или экспертная власть. Она основана на заслуженном доверии к компетентному в определенных областях человеку, и ее иногда называют разумной верой, так как решение подчиниться специалисту, обладающему особыми знаниями, принимается в большинстве случаев осознанно. Власть компетентности настолько сильна, что, если группе специалистов, работающих над какой-то проблемой, скажут, что среди них есть эксперт, они будут безоговорочно следовать его рекомендациям. Но экспертная власть менее устойчива, чем харизма. Стоит эксперту ошибиться хотя бы один раз, и доверие к нему пропадает. К тому же необходимо довольно длительное время, чтобы добиться определенных достижений, приобрести авторитет, завоевать доверие. По мнению американских специалистов в области менеджмента, интеллектуальные, финансовые и социальные различия между руководителем и подчиненными постоянно сокращаются. Это приводит к тому, что руководителю все труднее использовать такие источники власти, как принуждение, вознаграждение, традиции или даже компетентность, и ему необходимо совершенствовать свои навыки в использовании двух других форм – убеждения и участия.
Власть убеждения проявляется в стремлении человека передать другим свою точку зрения, которым он как бы «продает» свою идею, аргументируя все ее преимущества. Для достижения этой цели он вполне сознательно может использовать другие формы, например, харизму или компетентность, но только убеждением может действовать тот, кто не обладает формальной властью и не в состоянии предложить своим последователям никакого вознаграждения. К недостаткам этой формы власти можно отнести медленное воздействие и непредсказуемость результата. А к преимуществам – то, что человека, которого удалось убедить, не нужно активно контролировать [11, с. 85].
Нужно отметить, что стремление к власти нельзя рассматривать как негативную характеристику человека, многие психологи даже рассматривают такую потребность как базовую. Все формы власти в совокупности составляют тот инструментарий руководителя, который он может использовать для оказания влияния на подчиненных. Но даже самый опытный руководитель, потенциально имеющий возможность использовать как организационные, так и личностные источники власти, должен учитывать и множество других факторов. Недостаточно приобрести власть, важно ее удержать. Влияние эффективно только, когда подчиненный высоко ценит ту потребность, на удовлетворение которой направлены усилия руководителя, и у него есть уверенность в том, что его работа оправдает ожидания своего начальника.
Рассмотрим коротко виды власти по классификации немецкого ученого Хайнца Хекхаузена. В зависимости от ресурсов, на которых основывается подчинение, выделяют основные виды власти. Так, Х. Хекхаузен выделяет шесть видов власти.
1. Власть вознаграждающая. Ее сила определяется ожиданием В того, в какой мере А будет в состоянии удовлетворить один из его В мотивов и насколько А поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения В.
2. Власть принуждающая. Ее сила определяется ожиданием В, во-первых, той меры, в какой А способен наказать его за нежелательные для А действия, и, во-вторых, насколько А сделает неудовлетворение мотива В зависящим от его нежелательного поведения. Принуждение здесь заключается в том, что пространство возможных действий Вв результате угрозы наказания сужается. В предельном случае власть принуждения может осуществляться непосредственно физически.
3. Нормативная власть. Речь идет об интериоризированных В нормах, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них.
4. Референтная власть. Она основана на идентификации В с А и желании В быть похожим на А.
5. Экспертная власть. Она зависит от величины приписываемых А со стороны В особых знаний, интуиции или навыков, относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.
6. Информационная власть. Эта власть имеет место в тех случаях, когда А владеет информацией, способной заставить Б увидеть последствия своего поведения в новом свете [13, с. 35-36].
2.2.Стили руководства и лидерства
Каждый человек, занимающий определенный руководящий пост и отвечающий за работу своих подчиненных, вольно или невольно выбирает для себя определенный стиль общения со своими работниками, который во многом определяет эффективность руководства. Безусловно, каждый подчиненный будет выполнять данные ему руководителем указания, однако его отношение к выполнению этой работы во многом будет зависеть от того, каким образом это указание было дано и насколько авторитетным в коллективе является руководитель.
Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:
Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.д.
Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.
Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Тaкой лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.
Интересной представляется типология лидерства, предложенная профессором Б.Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.
По содержанию различают:
– лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;
– лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;
– лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.
По стилю различают:
Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти, он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха.
Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей, оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества.
Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело, так как видится, возможно, более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.
|
Авторитарный стиль |
Демократический стиль |
Пассивный стиль |
|
|
Природа стиля |
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Прерогатива в установлении целей и выборе средств. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху |
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях |
Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации. Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режим. Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе |
|
Сильные стороны |
Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата |
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении |
Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера |
|
Слабые стороны |
Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы |
Требует большого количества времени |
Группа может потерять скорость и направление движения без вмешательства лидера |
Американскими учеными Р. Таннебаумоми В.Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель.
1.Принимает решение и сообщает свое решение подчиненным как приказ.
2.Принимает решение и объясняет, почему он его принял.
3.Принимает решение, интересуется мнениями подчиненных, получая возможность сверить свое решение с их мнениями и в случае необходимости внести изменения.
4.Принимает решение и представляет его группе на доработку.
5.Излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение.
6.Ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора.
7.Излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено группой.
По характеру деятельности различают
– универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера
– ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.
Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:
1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая, оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;
2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим параметрам, например деловым нравственным и в целом воспринимается как образец для подражания;
3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.д.;
4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.
Типы восприятия лидера отдельными членами группы могут и не совпадать или накладываться друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.д. [14, с. 372-374].
В своей деятельности руководитель использует определенные методы и приемы, совокупность этих приемов и методов, их определенное сочетание называют стилем руководства.
Стиль руководства – один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
–Директивный стиль (авторитарный);
–Демократический стиль (коллегиальный);
–Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью [15, с. 75].
Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подхода, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Характеристика стилей руководства по Херси-Бланшару.
Предписание – руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.
Убеждение – руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.
Сотрудничество – руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя – постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.
Делегирование – руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.
Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.
Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки, должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя не заботит конечный результат.
Как мы видим, руководитель, лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать, по меньшей мере, три фактора:
1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль.
2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.
3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач – либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).
Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из стилей руководства.
Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры и мужчины, и женщины не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства [16,с. 213].
3.Шаги по становлению руководителя как лидера.
Менеджеры поступают правильно, а лидеры совершают правильные поступки.
Уоррен Беннис
Почему-то людям свойственно считать, что лидерство – черта, с которой человек должен родиться. Это качество, благодаря таким героям как "одинокий рейнджер" обычно окутано мистической дымкой мужества, харизмы, иногда даже драматизма. К счастью, с годами мы все становимся мудрее, по крайней мере, нас чему-то учит деловой мир, который, как правило, жесток и требует умения выживать в условиях конкуренции. Конечно, лидерство подразумевает наличие харизмы, мужества, решительности. Приходиться искать компромиссы – терпеть небольшие убытки ради сохранения долгосрочных отношений – это остается частью настоящего лидерства. Но стремительное изменение деловой среды заставляет задуматься о подходах к лидерству. Они наименее направлены на обладание формальной властью, способностью управлять ситуацией при помощи приказов и наиболее на использование коммуникативных данных, умение улаживать конфликты, дипломатичность, мотивационные навыки.
Сегодня лидер должен избегать проявления колебаний, стремясь облегчить принятые решения. Конечно, иногда руководителю приходится принимать собственно решение независимо от того, какое решение приняла команда. Это может быть ситуация, в которой требуется немедленная реакция или лидер может располагать конкретной информацией, и здесь он принимает решение самостоятельно, ну а члены команды вынуждены согласиться и принять это решение.
Также лидер должен уметь поощрять сотрудничество в группе без ущерба качеству решений. Стремление учесть мнение каждого ведет к нездоровым компромиссам, к принятию сомнительного решения, которое оставит довольными всех участников команды. Но опытные менеджеры поступают не совсем так: управление и лидерство это разные, хотя и соприкасающиеся задачи. Задача менеджера – справиться с трудностями. Задача лидера – справиться с переменами.
Управление более легкая задача, но с тех пор как слово "перемена" стало лозунгом современной экономики, менеджерам, даже среднего звена, приходится все чаще исполнять функции лидеров.
