Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
НОВГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯРОСЛАВА МУДРОГО
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Допущено советом Учебно-методического объединения ВУЗов России по образования в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности «Менеджмент организации»
ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД
2006 г.
ББК 65.290-2 Печатается по решению
С84 РИС НовГУ
Рецензенты:
– директор Северного филиала РГУИТП, кандидат технических наук, профессор В.В.Сокол.
– директор НФ ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»
Кандидат физико-математических наук, профессор В.П.Нестеров
Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Сост. С.В.Васильев; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2006. – 240 с.
Курс признан в качестве основного для подготовки бакалавров и магистров по дисциплине «Стратегический менеджмент» экспертами университета г. Падерборн (Германия) в рамках совместного Темпус-проекта «Введение двухуровневой системы образования бакалавр-магистр в Новгородском университетет» CD_JEP-24192-2003
В учебно-методическом пособии изложены основные сведения по курсу «Стратегический менеджмент» для студентов, обучающихся по специальностям 060500, 060400, 060800, 061100, 061400, 311000.
Учебно-методическое пособие предназначено для студентов дневной, вечерней и заочной форм обучения.
ББК 65.290-2
© Новгородский государственный
университет, 2006
© С.В.Васильев, составление, 2006
|
[1]
[2] Тема 1. [2.1] 1.1. Что такое стратегия? [2.1.1] 1.1.1. Характеристики стратегических решений. [2.1.2] 1.1.2 Уровни стратегии. [2.1.3] 1.1.3. Словарь стратегии [2.2] 1.2. Стратегический менеджмент [2.2.1] 1.2.1. Стратегическая позиция [2.2.2] 1.2.2. Стратегический выбор [2.2.3] 1.2.3. Реализация стратегии [2.2.4] 1.2.4. Процессы разработки стратегии [2.3] 1.3. Стратегия как предмет изучения. [2.4] 1.4. Стратегический менеджмент в различных контекстах. [2.4.1] 1.4.1. Малый бизнес [2.4.2] 1.4.2. Многонациональные корпорации [2.4.3] 1.4.3. Производственные организации и организации сервиса. [2.4.4] 1.4.4. Инновационные организации. [2.4.5] 1.4.5. Стратегия в общественном секторе. [2.4.6] 1.4.6. Некоммерческий сектор (The voluntary and not-for-profit sectors) [2.5] 1.5 Проблемы в стратегическом менеджменте [2.5.1] 1.5.1. Смещение (дрейф) стратегии. [2.5.2] 1.5.2. Современные темы, влияющие на развитие стратегии. [2.5.3] 1.5.3. Три подхода к стратегии (Стратегические линзы) [2.6] Выводы [2.7] Вопросы и задания.
[3] Тема 2 [4] Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы. [4.1] Учебные цели: [4.2] 2.1. Стратегия как результат разработки. [4.3] 2.2 Стратегия как практический опыт [4.3.1] Опыт и пристрастия [4.3.2] Коллективный опыт: организационная культура и разработка стратегии. [4.4] 2.3 Стратегия как идеи. [4.4.1] Важность выбора и разнообразия [4.4.2] Как генерируются идеи [4.4.3] Как появляются инновационные стратегии [4.4.4] Следствия для менеджмента [4.5] 2.4. Обобщение подходов к стратегии [4.6] Вопросы и задания.
[5] Тема 3. [5.1] Учебные темы [5.2] 3.1. Введение [5.3] 3.2. Макроокружение [5.3.1] 3.2.1. Аналитическая структура PESTEL [5.3.2] 3.2.2. Ключевые (Структурные) драйверы изменений [5.4] 3.3. Сценарное планирование. [5.4.1] 3.3.1. Первичное представление. [5.4.2] 3.3.2. Восемь шагов методики. [5.4.3] 3.3.3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования. [5.5] 3.4 Отрасли и секторы. [5.5.1] 3.4.1. Пять сил конкуренции [5.5.2] 3.4.2. Динамика конкуренции. [5.6] 3.5. Конкуренты и рынки [5.6.1] 3.5.1. Стратегические группы [5.6.2] 3.5.2. Рыночные сегменты [5.6.3] 3.5.3. Критические факторы успеха [5.7] 3.6. Возможности и угрозы [5.7.1] 3.6.1. Strategic gaps. Стратегические разрывы. [5.7.2] 3.6.2.SWOT-анализ [5.7.3] Заключение. [5.8] Вопросы и задания.
[6] Тема 4. [6.1] 4.1. Введение [6.2] 4.2. Основы стратегических способностей. [6.2.1] 4.2.1. Ресурсы и компетенции [6.2.2] 4.2.2. Теория ресурсной базы [6.2.3] 4.2.3. Стержневые компетенции. [6.2.4] 4.2.4. Пороговые способности [6.2.5] 4.2.5. Уникальные ресурсы и осевые компетенции [6.3] 4.3 Эффективность затрат [6.4] 4.4. Обеспечение устойчивости стратегических преимуществ. [6.4.1] 4.4.1. Ценность стратегических способностей [6.4.2] 4.4.2. Редкость стратегических способностей. [6.4.3] 4.4.3. Устойчивость стратегических способностей [6.4.4] 4.4.4. Незаменимость [6.4.5] 4.4.5. Динамические способности [6.5] 4.5. Организационное знание [6.6] 4.6. Диагностика стратегических способностей [6.6.1] 4.6.1. Цепочка создания ценности и сеть создания ценности [6.6.2] 4.6.2. Критические факторы успеха и карты деятельности [6.7] 4.7. Benchmarking [6.8] 4.8. Управление стратегическими способностями [6.8.1] 4.8.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями. [6.8.2] 4.8.2. Расширение и добавление способностей. [6.8.3] 4.8.3. Управление персоналом для развития способностей. [6.8.4] 4.8.4 Построение динамических способностей. [6.9] 4.9.Осевые компетенции [6.9.1] 4.9.1. Что такое осевая компетенция? [6.9.2] 4.9.2. Результативность организации [6.9.3] 4.9.3. Что такое изменение ценности со временем. [6.9.4] 4.9.4. Обеспечение ценности на новых рынках и новых аренах. [6.10] Вопросы и задания.
[7] Тема 5 [7.1] 5.1. Введение. [7.2] 5.2. Диверсификация продукта и рынка [7.2.1] 5.2.1. Связанная диверсификация [7.2.2] 5.2.2. Несвязанная диверсификация [7.2.3] 5.2.3. Диверсификация и рабочие характеристики. [7.3] 5.3.Международная диверсификация и международная стратегия [7.3.1] 5.3.1.Причины международной диверсификации [7.3.2] 5.3.2.Выбор рынка и вход на рынок. [7.3.3] 5.3.3.Международная сеть ценности [7.3.4] 5.3.4.Международные стратегии [7.4] 5.4. Создание ценности и корпоративное руководство [7.4.1] 5.4.1. Добавляющее и разрушающее ценность корпоративное руководство [7.4.2] 5.4.2. Портфельный менеджер. [7.4.3] 5.4.3. Реструктуризатор. [7.4.4] 5.4.4. Менеджер синергии. [7.4.5] 5.4.5. Развивающее руководство. [7.5] 5.5. Управление корпоративным портфелем [7.5.1] 5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG) [7.5.2] 5.5.2. Матрица направляющей политики (матрица привлекательности) GE/McKinsey [7.5.3] 5.5.3. Матрица корпоративного центра. [7.5.4] 5.5.4. Матрица отношений [7.5.5] 5.5.5. Модель ADL-LC. [7.5.6] 5.5.6. Роли в международном портфеле. [7.5.7] 5.5.7. Тренды в управлении портфелем. [7.6] 5.6. Корпоративный уровень конкуренции [7.7] 5.7. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия [7.7.1] 5.7.1. Стратегия системы бизнесов. [7.7.2] 5.7.2. Синергия. [7.8] Вопросы и задания. [8] Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса. [8.1] 6.1. Введение [8.2] 6.2. Выделение стратегических бизнес-единиц. [8.3] 6.3. Основы конкурентного преимущества: «стратегический циферблат». [8.3.1] 6.3.1. Ценовые стратегии (пути 1 и 2) [8.3.2] 6.3.2. Добавленная стоимость или стратегии дифференциации (путь 4) [8.3.3] 6.3.3. Гибридная стратегия (путь 3) [8.3.4] 6.3.4 . Фокусированная дифференциация (путь 5) [8.3.5] 6.3.5. Стратегии поражения (пути 6, 7 и 8) [8.3.6] 6.3.6. Базовые конкурентные стратегии. [8.3.7] 6.3.7. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации [8.4] 6.4. Поддержание конкурентного преимущества. [8.4.1] 6.4.1. Поддержание преимущества низких цен. [8.4.2] 6.4.2. Поддержание преимуществ дифференциации. [8.4.3] 6.4.3. Замыкание отрасли. [8.5] 6.5. Конкурентная стратегия в гиперконкурентных условиях. [8.5.1] 6.5.1. Изменение позиции [8.5.2] 6.5.2. Выход за традиционные основы конкурентных преимуществ [8.5.3] 6.5.3. Преодоление рыночных действий конкурента [8.5.4] 6.5.4. Преодоление конкурентных барьеров. [8.5.5] 6.5.5. Расширение основ конкуренции [8.5.6] 6.5.6. Успешные гиперконкурентные стратегии [8.6] 6.6. Конкуренция и сотрудничество [8.7] 6.7. Теория игр. [8.7.1] 6.7.1. Одновременные игры. [8.7.2] 6.7.2. Последовательные игры. [8.7.3] 6.7.3. Повторяющиеся игры. [8.7.4] 6.7.4. Изменение правил игры. [8.8] Вопросы и задания.
[9] Тема 7 [9.1] 7.1. Введение [9.2] 7.2. Направления стратегического развития [9.2.1] 7.2.1. Защита и построение текущей позиции. [9.2.2] 7.2.2. Развитие продукта [9.2.3] 7.2.3. Развитие рынка [9.2.4] 7.2.4. Диверсификация [9.2.5] 7.2.5. Матрица TOWS [9.3] 7.3. Методы стратегического развития [9.3.1] 7.3.1. Внутреннее развитие [9.3.2] 7.3.2. Поглощения и приобретения [9.3.3] 7.3.3. Совместное развитие и стратегические альянсы [9.4] 7.4. Критерии успеха [9.4.1] 7.4.1. Пригодность (suitability). [9.4.2] 7.4.2. Приемлемость (acceptability). [9.4.3] 7.4.3. Осуществимость (feasibility). [9.5] Вопросы и задания.
[10] Тема 8. [10.1] 8.1. Введение. [10.2] 8.2. Типы структур. [10.2.1] 8.2.1. Простая структура [10.2.2] 8.2.2. Функциональная структура [10.2.3] 8.2.3. Матричная структура [10.2.4] 8.2.4. Транснациональная структура [10.2.5] 8.2.5. Структуры, основанные на работе в команде [10.2.6] 8.2.6. Проектные структуры [10.2.7] 8.2.7. Выбор структур [10.3] 8.3. Процессы [10.3.1] 8.3.1. Прямое управление [10.3.2] 8.3.2. Системы планирования и контроля [10.3.3] 8.3.3. Самоконтроль и персональная мотивация [10.3.4] 8.3.4. Культурные процессы. [10.3.5] 8.3.5. Цели по рабочим характеристикам. [10.3.6] 8.3.6. Сбалансированная система показателей. [10.3.7] 8.3.7. Рыночные механизмы [10.4] 8.4. Отношения и границы [10.4.1] 8.4.1.Внутренние отношения [10.4.2] 8.4.2. Внешние связи [10.5] 8.5. Конфигурации [10.5.1] 8.5.1. Типовые конфигурации [10.5.2] 8.5.2. Конфигурации и глобализация [10.5.3] 8.5.3. Циклы усиления [10.6] 8.6. Организационные дилеммы. [10.7] Вопросы и задания.
[11] Тема 9. [11.1] 9.1. Введение [11.2] 9.2. Управление персоналом. [11.2.1] 9.2.1. Персонал как ресурс. [11.2.2] 9.2.2. Персонал, как культурный и политический контекст. [11.2.3] 9.2.4. Организация персонала. [11.2.4] 9.2.4. Требования к менеджерам. [11.3] 9.3. Управление информацией. [11.3.1] 9.3.1. Информация и стратегические возможности. [11.3.2] 9.3.2. Информация и меняющиеся модели бизнеса. [11.3.3] 9.3.3. Информация и структурирование [11.3.4] 9.3.4. Выводы для менеджеров. [11.4] 9.4. Управление финансами. [11.4.1] 9.4.1. Управление ценностью [11.4.2] 9.4.2. Финансирование стратегического развития. [11.4.3] 9.4.3. Финансовые ожидания заинтересованных групп. [11.5] 9.5. Управление технологией. [11.5.1] 9.5.1. Технология и конкурентная ситуация. [11.5.2] 9.5.2. Диффузия инновации. [11.5.3] 9.5.3. Технологические и стратегические возможности. [11.5.4] 9.5.4. Организация разработки технологии [11.6] 9.6. Интеграция ресурсов. [11.7] Вопросы и задания.
[12] Тема 10. [12.1] 10.1 Введение. [12.2] 10.2. Ситуационная диагностика изменения [12.2.1] 10.2.1. Типы стратегических изменений. [12.2.2] 10.2.2. Важность контекста [12.2.3] 10.2.3. Использование «Паутины культуры» для диагностики организационного контекста. [12.2.4] 10.2.4. Анализ силового поля. [12.3] 10.3. Реализация стратегии. [12.3.1] 10.3.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии [12.3.2] 10.3.2. Существенные отличия [12.3.3] 10.3.3. Основные этапы цикла реализации [12.4] 10.4. Менеджмент изменений: стили и роли. [12.4.1] 10.4.1. Стили управления изменениями. [12.4.2] 10.4.2. Роли в управлении изменениями [12.5] 10.5. Рычаги управления стратегическими изменениями [12.5.1] 10.5.1. Переворот: управление быстрой стратегической перестройкой. [12.5.2] 10.5.2. Опасности привычных подходов. [12.5.3] 10.5.3. Организационные рутины [12.5.4] 10.5.4. Символические процессы [12.5.5] 10.5.5. Власть и политические процессы [12.5.6] 10.5.6. Коммуникация и мониторинг изменений. [12.5.7] 10.5.7. Тактика изменений [12.6] 10.6. Потенциальные ловушки программ изменений. [12.7] Вопросы и задания.
[13] Тема 11. [13.1] 11.1 Этическая позиция. [13.2] 11.2. Корпоративная социальная ответственность. [13.3] 11.3. Роль работников и менеджеров [13.4] Вопросы и задания. [13.5] Практические примеры. [13.5.1] Пример 1. Starbucks, the benevolent capitalist?
[13.5.2] [14] Перечень рисунков [15] Литература [15.1] Основная литература [15.2] Дополнительная литература |
Рис.1. Шаги разработки стратегии
Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает.
Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.
На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.
|
Strategy |
Стратегия |
|
Direction and scope of an organization over the long term, which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment and to fulfill stakeholder expectations |
Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп |
Стратегия — это деловая концепция организа ции на заданную стратегическую перспективу, представ ленная в виде долгосрочной программы конкретных дей ствий, которые способны реализовать данную концепцию.
Центральной для стратегического управления фирмами является проблема создания и поддержания конкурентных преимуществ, обеспечивающих недоступные соперникам ренты.
Стратегические решения относятся к:
Поэтому они, вероятно, должны:
Пирамида стратегии.
|
Corporate-level strategy |
Стратегия корпоративного уровня |
|
Concerned with the overall purpose and scope of an organization and how value will be added to the different parts (business units) of the organization |
Затрагивает общие цели и все пространство организации и определяет, как ценность может быть добавлена к различным частям (бизнес-единицам) организации |
|
Business unit strategy |
Стратегия бизнес-единицы |
|
Is about how to compete successfully in particular markets |
Относится к успешной конкуренции на частном рынке отдельного бизнеса |
|
Operational strategies |
Операционные стратегии |
|
Are concerned with how the component parts of an organisation deliver effectively the corporate- and business-level strategies in terms of resources, processes and people |
Определяют, каким образом составляющие части организации эффективно реализуют корпоративную и бизнес-стратегии в терминах ресурсов, процессов и персонала. |
Согласно подходу Томпсена-Стрикленда (Рис. 1.2) , в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех раз личных организационных уровнях.
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятель ности - для каждого бизнеса - компании).
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для ос новных структурных единиц: заводов, торговых регио нальных представителей и отделов (внутри функциональ ных направлений).
Рис.1. . Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании.
В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Таблица 1. . Четыре уровня стратегии
|
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Мероприятия, характерные для каждого уровня |
|
Корпоратив ная стратегия |
Управляющие выс шего ранга, другие ключевые менедже ры (решения обычно принимаются сове том директоров) |
|
|
Деловая стратегия |
Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпо ративным руководством или советом директоров) |
|
|
Функциональная стратегия |
Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) |
|
|
Операционная стратегия |
Руководители на местах (решения принимаются руко водителями функ циональных служб и других отделов) |
|
Корпоративная стратегия – базис для разработки других стратегий.
Миссия – общее выражение главного назначения организации, которое, в идеале, совпадает с ценностями и ожиданиями основных заинтересованных лиц и определяет компетенцию и границы организации. Это ответ на вопрос «чем мы занимаемся?»
Видение или стратегическое намерение – желаемое будущее состояние организации. Это надежда, на которой руководитель организации должен сфокусировать внимание и энергию членов организации.
Если используется слово цель (goal), оно обычно означает главное направление и предполагается совпадающим с направленностью миссии. Цель может быть качественной.
С другой стороны, задача (objective), с большей вероятностью является количественной, или, по меньшей мере, соответствует цели и уточняет ее. 1
Стратегические способности относятся к ресурсам и компетенциям, которые организация может использовать для обеспечения ценности для потребителей и клиентов. Уникальные ресурсы и осевые компетенции – база, опираясь на которую организация достигает стратегического преимущества в терминах действий, навыков или ноу-хау, которыми она отличается от конкурентов.
Модель бизнеса описывает структуру потоков продуктов, услуг и информации и роли участвующих сторон.
Наконец, должна быть определена концепция стратегии. Это долгосрочная направленность организации. Она, вероятно, должна быть выражена в достаточно общих указаниях о направлениях, которых организация должна придерживаться в процессе достижения целей, например в терминах выхода на рынок, новых продуктов или услуг или путей работы.
Важно, также осуществлять некоторый уровень стратегического контроля, для того, чтобы отслеживать уровень, до которого решаются задачи или действия достигают целей.
|
A strategic business unit |
Стратегическая бизнес-единица |
|
Is a part of an organization for which there is a distinct external market for goods or services that is different from another SBU |
Часть организации, для которой существует отдельный внешний рынок продуктов или услуг, отличных от других СБЕ |
Рис.1. Модель элементов стратегического менеджмента
|
Strategic management |
Стратегический менеджмент |
|
Includes understanding the strategic position of an organization, strategic choices for future and turning strategy into action |
включает уяснение стратегической позиции организации, стратегический выбор и преобразование стратегии в действия. |
Обычная подготовка менеджеров состояла ранее в умении детально планировать и анализировать. Стратегический менеджмент сосредоточен на проблемах, возникающих в амбициозных и неповторяющихся ситуациях более в организации в целом, чем в ее операционных областях. Поэтому, в частности, для менеджера, планирующего будущее организации, важно представлять ситуацию в целом. Ввиду сложности стратегического управления, необходимо, чтобы решения и суждения основывались на концептуализации источников трудностей.
Стратегический менеджмент включает три главных элемента:
|
The strategic position |
Стратегическая позиция |
|
Is concerned with the impact on strategy of the external environment, internal resources and competences, and the expectations and influence of stakeholders |
Определяется воздействием на стратегию внешней среды, внутренних ресурсов и компетенция и ожидания и влияния заинтересованных групп. |
Окружение меняется и является более или менее сложным для разных организаций. Многие изменения окружения создают для организации, как благоприятные возможности, так и угрозы. Задача состоит в том, чтобы уметь выделить среди большого числа изменений ключевые воздействия.
Ресурсы и компетенции организации определяют ее стратегические возможности. Одним из подходов к их оценке является выделение сильных и слабых сторон организации. Они во многом определяют стратегический выбор. Конкурентное преимущество может состоять в специфических ресурсах, особом месте расположения. В компетенциях организации выделяются ключевые компетенции, ими могут быть виды деятельности, ноу-хау и др., что в совокупности может составить для организации преимущество, которое другим будет трудно повторить.