Характеристики эффективного лидерства. Современные руководители часто карикатурно характеризуются как "терпимые" и "одержимые работой", но, тем не менее, они обладают решительностью, хладнокровием и результативным мышлением. Это подразумевает создание условий, в которых подчиненные могут выделиться. Помимо уверенности в себе и собственной компетентности, лидер должен обладать целым рядом необходимых качеств. Это не врожденные свойства, которыми человек либо обладает, либо не обладает – это конкретные способности, которые можно и следует в себе развивать. Настоящий лидер должен быть:
Заботливым – демонстрировать способность учесть интересы, сомнения и успехи других людей.
Приспособленным к неопределенным ситуациям – идти только на просчитанный риск, уметь управлять конфликтной ситуацией на определенном уровне и иметь возможность передумать, если изменятся обстоятельства.
Настойчивым – уметь сосредоточиться на цели, несмотря на обстоятельства.
Общительным – уметь внимательно слушать, проводить встречи, презентации, вести переговоры и выступать на публике.
Разбирающимся в политике компании – осознавать свое место в организационной структуре власти, выслушивать особенно внимательно сомнения наиболее влиятельных групп и знать, куда можно обратиться за поддержкой.
С чувством юмора – уметь разрядить обстановку.
Сосредоточенным на будущем – понимать, как данный вопрос вписывается общую политику организации, и ориентироваться на долговременные приоритеты даже при выполнении небольших задач.
Конечно, между членами команды могут сложиться теплые отношения, но это необязательно. Скорее, нормой является некоторый уровень конфликта и к этому следует быть готовым.
Есть несколько факторов, помогающих уладить конфликт. Но сначала нужно определить конструктивным или деструктивным является конфликт. Деструктивный конфликт подрывает доверие, необходимое в нормальнойработе. Он включает в себя личные выпады – прямо или через сплетни, попытку сделать из человека "козла отпущения", беспочвенные ссоры, касающиеся каких-то факторов вне работы компании. При этом лучше признать проблему и постараться уладить конфликт, используя метод убеждения, или используя власть и связи.
Конструктивный конфликт – это совершенно другое дело. Это результат сложных адаптивных проблем. Часто члены команды неохотно говорят о причинах своего недовольства. Задача лидера убедить их, что нет необходимости размахивать кулаками, предлагая полезный совет. Достаточно выяснить, в чем дело и вынести эти вопросы на открытое обсуждение.
Конструктивный конфликт может быть опасен, если напряжение достигло такого уровня, когда оно мешает людям работать. Лидер должен балансировать на определенном уровне конфликта, при необходимости меняя обстоятельства и роли людей, чтобы не позволять конфликтной ситуации зайти слишком далеко. Для этого полезно регулировать информацию, получаемую сотрудниками [10].
Заключение
За последние 50 лет в теории и практике менеджмента проблема соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен стремиться стать лидером. Зачем? Почему? Что значит - быть лидером? На такие вопросы отвечают такие науки как: социальная психология, философия, педагогика, экономика. В классическом менеджменте лидерство - это способность влиять на людей и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. В США раньше всех поняли связь между лидерством и результатами экономической деятельности. Для США идея лидерства является национальной, так как тесно связана с духом свободного предпринимательства. В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.
Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.
Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.
Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к начальнику, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.
Список использованной литературы:
1. Абчук В.А. Менеджмент. – М., 2002.
2.Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М., 2010.
3.Власть и лидерство в организации // Журнал «Бизнесмен Челябинска» 2011. № 43
4.Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие. – М., – 2007.
5.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., – 2004.
6.Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., – 2007.
7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М., – 2008.
8.Андреева Г.М. Социальная психология. – М., – 2009.
9.Вергилес Э. В. Теории лидерства. – М., – 2007.
10. Федин М. «Шаги по становлению руководителя как лидера». 2010 г. // (http://iteam.ru/).
11..Кравченко. А.И. Макиавелли: технология эффективного лидерства. – М., – 1995.
12. Дерзкова Н., Ушаков К. Власть: основные источники и формы // Журнал «Директор школы» – 2011г. – № 5.
13. Вертакова Ю.В. и др. Управленческие решения. – М., – 2005.
14.Шкатулл В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., – 2005.
15. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и [др.]; Менеджмент: учебник для вузов. – М., – 2001.
16.Лукичева Л. И. Управление организацией: учебное пособие. – М., – 2009.