На направленность организации (organisation’s purpose) воздействуют многие факторы. В управлении корпорацией (corporate governance) серьезный вопрос состоит в том, кому служит корпорация и перед кем менеджмент отвечает в первую очередь.
|
Strategic choices |
Стратегический выбор |
|
Involve understanding the underlying bases for future strategy at both the corporate and business unit levels and the options for developing strategy in terms of both the directions and methods of development |
Включает понимание основы для будущей стратегии как на корпоративном, уровне так и на уровне бизнес-единиц, а также варианты развития стратегии как по направлениям, так и по методам |
На самом высоком уровне организации сосредоточены проблемы корпоративной стратегии, относящиеся к объединенной стратегии, отношениям между разными частями бизнеса и тому, как руководство корпорацией добавляет ценность этим частям. Это может быть синергия бизнес-единиц в ресурсных потоках, например в финансах, уникальных компетенциях частей – например в маркетинге или в управлении брендом. Есть опасность, что центр не добавит ничего, требуя при этом дополнительных издержек на свое содержание.
Стратегии могут различаться направленностью. Организация может диверсифицировать свой бизнес в соседних отраслях, может концентрировать усилия в собственной отрасли, может расширяться на новые рынки и др.
|
Strategy into action |
Приведение стратегии в действие |
|
is concerned with ensuring that strategies are working in practice |
Обеспечение работоспособности стратегии на практике. |
|
Strategy development processes |
Процессы разработки стратегии |
|
Are the ways in which strategy develops in organizations |
Методы развития стратегии в организации |
Выделяется два подхода к разработке стратегий: концепция желаемых стратегий и концепция возникающих стратегий. Первая предполагает развитие стратегии в соответствии с желаниями менеджмента. Вторая описывает возникновение стратегии из социальных и политических процессов, существующих внутри и вокруг всех организаций. Реальная стратегия представляет собой сложную комбинацию этих двух концепций.
Изучение истории стратегии в бизнесе позволяет использовать разные масштабы для ее рассмотрения и для оценки ее перспектив.
Один из первых подходов относится к Гарварду 60-х годов и рассматривает стратегию как задачи генеральных менеджеров по выработке политики организации (business policy). Изучение стратегии здесь базировалось на реальных примерах – кейсах.
Параллельно в 60-х и 70-х гг. развивались методы корпоративного планирования (corporate planning). Здесь стали рассматриваться возможности организации, влияние окружающей среды, ее возможности и угрозы и методы принятия решений на основе анализа этих данных. Предполагалось, что на основе объективного анализа этих данных менеджеры способны принимать оптимальные решения по развитию организации. Это весьма влиятельное мнение привело к появлению подразделений стратегического планирования.
В 80-е годы эти подходы подверглись существенной критике, что вызвало новый поток исследований и разработку нескольких ключевых вопросов (а также ликвидацию многих подразделений стратегического планирования).
Обычно эти вопросы состоят в нахождении свидетельств связи между финансовыми характеристиками и стратегиями организаций в области, например, разработки продукта, входа на рынок, диверсификации и связанных с ними решений по структуре организации. Доказывается, что на основе таких исследований менеджеры смогут принимать более мудрые решения. При этом предполагается, что оптимальные стратегические решения могут быть выработаны на основе анализа и оценки.
Альтернативное мнение (Quinn and Mintzberg) состоит в том, что мир не настолько прост. Его сложность и неопределенность делают невозможным полный анализ текущей ситуации и предсказание будущего, поэтому поиск оптимальных решений бесполезен. Необходимо принимать решения с учетом коллективного и индивидуального опыта, политики организации при влиянии политики, истории и культуры организации. При этом необходимо изучать управленческие процессы принятия решений в их социальном, политическом и культурном контекстах.
Есть ортодоксальный взгляд, утверждающий, что социальные, политические и культурные преграды приводят менеджеров к субоптимальным решениям, инерции и снижению результативности. Другими словами, для разработки оптимальных решений менеджеры нуждаются в изменениях культуры. Организация более похожа на живой организм, реагирующий на изменения внешней среды не планами, а изменением поведения и, в пределах возможного, самого себя. Главной задачей в этом случае становится изучение того, как эти социальные взаимодействия функционируют в быстро меняющейся среде.
Параллельно, начиная с работ М.Портера 80-х годов и далее в работах Хамела и Прахалада в 90-х, развивались ресурсные теории фирмы, описывавшие главные воздействия, вокруг которых строятся ключевые концепции стратегий. Теории базировались на экономике.
Совсем недавно ряд исследователей (Stacey, Brown, Eistnhardt) предположили, что организации не слишком отличаются от живых организмов. Эти организмы не просто планируют и анализируют, они живут, экспериментируют, интерпретируют, и есть существенная разница в том, как они справляются с изменяющейся средой посредством инноваций и изменений. Исследователи утверждают, что менеджеры используют свои умения и чувства в сложном мире социального взаимодействия внутри и вокруг их организации.
Желательно познакомиться со всеми этими взглядами.
Предприятие малого бизнеса зачастую работает на небольшом рынке или с ограниченным числом рынков и с ограниченным выбором продуктов и услуг. В рассмотрении его операций стратегическая часть обычно занимает небольшую долю. Такое предприятие не может позволить себе большой отдел стратегического планирования. В большинстве случаев этим занимается сам директор, часто он же и владелец предприятия. Ожидания и личные пристрастия владельца, таким образом, оказывают на стратегию сильное влияние. Кроме этого важными факторами являются конкуренция, очень жесткая в малом бизнесе, и возможность получения финансирования, что для частных компаний также достаточно сложно.
Ключевые стратегические проблемы здесь сильно отличаются от проблем малого бизнеса. Организация обычно диверсифицирована как по продуктам, так и по географическим рынкам. Это может быть холдинг, объединяющий различные субсидиарные компании-бизнесы, это может быть мультидивизиональная структура. Таким образом, на уровне корпорации одной из главных стратегических проблем являются отношения между бизнесами, а также оценка того, насколько корпоративный центр увеличивает или уменьшает ценность бизнесов. На уровне отдельных бизнесов стратегии могут быть похожи на стратегии небольших предприятий, но с учетом дополнительной силы корпорации в данном географическом регионе. Серьезными задачами являются координация распределения ресурсов и операционная логистика, которые могут быть как централизованными, так и децентрализованными.
Для организаций, оказывающих услуги, таких как страховые компании, консалтинг и др., физический продукт отсутствует, и конкурентными преимуществами являются респектабельность фирмы, вид офиса, солидность рекомендаций и др. Для производственной фирмы предполагается, что физические продукты можно сравнить и выбрать лучший. Реально, и в этом случае победителей в конкурентной борьбе отличает не только качество товара, но и высокий уровень сервиса и ценность бренда.
Растет число организаций, стратегический успех которых достигается инновациями, а также организаций, желающих встать на этот путь. Естественно речь идет в первую очередь о высокотехнологичных (например, фармацевтических) компаниях, впрямую зависящих от инноваций. Инновация рассматривается как способность «изменить правила игры». Быстрое развитие информационных технологий открывает новые возможности дот-ком (dot-com) компаниям и электронной коммерции. Инновационный успех основывается на желании изменить статус-кво на рынке или в отрасли и в способности по-другому выстроить ресурсы и компетенции, создав тем самым новые возможности. Другим ключевым фактором инновационного контекста является необходимость действовать в более дальней перспективе. Хотя такая же стратегическая проблема стоит и перед другими компаниями, определяющими являются тип и качество персонала, источники знания в организации и поддержка передачи знания в рамках культуры данной организации. Инновационность определяется также тем, как люди управляются и как они взаимодействуют. Так, организационные структуры, поощряющие взаимодействие и интеграцию более чем формальное разделение и ответственность, могут стимулировать инновации более эффективно.
Концепция стратегии и стратегического управления так же важна в общественном секторе, как и в коммерческом. Так же как и сфера бизнеса, общественный сектор широко диверсифицирован.
Несколько примеров.
Национализированные компании. То, чем они занимаются, не отличается от работы организаций бизнеса, однако планирование их работы может опираться не только на коммерческие, но и на политические условия.
Правительственные агентства. Здесь тоже есть и рынок труда и денежные отношения и поставщики и пользователи или покупатели. Конечно, в основе здесь лежат бюджеты и субсидии, а менеджеры или официальные лица (managers or officers) в своих решениях в большей или меньшей степени исходят из политических, а не экономических соображений..
Социальные организации, например организации здравоохранения и многочисленные службы, создаваемые местной властью. Стратегический подход для них труден в первую очередь из-за отсутствия прибыли и, таким образом, возможности инвестировать что-либо в стратегические вопросы. Возможности развития здесь сосредоточены главным образом в наиболее экономичном и эффективном распределении ограниченных ресурсов.
Областью конкуренции в общественном секторе является в первую очередь конкуренция за ресурсы, обычно на политической арене. Это требует наилучшей демонстрации эффективности использования этих ресурсов, т.е. выходного продукта этих организаций. Здесь возникает проблема оценки социального эффекта и определения приоритетов.
В основе стратегии некоммерческих организаций также лежит идеология. Причиной создания и существования таких организаций являются некоторые – моральные, этические, общественные и др. - ценности. Таковы традиционные, например благотворительные, некоммерческие организации.
В некоммерческих организациях, таких как благотворительные организации, церкви, частные школы, фонды и т.д. источники средств могут быть различными, и при этом бенефициары могут не быть потребителями услуг. Кроме того, деньги могут быть выделены под будущие услуги, например в виде грантов. Фонды могут прямо задавать стратегию. Остается, однако, разработка стратегии конкуренции за выделение фондов. Еще одна трудность состоит в том, что бенефициары более склонны оценивать эффективность вложений, чем эффективность услуг НКО.
Наличие мощного лоббирования, различных оценок и ожиданий может требовать принятия решений в едином центре, ответственном перед внешними организациями и не делегирующем ответственность в НКО.
Мы рассмотрим три серьезных проблемы, связанных со стратегическим будущим организации:
Изучая стратегии организаций, можно выделить периоды постоянства; инкрементального изменения; колебаний, при которых изменение стратегии происходит, но его трудно определить; и трансформирующее изменение, связанное с радикальным изменением стратегического направления и достаточно редкое.
Рис.1. Типы развития стратегий
Такое явление (Рис. 1.4.) известно как периодически нарушаемое равновесие. Для его рассмотрения удобен экспериментальный подход.
|
Punctuated equilibrium |
Периодически нарушаемое равновесие (тип эволюции, при котором длительный период равновесия периодически нарушается кратким периодом бурного развития ) |
|
Is the tendency of strategies to develop incrementally with periodic transformational change |
Тенденция стратегий развиваться инкрементально с периодическими трансформационными изменениями. |
Рис.1. Динамика изменения парадигмы
Последовательное развитие имеет смысл, так как происходит в рамках имеющихся опыта и понятий. Однако результаты этой стратегии могут не соответствовать изменениям окружения. Со временем это приводит к стратегическому дрейфу, при котором стратегия последовательно удаляется от соответствия среде. Это может случиться и с успешной компанией. В этом случае говорят о парадоксе Икара – бизнесах, ставших жертвой своего предыдущего успеха.
|
Strategic drift |
Стратегичес кий дрейф |
|
Is where strategies progressively fail to address the strategic position of the organization and performance deteriorates |
Происходит при прогрессирующем несоответствии стратегии стратегической позиции организации и ухудшении рабочих характеристик организации |
Рис.1. . Риск дрейфа стратегии.
Наличие дрейфа здесь трудно определить, так как каждое изменение стратегии приводит к краткосрочному улучшению характеристик. Однако рассогласование нарастает (фаза 2) стратегия переходит в фазу неопределенности (фаза 3) и для избежания гибели (фаза 4) необходим трансформационный переход.
Нужно отметить и другую проблему, которая может встать перед организацией: серьезное преобразование, связанное с новым продуктом/услугой, может не найти потребителя. Организация оказывается «вне» окружения (фаза 5).
Все это указывает на необходимость поддержания баланса при разработке стратегии организации.
|
The strategy lenses |
Стратегические линзы |
|
Are three different ways of looking at the issues of strategy development for an organization |
Три различных взгляда - три подхода к разработке стратегии организации |
Рис.1. . Подходы к разработке стратегии
Стратегия – это долгосрочные направленность и предмет интересов организации, обеспечивающие для организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющемся окружении и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп.
Стратегические решения формируются на различных уровнях организации. Корпоративный уровень стратегии концентрируется на общеорганизационных целях и подходах; уровень стратегии отдельного бизнеса (или конкурентный уровень) - на успешной конкуренции на рынке; операционные стратегии – как ресурсы, процессы и люди могут эффективно обеспечивать реализацию корпоративной и бизнес-стратегий.
Выделяется три главных элемента стратегического менеджмента: понимание стратегической позиции, стратегический выбор будущего и преобразование стратегии в действие. На стратегическую позицию организации влияют внешнее окружение, внутренние стратегические возможности и ожидания и давление заинтересованных групп. Стратегический выбор включает базовую стратегию, как на корпоративном, так и на бизнес-уровнях и направления и методы развития. Преобразование стратегии в действия включают структурирование, обеспечение будущей стратегии ресурсами и управление изменениями.
В различных условиях организации сосредотачиваются на различных аспектах процесса стратегического управления. Для некоторых организаций главным является разработка конкурентной стратегии; для других это может быть построение организационных структур, способных интегрировать сложные глобальные операции; для третьей группы это может быть осознание их компетенций для фокусирования на тех, которые особенно близки фирме; для четвертых – развитие культуры инноваций. Стратегические приоритеты необходимо рассматривать в контексте конкретной организации
Существует масса трудностей для успешного стратегического управления.
Рассмотрение трех альтернативных подходов к созданию стратегии:
Хотя на характеристики организации действует много различных факторов, внимательный анализ позволяет выделить наиболее значащие. Можно также построить сценарии, предсказывающие будущие воздействия на организацию и условия, в которых ей придется работать.
Разработка стратегии при этом является процессом систематического обдумывания и решений.
Основами стратегического управления являются (рис. 2.1.):
Рис.2.. Традиционная последовательность этапов разработки и реализации стратегии
7) оценка результатов и обратная связь.
Анализ пп. 1, 2 позволяет соотнести сильные стороны и ресурсы организации с изменениями окружающей организацию бизнес-среды так, чтобы использовать ее благоприятные возможности и преодолеть опасности. Стратегия организации, есть, таким образом, результат решений о позиционировании и репозиционировании организации с учетом ее рыночной силы и воздействия на нее окружающей среды.
Стратегические решения по нисходящей доводятся до исполнителей этих решений. (Решения о стратегии могут значительно отличаться от практической реализации этих решений).
Планирование судьбы организации – это обязанность высшего менеджмента организации. В организации существует иерархия, в которой высший менеджмент принимает важные решения, а нижние уровни управления и операционные исполнители, реализуют эти решения.
Все хорошо организовано логически. Цели ясны и явно выражены, анализ внутренних и внешних факторов, которые влияют или будут влиять на организацию, показывает менеджменту стратегическую позицию организации, и совокупность возможностей для будущего стратегического направления выбирается в терминах целей и сил, действующих в организации. Стратегическое решение, принятое на этой основе, считается оптимальным и реализация его поручается различным функциональным подразделениям и уровням организации.
Предполагается, что организация может быть изучена аналитическим путем, руководство может рационально принять решение, а исполнители могут воспринять логику этого решения. Организация считается рациональной системой.
Структура организации должна соответствовать принятой стратегии.
Подобная система может рационально контролироваться. Здесь используются такие системы контроля как бюджеты, анализ вариантов, управление по целям и др.
В большинстве организаций используются постановка целей, системы планирования и средства анализа и оценки.
Другие причины, по которым менеджеры используют этот подход:
|
The design lens |
Проектный подход |
|
views strategy development as the deliberate positioning of the organisation through a rational, analytic, structured and directive process |
Рассматривает разработку стратегии как продуманное позиционирование организации посредством рационального, аналитического, структурированного и директивного процесса. |
Таблица 2. . Зависимость стратегии от уровня организации с бизнес среды
|
Уровень в организации |
Стабильность бизнес-среды |
|||
|
Восприятие на соответствующем уровне |
CEO |
Средний менеджмент |
Выше |
Ниже |
|
Точность целей |
Да |
Нет |
Да |
Нет |
|
Детальное планирование |
Да |
Нет |
Да |
Нет |
|
Систематический анализ бизнес-среды |
Да |
Нет |
Да |
|
|
Аккуратная оценка стратегических возможностей |
Да |
Нет |
Здесь стратегия реализуется посредством постепенных изменений. Одно принятое решение влечет за собой принятие следующего, пока образовавшийся комплекс решений не сформирует стратегию организации.
|
The experience lens |
Практический подход |
|
views strategy development as the outcome of individual and collective experience of individuals and the taken-for-granted assumptions |
Рассматривает разработку стратегии как результат индивидуального и коллективного опыта и предположений, считающихся верными. |
Процесс показан на рис. 2.2.
Рис.2.. Эволюция стратегической направленности.
Стратегические решения: запуск продукта, приобретения, изъятие капитала, зарубежная экспансия. Стратегии развиваются, доставляют данные для следующих стратегических решений, которые в свою очередь консолидируют развивающееся стратегическое направление.
Менеджеры вникают в ситуацию, опираясь на ментальные модели – основу их опыта. Однако, ментальная модель имеет индивидуальную окраску – пристрастия – определяемую прошлым опытом.
|
Individual experience: |
Индивидуальный опыт |
|
mental (or cognitive) models people build over time to help make sense of their situation |
Ментальные (или когнитивные) модели, которые люди строят для того, чтобы разобраться в ситуации |
Интерпретация событий и трудностей во многом основывается на прошлом опыте; здесь нельзя рассчитывать на беспристрастное и объективное рассмотрение ситуации.
В некоторой мере проблема может быть преодолена переговорами между влиятельными участниками.
Поскольку интерпретация событий основывается на прошлом опыте, будущее описывается в терминах прошлого. Этим объясняется, почему стратегии имеют тенденцию постепенного (инкрементального) развития на основе предыдущей стратегии.
|
Organizational culture |
Организационная культура |
|
is the 'basic assumptions and beliefs that are shared by members of an organization, that operate unconsciously and define in a basic taken-for-granted fashion an organization’s view of itself and its environment' |
Это основные предположения и убеждения, которые разделяются членами организации, которые влияют бессознательно и определяются как данное, и представление организации о самой себе и о ее окружении. |
Стратегии могут рассматриваться как результат коллективных оценок и предположений. Следовательно, важно учитывать воздействие на стратегию организационной культуры.
В группах поддерживаются наборы установившихся оценок. Такими группами могут быть области функционального управления.
Рис.2.. Референтные рамки организационной культуры.
Сходство наблюдается в том, как люди оценивают свою организацию, окружение, в котором организация оперирует. Так создаются организационные поля, представляющие собой сети связанных организаций, разделяющих похожие оценки, ценности и способы работы, исходные посылки и институционализированные таким образом, что кому-то трудно их изменить.
Поведение, правильное с точки зрения организационной культуры может рассматриваться как легитимизация способа поведения или мышления. Организации при этом стремятся развиваться в рамках институционально близких им культурных параметров. Реальные стратегии, таким образом, ограничены еще и рамками соответствующих отраслевых институтов.
|
organizational fields |
организационные поля |
|
are networks of related organisations which share common assumptions, values and ways of doing things |
сети связанных организаций, разделяющих похожие оценки, ценности и способы работы. |
Разделяемые большинством организации предположения влияют и могут ограничивать способы реализации бизнеса и развитие стратегии.
Принимаемые за данность, предположения существуют на уровне организации как организационная парадигма – и могут серьезно влиять на организационную стратегию. При существенном изменении требований к организации могут возникать серьезные проблемы. Главные (осевые) предположения парадигмы трудно менять, поскольку они считаются исходно заданными, и организация может быть неспособной это сделать.
На уровне организации парадигма связана с другими аспектами организационной культуры, такими как организационные ритуалы, легенды и повседневные рутины жизни организации. Принятые за данность положения увеличивают консервативность организационной культуры.
Соотношение между парадигмой и разработкой стратегии показано на рис.2.3.
Рис.2.. Парадигма организации в разработке стратегии
Эта задача изменения парадигмы сопоставима с изменением религиозных ценностей или пристрастия к определенной спортивной команде.
Идейный подход рассматривает стратегию как возникновение порядка и инновации из разнообразия, существующего внутри и вне организации. Новые идеи а, следовательно, и инновация могут возникнуть непонятно из чего, как внутри организации, так и в окружающем мире. Есть свидетельства, что инновация приходит не сверху, а снизу организации. Чем больше разнообразие опытов, тем более вероятно возникновение инноваций. Организации в быстро развивающемся и фрагментированном промышленном секторе более инновационны, чем в сформировавшемся и сконцентрированном, ибо в первом случае идеи разнообразнее.
Культура организации служит фильтром для идей, пройдут ли идеи дальше, определяется формальными процессами контроля, планирования и оценки. Идеи могут быть блокированы личными интересами руководителя.
|
The ideas lens |
Идейный (творческий) подход |
|
sees strategy as the emergence of order and innovation from the variety and diversity which exist in and around organisations |
Рассматривает стратегию как появление порядка и инновации из совокупности выборов и разнообразия внутри и вне организации. |
И теория сложности, и эволюционная теория подтверждают важность выбора и разнообразия в организации. Эти выбор и разнообразия потенциально существуют для всех организаций и форме постоянно меняющейся среды, различных бизнесов в корпорации, различных групп в бизнесе и выбора различных личностей и их опыта и идей в организации. Важно, чтобы выбор поддерживался, а не подавлялся.
Эволюция объясняет, как живые системы (включая организации) развиваются в условиях выбора и разнообразия.
Скорость изменения организаций определяется скоростью изменения их окружения, и это происходит не в результате планирования или расчета.
Изменяющаяся и непредсказуемая среда будет генерировать разнообразие идей и инноваций, ибо она вызывает ответные реакции организации и они меняются.
Высокий уровень контроля и жесткая иерархия, поддерживают конформизм и сокращают разнообразие. Инновации менее возможны в бюрократии и при жестком контроле.
В разработочном подходе неявно предполагается, что консенсус полезен, так как упрощает совместную деятельность и понимание стратегии. В идейном – инновационном - подходе окружение меняется настолько быстро, что консенсус невозможен и даже нежелателен. Это может создавать дополнительные трудности, но поддерживает необходимое для инноваций разнообразие и состояние конструктивного конфликта («вызова»), проверки устоявшихся догм и экспериментирования. Новые идеи лучше развиваются, если они конкурируют друг с другом
Теория сложности утверждает также, что инновации и креативность появляются, если порядок достаточен для того, чтобы успешно работать, но контроль не настолько жесткий, чтобы предотвратить всякие инновации. Это идея «Адаптивного Напряжения» или «Края Хаоса». Вероятность инноваций повышается, когда организация никогда не достигает устойчивого или равновесного состояния и изменчивость и разнообразие с одной стороны находятся под контролем, но с другой, могут влиять на ситуацию.
Утверждается также, что в контексте неустойчивости и сложности слишком мало внимания уделяется интуитивным способностям людей, в то время как люди способны чувствовать изменения и адекватно реагировать на изменения в своем окружении;
Чем более размываются границы между организацией и ее окружением, тем более вероятны инновации. Для многих высокотехнологичных бизнесов трудно определить и сами границы. Это более сети, чем организации с границами. Если меняется окружение, меняются идеи в сети.
Теория сложности и эволюционная теория трактуют развитие стратегии как появление образцов стратегического направления изнутри организации.
Организации состоят из многих индивидов, располагающих способностями работы в разных направлениях, осуществления разных действия, разными мыслями и т.д.: это сложные системы с высоким потенциальным разнообразием. Примеры упорядоченного поведения появляются не от жесткого и конкретного управления, но в результате ограниченного числа формирующих порядок правил2.
Таким образом, образцы поведения, которые можно рассматривать как стратегические направления, могут появляться в организациях в результате действия набора ведущих принципов или правил. Исследования начинают устанавливать природу этого явления.
Высший менеджмент не может знать, а потому не может и планировать будущее. Будущее придет само. Нереалистично представлять себе новые идеи и инновации планируемыми по типу «сверху – вниз»
Важно, однако, чтобы менеджмент был готов и чувствителен к обширному окружению, которое воздействует на организацию и вбрасывает новые идеи и вызовы. Менеджмент также нуждается в поиске путей поддержки разнообразия внутри организации, способного генерировать новые идеи.
Это может быть получено созданием форм организации и культуры организации, которая поощряет разнообразие, выбор и образование неформальных сетей.
Речь идет, таким образом, об отказе от формальных планирования и систем; основной упор делается на повседневных аспектах организационной жизни и на разработке организации, которая стимулирует социальное взаимодействие людей и их интуитивную чувствительность и осведомленность о том, что происходит вокруг.
Наблюдения показывают, что стратегические изменения обычно происходят постепенно, но возможны случайные и драматические изменения, при появлении новых идей, затрагивающих организационные формы.
Теория сложности делает упор на важности правил создания порядка. Стратегический менеджмент может быть скорее идентификацией порядка в том виде, как он возникает, чем управлением этим порядком.
Другое мнение: роль высшего менеджмента состоит в поддержке наличия адаптивного напряжения, например посредством установления некоторых правил, которые будут генерировать это адаптивное напряжение. Утверждается, что менеджеры могут с пользой сгенерировать некоторый вид обобщающей миссии, направленности или видения, описанных выше, и обеспечить немного ведущих «правил» или принципов.
Таблица 2. . Three lenses.
|
STRATEGY AS: |
|||
|
DESIGN |
EXPERIENCE |
IDEAS |
|
|
Overview/ Summary |
Deliberate positioning through rational, analytic, structured and directive processes |
Incremental development as the outcome of individual and collective experience and the taken for granted |
Emergence of order and innovation through variety and diversity in and around the organization |
|
Assumptions about organizations |
Mechanistic, hierarchical, logical |
Cultures based on history, legitimacy and past success |
Complex systems of variety and diversity |
|
Role of top management |
Strategic decision makers |
Enactors of their experience |
'Coaches', creators of context and 'champions' of ideas |
|
Implications for change |
Change = implementation of planned strategy |
Change incremental with resistance to major change |
Change incremental but occasionally sudden |
|
Underpinning theories |
Economics; decision sciences |
Institutional theory; theories of culture; psychology |
Complexity and evolutionary theories |
Рис.2.. Три линзы – три подхода
|
Стратегия как: |
|||
|
Разработка |
Опыт |
Идеи |
|
|
Обобщение |
Вырабатывает позицию посредством рационального, аналитического, структурированного и директивного процессов |
Инкрементальное развитие как результат индивидуального и коллективного опыта и устоявшихся норм. |
Появление порядка и инновации на основе различий и разнообразия вне и внутри организации |
|
Предположения относительно организации |
Механистическая, иерархическая, логичная |
Культура, основанная на истории, законности и прошлых успехах |
Сложные системы различия и разнообразия |
|
Роль высшего менеджмента |
Создатели стратегических решений |
Законодатели опыта |
«Тренеры», создатели контекста и проводники идей |
|
Вовлечение в изменения |
Изменение = реализация запланированной стратегии |
Последовательное изменение и сопротивление главному изменению |
Последовательное изменение, но случайно происходящее |
|
Основные теории |
Экономика; Теория решения |
Институциональная теория; теории культуры; психология |
Теории сложности и эволюции. |
Рис.2.. Три подхода к разработке стратегии
Составляющие бизнес-среды
Макроокружение:
Аналитическая структура PESTEL
Ключевые драйверы изменений макросреды
Сценарии изменений макросреды
Отрасли и секторы. Конкуренция.
Пять сил конкуренции
Динамика конкуренции
Конкуренты и рынки
Стратегические группы
Рыночные сегменты
Критические факторы успеха
Возможности и угрозы
Strategic gaps. (Стратегические разрывы)
Трудности анализа бизнес-среды: Разнообразие, скорость изменения, сложность.
Рис. 3.. Оболочки бизнес-окружения
Для анализа макросреды можно использовать PESTEL – анализ: анализ политических, экономических, социальных, технологических, окружающих и законодательных условий (political, economic, social, technological, environmental and legal environments).
Некоторые специфические факторы могут действовать на организацию больше остальных. Важно идентифицировать эти структурные (сценарные) драйверы,
Так как будущее окружение может значительно отличаться от настоящего, может быть полезен механизм сценариев.
Следующий уровень рассмотрения – отрасль или группа сходных организаций. Здесь важно отметить тенденции слияния и объединения. Здесь же выделяется пять конкурентных сил и концепция гиперконкуренции.
Внутри отрасли можно выделить группы сходных между собой, но отличающихся от остальных организаций – стратегические группы.
Организации тесно связаны с каналами снабжения, распределения, местным сообществом, правительством и т.д. Для отражения этих – сетевых – взаимодействий вводится понятие организационных полей.
Для организации критически важны клиенты и следующий уровень – сегментация рынка, ценности клиента и жизненные циклы продукции.
Все это позволяет лучше представлять позиции организации, возможности и угрозы для организации, которые существуют во внешней среде.
Какие факторы окружения влияют на организацию?
Какие из них наиболее важны в настоящее время?
Какие из них будут важны в следующие несколько лет?
|
The PESTEL framework |
Аналитический формат PESTEL |
|
Categorizes environmental influences into six main types political, economic, social, technological, environmental and legal |
Разделяет внешние воздействия на шесть главных типов: политические, экономические, социальные, технологические, окружающей среды и законодательные условия |
Политические
Стабильность правительства
Налоговая политика
Регулирование международной торговли
Социальная политика
Экономические факторы
Деловые циклы
Тренды ВНП
Уровни прибыли
Денежная масса
Инфляция
Безработица
Распределение прибыли
Социокультурные факторы
Демография населения
Распределение доходов
Социальная мобильность
Изменения продолжительности жизни
Традиции работы и досуга
Консъюмеризм
Уровни образования
Технологические факторы
Правительственные затраты на исследования
Правительственное и промышленное фокусирование на технологических усилиях
Новые открытия / разработки.
Скорость распространения технологий
Доля устарелых технологий
Окружающая среда
Законы об охране окружающей среды
Распоряжение отходами
Потребление энергии
Экономические факторы
Деловые циклы
Тренды ВНП
Уровни прибыли
Юридические факторы
Законы о конкуренции
Законы о занятости
Безопасность и охрана здоровья
Безопасность продуктов.
Рис. 3.. Воздействие макро-окружения - Аналитический формат PESTEL
Ключевые аспекты PESTEL- анализа – не просто перечисление воздействий. Необходимо понимать ключевые драйверы изменений. Драйверы изменений оказывают различное воздействие на отрасли, рынки и организации. Сосредоточьтесь на будущих воздействиях факторов окружения. Наиболее важен совокупный эффект воздействия этих факторов.
|
Key (Structural) drivers of change |
Ключевые (Структурные) драйверы изменений |
|
Are forces likely to affect the structure of an industry, sector or market |
Силы, воздействующие на структуру промышленности, сектора или рынка |
Позиции, перечисленные в 3.2.1, нужно рассматривать как структурные драйверы изменений - силы, воздействующие на структуру промышленности, сектора или рынка. Совместное действие этих сил может быть более существенным, чем сумма их отдельных воздействий, см. рис. 3.3.
|
A scenario |
Сценарий |
|
Is a detailed and plausible view of how the business environment of an organisation might develop in the future based on groupings of key environmental influences and drivers of change about which there is a high level of uncertainty |
Детальное и вероятное предположение того, как бизнес-среда организации может развиваться в будущем, основанное на группировании ключевых внешних воздействий и драйверов изменений, неопределенность которых очень высока |
Выделяется три ключевых составляющих сценариев:
Увеличение числа драйверов увеличивает число сценариев в геометрической прогрессии, поэтому в случае большого числа драйверов используют либо подход благоприятного и неблагоприятного развития событий, либо подход доминирующей темы.
Сценарное планирование — это один из наиболее эффек тивных инструментов стратегического управления, кото рое особенно интенсивно развивается в последние годы.
Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы однова риантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали единственную траек торию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях турбулентно-изменчи вой внешней среды, они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать не сколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Причем особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами именно корпоративной стратегии, и, следовательно, в них делался спе циальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров органи зации при принятии именно стратегических решений.
Принадлежность к стратегии су щественна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повыси лись требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора со ответствующих стратегий.
(Источник – Попов С.А. Стратегическое управление. М. 1999), Методические рекомендации по сценарному планированию
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.
Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса орга низации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегичес кие решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Полный перечень формулировок направлений и решений должен интегриро вать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов конкретной организации. Предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению.
Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегичес кие вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент.
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.
Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее по требителям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следую щий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды
Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды организа ции, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию имен но через факторы шага 2. Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне пре допределенными (например, демографические тенденции); а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что кон кретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и сложных. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствую щих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо предста вить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближ ней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности
Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям. Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий — степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1. Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых неопределенных факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться именно по неопределенным факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария
Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтер нативные логики развития каждого сценария. Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно раз ными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные ре зультаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть немного, в идеаль ном варианте — не более четырех. В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер». В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие кон кретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д.
Пример
Для автомобилестроительной компании в страте гическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логи кам.
Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протек ционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители мало литражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.
Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобаль ном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензина.
Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, на пример, американские автомобили, которые по части бензина являются довольно «прожорли выми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом.
Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкури ровать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответ ствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1.
Шаг 6. «Очистка» сценариев
На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2. Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
Шаг 7. Выводы
Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.
Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические ре шения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях. Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 необходимо оценивать риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут прием лемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.
Шаг 8. Определение характерных индикаторов
Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые «характерные или лидирую щие индикаторы».
Понятно, что установление таких индикаторов является не простой задачей.
Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных индикаторов, которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития.
Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов соответствующие интел лектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае со здания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сцена риев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конк ретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стра тегического конкурентного преимущества. Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют исключитель но важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров.
Сценарное планирование как элемент системы стратеги ческого управления и этап стратегического анализа впол не определенным образом интегрирует результаты пред шествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды орга низации.
Различные сценарии как продукт сценарного планирова ния — это лишь определенным методическим образом по лученная и представленная информация, которая исполь зуется при принятии основных стратегических решений.
Сценарии необходимы для разработки и принятия так на зываемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приорите тов.
Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организа ции (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.
На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответ ствии с которой этот процесс осуществляется.
Главное для сценария — это точно показать образ будущего бизнес-успеха.
|
An industry |
Отрасль |
|
Is a “group of firms producing the same principal product” Rutherford. ”the group of firms producing products that are close substitutes for each other”. Porter |
«Группа предприятий, производящих один основной продукт» (Резерфорд) «Группа фирм, производящих продукты, являющиеся субститутами друг для друга» Портер. |
|
Convergence |
Конвергенция |
|
Is where previously separate industries begin to overlap in terms of activities, technologies, products and customers |
Процесс, при котором ранее отдельные отрасли начинают перекрываться по видам работ, технологиям, продуктам и потребителям |
|
The five forces framework |
Пять сил конкуренции |
|
helps identify the sources of competition in an industry or sector |
Помогают определить источники конкуренции в отрасли или в секторе промышленности |
Рис. 3.. Пять сил конкуренции Портера
Подход пяти конкурентных сил используется:
Метод особенно важен для анализа прерывностей в развитии обстановки
Пять конкурентных сил зависят друг от друга
Конкурентное поведение может предполагать не только адаптацию к пяти силам, но и их разрушение.
Угроза появления новых конкурентов тесно связана со входными барьерами.
|
Barriers to entry |
Входные барьеры |
|
Are factors that need to be overcome by new entrants if they are to compete successfully |
Показатели, которые должны быть превышены новыми участниками, входящими на рынок, для того чтобы успешно конкурировать |
Барьеры сокращают (но не устраняют) количество возможных конкурентов и задерживают (но не отменяют) их появление.
К входным барьерам относятся:
Угроза появления товаров-заменителей
|
Substitution |
Замещение |
|
Reduces demand for a particular “class” of products as customers switch to the alternatives |
Сокращает спрос на некоторый класс продуктов, когда потребитель переключается на альтернативный класс |
Может выражаться как:
Сила покупателей и поставщиков.
Сила покупателей велика в следующих случаях:
Сила продавцов (поставщиков) велика в следующих случаях:
Конкурентная борьба внутри отрасли
|
Competitive rivals |
Конкуренты (конкурентные соперники) |
|
Are organizations with similar products and services aimed at the same customer group |
Организации с аналогичными продуктами и услугами, предназначенными для той же группы потребителей |
Рис. 3.. Модель жизненного цикла продукта
Рис. 3.. Циклы конкуренции
Следует отметить, что рассмотренные конкурентные позиции, сегменты и др. с течением времени изменяются и, в конце концов, разрушаются. Временная шкала при этом может быть разной. Реакция организаций на это разрушение выражается циклами конкуренции (рис.3.5.)
|
Strategic groups |
Стратегические группы |
|
Are organizations within an industry with similar strategic characteristics, following similar strategies or competing on similar bases |
Организации с отрасли с одинаковыми стратегическими характеристиками, следующие одинаковой стратегии или одинаково конкурирующие |
Рис. 3.. Некоторые характеристики для идентификации стратегических групп.
Концепция стратегических групп полезна в следующих случаях:
Организационные поля
|
An organizational field |
Организационное поле |
|
Is a community of organizations that partake of a common meaning system and whose participants interact more frequently with one another than with those outside the field |
Совокупность организаций, разделяющих общую систему понятий, и члены которых чаще взаимодействуют друг с другом, чем вне поля |
|
Market segmentation |
Рыночная сегментация |
|
Identifies similarities and differences between groups of customers or users |
Определяет сходство и различия между группами потребителей или пользователей |
Могут быть выбраны различные основы для сегментации – принадлежность к отрасли, по поведению покупателя и др. см. рис. 3.7.
Важно учитывать долю рынка, что связано также с кривой научения
Еще один фактор – жизненные циклы рынков.
|
Тип фактора |
Потребительский рынок |
Промышленный рынок |
|
Характеристики людей / организаций |
Возраст, пол, раса Доход Размер семьи Этап жизненного цикла Место проживания Стиль жизни |
Отрасль Размещение Размер Технология Доходность Менеджмент |
|
Потребление / ситуация использования |
Размер покупки Верность бренду Назначение Поведение покупателя Важность покупки Критерии выбора |
Применение Важность покупки Объем Частота потребления Процедура покупки Критерии выбора Канал распределения |
|
Потребности и предпочтения потребителей к характеристикам продукта |
Схожесть продуктов Ценовые предпочтения Брендовые предпочтения Желаемые характеристики Качество |
Требуемые параметры Помощь от поставщика Брендовые предпочтения Желаемые характеристики Качество Требования к обслуживанию |
Рис. 3.. Некоторые параметры рыночной сегментации
Понятие ценности для потребителя является многомерным и различается для разных потребителей. Пример приведен на рис. 3.8.
Особенно важны репутация производителя, послепродажный сервис, надежность поставок, средства тестирования и техническое качество. Особенно важны в этом сегменте репутация, послепродажный сервис и надежность поставок. Эти качества рассматриваются некоторыми производителями как критические факторы успеха.
Результатом анализа могут быть как дополнительные инвестиции в предпочитаемую потребителями ценность, так и переход в сегмент, где требуются ценности, которые производитель уже обеспечивает.
|
The strategic customer |
Стратегический клиент |
|
The person(s) to whom strategy is primarily addressed because they have the most influence |
Фигура (ы), на которую стратегия ориентирована в первую очередь, как самую влиятельную |
|
What customers value – critical success factors (CSF) |
Критические факторы успеха |
|
Those product features particularly valued by a group of customers and where the organisation must excel to outperform competition |
Свойства продукта, особенно ценимые группой клиентов в которых организация должна превосходить своих конкурентов |
Рис. 3.. Основа для разработки стратегии – воспринимаемая пользователями ценность в электропромышленности
|
Strategic Gaps |
Стратегические разрывы |
|
Opportunities in business environment not being fully exploited by the competition |
Возможности в бизнес-среде, не полностью затронутые конкуренцией |
Более подробное изложение факторов окружающей среды, могущих привести организацию как к победе, так и к поражению: замещающие отрасли, стратегические группы, цепочки покупателей, дополнительные продукты, новые рыночные сегменты, временной фактор.
|
SWOT-analysis |
SWOT-анализ |
|
Analysis summarises the key issues from the business environment and the strategic capability of an organization that are most likely to impact on strategy development |
Анализ, объединяющий ключевые темы бизнес-окружения и стратегические возможности организации, наиболее подходящие для реализации стратегии |
SWOT- анализ внешней среды может проводиться как ин дивидуально, так и в группах. Практический опыт, осо бенно для ситуаций первого цикла SWOT-исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT- анализа.
SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses — слабые стороны, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы
Таблица 3. . SWOT-анализ
SWOT-анализ — первичный стратегический анализ
_______________________________ (наименование организации)
на период t -летней стратегии организации
|
Возможности |
О |
Сильные стороны |
S |
|
1 |
1 |
||
|
2 |
2 |
||
|
... |
... |
||
|
n1 |
N2 |
||
|
Угрозы |
Т |
Слабые стороны |
W |
|
1 |
1 |
||
|
2 |
2 |
||
|
... |
... |
||
|
M1 |
M2 |
||
|
Внешнее окружение |
Организация |
Технически такой анализ сводится к правильному запол нению табл. 2.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возмож ности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала за полняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Сла бые стороны». К особенностям целевого SWOT- анализа при исследова нии внешней среды организации относятся следующие.
Рекомендуется соблюдать указанную пос ледовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы». Анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующи ми результатами, которые были выявлены и зафиксирова ны на первом этапе.
В случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были про читаны вслух каждым участником анализа. При этом те по зиции, с которыми согласны все или существенное боль шинство участников, можно выделить как уже достигну тый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.
SWOT-анализ является весьма универсальным аналитичес ким инструментом, областями применения которого мо гут быть: стратегический анализ; общий и целевой такти ческий анализ; функциональный анализ (например, ана лиз по продукту, маркетинговый анализ, финансовый ана лиз) и т.д.
Внешние воздействия на организацию могут быть представлены в виде совокупности слоев, наиболее общим из которых из которых является макросреда, содержащая политические, экономические, социальные, технологические, средовые и юридические воздействия (PESTEL) – совокупность сил, действующих на организацию.
При большой неопределенности внешней среды и большом периоде прогнозирования полезен механизм сценариев.
На более высоком уровне находятся отрасли или сектора промышленности, однако границы между ними не являются жесткими и смещаются из-за явления конвергенции ранее отдельных отраслей.
Подход пяти конкурентных сил помогает понять источники конкуренции внутри и вне отрасли.
Мультинациональные диверсифицированные компании одновременно работают на разных рынках, в разных циклах конкуренции.
Многие отрасли и сектора быстро изменяются. Здесь можно говорить о гиперконкуренции. Преимущества со временем исчезают и должны замещаться новыми и новыми.
Внутри отрасли или сектора обычно образуются стратегические группы, внутри которых организации конкурируют одинаково и разделяют общие ценности и правила.
Организации объединяются в сеть посредством экономических и других связей других организаций и не только производителей.
Успех или поражение фирмы зависит также от того, насколько хорошо она учитывает нужды покупателей / пользователей. Это приводит к появлению концепции рыночного сегмента.
Выше мы рассмотрели внешнюю бизнес-среду, содержащую как благоприятные условия для организации, так и угрозы для существования. Успешные стратегии зависят, кроме того, и от внутренних стратегических способностей организации.
Стратегия может основываться на благоприятных возможностях во внешней среде. Но и в этом случае стратегия подкрепляется достижением стратегического соответствия (strategic fit) этим возможностям внутренних способностей организации. В последнее десятилетие это были производительность и обладание новыми технологиями. К началу 21-го века, чтобы остаться в бизнесе, организации должны владеть информационными технологиями.
Стратегические способности могут стать ведущей темой в разработке стратегии. Новые возможности могут быть созданы развитием и использованием способностей организации или способом, недоступным для конкурентов, или развитием новых рынков или и тем и другим способом одновременно. Так, информационные технологии могут помочь организации создать новые услуги или новые области экономической активности.
Как в случае стратегического соответствия, так и в случае развития способностей стратегическое преимущество достигается за счет того, что конкуренты не могут или могут с большим трудом достигнуть таких способностей. Такие способности могут быть ресурсами, доступными организации. Это могут быть новые способы использования или концентрации ресурсов, в этом случае речь идет о компетенциях организации. Достижение конкурентных преимуществ за счет стратегических возможностей известно как ресурсный подход к стратегии.
|
Resource-based View of Strategy |
Ресурсный подход к стратегии |
|
Competitive advantage derives from the of an organisation’s capabilities |
конкурентные преимущества выводятся из организационных способностей |
Для того, чтобы дальнейшее описание не вызывало разночтений, приведем ряд определений.
|
Strategic Capability |
Стратегические способности |
|
Strategic capability is the adequacy and suitability of the resources and competences of an organisation for it to survive and prosper |
Соответствие и пригодность ресурсов и компетенций организации для выживания и процветания. |
|
Tangible resources – |
Материальные ресурсы |
|
physical assets of an organisation such as plant, labor and finance |
Физические активы организации, такие как оборудование, труд и финансы |
|
Intangible resources |
Нематериальные ресурсы |
|
non-physical assets of an organisation |
Нефизические активы, такие как информация, репутация и знание. |
|
Competences |
Компетенции |
|
The activities and processes through which an organisation deploys its resources effectively |
Деятельность и процессы, посредством которых организация эффективно распределяет свои ресурсы |
Рис. 4.. Основы стратегических возможностей
|
Пороговые способности То же, что у конкурентов и легко имитируется |
Способности, обеспечивающие конкурентные преимущества Лучше, чем у конкурентов и трудно имитируется |
|
|
Ресурсы |
Пороговые ресурсы (материальные и нематериальные) |
Уникальные ресурсы (материальные и нематериальные) |
|
Компетенции |
Пороговые компетенции |
Осевые (core) компетенции |
Рис. 4.. Стратегические способности и конкурентное преимущество
Традиционно выделяют четыре типа ресурсов:
Физические ресурсы – машины, строения или производственные мощности.
Человеческие ресурсы – включая знание, навыки людей и их адаптивность.
Финансовые ресурсы – капитал, касса, дебиторы и кредиторы и источники денег (акционеры, банкиры и др.).
Интеллектуальный капитал – нематериальные ресурсы организации, часто не замечаемые и недооцениваемые. Он включает знание, заключенное в патентах, брэндах, системе бизнеса, клиентских базах данных и отношениях с партнерами. При продаже бизнеса эта часть входит в гудвилл.
Теория ресурсной базы принадлежит Биргеру Вернерфельту. Ее основные положения состоят в следующем:
1. Взгляд на фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. Так, в новом свете предстают диверсифицированные компании.
2. Имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу на новые рынки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позиционирования ресурсов.
3. Стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых. Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов на крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурса, фирма получает при прочих равных условиях возможность максимизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цены покупки я получения высокой прибыли (Wernerfelt, 1984:172).
Идею ресурсной базы развил Джей Барни, в 1991 г. К ресурсам он относит "все активы, возможности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой" и позволяющие ей создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ресурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение, доступ к сырью), человеческие капитальные (подготовка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные капитальные (формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами) (Вarney, 1991:103).
Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и нематериальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений - это то, что поддерживает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с социальным аспектом - материальную культуру с культурой социальной.
Дж. Барни выделяет четыре критерия для оценки ресурсов
Культура как важнейший ресурс
Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимущества, - воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита - неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний, т.е. культуры организации.
В статье «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?» Дж. Барни (Barney, 1986) называет две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, она способствует получению уникальных результатов. Во-вторых. для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении - даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры "дитя" будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента.
Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства - намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства. Конечно, это же делает ее и уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию.
Принцип Гауса или аксиома Гриннеля – В природе два вида животных как правило не занимают одну нишу; если два вида находятся в одной нише, они будут развивать разные способы поведения, или один вид будет угнетать другого.
С принципом Гауса связано понятие отличительной компетенции – сильной стороны, которая отличает организацию от ее конкурентов. Руководители организации должны выделять отличительные компетенции из широкого круга видов деятельности, которыми занята фирма. Профессора Прахалад и Хаммель советуют руководству компаний "нанизывать" стратегию компании на ее осевую компетенцию.
Истоки этих идей содержатся в работе Хироуки Итами «Мобилизация невидимых активов». X. Итами утверждает, что "суть успешной стратегии заключается в... ее динамичной стратегической подгонке", в согласованности внешних и внутренних факторов и в содержании стратегии как таковом. «Любая компания достигает стратегической подгонки посредством эффективного использования и результативной аккумуляции ее невидимых активов - таких, например, как технологическое ноу-хау и лояльность потребителей»
Невидимые активы «служат фокальной точкой развития и роста стратегии», их «трудно накапливать, они пригодны для синхронного разнопланового применения, а также являются входом и выходом деловой активности». Подразумевается, что невидимые активы содержатся внутри стратегии, но в дальнейшем могут аккумулироваться как ее последствия.
Предполагается, что для того чтобы «повысить текущий уровень невидимых активов», компания должна «перенапрячься».
Накапливаемые в сложных условиях ресурсы должны быть стойкими, подобно растениям, которые пережили сильные зимние ветры. Невидимые человеческие активы компании должны иметь глубокие корни и быть достаточно сильными, чтобы выстоять против суровых ветров конкуренции. Такие выносливые растения трудно отыскать в теплице; то же самое можно сказать и о выносливых невидимых активах... ресурсы необходимо подвергнуть воздействию жесткой конкурентной среды для того, чтобы они стали сильными, и лучшим способом для достижения этого может стать стратегия перенапряжения.
К. Прахалад и Г. Хэмел разработали аналогичный набор концепций. По их мнению, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях компании. При разработке этой идеи авторы использовали образ "дерева компетенции":
...Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви - основная продукция, ветки поменьше - подразделения, а листья, цветки и плоды - конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть па листья дерева, не обращая внимания на его корни.
В качестве примеров таких "деревьев" К. Прахалад и Г. Хэмел рассматривают компании Casio и Canon. Стержневые компетенции последней, к примеру, - оптика, которая "распространяется на такие сферы бизнеса, как производство кинокамер, копировальных машин и полупроводникового литографического оборудования".
Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ компании - ее глубоко укоренившиеся способности, которые способствуют внедрению на новые рынки, в тех случаях когда фирма находит новое применение тому, что у нее лучше всего получается. Кроме того, поскольку компетенции, подобно корневой системе дерева, глубоко "запрятаны", подражать им не так-то просто. Секрет успеха здесь заключается не в хорошей продукции, а в уникальном наборе способностей, которые позволяют компании производить отличные товары. Отсюда следует вывод, что менеджеры должны рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые могут комбинироваться самыми невероятными способами. Авторы рассматривают стержневые компетенции как результат «коллективного обучения организации - в первую очередь координации различных производственных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков». Здесь требуются «коммуникации, вовлеченность в процесс и глубокая преданность работе в пределах организации...» Компетенции являются клеящим раствором, связывающим различные направления деятельности компании. Кроме того, они выступают движущей силой развития новых видов бизнеса компании.
К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что наличие стержневых компетенции определяется тремя условиями. Во-первых, они должны обеспечивать «доступ к большому числу рынков»; во-вторых, "вносить существенный вклад в создание учитывающей запросы потребителей конечной продукции"; и в-третьих, "должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов... Какие-то технологии, входящие в состав стержневых компетенции, конкурент, конечно же, может получить, но копирование более-менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности".
М. Тампоу предлагает особую методику определения стержневых компетенции, которые, по мнению автора, «должны обеспечивать корпоративное выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах; должны быть невидимыми для конкурентов; трудновоспроизводимыми; уникальными для корпорации; должны представлять комплекс навыков, ресурсов и процессов; обладать потенциалом, который организация сможет реализовывать в течение длительного времени; они должна быть больше, чем компетенции отдельной личности; должны играть решающую роль в совершенствовании основной продукции, а также при внедрении стратегического видения; и должны играть существенную роль при принятии стратегически важных решений корпорации... ценных с коммерческой и рыночной точек зрения».
|
Strategic capability |
Стратегические способности |
|
The ability to perform at the level required for success. It is underpinned by the resources and competences of the organisation |
Способность функционировать на уровне, достаточном ля успеха. Это поддерживается ресурсами и компетенцией организации. |
|
Threshold resources |
Пороговые ресурсы |
|
Resources needed to stay in the business |
Ресурсы, необходимые для того, чтобы заниматься данным бизнесом |
|
Unique resources |
Уникальные ресурсы |
|
Resources that create competitive advantage and are difficult to imitate |
Ресурсы, создающие конкурентное преимущество и сложные для имитации |
|
Inadequate resources |
Неадекватные ресурсы |
|
Resources that do not adequately underpin the meeting of threshold product features. They may be adequate for other segments |
Ресурсы, неадекватные пороговым требованиям к продукту. Они могут быть адекватны в других сегментах. |
|
Threshold competences |
Пороговая компетентность |
|
Activities that underpin the meeting of threshold product features |
Действия, которые обеспечивают достижение пороговых характеристик продукта |
|
Threshold capabilities |
Пороговые способности |
|
Are those capabilities essential for the organization to be able to compete in a given market |
Способности, важные для организация для возможности конкуренции на данном рынке |
Организация должна располагать этими ресурсами и компетенциями просто для того, чтобы оставаться в бизнесе.
Современные тенденции:
|
Unique resources |
Уникальные ресурсы |
|
Critically underpin competitive advantage and cannot be imitated or obtained by others |
Критичны для поддержания конкурентного преимущества и не могут быть сымитированы или получены другими |
|
Core competences |
Осевые компетенции |
|
Activities and processes through which resources are deployed such as to achieve competitive advantages in ways which others cannot imitate or obtain |
Действия и процессы, посредством которых ресурсы развертываются таким образом, чтобы достигнуть конкурентного преимущества методом, который другие не могут ни имитировать, ни воспроизвести |
Ресурсы и компетенции могут быть и неадекватными:
|
Redundant competences |
Избыточная компетенция |
|
Activities where performance standards are below the level needed to stay in business. They may be adequate for other segments |
Действия, где рабочие стандарты ниже уровня, необходимого для того, чтобы остаться в бизнесе. Они могут быть адекватны в других сегментах |
Эффективность затрат - основа лидерства по издержкам - определяется четырьмя драйверами затрат, показанными на рисунке:
Рис. 4.. Источники эффективности затрат.
Опыт может быть ключевым источником ценовых преимуществ и много исследований посвящено зависимости между накоплением опыта в организации и ее затратами на единицу продукции – так называемой кривой научения. (Рис. 4.3.), с которой, в свою очередь связано несколько положений:
Рис. 4.. Кривая научения
При построении конкурентного преимущества важно оценить необходимость и ценность соответствующих способностей организации для ее клиентов, так как даже при уникальности способностей, часть из них может клиентов не интересовать.
Рис. 4.. Критерии устойчивости стратегической способности
Сложность.
Одним из самых сложных аспектов организации является ее база знаний, поскольку это распределенное знание. Это не индивидуальное знание, это не технологии, но накопленное знание того, как сделать вещи. Это знание трудно кодифицировать, а, следовательно, и трудно имитировать.
Существенна также сложность системы внутренних и внешних связей.
Культура и история
|
Key rigidities |
«Ребра жесткости» |
|
Are activities that are deeply embedded and difficult to change and out of line with the requirements of new strategies |
Виды деятельности, глубоко встроенные и трудные для изменения и выделения в соответствии с требованиями новой стратегии |
Осевые компетенции особенно трудно определяются, когда они встроены в культуру организации. Это создает трудности и самой организации, например, при внедрении ИТ.
Причинная неопределенность.
Выделяются неопределенность характеристик и неопределенность связей.
Конкурентам бывает трудно определить:
Опасность замены (см. Пять сил Портера) может проистекать из простой замены способа выполнения функции. Так электронная почта передает те же письменные сообщения, что и обычная почта. Может быть заменен результат. Ремесленное исполнение заменяется массовым.
|
Dynamic capabilities |
Динамические способности |
|
Are an organisation’s abilities to develop and change competences to meet the needs of rapidly changing environments |
Способность организации развивать и изменять компетенции для удовлетворения потребностей быстро меняющегося окружения |
В первую очередь речь идет о способности организации меняться, быть гибкой, инновационной, адаптивной и учащейся.
|
Knowledge |
Знание |
|
Is awareness consciousness or familiarity gained by experience or learning |
Осведомленность, понимание или ознакомленность, полученные в результате опыта или обучения |
|
Organisational knowledge |
Организационное знание |
|
is the collective and shared experience accumulated through systems, routines and activities of sharing across the organisation |
Коллективный и разделяемый (всеми) опыт, аккумулированный в системах, рутинах и действиях по разделению (труда) в организации |
|
The value chain |
Цепочка создания ценности (стоимости) |
|
Describes the activities within and around an organization which together create a product or service |
Описывает действия внутри и вне организации, которые совместно создают продукт или услугу |
|
Primary activities |
Первичные действия |
|
Are directly concerned with the creation or delivery of a product or service |
Прямо связаны с созданием или доставкой продукта или услуги |
Рис. 4.. Цепочка ценности Портера
Первичные действия (основная деятельность) включает в себя:
Входную логистику – получение, хранение и распределение входных продуктов или услуг – перемещение материала, управление запасами, транспорт и др.
Операции, преобразующие входные ресурсы в конечный продукт или услугу – обработка, упаковка, сборки, тестирование и др.
Выходную логистику – собирающую, накапливающую и распределяющую продукт клиентам. Для материальных продуктов это может быть складирование, транспортировка материалов и др. Для услуг это может быть доставка клиентов к месту услуги, н.п. на спортивные соревнования.
Маркетинг и продажи обеспечивают для потребителя / пользователя возможность ознакомиться с продуктом и приобрести его. Сюда включаются управление продажами, реклама, продажи и др. в общественных службах полезна коммуникационная сеть, помогающая пользователю получить доступ к услугам.
Сервис включает все действия, которые обеспечивают или поддерживают ценность продукта или услуги – установка, ремонт, тренинг и запчасти.
|
Support activities |
Поддерживающие действия |
|
Help to improve the effectiveness or efficiency of primary activities |
Помогает улучшить эффективность или результативность первичных действий |
Обеспечивающие действия:
Закупки, снабжение - обеспечивают основную деятельность необходимыми ресурсами.
Технологические разработки. Все действия по созданию ценности имеют свою технологию, хотя бы это ноу-хау. Ключевые технологии могут быть сосредоточены прямо в продукте или связаны процессами или с отдельными ресурсами. Эта область является ключевой для инновационных возможностей организации.
Управление человеческими ресурсами. Это чрезвычайно важная область деятельности, включающая рекрутинг, управление, тренинг, развитие и вознаграждение людей в организации.
Инфраструктура. Системы планирования, финансов, управления качеством, управления информацией и др. инфраструктура также содержит структуры и рутины организации, составляющие ее культуру.
В большинстве отраслей одна организация не обеспечивает полного цикла от производства изделия до его установки у потребителя. Практически всегда речь идет о более или менее сложной системе связанных организаций, совместными усилиями которых создается конечная ценность – о системе стоимости или системе ценности.
Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конк ретной отрасли можно разделить на категории, как пока зано на рис. 4.6. Они объединены в так называемую цепь создания ценности. Все виды деятельности, входящие в цепь, вносят свой вклад в конечную потребительс кую стоимость продукта -товара.
Цель организации — создание и удержание максимума компонентов конкурентного преимущества по звеньям цепочки и по элементам системы ценности.
Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стре мятся обеспечить себе как можно больше преимуществ, как во всех звеньях цепи, так и в различных эле ментах обеспечивающей деятельности — по всей системе стоимости.
|
The value system |
Система стоимости (ценности) |
|
Is the set of inter- organisational links and relationships which are necessary to create a product or service |
Совокупность внутриорганизационных связей и отношений, которые необходимы для создания продукта или услуги |
По мере перехода организаций к электронной торговле, системы ценностей становятся сетями ценности3.
|
A value network |
Сеть стоимости (ценности) |
|
Is a value system where the inter-organisational relationships are more fluid |
Система стоимости, с изменчивыми внутриорганизационными связями |
Рис. 4.. Сеть ценности
Компетенция в понимании и управлении связями и отношениями как внутри, так и вне организации является главным аспектом создания и поставки ценности клиенту и может быть источником конкурентного преимущества для организаций.
|
Critical success factors (CSFs) |
Критические факторы успеха (КФУ) |
|
Are those product features that are particularly valued by a group of customers and, therefore, where the organization must excel to outperform competition |
Те свойства продукта, которые особенно ценятся группой потребителей и потому именно в них организация должна превосходить конкурентов |
|
Unique resources |
Уникальные ресурсы |
|
Are those resources which critically underpin competitive advantage |
Те ресурсы, которые критичны для поддержки конкурентных преимуществ |
Карта деятельности показывает связь различных действий организации. Она может быть выполнена в виде сетевой диаграммы – см. рис. 4.8 – которую обычно строит группа специалистов организации при анализе ее деятельности.
В примере все начинается с конкурентного анализа, описанного в теме 3. во-первых выделяются критические факторы успеха в связи с клиентами; во-вторых те из них, которые превосходят аналогичные факторы конкурентов. Идентифицируются КФУ: репутация бренда, продуктовой линии, инноваций, превосходства сервиса и надежности поставок, а также то, насколько сервис и продуктовая линия превосходят конкурентные. Выделяются стратегические темы высокого уровня – по М. Портеру. На рис. 4.8. представлена небольшая часть такой диаграммы.
Рис.4. . Карта системы деятельности
Основные выводы из подобных карт:
Связность. Поскольку различные действия связаны одной цепью стоимости, они не должны мешать, а должны поддерживать друг друга.
Взаимоусиление. Различные действия могут усиливать друг друга.
Трудности имитации. Компетенция должна быть устойчивой, т.е. трудной для воспроизведения конкурентами. Хорошо, когда она распределена по организации и встроена во многие процессы.
Компетенция должны быть связана с действием или процессом, который определяет ценность продукта или услуги с точки зрения клиента (а не изготовителя или продавца);
Компетенция обеспечивает уровень характеристик процессов значительно более высокий, чем у конкурентов (или аналогичных организаций в общественном секторе).
В анализе этих характеристик может помочь бенчмаркинг – анализ лучших показателей;
Исторический Benchmarking.
|
Historical comparison |
Историческое сравнение |
|
Looks at the performance of an organization in relation to previous years in order to identify any significant changes |
Рассмотрение характеристик организации по отношению к предыдущим годам для идентификации значимых изменений |
Отраслевой бенчмаркинг.
|
Industry norms |
Отраслевые нормы |
|
Compare the performance of organizations in the same industry or sector against a set of agreed performance indicators |
Сравнивают характеристики организаций в одной отрасли или секторе по отношению к системе принятых показателей |
Установление лучших показателей в своем классе.
|
Best-in-class benchmarking |
Установление лучших в классе показателей |
|
Compares an organisation’s performance against “best in class” performance – wherever that is found |
Сравнивают характеристики организаций в одной отрасли или секторе по отношению к показателям, лучшим в классе, где бы они ни были достигнуты |
Ценность бенчмаркинга
Ценность бенчмаркинга заключается не в точной механике сравнения, но во влиянии, которое это сравнение может оказать на поведение. Может быть полезным посмотреть на процесс с точки зрения его улучшения и изменения.
Отметим также опасности:
Возможности управления стратегическими способностями могут быть достаточно ограничены. Отметим три варианта:
Компетенции оцениваются, но непонятны. Менеджеры могут знать, что в организации есть действия и процессы, действующие положительно, и их можно оценить. Но непонятно, как возникает это влияние. Есть опасность его нарушить.
Компетенции не оцениваются. Опасная ситуация, так как направление движения определить трудно.
Компетенции узнаются, оцениваются и понимаются. Здесь возможна осознанная деятельность по улучшению, важно лишь не слишком формализовать этот процесс.
В быстро меняющихся условиях добиться успеха могут те фирмы, которые разовьют у себя динамические способности непрерывной подстройки требуемых компетенций. Таким образом их компетенции становятся компетенциями в обучении и развитии. Свойства «учащихся организаций» включают:
Управление организационным знанием требует соответствующего подхода, особой культуры организации, а также некоторых формальных механизмов.
|
Core competence |
Осевая компетенция |
|
Activities or processes that critically underpin an organisation’s competitive advantage |
Действия или процессы, которые критичны для поддержки конкурентных преимуществ |
Разница в производительности организаций редко определяется ресурсами, так как они обычно доступны всем. Разница возникает на уровне распоряжения этими ресурсами, что и определяет компетенции организаций.
Трудности выделения осевых компетенций:
Рис. 4. . Осевые компетенции в бизнесе потребительских товаров
|
Effectiveness |
Результативность |
|
Is the ability to meet customer requirements on product features at a given cost |
Способность удовлетворять требования клиента в свойствах продукта при заданных затратах |
|
Cost efficiency |
Эффективность затрат |
|
Is a measure of the level of resources needed to create a given level of value |
Мера количества ресурсов, необходимых для создания заданного уровня стоимости |
Результативность достигается, если менеджеры следуют некоторым принципам:
Они должны четко представлять, какие свойства продукта будут цениться клиентами в будущем – пороговые характеристики продукта и критические факторы успеха.
Они должны понимать источник уникальности своей организации или, шире, систему ценностей и как можно создать и поддерживать эту уникальность.
Не превышают ли дополнительные затраты на обеспечение лучших характеристик цены, которую клиенты готовы заплатить за эту дополнительную ценность. Пользователи заплатят премию за характеристики, которые они ценят. Они не платят просто за превышение пороговых характеристик.
Важен также процесс сообщения характеристик продукта, который в определенных условиях может стать осевой компетенцией. Таким путем может строиться имидж корпорации или брэнд.
В быстро меняющемся мире конкурентные преимущества оказываются более связанными с услугами, нежели с продуктом как таковым. Различие между конкурентами может лежать в процессе заказа, послепродажном обслуживании и т.д.
Стратегические способности нельзя рассматривать в статике. Потребительские ценности меняются со временем. Если компетенции не подстраиваются под это изменение, они становятся излишними, и другие ключевые компетенции становятся пороговыми для нахождения в бизнесе.
Осевая компетенция может быть распространена на новые рынки. КФУ могут изменить правила игры на этих рынках.
Рис. 5.. Темы корпоративного уровня
Рис. 5.. Мультипроизводственная организация.
|
Corporate parent |
Корпоративное руководство |
|
The levels of management above that of the business units and therefore without direct interaction with buyers and competitors are referred to as the corporate parent |
Уровни управления, находящиеся выше бизнес-единиц и потому без прямого взаимодействия с покупателями и конкурентами относятся к управлению корпорацией. |
|
Diversification |
Диверсификация |
|
Is typically defined as a strategy which takes the organization away from its current markets or products or competences |
Обычно определяется как стратегия, которая уводит организацию от текущих рынков, продуктов или компетенций |
Диверсификация может обеспечить «экономию на охвате» - economies of scope - в противовес экономии на объеме. Здесь фирма использует свои ресурсы или возможности на новых рынках или применительно к новым продуктам.
При взаимных поддержке и развитии разных процессов говорят о синергии – еще одном поводе для диверсификации.
Эффект может быть получен за счет эффективного использования корпоративного уровня управления – «доминантной логики высшего менеджмента».
Диверсифицированный ряд продуктов или услуг может увеличить рыночную силу.
Диверсификация используется как ответ на изменение окружения, а также для распределения риска по ряду бизнесов.
Еще одной причиной диверсификации могут быть требования влиятельных заинтересованных групп.
|
Synergy |
Синергия |
|
Can occur in situations where two or more activities or processes complement each other, to the extent that their combined effect is greater than the sum of the parts |
Может возникать в ситуации, когда два или более действия или процесса дополняют друг друга так, что общий эффект превышает сумму их отдельных воздействий |
|
Related Diversification |
Связанная диверсификация |
|
Is strategy development beyond current products and markets, but within the value system or “industry” in which the company operates |
Развитие стратегии вне текущих продуктов и рынков, но в системе ценности или отрасли, в которой компания работает. |
|
Vertical integration |
Вертикальная интеграция |
|
Describes either backward or forward integration into adjacent activities in the value system |
Описывает интеграцию вперед или назад в смежные области деятельности в системе создания ценности |
|
Backward integration |
Интеграция назад |
|
is development into activities concerned with the inputs into the company’s current business |
Развитие деятельности, связанной со входными ресурсами существующих бизнесов компании |
|
Forward integration |
Интеграция вперед |
|
Is development into activities which are concerned with a company’s outputs |
Развитие деятельности, связанной с выходами – продуктами и услугами - организации |
|
Horizontal integration |
Горизонтальная интеграция |
|
Is development into activities which are competitive with or complementary to, a company’s present activities |
Есть развитие действий, которые являются конкурентными или дополняющими по отношению к текущей деятельности компании |
Интеграция назад обеспечивает управление следующими процессами (рис.5.3):
Интеграция вперед обеспечивает управление следующими процессами (рис.5.3):
Горизонтальная интеграция обеспечивает управление следующими процессами (рис.5.3):
Преимущества связанной диверсификации:
Рис. 5.. Возможности связанной диверсификации для производителя
|
Unrelated Diversification |
Несвязанная диверсификация |
|
Is an organization moving beyond its current value system or “industry” |
Движение организации за пределы системы ценности или отрасли. |
Рис. 5.. Диверсификация и характеристики
Из рисунка видно, что характеристики улучшаются при наличии ограниченной связанной диверсификации.
Для анализа внешней бизнес-среды может быть использована методика PESTEL. Отметим ряд важных факторов, которые важно оценить:
Методы входа на рынки, их преимущества и недостатки показаны на рис. 5.5
|
Global sourcing |
Глобальное снабжение |
|
Purchasing services and components from the most appropriate suppliers around the world regardless of their location |
Потребление услуг и компонентов от наиболее подходящих поставщиков в мире, несмотря на их размещение |
Причины использования сети:
|
Экспорт |
|
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Не требуется производственных мощностей в стране продажи Можно использовать экономию на масштабе За счет использования Интернет малые и неопытные фирмы могут получить доступ на международные рынки |
Не удается использовать преимущества расположения страны продажи. Ограничены возможности изучения местных рынков и конкурентов Может возникнуть зависимость от экспортных посредников Подверженность входным барьерам, типа импортных пошлин Транспортные потери Может ограничиваться возможность быстро ответить на запросы клиента |
|
Совместные предприятия |
|
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Риск инвестиций делится с партнером Комбинирование взаимодополняющих ресурсов и ноу-хау Может быть государственным требованием для входа на рынок |
Трудности нахождения подходящего партнера и согласования соглашения Управление отношениями с иностранным партнером Потери конкурентного преимущества из-за имитации Ограниченная возможность интеграции и координации действий за пределами национальных границ |
|
Лицензирование |
|
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Подтвержденная контрактом прибыль от продажи продукции и рыночные права Ограничение экономического и финансового давления |
Трудности нахождения подходящего партнера и согласования соглашения Потери конкурентного преимущества из-за имитации Ограничение прибыли за счет местных преимуществ страны продажи |
|
Прямые иностранные инвестиции |
|
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Полный контроль над ресурсами и возможностями Упрощает интеграцию и координацию действий за пределами национальных границ Приобретения обеспечивают быстрый вход на рынок Инвестиции в новое строительство обеспечивают развитие технического уровня и могут привлекать финансовую поддержку правительства принимающей страны. |
Существенные инвестиции и соглашения с принимающей страной ведут к экономическому и финансовому давлению Приобретения могут приводить к проблемам интеграции и координации Новое строительство требует затрат времени и может приводить к непредсказуемым затратам |
Рис. 5.. Методы входа на рынок – преимущества и недостатки
|
The global-local dilemma |
Дилемма «глобальное – локальное |
|
Relates to the extent to which products and services may be standardized across national boundaries or need to be adapted to meet the requirements of specific national markets |
Относится к масштабу, до которого продукты и услуги могут быть стандартизованы без учета национальных границ или должны быть адаптированы к специфическим требованиям национальных рынков |
|
In a Multi-domestic strategy |
Многоместная стратегия |
|
Value adding activities are located in individual national markets served by the organization and products and/or services are adapted to the unique local requirements |
Предполагает размещение добавляющих ценность действий на индивидуальных национальных рынках, обслуживаемых организацией, а продукты или услуги адаптированы к уникальным местным требованиям |
|
In a Global strategy |
В глобальной стратегии |
|
Standardized products exploiting economies of scale and value-adding activities are typically concentrated in a limited set of locations |
Стандартизованные продукты используют экономию на масштабе, а действия, добавляющие стоимость обычно сконцентрированы в ограниченном числе мест |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Потенциальные возможности корпоративного руководства по добавлению ценности:
В основе аргументов за корпоративное управление лежат меньшие трансакционные издержки в рамках корпорации.
Повышение эффективности за счет эффекта масштаба, разделения ресурсов, использования инфраструктуры, поддерживающих сервисов и др.
Обеспечение квалификации и сервиса,.
Обеспечение инвестирования,.
Разрушающее ценность корпоративное руководство.
Затраты могут возрастать по причине:
|
A portfolio manager |
Менеджер портфеля |
|
Is a corporate parent acting as an agent of behalf of financial markets and sharegolders |
Корпоративное руководство, действующее как агент в интересах финансовых рынков и акционеров |
|
Restructurers |
Реструктуризаторы |
|
Are adept at identifying restructuring opportunities in businesses |
Сторонники идентификации возможностей реструктуризации бизнеса |
|
Synergy |
Синергия |
|
Can occur in situations where two or more activities or processes complement each other, to the extent that their combined effect is greater than the sum of the parts |
Может возникать в ситуации, когда два или более действия или процесса дополняют друг друга так, что общий эффект превышает сумму их отдельных воздействий |
|
The parental developer |
Развивающее руководство |
|
Seeks to employ its own competences as a parent to add value to its businesses |
Старается использовать свои собственные компетенции как управляющие для добавления ценности своим бизнесам |
Портфельные менеджеры, реструктуризаторы, синергетические менеджеры и развивающее руководство.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.. Портфельные Менеджеры; Синергетические Менеджеры; Развивающее Руководство
|
Портфельные менеджеры |
Менеджеры синергии |
Развивающий центр |
|
|
Организационные требования |
Автономные СБЕ Небольшой, недорогой персонал корпорации Поощрения, основанные на результатах СБЕ |
Сотрудничающие СБЕ Корпоративные персонал в роли интеграторов Преодоление сопротивления СБЕ сотрудничеству или обмену Вознаграждения по корпоративным результатам |
Менеджеры корпорации понимают СБЕ («достаточное знание») Эффективные структурные и управленческие связи центра и СБЕ Несмотря на необходимость сотрудничества СБЕ могут быть автономными Вознаграждение основывается на характеристиках СБЕ |
Рис. 5.. Организационные требования
|
Действия, добавляющие ценность |
Портфельный менеджер |
Синергетик |
Развивающее руководство |
|
Предвидение |
|||
|
Развитие стратегической ориентации / миссии |
* |
* |
|
|
Ясный внешний имидж |
* |
* |
|
|
Установление ожиданий / стандартов |
* |
||
|
Вмешательство |
|||
|
Мониторинг рабочих характеристик |
* |
||
|
Улучшение бизнеса и рабочих характеристик |
* |
||
|
Вызовы / развитие стратегии |
* |
* |
|
|
Наставничество и тренинг |
|||
|
Развитие стратегических способностей |
* |
||
|
Достижение синергии |
* |
||
|
Услуги Центра |
|||
|
Инвестиции |
* |
* |
* |
|
Преимущества масштаба |
* |
||
|
Передача менеджерских способностей |
* |
||
|
Возможности экспертов |
|||
|
Специальные вопросы |
* |
||
|
Разделение знания |
* |
||
|
Использование кредита |
* |
||
|
Посредничество |
* |
Рис. 5.. Потенциал добавления ценности разных типов корпоративного менеджмента.
Для оптимизации портфеля разработано много средств, каждое из которых фокусируется на следующих критериях:
Рис. 5.. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG)
|
A star |
Звезда |
|
Is a business unit which has a high market share in a growing market |
Бизнес-единица, имеющая большую долю рынка на растущем рынке |
|
A question mark |
Знак вопроса (или трудный ребенок) |
|
(or problem child) is a business unit in a growing market, but without a high market share |
Бизнес-единица на растущем рынке, но без большой доли рынка |
|
A cash cow |
Дойная корова |
|
Is a business unit with a high market share in a mature market |
Бизнес-единица с большой долей рынка на насыщенном рынке. |
|
Dogs |
Собаки |
|
Are business units with a low share in static or declining markets |
Бизнес-единицы с малой долей на статическом или падающем рынке |
Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет отображе ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про странстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по дан ному конкретному продукту на конкретном рынке данно го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро ста рынка соответствующего продукта. Матрица BCG представлена на рис. 5.9.
В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор-показатель, который сле дует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкрет ных бизнесов, — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный про дукт организации. Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчи тывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов матрицы BCG.
Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте гических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:
Модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических воп роса:
• достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конк ретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;
• в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвести ции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.
Практика использования модели BCG выявила как ее плю сы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по исполь зованию модели BCG является типичной для других по добных моделей, то сформулируем общее правило соот ветствия.
К существенным предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относят ся следующие.
В конкретной ситуации на заданную стра тегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного раз вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по зицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.
Если заданная стратегическая перспектива значитель но сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи зации.
При работе с матрицей BCG следует иметь в виду:
|
The directional policy matrix |
Матрица направляющей политики |
|
Positions SBUs according to (a) how attractive the relevant market is in which they are operating, and (b) the competitive strength of the SBU in than market |
Позиционирует СБЕ в соответствии с привлекательностью рынка, на котором работает и с конкурентной силой СБЕ на этом рынке. |
Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегичес ких позиций конкретных бизнесов. В названии модели ука зываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтин говая фирма McKinsey & Со.
Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в спи сок Fortune 500.
Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая ис пользуется для отображения и сравнительного анализа стра тегических позиций различных бизнесов организации. Счи тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вер тикальной осей матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофактор ное измерение привлекательности рынка по данному кон кретному бизнесу.
При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называе мых «объективных материальных факторов» типа прибы ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и по казатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на ры нок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оцен ка качества соответствующего менеджмента и т.д. Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной.
Существенное достоинство модели GE/McKinsey — это интегральная многофакторная оценка координат каждого бизнеса в конкурентном бизнес-пространстве
Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления су щественно более богатым и мощным, а как модель бизне са — значительно более реалистичной.
Один из главных конечных результатов применения моде ли — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.
Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию бу дущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Таблица 5. . Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели GE/McKinsey
|
Оценка конкурентного статуса (ось Х) |
Оценка привлекательности рынка (ось Y) |
|
1. Относительная доля рынка |
1. Размер рынка и темпы роста |
|
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов |
2. Особенности конкуренции |
|
3. Способность конкурировать по ценам и качеству |
3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива) |
|
4. Технологические преимущества |
Требования к технологиям и инвестициям |
|
5. Маркетинговые преимущества |
5. Барьеры входа и выхода |
|
6. Уровень менеджмента |
6. Сезонность |
|
7. Знание потребителя и рынка |
7. Цикличность |
|
8. Гибкость |
8. Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов) |
Основное методическое описание модели GE/McKinsey сводится к следующему.
В матрице по оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X— которые зависят от организации.
На начальном этапе применения модели GE/McKinsey для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15—20. В таблице приведен один из вариантов 16 пара метров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.
Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Раз мер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.
Рисунок 5.11 демонстрирует, что модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических пози ций: первый тип — победитель, второй тип — промежуточный, третий тип — проигравший.
Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвести рования, второму типу — средний, а третьему — низкий.
В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции. Крат кие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.
1. Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является ли дером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.
2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвес тирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.
3. Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизне са высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое опреде ление наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальней шему усилению конкурентного статуса.
4. Проигравший №1. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его разви тие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствую щего бизнеса.
5. Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Биз нес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите биз неса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.
6. Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.
7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный ста тус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному биз несу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.
8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэто му и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень изби рательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспо собность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероят ность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.
Если конкретная организация сумеет правильно позицио нировать свои бизнесы по девяти клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из девяти позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использова ния модели. При этом следует учитывать, что обширная практика при менения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие ти повые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант ти повых решений. Этот вариант представлен в таблице.
Таблица 5. . Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey
|
№п/п |
Наименование позиции |
Стратегические указания |
|
1 |
Победитель №1 |
Инвестировать или удерживать позиции |
|
2 |
Победитель №2 |
Инвестировать, реинвестировать прибыль |
|
3 |
Победитель №3 |
Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду |
|
4 |
Промежуточный №1 |
Инвестировать, реинвестировать, уходить |
|
5 |
Промежуточный №2 |
Извлекать максимальную выгоду или уходить |
|
6 |
Промежуточный №3 |
Извлекать максимальную выгоду или уходить |
|
7 |
Проигравший №1 |
Оставаться или медленно уходить |
|
8 |
Проигравший №2 |
Медленно уходить |
|
9 |
Проигравший №3 |
Уходить быстро (медленно) или оставаться |
Модель GE/McKinsey имеет ряд существенных ограничений.
1. Конкурентный ста тус конкретного бизнеса экстраполируется на весь рассматриваемый стратегичес кий период. Но на практике в течение стратегического периода кон курентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным обра зом.
2. Организация преду гадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры активно участвуют в создании будущего своими предприниматель скими действиями, предлагая рынку новые продук ты, внедряя новые технологии и т.д.
3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель организации, но при этом не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, и как (опять же системно) перестраивать сло жившуюся структуру бизнесов в условиях ограни ченных ресурсов организации.
Каждая СБЕ позиционируется в соответствии с интегральными показателями собственной силы и привлекательности рынка. Пример таких показателей:
|
Indicators of SBU strength compared with competition |
Indicators of market attractiveness |
Индикаторы сильных сторон СБЕ сравнительно с конкурентами |
Индикаторы рыночной привлекательности |
|
Market share Salesforce Marketing R&D Manufacturing Distribution Financial resources Managerial competence Competitive position in terms of, e.g. image, breadth of product line, quality / reliability, customer service |
Market size Market growth rate Cyclicality Competitive structure Barriers to entry Industry profitability Technology Inflation Regulation Workforce availability Social issues Environmental issues Political issues Legal issues |
Рыночная доля Сила продаж Маркетинг Исследования и разработки Производство Распределение Финансовые ресурсы Компетенция менеджмента Конкурентная позиция в терминах имиджа, широты продуктовой линии, качества / надежности, обслуживания клиента |
Размер рынка Скорость роста рынка Цикличность Конкурентная структура Входные барьеры Доходность отрасли Технология Инфляция Регулировка Доступность рабочей силы Социальные преграды Трудности окружения Политические трудности Юридические трудности |
Рис. 5.. Индикаторы силы стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынка
Рис. 5.. Матрица Привлекательности - СБЕ
Рис. 5.. Стратегические указания, основанные на матрице направляющей политики.
Рис. 5.. Возможности международного инвестирования на основе матрицы направляющей политики.
Матрица позволяет наглядно оценить положение бизнес-единиц в портфеле корпорации и выбрать стратегию по отношению к ним. Типовыми стратегиями являются сбор урожая и уход из мало привлекательных областей, дополнительный анализ стратегий в проблемных областях и выборочный рост или рост и инвестиции в областях привлекательных.
Здесь портфель корпорации строится по принципу соответствия навыкам и компетенции корпоративного центра, в свою очередь корпоративный центр развивает свои возможности в направлении портфеля.
Два направления:
Рис. 5.. Пример матрицы корпоративного центра.
|
Уровень отношений бизнес-единиц |
|||
|
Низкий |
Высокий |
||
|
Управляемость |
Высокая |
Раздоры |
«Родные» бизнесы |
|
Низкая |
«Чужие» бизнесы |
Бизнесы «Ловушка ценности» |
Рис. 5. . Матрица отношений
Для получения преимуществ центр должен не только выделить нужные отношения, но и управлять взаимодействием бизнесов так, чтобы сделать возможным передачу ресурсов, способностей и компетенций. Это ограничивает число бизнесов возможностью такого управления.
С другой стороны для достижения успеха менеджеры отдельных бизнесов должны хотеть учиться друг у друга.
Стоимость такой организации должна быть меньше преимуществ, которые эта организация приносит. Здесь потребуется гораздо больший объем работы высококвалифицированных менеджеров.
Модель ADL-LC (ADL — аббревиатура на звания известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, a LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL, — это многофакторная модель для стратеги ческого анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.
В определенном смысле модель ADL-LC развивает концептуальный подход, который уже представлен моделью GE/McKinsey и моделью BCG.
Конкретные модели, относящиеся к этому подходу, в основном различаются по трем ключе вым характеристикам:
1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каж дого конкретного бизнеса;
2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования;
3) наборы типовых стратегических решений, которые соот ветствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения биз неса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.
Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отли чия от других подобных моделей касаются именно трех отме ченных характеристик. Матрица модели представлена на рис.3.6.
Основные моменты концептуальной и методической специфики модели ADL-LC сводятся к следующему.
В матрице ADL по горизонтали (ось X) задается интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции, а по вертикали (ось Y) — интегральная оценка жизненного цикла.
В расчете показателя «конкурентная пози ция»используется до десяти переменных. Для получения интегральной оценки применяют про цедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки.
Рис. 5. . Матрица модели ADL-LC
Характерная особенность модели ADL-LC — это выделение (по оси Y) следующих четырех стадий жизненного цикла рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение.
Согласно концепции жизненного цикла, которую разделяют и развивают разработчики модели ADL-LC, данная отрасль бизнеса и конкретный рынок соответствующего продукта в каждый конкретный период времени находятся в одной из указанных четырех стадий.
Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретно му бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизнен ного цикла.
Матрица модели ADL-LC — это матрица размер ности 5х4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из двадцати клеток — согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (см. Рис. 3.6).
Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.
Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющем ся рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибы ли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности (Cash Flow) отрица тельный, так как он поглощается на развитие рынка.
Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.
Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимально го уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.
Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижа ется, но медленнее, чем прибыль.
Особенности конкурентных позиций бизнеса по модели ADL-LС заключаются в следующем.
Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоя тельно выжить не может.
Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции.
Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конку рентной позиции.
Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна само стоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса силь на, но не абсолютна.
Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практи чески абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.
Каждая клетка матрицы ADL характеризует биз нес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими: 1) каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели; 2) для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличнос ти; 3) каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем во просам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; 4) для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Есте ственного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типо вых стратегических уточнений».
Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (как это показа но на рис. 3.6) возможен выбор как минимум из двух альтернатив будущего стратегического марш рута.
Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная — Развитие, возможен стратегический вы бор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие.
Характеристика позиций бизнеса для каждой клетки совместно с перечнем типовых стратегических уточнений (ТСУ) приведены в Табл. 3.7. Перечень типовых стратегических уточнений представлен в табл. 3.8.
Таблица 5. . Характеристики позиций по модели ADL-LC
|
№ пози ции |
Название позиции |
Краткая многоаспектная характеристика |
|
1 |
Слабая -Рождение |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны два стратегических маршрута: 1. По линии Развитие— выживание с типовой стратегией «Догнать-Догнать» и ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18 2. Выход из бизнеса с типовой стратегией «Выход-Выход» и ТСУ: 6,15,17,18,22; или стратегией Выход – «Отказ от инвестиций» и ТСУ: 6,16,17,18,23 |
|
2 |
Слабая -Развитие |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Развитие— выживание — с типовой стратегией «Сдвиг» и ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегией «Возобновление» и ТСУ: 6,12,13,15,17,18,20 2. Выход — с типовой стратегией Отказ и ТСУ: 24 |
|
3 |
Слабая -Зрелость |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Развитие— выживание — с типовой стратегией «Сдвиг» и ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегией «Одновление» и ТСУ: 6, 12, 13, 15, 17, 18,20 2. Выход — с типовой стратегией «Поэтапный уход – уход» и ТСУ: 6,15,17, 18,22 |
|
4 |
Слабая — Старение |
Позиция неприбыльная. Отказ от инвестиций. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Выход — с типовой стратегией «Выход – Отказ» и ТСУ:3 |
|
5 |
Прочная -Рождение |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение» и ТСУ: 1,3,19 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение» и ТСУ: 1,3,19 |
|
6 |
Прочная — Развитие |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. Возможны три стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация» и ТСУ: 1,3,19 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация» и ТСУ: 1,3,19 3. Развитие— выживание — с типовой стратегией «Стремительный поиск своей доли – Успеть» и ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18 |
|
7 |
Прочная — Зрелость |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Избирательное развитие — с типовой стратегией «Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу» ТСУ: 6,7,14,18,20 2. Выход — с типовой стратегией «Поэтапный выход – Выход» ТСУ: 6, 15, 17,18, 22 |
|
8 |
Прочная — Старение |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Рекомендуется 1 стратегический маршрут: 1 . Выход — с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» или типовой стратегией «Отказ – Отказ» и ТСУ: 24 |
|
9 |
Заметная -Рождение |
Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Полное стремление к получению доли – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,19,21 |
|
10 |
Заметная — Развитие |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 |
|
11 |
Заметная — Зрелость |
Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством» ТСУ: 1,2,7,8,9,10,12,14,19,20 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Найти и защищать свою нишу» и ТСУ: 1,2,4,15,17,19 |
|
12 |
Заметная -Старение |
Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Избирательное развитие — с типовой стратегией «Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши» и ТСУ: 3,7,8,12,14,19,20,21; или типовой стратегией «Удерживать – Удержать нишу» и ТСУ: 6,7,14,1 8,20 2. Выход — с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» и ТСУ: 6,15,17,18,22 |
|
13 |
Сильная - Рождение |
Позиция может быть неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Старт» и ТСУ: 3,4,5; или типовой стратегией «Полное стремление к получению доли – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21 |
|
14 |
Сильная -Развитие |
Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21 |
|
15 |
Сильная -Зрелость |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Удержание доли – Расти вместе с производством» и ТСУ: 1,2,7, 8,9,10,12,14,19,20 |
|
16 |
Сильная -Старение |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование минимальное. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Собрать» и ТСУ: 6,11,15,16,17,18,21,22 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Удерживать – Держитесь за нишу» и ТСУ: 6,7,14,18,20 |
|
17 |
Ведущая -Рождение |
Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Полное сосредоточение на увеличении доли рынка – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21; или типовой стратегией «Удержание доли рынка – Защита положения» и ТСУ: 3,4,5 |
|
18 |
Ведущая -Развитие |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, генерируется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Удержание доли рынка – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 |
|
19 |
Ведущая -Зрелость |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен 1 стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание доли – Рост вместе с производством» и ТСУ: 1,2,7,8,9,10,12,14,19,20; или типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 |
|
20 |
Ведущая - |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 |
Таблица 5. . Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC
|
№п/п |
Наименование уточнения |
|
1 |
Прямая интеграция |
|
2 |
Обратная интеграция |
|
3 |
Вхождение в рынок |
|
4 |
Первичное развитие рынка |
|
5 |
Увеличение производственных мощностей |
|
6 |
Рационализация дистрибьюторской системы |
|
7 |
Развитие производства за рубежом |
|
8 |
Развитие бизнеса за рубежом |
|
9 |
Экспорт традиционного продукта |
|
10 |
Лицензирование за рубежом |
|
11 |
Осторожные действия |
|
12 |
Новые продукты/традиционные рынки |
|
13 |
Новые продукты/новые рынки |
|
14 |
Системное повышение эффективности |
|
15 |
Действия при национализации рынка |
|
16 |
Полная рационализация бизнеса |
|
17 |
Улучшение ассортимента продукта |
|
18 |
Совершенствование продукта |
|
19 |
Традиционные продукты/ новые рынки |
|
20 |
Традиционные продукты/традиционные рынки |
|
21 |
Переход на эффективную технологию |
|
22 |
Традиционное снижение стоимости |
|
23 |
Обеспечение выживания |
|
24 |
Отказ от бизнеса |
С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следую щему.
1. В соответствии с оценочными показателя ми осей матрицы ADL проводится целевой анализ каж дого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клет ки и точки матрицы.
2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из двух-трех возможных вариантов де лается выбор одного конкретного стратегического мар шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбира ется возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типо вых стратегических уточнений (ТСУ).
По бизнесам, которые попали во все другие клетки, про водится аналогичная аналитическая процедура, но толь ко в усеченном виде, т.е. в условиях фактически пре допределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.
3. Посредством специальных процедур и аналитических ин струментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалан сированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осу ществляется по следующим критериям:
Применяя модель ADL-LC, надо одновременно следовать ее методике и проверять модель на соответствие конкретной ситуации
Необходимо отметить следующие ограничения модели ADL-LC.
1. Целесообразность практического при менения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траекто рии жизненного цикла каждого конкретного рынка. В условиях современного турбулентного развития решить эту задачу для практически любого рынка непросто.
2. В модели ADL-LC рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное из менение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответ ствующих циклов.
3. Модель ADL-LC очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична. Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям.
Проведенный анализ как практической, так и теоретической работы с представленными типовыми моделями стратегического менеджмента применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам.
1. Применять подобные модели можно и нужно, только при условии их глубокой адап тации к российской специфике.
2. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адек ватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, т.е. конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует уникальной модификации кон кретной модели.
3. Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно дол гой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управле нию, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.
4. Правильное практическое применение любой типовой модели — это не только весьма сложное дело, но почти всегда достаточно дорогое удовольствие.
|
Strategic leaders |
Стратеги ческие лидеры |
|
(in the context of international strategy) are subsidiaries that not only hold valuable resources and capabilities but are located in countries that are crucial for competitive success |
(в контексте международной стратегии) – филиалы (дочерние компании), которые не только располагают ценными ресурсами и способностями, но расположены в странах, ключевых для успеха конкуренции |
|
Contributors |
Ключевые участники |
|
are subsidiaries with valuable internal resources but located in countries of lesser strategic significance which nonetheless play key roles in a multinational rganization’s competitive success |
филиалы, которые располагают ценными ресурсами, но расположены в странах c меньшей стратегической значимостью, но которые, тем не менее, играют ключевую роль в конкурентном успехе организации. |
|
Black holes |
Черные дыры |
|
Are subsidiaries located in countries that are crucial for competitive success but with low-level resources or capabilities |
филиалы, расположенные в странах, ключевых для успеха конкуренции, но с низким уровнем ресурсов или способностей. |
|
Implementer |
Реализатор |
|
Are important in the sense that they help generate vital financial resources |
Предприятия, важные в первую очередь для генерации финансовых ресурсов |
Рис. 5. . Роли дочерних компаний в мультинациональной фирме.
В 70-е и 80-е годы наметилась тенденция к переходу от простой совокупности в портфеле прибыльных бизнесов к достижению синергии. Многие их этих экспериментов закончились неудачно и к 90-м годам начался процесс разъединения.
В это же время процесс достижения синергии начался в финансовом бизнесе и в общественном управлении.
Конкуренция на уровне корпорации развертывается как на товарном, так и на фондовом рынке, где представители более активной корпорации демонстрируют акционерам свои способности и, как следствие, приобретают менее активные бизнесы. Таким образом, эффективная стратегия – не только вопрос повышения эффективности, но и вопрос выживания организации.
На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. В практике стратегического управления обеспечение пол ноценной системности корпоративной стратегии представляет достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязатель ном порядке должен наступать так называемый «этап сис темной доработки».
На данном этапе сначала проводятся окончательные вза имные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей органи зации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стра тегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответству ющие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов орга низации.
Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма нова торским направлением (особенно для российских предпри нимателей).
При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации все гда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика разви тия каждого отдельного бизнеса, как особенного и частно го, регулярно будет входить в противоречие с логикой раз вития организации, как общего и целого.
Следовательно, возникает особая системная задача — стра тегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдель ных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегичес кий период, и она всегда будет актуальной для организа ции, которая реально практикует более чем один бизнес.
На выходе из этапа системной доработки стратегия дивер сифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов.
Суть синергии — это эффект, который характеризуется ус ловной формулой: 2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий су щественно больше, чем простая сумма эффектов индивиду альных усилий.
Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергетического эффек та.
1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организа ции используют ее особую профессиональную компетен цию как в тактике всех специализированных видов дея тельности организации, так и по всем ее бизнесам.
2. Собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплементарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпо ративной стратегией в качестве системной стратегии сис темы бизнесов.
3. Управленческая (менеджерская) возможность — достиже ние эффекта посредством особой системной компетенции менеджмента организации.
Другими словами, главная цель процесса разработки кор поративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдель ная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий».
Задача максимизации стратегической синер гии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.
Ниже рассматриваются условия устойчивой генерации прибыли (ренты) на уровне бизнес-единиц.
Рис. 6. Стратегии на уровне бизнеса
|
A strategic business unit |
Стратегическая бизнес-единица |
|
Is a part of an organization for which there is a distinct external market for goods or services that is different from another SBU |
Часть организации, для товаров и услуг которой имеется отдельный внешний рынок, отличный от других СБЕ |
два общих критерия для идентификации СБЕ.
Внешний критерий выделяет СБЕ на основе природы рынка для разных частей организации. Две части организации могут рассматриваться как одна СБЕ, если они нацелены на один тип клиентов посредством одного типа каналов и встречаются с одинаковыми конкурентами.
Внутренний критерий выделения СБЕ основан на стратегических способностях организации – ресурсах и компетенциях. Две части организации могут рассматриваться, как одна СБЕ, если они имеют одинаковые продукты / услуги, производимые по одинаковым технологиям и разделяющие одинаковую совокупность ресурсов и компетенций. Обычно это соответствует и одинаковой структуре издержек.
|
Competitive strategy |
Конкурентная стратегия |
|
Is the bases on which a business unit might achieve competitive advantage in its market |
Основа, на которой бизнес-единица может достичь на своем рынке конкурентного преимущества |
Рис. 6. «Стратегический циферблат» - варианты конкурентных стратегий.
Таблица 6. . Варианты стратегий.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A “no frills” strategy |
Стратегия «без излишеств» |
|
Combines a low price, low perceived added value and a focus on a price-sensitive market segment |
Комбинирует низкую цену, низкую воспринимаемую добавленную стоимость и фокусирование на сегменте рынка, чувствительном к цене |
Сегменты, ориентированные на эту стратегию могут существовать по многим причинам:
|
A low price strategy |
Стратегия низких цен |
|
Seeks to achieve a lower price than competitors whilst trying to maintain similar value of product or service to that offered by competitors |
Ищет пути достижения цены, ниже чем у конкурентов, пытаясь при этом сохранить ту же ценность продукта или услуги, что и предлагаемая конкурентами |
Стратегия низких цен возможна только на основе низких издержек.
возможны следующие опасности:
|
A differentiation strategy |
Стратегия дифференциации |
|
Seeks to provide products or services unique or different from those of competitors in terms of dimensions widely valued by buyers |
Ищет пути реализации продукта или услуги, уникальных или отличающихся от конкурентных по показателям, особенно ценимых покупателями. |
Реализация стратегии возможна при следующих условиях:
|
A hybrid strategy |
Гибридная стратегия |
|
Seeks simultaneously to achieve differentiation and a price lower than that of competitors |
Пытается достичь одновременно дифференциации и цены, ниже чем у конкурентов |
Гибридная стратегия имеет преимущества при следующих условиях:
|
A focused differentiation |
Фокусированная дифференциация |
|
Strategy seeks to provide high perceived value justifying a substantial price premium, usually to a selected market segment |
Стратегия достижения высокой воспринимаемой ценности, оправдывающей премиальную цену обычно для выбранного рынка |
Может возникнуть необходимость выбора между широкой и узкой дифференциацией. В 90-х годах многие глобальные производители сузили целевые рынки.
Выбрав целевой сегмент необходимо уточнить стратегию внутри этого сегмента.
Важно точно представлять себе целевой сегмент и требования клиента в этом сегменте,
Стратегия фокусирования может не устраивать заинтересованные группы.
Новые предприятия (венчуры) часто начинают с узкой дифференциации, но затем не видят путей роста в выбранном сегменте.
Преимущества фокусированного подхода необходимо постоянно проверять. Со временем границы сегментов могут размываться, а конкуренция – возрастать.
Опасности путей 6, 7 и 8 перечислены выше. Важно отметить, что организация должна четко представлять себе свою стратегию в рамках базовых направлений. Попытка остановиться на чем-то среднем и неопределенном обычно ведет к поражению.
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).
В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном пре имуществе. Для того, чтобы добиться его, организации не обходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рис. 1.3. В реальном бизнесе практикуют следующие БКС.
1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко торые важны для покупателя и которые отличают дан ный товар от предложений конкурентов.
Рис. 6.. Базовые конкурентные стратегии.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, за щищает организацию от конкурентных сил, но совер шенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более вы соких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабель ности за счет того, что рынок готов принять более вы сокую цену.
2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с кон курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи тельно эффективную защиту против всех пяти конку рентных сил.
3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализа ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия мо жет опираться как на дифференциацию, так и на ли дерство по издержкам, но только в рамках целевого сег мента. В результате стратегия фокусирования разбивает ся на следующие две базовые конкурентные стратегии. 1. Фокусированное лидерство по издержкам. 2. Фокусированная дифференциация.
По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС.
Одна из самых больших стратегических ошибок организа ции — это стремление использовать несколько базовых кон курентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.
Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стра тегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зре ния стратегическими указаниями. Другими словами, ко нечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными.
При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак тике менеджмента оказалось достаточно эффективным.
Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра тегии.
Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока зывается наиболее эффективной. Также существуют переч ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.
Представленные положения конкретизиру ются и уточняются данными табл. 6.1., 6.2.
Таблица 6.1. — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типо вая стратегия организации.
Таблица 6.2. — пример одного из вариантов набора типо вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы вается достаточно эффективной.
Таблица 6. . Типовые стратегии (по Дэвиду)
|
№ п/п |
Название |
Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
|
1 |
Прямая интеграция |
Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью |
|
2 |
Обратная интеграция |
Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль |
|
3 |
Горизонтальная интеграция |
Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль |
|
4 |
Захват рынка |
Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках |
|
5 |
Развитие рынка |
Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах |
|
6 |
Развитие продукта |
Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта |
|
7 |
Концентрическая диверсификация |
Создание новых производств, совпадающих с профилем организации |
|
8 |
Конгломеративная диверсификация |
Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации |
|
9 |
Горизонтальная диверсификация |
Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей |
|
10 |
Совместное предприятие |
Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом |
|
11 |
Сокращение |
Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации |
|
12 |
Отторжение |
Продажа отделения или части организации |
|
13 |
Ликвидация |
Продажа всех активов организации |
|
14 |
Комбинация |
Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий |
Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.
Таблица 6. . Типовые ситуации
|
№ п/п |
Стратегия |
Ситуация |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Прямая интеграция |
Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе |
|
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта |
||
|
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) |
||
|
2 |
Обратная интеграция |
Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы |
|
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта |
||
|
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов |
||
|
3 |
Горизонтальная интеграция |
Когда организация может стать монополистом в определенном регионе |
|
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
||
|
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает ваша организация |
||
|
4 |
Захват рынка |
Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации |
|
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти |
||
|
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
||
|
5 |
Развитие рынка |
Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта |
|
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе |
||
|
Когда существуют новые не проработанные или ненасыщенные рынки |
||
|
6 |
Развитие продукта |
Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями |
|
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене |
||
|
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями |
||
|
7 |
Концентрическая диверсификация |
Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам |
|
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу |
||
|
Когда организация располагает сильной управленческой командой |
||
|
8 |
Конгломеративная диверсификация |
Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли |
|
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены |
||
|
9 |
Горизонтальная диверсификация |
Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных |
|
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе |
||
|
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов |
||
|
10 |
Совместное предприятие |
Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга |
|
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии |
||
|
11 |
Сокращение |
Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли |
|
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров |
||
|
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации |
||
|
12 |
Отторжение |
Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта |
|
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом |
||
|
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией |
||
|
13 |
Ликвидация |
Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату |
|
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |
Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.
Анализ приведенных таблиц показывает, что типичная для больших транснациональных корпораций форма диверсифицированной компании может использовать любую из приведенных в табл. 3.4. стратегий или их комбинацию. Правильное комбинирование этих стратегий и является, собственно, главной задачей стратегического планирования таких компаний. Анализ инвестиционных портфелей, выбор траекторий в пространстве бизнесов, матрицы BCG, GE-McKinsey и др. предназначены для решения именно этой задачи.
Ситуация узкопрофильной, не слишком большой компании является более ограниченной. Во-первых здесь исключаются многие возможности комбинирования, т.е. стратегия 14 по Дэвиду. Во-вторых, по определению, фирма отказывается от стратегий диверсификации (8 и 9 по Дэвиду). Остальные варианты остаются теоретически возможными, однако не стоит забывать, что малые, да и средние фирмы не всегда занимаются стратегическим планированием. Это занятие предполагает запас устойчивости фирмы не несколько лет и достаточно крупные ресурсы. Рост компании выше определенного порога почти всегда приводит ее к необходимости диверсификации бизнеса, т.е. к появлению крупной диверсифицированной компании (см. выше).
устойчивость преимущества во многом определяется возможностью его имитации, что в свою очередь связано со сложностью, неясностью и встроенностью конкурентного преимущества в культуру. В гипертурбулентной среде устойчивость, вероятно, невозможна.
Рис. 6. . Поддержание конкурентного преимуществ
Перечислим проблемы удержания низких цен.
Легко следовать стратегии низких цен в рыночном сегменте, где а) низкие цены важны и b) имеется преимущество по издержкам над конкурентами, действующими в этом сегменте. Надо отметить, что немного фирм способны объективно оценить издержки конкурентов.
Отметим основные пункты.
Устойчивая дифференциация должна опираться на трудно имитируемые аспекты конкурентных преимуществ.
Трудности имитации основываются на осевой компетенции. Причины следующие:
Полезна также комбинация нескольких факторов.
Организация «замыкает» отрасль, когда ее продукт становится отраслевым стандартом де факто. Стандартом отрасли была IBM, стандартом стали Microsoft Windows и Pentium Intel. Стандарт не обязательно лучший. Макинтош фирмы Эппл лучше Пентиума, Бетамакс лучше VHS, однако для того, чтобы преуспеть в своих отраслях, фирмы должны работать с Пентиумом и с VHS.
Замыкание зависит от многих факторов:
Рис. 6. . Конкурентные стратегии в гиперконкурентных условиях
Речь идет об изменении позиции на диаграмме стратегий (Рис. 6.2.).
Традиционно организации пытаются построить барьеры, защищающие их преимущества на рынке. Однако в быстро меняющихся условиях некоторые организации, наоборот, пытаются разрушить или обойти эти барьеры. Во многих отраслях в условиях гиперконкуренции перестают работать выгоды, основанные на цене или дифференциации.
Конкурентные преимущества создаются посредством рыночных действий:
Поиск преимуществ посредством стратегических действий на рынке.
Одной из таких стратегий является стратегия первого на рынке. Фирма, появившаяся на рынке первой с новым товаром может получить значительные преимущества от отсутствия конкурентов, и от экономии на объемах, создать лояльность клиентов. Такое преимущество не живет долго, поэтому задача состоит в постоянном развитии товара.
Фирма может также достигнуть преимуществ, разрабатывая новые продукты или выходя на новые рынки.
Поиск преимуществ посредством строительства барьеров.
Блокирование преимуществ первого пришедшего, стремящегося «замкнуть» рынок. Помимо не слишком удачной стратегии имитации, используются более продуктивные: выход на рынок с дифференцированным продуктом лучшего качества, захват отдельных сегментов рынка, реализация стратегии «ничего лишнего», ориентированной на нижний сегмент.
Имитация рыночных действий конкурентов. Здесь конкурент будет поставлен перед проблемой рыночной устойчивости своего продукта.
Рыночные барьеры преодолеваются:
В гиперконкурентных условиях цикл конкуренции укорачивается, и организация ищет другие маркетинговые действия. Возможная последовательность решений показана на рисунке.
Рис. 6. . Расширение основ конкуренции
Некоторые рекомендации для гиперконкурентной среды.
Рис. 6.. Конкуренция и сотрудничество
Сотрудничество позволяет достичь:
Можно выделить пять основных направлений сотрудничества:
|
Game Theory |
Теория игр |
|
Is concerned with the inter-relationships between the competitive moves of a set of competitors |
Рассматривает взаимозависимости между конкурентными действиями совокупности конкурентов |
Центральная идея теории – необходимость предвидения реакции противника – врагов или конкурентов. Два основных предположения. Первое – конкурент будет вести себя рационально, то есть всегда пытаться выиграть и получить свою прибыль. Второе – конкурент взаимозависим с другими конкурентами. Таким образом, все конкуренты зависят от того, что делают другие. Действие одного вызывает ответную реакцию другого. Предположения теории заключаются в пределах, в которых конкуренты зависят друг от друга и в видах действий, которые они могут выбирать.
Ключевой принцип для стратега в этой теории – исходить из рационального и информированного поведения конкурента или конкурентов и в этих условиях выбрать наилучший способ действий.
Игра является одновременной, когда участники – например, конкуренты, должны принимать решение в некоторый момент времени. Один из наиболее известных примеров такой игра – дилемма узника.
|
Конкурент А |
|||
|
Высокие маркетинговые затраты |
Низкие маркетинговые затраты |
||
|
Конкурент В |
Высокие маркетинговые затраты |
В=5 А=5 |
В=12 А=2 |
|
Низкие маркетинговые затраты |
В=2 А=12 |
В=9 А=9 |
Рис. 6.. «Дилемма узника»
Компании решают, сколько вкладывать в маркетинговую компанию. Возможный выигрыш показан на рисунке. При согласованных малых затратах выигрыш (правый нижний квадрант) больше, чем при согласованных больших. Однако, может возникнуть искушение вложить много втайне от конкурента. Выигрыш нарушителя равновесия при этом увеличивается, вторая сторона теряет. Ответный ход второй стороны приводит к общей потере. Дилемма узника показывает, что наличие стимула, известного обеим сторонам, может привести к результату, наихудшему для обеих.
Практически, участников оказывается достаточно много. Однако, в случае нескольких участников, претендующих на некоторый сегмент рынка, всем имеет смысл поддерживать достаточно высокий уровень цен. Достаточно одному нарушить это условие – начинается ценовая война.
Тем не менее, дилемма узника показывает некоторые важные принципы. Может быть, что конечный результат будет меньшим, чем тот, который логически мог быть достигнут – но это доминантная стратегия, то есть максимальный результат, что бы ни выбрали соперники. Вероятно, ее и надо использовать, если она есть.
В нашем примере максимальный эффект дают малые затраты, но при этом есть опасность пострадать от соседа. Таким образом доминантная стратегия – большие затраты для всех.
Возможна ситуация, когда у одной стороны есть доминантная стратегия, а у другой такой стратегии нет. В этом случае следует определить, есть ли вообще такая стратегия, и, если есть, устранить вероятность появления такой ситуации.
Третий принцип теории игр гласит: если доминантной или доминирующей стратегии нет – нужно искать равновесие, то есть максимальную стратегию с учетом действий конкурентов.
Рис. 6. . Одновременная игра
|
A dominant strategy |
Доминантная стратегия |
|
Is one that outperforms all other strategies whatever rivals choose |
Стратегия, превосходящая все другие стратегии, какую бы не выбрали соперники |
|
A dominated strategy |
Доминирующая стратегия |
|
Is a competitive strategy that, if pursued by a competitor, is bound to outperform the company |
Конкурентная стратегия, которая при использовании конкурентом предназначена для превышения характеристик компании |
|
Equilibrium |
Равновесие |
|
In game theory, equilibrium is a situation where each competitor contrives to get the best possible strategic solution for itself given the response from the other |
В теории игр равновесие - это ситуация, когда каждый конкурент получает наилучшее возможное для себя стратегическое решение, зная реакцию других участников |
В одновременных играх конкуренты принимают решения одновременно, не зная, что делают другие. Реально, одна сторона совершает движение в ответ на движение другой стороны. Здесь базовый принцип – думать вперед и объяснять назад. Другими словами, пытаться обдумывать последовательность шагов конкурента, основываясь на разумных предположениях о том, что этот конкурент хочет получить в итоге, и на этой основе решать, какие нужно сделать наиболее выгодные шаги.
Наиболее важные соображения – правильный выбор момента для стратегического движения, тщательное взвешивание риска, важность установления доверия и понимания.
В повторяющихся играх конкуренты взаимодействуют неоднократно и показано, что в этих условиях равновесный выход более вероятен, что поощряет кооперацию. Это происходит не в результате явного сговора, но в процессе экспериментального обучения. Наличие или отсутствие кооперации зависит от многих факторов. Сюда включаются:
Число конкурентов на рынке. Если оно небольшое, то кооперация весьма вероятна; чем конкурентов больше, тем больше вероятность, что кто-нибудь нарушит порядок.
Если небольшие конкуренты конкурируют с большими, очень возможно, что первые будут непропорционально выигрывать от нарушения ряда, а вторые будут смотреть на это сквозь пальцы.
При наличии существенных различий между фирмами, например в структурах затрат, качестве, рыночных долях и др., кооперация менее вероятна, не в последнюю очередь из-за различий в конкурентной базе.
Кооперация также затруднена при отсутствии на рынке прозрачности в конкурентных базах. Например, ценовая кооперация затруднена при представлении заявки на подряд.
Вдумываясь в логику игры конкурент может обнаружить, что он просто не может эффективно конкурировать в рамках существующих правил. Так, для рынка, где доминируют ценовые стратегии правила могут быть смещены так:
Основой дифференциации становится ясная идентификация потребительских ценностей.
Построение стимулов для потребительской лояльности. Например, программы поддержки часто летающих пассажиров в авиакомпаниях.
Более прозрачная политика цен, например публикация прайс листов, основанных на отраслевых нормах. Это не устранит ценовой конкуренции, но теория игр предполагает, что большая информированность вероятно поощряет кооперативное поведение между конкурентами.
Теория игр, конечно, основывается на принципе рациональности, а конкуренты могут вести себя и нерационально. Тем не менее, она обеспечивает полезный метод обдумывания логики взаимодействующих конкурентных рынков и, в частности, когда есть смысл конкурировать, то на какой базе, а когда есть смысл кооперироваться.
Три группы мотивов, определяющих выбор стратегии:
Мотивы, связанные с окружением – подстройка новых стратегий к изменяющемуся бизнес-окружению;
Мотивы, основанные на ресурсной базе – расширение и использование компетенций организации;
Мотивы, связанные с ожиданиями – достижение ожиданий, основанных на регулирующих и административных установлениях, мнениях влиятельных групп, этических нормах и культуре.
|
Development Directions |
Направления развития |
|
Development directions are the strategic options available to an organisation, in terms of products and market coverage, taking into account the strategic capability of the organisation and the expectations of stakeholders |
Стратегические возможности, доступные организации в терминах продуктов и покрытия рынка с учетом стратегических возможностей организации и ожиданий заинтересованных групп |
|
РЫНКИ |
ПРОДУКТЫ |
||
|
Существующие |
Новые |
||
|
Существующие |
A ЗАЩИТА / ПОСТРОЕНИЕ Консолидация Проникновение на рынок |
B РАЗВИТИЕ ПРОДУКТА В существующей компетенции В новой компетенции За пределами текущих ожиданий |
|
|
Новые |
C РАЗВИТИЕ РЫНКА Новые сегменты Новые территории Новое использование С новыми компетенциями За пределами текущих ожиданий |
D ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В существующих компетенциях С новыми компетенциями За пределами текущих ожиданий |
Рис. 7. Направления стратегического развития
Стратегии представлены в квадранте А.
Консолидация
|
Consolidation |
Консолидация |
|
Is where organizations protect and strengthen their position in their current markets with current products |
Организация защищает и укрепляет свою позицию на своих текущих рынках с текущим продуктом |
Консолидация может потребовать отказа от чего-то или снижения какой-то деятельности. Консолидация может также сконцентрироваться на поддержании рыночной доли..
Проникновение на рынок
|
Market penetration |
Проникновение на рынок |
|
Is where an organization gains market share |
Организация завоевывает рыночной доли |
Проникновение на рынок зависит от ряда условий:
Иногда безмятежность лидеров рынка позволяют проникнуть на него конкурентам, которых не рассматривают как серьезных.
|
Product development |
Развитие продукта |
|
Is where organizations deliver modified or new products to existing markets |
Организация выбрасывает модифицированные или новые продукты на существующие рынки |
Развитие продукта может быть средством выживания, но может обеспечивать хорошие возможности. Иногда можно развивать продукт, используя существующие компетенции. Однако разработка продукта может потребовать и развития новых компетенций.
|
Market development |
Развитие рынка |
|
Is where existing products are offered in new markets |
Организация предлагает существующие продукты на новых рынках |
Причины использования этой стратегии:
Развитие рынка обычно требует некоторого уровня развития продукта и развития компетенции.
Входя на новые рынки или рыночные сегменты, организации могут встретить трудности в доверии и ожиданиях.
|
Diversification |
Диверсификация |
|
Is typically defined as a strategy which takes the organization away from its current markets or products or competences |
Обычно определяется как стратегия, выводящая организацию из ее обычных рынков, продуктов или компетенций |
Диверсификация может происходить, если:
Диверсификация может вести к снижению характеристик.
|
Внутренние факторы |
|||
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||
|
Внешние факторы |
Возможности |
Стратегические возможности СиВ Создание средств, позволяющих применить сильные стороны для использования возможностей |
Стратегические возможности СлВ Создание средств, позволяющих использовать возможности для преодоления слабых сторон организации |
|
Угрозы |
Стратегические возможности СиУ Создание средств, позволяющих применить сильные стороны для устранения опасностей |
Стратегические возможности СлУ Создание средств, позволяющих минимизировать слабости и устранить опасности |
Рис. 7. Матрица TOWS.
Матрица TOWS строится на базе информации, полученной из SWOT анализа.
|
A development method |
Метод развития |
|
Is the means by which any strategic direction will be pursued |
Средство, посредством которого развивается некоторое стратегические направление |
|
Internal (organic) development |
Внутреннее (органическое) развитие |
|
Is where strategies are developed by building up an organization’s own resource base and competences |
Происходит когда стратегии организации строятся на основе собственных ресурсов и компетенций организации |
|
Acquisition |
Приобретение |
|
Is where an organization develops its resources and competences by taking over another organisation |
Происходит когда организация развивает свои ресурсы и компетенции приобретая другую организацию |
|
A strategic alliance |
Стратегический альянс |
|
Is where two or more organizations share resources and activities to pursue a strategy |
Объединение ресурсов и действий двух или более организаций для реализации стратегии |
|
A joint development |
Совместное развитие |
|
Is where two or more organizations share resources and activities to pursue a strategy |
Происходит когда две или более организаций объединяют свои ресурсы и действия для реализации стратегии |
Мотивы для альянсов:
Формы альянсов. Факторы, влияющие на форму альянса.
|
Формы отношений |
|||
|
Мягкие (Рынок) |
Контрактные |
Собственность |
|
|
Примеры |
Сети Оппортунистические альянсы |
Лицензирование Франчайзинг Субконтрактация |
Консорциум Совместное предприятие |
|
Влияющие факторы |
|||
|
А. Рынок |
|||
|
Скорость изменения рынка |
Быстрое изменение |
Медленное изменение |
|
|
В. Ресурсы |
|||
|
Управление активами |
Управляются раздельно каждым партнером |
Управляются совместно |
|
|
Активы партнеров |
Используются «родительские» активы |
Выделенные активы для альянса |
|
|
Риск потери активов для партнера |
Высокий |
Низкий |
|
|
С. Ожидания |
|||
|
Распределение финансового риска |
Поддержание риска |
Уменьшение риска |
|
|
Политический климат |
Неблагоприятный |
Благоприятный |
Рис. 7. Типы стратегических альянсов
Составляющие успешных альянсов
|
Success criteria |
Критерий успеха |
|
Are used to assess the likely success of a strategic option |
Используется для оценки возможного успеха стратегической возможности |
|
Suitability |
Пригодность |
|
Is concerned with whether a strategy addresses the circumstances in which an organization is operating – the strategic position |
Определяет насколько стратегия соответствует условиям, в которых находится организация – стратегической позиции |
|
Относительная пригодность стратегических вариантов может быть оценена посредством: |
|
|
Метод |
Реализация |
|
Ранжирование |
Варианты оцениваются относительно ключевых факторов среды, ресурсов и ожиданий Уровень (и ранжирование) устанавливаются для каждого варианта |
|
Дерево решений |
Варианты последовательно устраняются введением дополнительных требований. |
|
Сценарии |
Варианты подстраиваются к различным сценариям будущего. |
|
Концепция |
Облегчает понимание |
Применимость стратегии (примеры) |
|
PESTEL |
Возможности роста / спада. Изменения в структуре отрасли |
Слияние отраслей (посредством вертикальной интеграции?) |
|
Сценарии |
Пределы неопределенности / риск |
Необходимость учета неопределенности |
|
Пять сил Портера |
Конкурентные силы |
Установление барьеров для новых участников рынка |
|
Стратегические группы |
Привлекательность групп Барьеры для мобильности Стратегические сроки |
Необходимость перехода в более привлекательную группу. |
|
Осевые компетенции |
Пороговые стандарты отрасли Основа конкурентного преимущества |
Устранение слабых сторон Использование сильных сторон |
|
Цепочка ценности |
Возможности вертикальной интеграции или аутсорсинга |
Пути достижения вертикальной интеграции (например слияние или альянс) |
|
Карта групп влияния |
Приемлемость стратегий для групп влияния. Власть и интересы. |
Как может воздействовать каждая группа. Как можно управлять этой (власть / интересы) политической ситуацией? |
|
Паутина культуры |
«Реальная» приемлемость. Воздействие на осуществимость |
Как можно справиться со столкновением культур при слиянии или альянсе. |
Рис. 7. Рассмотрение пригодности стратегических возможностей с использованием концепций стратегической позиции
|
Стратегическая альтернатива |
Почему эта альтернатива может быть использована с точки зрения… |
||
|
Окружения |
Способностей |
Ожиданий |
|
|
Направления |
|||
|
Консолидация |
Уход с падающего рынка Продажа ценных активов (спекуляция) Удержание рыночной доли |
Построение преимущества («силы») посредством непрерывного инвестирования и инноваций |
Улучшить прибыли при малом риске посредством использования текущих стратегий |
|
Проникновение на рынок |
Завоевание рыночной доли для преимущества |
Использование лучших ресурсов и компетенций |
|
|
Развитие продукта |
Использование знания потребностей клиента |
Использование исследований и разработок (НИОКР) |
Улучшить прибыли при среднем риске посредством использования текущих стратегий или знания рынка |
|
Развитие рынка |
Текущие рынки насыщены Новые возможности для: географического распространения, входа на новые сегменты или новое использование |
Использование имеющихся продуктов |
|
|
Диверсификация |
Имеющиеся рынки насыщены или падают |
Использование осевых компетенций на новых аренах |
Повышение прибыли при высоком риске посредством «Выжимания ресурсов» |
|
Методы |
|||
|
Внутреннее развитие |
Первый на рынке Партнеры или приобретения недоступны |
Развитие знаний и компетенций Распределение затрат |
Культурная / политическая свобода |
|
Слияния / поглощения |
Скорость Поставки / спрос Отношение цены к прибыли |
Приобретение компетенций. Экономия на масштабах |
Прибыль: рост или ценность акций. Проблемы культурных конфликтов |
|
Совместное развитие |
Скорость Отраслевые нормы |
Дополнительные компетенции Обучение от партнеров |
Необходимы для входа на рынок Риск поглощения (растворения). |
Рис. 7. Некоторые примеры пригодности
Стратегическое решение может быть непригодным. Например:
Выбор может быть смещен (biased) в том смысле, что он не точно адресуется по трем перечисленным факторам стратегической позиции организации.
Здесь рассматривается относительная пригодность. В оценке пригодности могут быть использованы
Элементы стратегии могут быть внутренне несовместными. Конкурентная стратегия, направление развития и метод развития должны работать вместе, «в пакете».
|
Метод |
Возможности |
|
Ранжирование |
|
|
Деревья решений |
|
|
Сценарии |
|
Рис. 7. Относительная пригодность стратегических возможностей.
|
Acceptability |
Приемлемость |
|
In concerned with the expected performance outcomes (such as the return or risk) of a strategy and the extent to which these would be in line with the expectations of stakeholders |
Относится к ожидаемым характеристикам результатов (прибыли или риску) стратегии и их соответствию ожиданиям заинтересованных групп |
Приемлемость оценивается с точки зрения:
Некоторые критерии приемлемости.
|
КРИТЕРИЙ |
ОПИСАНИЕ |
ПРИМЕРЫ |
ОГРАНИЧЕНИЯ |
|
Оборот |
|||
|
Прибыльность |
Финансовая отдача на инвестиции |
Отдача на капитал Дисконтированный денежный поток |
Применяется к дискретным проектам Только материальные затраты / доходы. Трудности количественной оценки. |
|
Затраты – доход |
Общие затраты / доходы (включая нематериальные) |
Главные инфраструктурные проекты |
Количественная оценка. |
|
Реальные опционы |
Последовательность решений |
Анализ реальных опционов |
Очень трудны технические детали |
|
Анализ ценности для акционера |
Воздействие новых стратегий на ценность для акционера |
Слияния / поглощения |
Очень трудны технические детали |
|
Риск |
|||
|
Проектирование финансовых коэффициентов |
Устойчивость стратегии |
Анализ безубыточности Влияние на зависимость и ликвидность |
|
|
Анализ чувствительности |
Проверочные предположения / устойчивость |
Анализ «что если?» |
Раздельная проверка факторов |
|
Реакция заинтересованных групп |
Политические аспекты стратегии |
Структура заинтересованных групп Теория игр. |
В основном качественные |
Рис. 7. Некоторые критерии оценки приемлемости стратегических возможностей
Доходы
|
Returns |
Доходы |
|
Are the benefits which stakeholders are expected to receive from a strategy |
Экономический эффект, которые заинтересованные группы предполагают получить от стратегии |
Анализ прибыльности.
Здесь используется традиционный финансовый анализ. Три наиболее распространенных метода:
Издержки – эффект (cost – benefit).
Подход реальных опционов.
Преимуществом данного подхода является возможность ясного понимания как стратегических и финансовых результатов, так и риска стратегии, проверкой каждого шага (опциона) отдельно, когда он происходит. Например, ценность, возникающая от инвестирования в технологию, которая создает базу усовершенствования некоторых продуктов или процессов, может быть неясной. Однако, происходит научение при развитии проекта, в результате чего проект может интенсифицироваться или сворачиваться. Этот метод реализован в поэтапном (stage-gate) подходе к исследовательским проектам.
Уровень неопределенности стратегии со временем изменяется в результате последовательных улучшений (предыдущих шагов (опционов)). Таким образом, стратегические и финансовые изменения оказываются более связанными.
Реальные опционы связывают жесткий подход дисконтированного денежного потока и интуитивные подходы (такие как сценарии).
Рис. 7. Подход реальных опционов.
На рис. 7.8. показано, что высокий уровень неопределенности может приводить к двум эффектам. Во-первых, оттягивать решения как можно дальше, ибо (во-вторых) со временем результаты проясняются – даже до ситуации, когда кажущиеся неблагоприятными стратегии могут остаться действенными до поздней даты (категория «может быть, вложить попозже» на рисунке). Это может помочь в решении запустить ли стратегию вообще, запустить ли ее немедленно или отложить запуск до более поздней даты.
Анализ ценности для акционеров.
Традиционный финансовый анализ недостаточен. Разработанная (Раппопортом) методика анализа ценности для акционеров (shareholder value analysis (SVA)) позволяет решить эту задачу удачнее. Оценивается общий доход акционеров total shareholder return (TSR), который в каждом году равен годовому росту цены акции плюс дивиденды, деленному на цену акции в начале года.
Риск
|
Risk |
Риск |
|
Concerns the probability and consequences of the failure of a strategy |
Описывает вероятность и последствия провала стратегии |
В оценке риска могут использоваться такие инструменты, как:
Реакция заинтересованных групп – неоднозначную реакцию могут вызвать выпуск новых акций, планы слияния, использование электронной торговли, нарушение статус-кво на рынке.
|
Feasibility |
Осуществимость |
|
Is concerned with whether a strategy could be made to work in practice. Assessing the feasibility of a strategy requires an emphasis on more detailed practicalities of strategic capability |
Относится к возможности практической реализации стратегии. Оценка осуществимости стратегии требует детального рассмотрения практических сторон стратегических возможностей. |
Обычно оцениваются:
В последнее время стали проблематичными как проведение стратегии сверху-вниз, так и необходимость механистических структур и централизованного контроля. В быстро меняющемся мире лучше думать об организации как о чем-то активном и текучем, чем как о статической концепции. Термин организовывание (organizing ) оказывается более точным, чем организация (organization).
Организационные конфигурации: структура, процессы и отношения.
|
An organization’s configuration |
Организационная конфигурация |
|
Consists of the structures, processes, relationships and boundaries through which the organization operates |
Состоит из структур, процессов, отношений и границ, посредством которых работает организация |
Рассмотрим организацию в свете следующих трендов, которые приводят к росту важности сетей как внутри, так и вне организации:
Разработка структуры организации (роли, ответственность, линии отчетности) потеряла главную роль, но остается весьма важной.
Процессы определяют поведение людей вне и внутри организации и, следовательно, определяют успех. Это формальные системы и управление, и неформальные процессы взаимодействия.
Отношения вне и внутри организации определяют характеристики организации совместно с границами между игроками.
Три аспекта отношений здесь:
Важно отметить, что во многих случаях структура определяется другими элементами отношений, а не определяет их.
|
In a simple structure |
Простая структура |
|
The organization is run by the personal control of an individual |
Организация работает под персональным управлением индивида. |
Типично для малых организаций, семейных дел.
|
A functional structure |
Функциональная структура |
|
Is based on the primary activities that have to be undertaken by an organization such as production, finance and accounting, marketing, human resources and information management |
Основана на первичных действиях, которые должны быть совершены организацией, таких как производство, финансы и учет, маркетинг, управление человеческими ресурсами и информацией. |
Рис. 8. Функциональная структура.
8.2.3. Мультидивизиональная структура
|
A multidivisional structure |
Мультидивизиональная (дивизиональная) структура |
|
Is built up of separate divisions on the basis of products, services or geographical areas |
Строится из отдельных дивизионов на базе продуктов, услуг или географических зон. |
Рис. 8. Мультидивизиональная структура.
8.2.4. Холдинговая компания.
|
A holding company |
Холдинговая компания |
|
Is an investment company consisting of shareholdings in a variety of separate business operations |
Инвестиционная компания, состоящая из вложений акций в совокупность отдельных бизнес-операций. |
Преимуществами для входящих бизнесов могут быть более дешевые кредиты; для управляющего холдинга – прибыль. Недостаток – несогласованность внутри стратегии.
|
A matrix structure |
Матричная структура |
|
Is a combination of structures which could take the form of product and geographical divisions or functional and divisional structures operating in tandem |
Комбинация структур, которая может принимать форму продуктовых и географических подразделений или функциональных и дивизиональных структур, работающих совместно |
|
Зав. учебной частью Руководители направлений |
|||||
|
Языковая подготовка |
Научная подготовка |
Социальные науки |
И т.д. |
||
|
Школьные группы |
Руководитель начальной школы |
||||
|
Руководитель второго звена |
|||||
|
Руководитель шестого класса |
(б) Школа
Рис. 8. Два примера матричных структур
|
Преимущества.
|
Недостатки.
|
|
A Transnational Structure |
Транснациональная структура |
|
Combines the local responsiveness of the international subsidiary with the coordination advantages found in global product companies |
Объединяет локальную ответственность международных филиалов с преимуществами координации, осуществляемой компанией глобального продукта |
|
Глобальная координация |
|||
|
Высокая |
Низкая |
||
|
Локальная независимость и ответственность |
Низкая |
Международные подразделения |
Подразделения глобального продукта |
|
Высокая |
Локальные дочерние компании |
Транснациональные корпорации |
Структура объединяет преимущества двух международных стратегий: многоместной стратегии и глобальной стратегии.
Бартлет и Гхошал описывают транснациональную структуру как матрицу с двумя специфическими особенностями: она ориентирована на глобализацию и обладает фиксированными зонами ответственности.
Выделяются следующие характеристики.
Каждая национальная единица работает независимо, но является источником идей и возможностей для всей корпорации.
Национальные единицы достигают больших экономических масштабов посредством специализации в интересах всей корпорации
Корпоративный центр управляет глобальной сетью, в первую очередь устанавливая роль каждой бизнес-единицы, затем создавая системы, отношения и культуру для того, чтобы сеть бизнес-единиц работала эффективно.
|
A team-based structure |
Структура, основанная на командной работе |
|
Attempts to combine both horizontal and vertical coordination through structuring people into cross-functional teams |
Попытка комбинации горизонтальной и вертикальной координации посредством объединения (структурирования) людей в кросс-функциональные команды |
Так, в информационной компании могут быть команды:
a) разработки новых продуктов;
b) сервиса и поддержки стандартного продукта;
с) адаптации продуктов для конкретного пользователя или группы пользователей.
|
A project-based structure |
Проектная структура |
|
Is one where teams are created, undertake the work and are then dissolved |
Такая структура, где команды создаются, выполняют работу и после этого расформировываются |
Могут быть созданы различные комбинации перечисленных выше структур.
Рис. 8. Сравнение структур
|
Формальное управление |
Социальный контроль |
Самоконтроль |
|
Системы Правила Процедуры |
Культура Рутины |
Индивидуальная мотивация |
|
Вход |
Выход |
|
|
Прямое |
Прямое управление Планирование процессов |
Установление желаемых характеристик |
|
Непрямое |
Культурные процессы Самоконтроль |
Внутренние рынки |
Рис. 8. Типы процессов управления
|
Direct supervision |
Прямое управление |
|
Is the direct control of strategic decisions by one or a few individuals |
Прямое управление стратегическими решениями одним или немногими людьми |
Типичны для простых организаций, семейных бизнесов, стабильных систем в устойчивом окружении, систем в экстремальной ситуации – «спасение организации под личным руководством».
|
Planning and control |
Планирование и контроль |
|
Is where the successful implementation of strategies is achieved through systems that plan and control the allocation of resources and monitor their utilization |
Здесь успешная реализация стратегий достигается посредством систем, которые планируют и контролируют размещение ресурсов и контролируют их использование |
|
Processes of self-controls |
Процессы самоконтроля |
|
Achieve the integration of knowledge and co-ordination of activities by the direct interaction of individuals without supervision |
Обеспечивают интеграцию знаний и координацию действий посредством прямого взаимодействия людей без управления |
В этой области задача менеджмента состоит в устранении дисфункциональных конфликтов, создании среды – контекста - поощряющих личные контакты и деятельность работников в интересах организации.
Отмечается также важная роль менеджеров, которые должны быть хорошими специалистами, создавать продуктивную среду и обеспечивать подразделение достаточными ресурсами – триединая задача – grinding, minding and finding roles.
|
Cultural processes |
Культурные процессы |
|
Are concerned with organizational culture and the standardization of norms |
Связаны с организационной культурой и стандартизацией процессов |
|
Social processes |
Социальные процессы |
|
Are concerned with organizational culture and the standardization of norms |
Связаны с организационной культурой и стандартизацией норм |
Культура определяет разрешенные усилия и инициативы, в том числе и оптимальные формы управления.
С ростом сложности и динамичности среды, все большую важность приобретают мягкие процессы внутри организации – социальные процессы и персональная мотивация. Социальные процессы важны в процессе создания знания, важны неформальные процессы взаимоотношений внутри групп и групп между собой. Социальные процессы важны и в отношениях организаций между собой – см. пример малых предприятий обувной промышленности и производства кухонного оборудования Третьей Италии.
Культурные процессы важны для организаций, находящихся в динамической и неопределенной среде. Особенно это важно для инновационных процессов.
Культурные процессы существенны для создания и поддержания межорганизационных связей.
Культура определяет жесткость организации и в этом смысле противодействует организационным изменениям.
Отмечается важность создания профессиональных сетей как внутри, так и вне организации, а также тренинги и развитие персонала.
Рис. 8. . Планирование «Снизу – вверх»
|
Performance targets |
Цели по эффективности |
|
Relate to the outputs of an organization (or part of an organization), such as product quality, prices, or its outcomes such as profit |
Относятся к выходным параметрам организации (или части организации), таким как качество продукта, цены или прибыль |
Цели по выходным (рабочим) характеристикам дополняют цели по входным ресурсам. Это могут быть цели по результатам для дивизионов, бизнес-единиц, функциональных подразделений и т.д. вплоть до отдельных исполнителей.
В общественных организациях традиционными показателями являются входные – чаще всего финансовые ресурсы. Однако в последнее время и здесь начинают использоваться выходные показатели, н.п. показатели качества услуг, (уровень смертности в здравоохранении).
|
Balanced scorecards |
Сбалансированная система показателей |
|
Combine both qualitative and quantitative measures, acknowledge the expectations of different stakeholders and relate an assessment of performance to choice of strategy |
Объединяет как качественные, так и количественные характеристики, учитывает ожидания различных заинтересованных групп и связана с оценкой характеристик для выбора стратегии |
Во многих случаях разработка характеристических индикаторов оказывается достаточно сложной, при этом они не дают полной картины. Некоторые индикаторы являются по своей природе качественными, количественными являются лишь финансовые показатели. Для оценки подобной гетерогенной среды предложена сбалансированная система показателей.
Рис. 8. Пример сбалансированной системы показателей
Пример ССП для создающейся небольшой фирмы.
|
Критический фактор успеха |
Средство оценки |
|
Финансовая перспектива |
|
|
Выживание |
Кассовый поток |
|
Перспектива клиента |
|
|
Обслуживание клиента (стандартные продукты) |
Время поставки Время отклика на запрос о поддержке |
|
Внутренняя перспектива |
|
|
Развитие ИТ систем Возможности Затраты |
Характеристики на инвестированный фунт стерлингов (по сравнению с конкурентами) |
|
Перспектива по инновациям и обучению |
|
|
Лидерство в обслуживании |
Скорость отклика на рынок(новые стандарты) Скорость имитации (устойчивость) |
|
Market mechanisms |
Рыночные механизмы |
|
Involve some formalized system of contracting for resources |
Включают некоторую формализованную контрактную систему для ресурсов |
Традиционно используются во внешних отношениях организаций, однако могут быть использованы и в отношениях подразделений между собой и при запросах финансирования (например инновационных разработок) от центрального руководства. Здесь могут использоваться конкурентные торги (competitive bidding) и инвестиционные подразделения внутри корпорации.
Решение проблемы «кто что делает в организации» приводит к проблеме «демаркации границ» внутри организации, так же как задача аутсорсинга приводит к проблеме внешних границ.
Внутри организации выделяются ответственность руководства за операционные и стратегические решения.
Внешние отношения требуют внимания к аутсорсингу, альянсам, сетям и виртуальным организациям.
Рис. 8. Внутренние и внешние отношения
Отношения с центром
|
Devolution |
Передача власти |
|
Concerns the extent to which the center of an organization delegates decision making to units and managers lower down in the hierarchy |
Описывается пределами до которых организация делегирует принятие решений единицам и менеджерам вниз по иерархии |
Две важных темы:
Сверхцентрализация в большой организации заставляет средний менеджмент больше заниматься внутренними проблемами, чем работой с клиентами, в то время как высший уровень далек от конкретного поля действий.
Сокращение числа уровней управления может недопустимо расширять сферу контроля высшего звена.
Разделение ответственности (относительно стратегии)
Важным показателем успешной организации является ясность разделения ответственности за принятие решений между центром и бизнес-единицами. Гулд и Кемпбел (Goold and Campbell) предложили три возможных модели.
1. Планирование стратегии
|
In a strategic planning style |
Стиль планирования стратегии |
|
The relationship between the center and the business units is one of a parent who is the master planner prescribing detailed roles for departments and business units |
Предполагает отношения между центром и бизнес-единицами при которых высшее руководство в своем плане описывает детальные роли для отделов и бизнес-единиц |
Рис. 8. Планирование стратегии
Здесь центр играет роль Главного Планировщика (Master Planner) и обеспечивает для бизнес-единиц детальный бюджет, размещение капитала, штат, процедуры и инструкции, систему обслуживания и инфраструктуру. Бизнес-единицы могут согласовывать конкретные пункты планов.
2. Финансовый контроль.
|
In financial control |
Финансовый контроль |
|
The role of the center is confined to setting financial targets, allocating resources, appraising performance and intervening to avert or correct poor performance |
Роль центра здесь состоит в установлении финансовых целей, размещении ресурсов, оценке рабочих характеристик и вмешательстве для предотвращения или корректировки плохого функционирования |
Рис. 8. Финансовое управление
Центр здесь играет роль акционера/банкира. Бизнес-единицы получают от него цели («единая линия»), цену капитала и оценку характеристик.
3. Стратегическое управление
|
Strategic control |
Стратегическое управление-контроль |
|
Is concerned with shaping the behavior in business units and with shaping the contest within which managers are operating |
Состоит в формировании поведения бизнес-единиц и в формировании контекста, в котором работают менеджеры |
Стратегическое управление контроль находится между двумя описанными выше моделями. Критерием участия здесь является добавление ценности центром.
Функции центра могут быть следующими.
Определение и формирование общей стратегии организации.
Определение баланса действий и роли каждой бизнес-единицы.
Определение и управление политики организации (найм, рынок и др.).
Определение правил сотрудничества / конкуренции между подразделениями, включая создание внутреннего рынка.
Определение границ подразделений поддержка инноваций и обучения организации.
Определение стандартов и оценка характеристик отдельных бизнес-единиц и вмешательство для поддержания рабочих характеристик.
При этом отличие от первой модели заключается в том, что представленный центром план должен быть принят бизнес-единицами.
Аутсорсинг.
Традиционно внешним исполнителям поручают производство компонентов, услуги ИТ, тренинг. Два важных принципа: во-первых внешний поставщик должен обеспечивать ценность лучше, чем собственное производство, во-вторых осевая компетенция никогда не передается внешним исполнителям.
Стратегические альянсы.
Могут варьироваться от жестких контрактных до весьма общих отношений. Могут обеспечивать существенные возможности по обмену знаниями, но требуют дополнительных усилий по согласованию работы по обмену и, главное, по реализации этих знаний в рыночном продукте.
Сети
Возможности сетей проявляются в следующих направлениях.
Современные ИТ средства позволяют эффективно организовать работу т.н. «телеработников» - teleworkers.
Сеть может поддерживать «федерацию» экспертов – виртуальное сообщество, собравшееся для решения некоторой задачи, разработки и выпуска некоторого продукта и т.д. Сейчас таким образом довольно часто объединяются творческие специалисты.
Критической проверкой для стратегии является удовлетворение запросов клиента. Варианты использования сетей для этой цели перечислены ниже.
|
A one-stop shop |
Обслуживание в одном окне |
|
Is where a physical presence is created through which all client inquiries are channeled |
Обеспечение физического наличия необходимых ресурсов для удовлетворения всех запросов клиента. |
|
A one-start shop |
Обслуживание с одной исходной точки |
|
deals with client enquiries by diagnosing the client’s needs and referring them to the most appropriate provider |
Работает с запросами клиента посредством диагностирования нужд клиента и связывания его с наиболее подходящим провайдером. |
|
In a service network |
Сервисная сеть |
|
The client may access all of the services of the network through any of the constituent members of the network |
Клиент может получить доступ ко всем сервисам сети посредством любого из официальных членов сети |
Виртуальная организация.
Логическое завершение идеи альянса и аутсорсинга заключается в виртуальной организации.
|
Virtual organizations |
Виртуальные организации |
|
Are held together not through formal structure and physical proximity of people, but by partnership, collaboration and networking |
Удерживаются вместе благодаря партнерству, сотрудничеству и формированию сетей, а не посредством формальной структуры и пространственной близости исполнителей |
Рис. 8. Выравнивание сети
Еще раз отмечается, что организация не достигает успеха за счет отдельных составляющих – структур, процессов и отношений – но посредством их согласованной работы этих элементов, содержательно связанной с окружающей обстановкой – т.н. конфигурацией организации.
Исследования показали, что к успеху ведет целостный, холистический подход, состоящий из дополняющих друг друга – комплементарных – изменений, содержательных по отношению к окружающей обстановке.
|
An organization’s configurations |
Конфигурация организации |
|
Consists of the structures, processes, relationships and boundaries through which the organization- operates |
Состоит из структур, процессов, отношений и границ, в рамках которых работает организация |
|
Mintzberg's six organisational configurations |
||||
|
SITUATIONAL FACTORS |
DESIGN PARAMETERS |
|||
|
Configuration |
Environment |
Internal |
Key part of organization |
Key processes |
|
Simple |
Simple/dynamic Hostile |
Small Young Simple tasks CEO control |
Strategic apex |
Direct supervision |
|
Machine bureaucracy |
Simple/static |
Old Large Regulated tasks Technocrat control |
Technostructure |
Planning and control systems |
|
Professional bureaucracy |
Complex/static |
Simple systems Professional control |
Operating core |
Planning systems |
|
Divisionalised |
Simple/static Diversity |
Old Very large Divisible tasks Middle-line control |
Middle line |
Social control Performance targets |
|
Adhocracy |
Complex/dynamic |
Often young Complex tasks Expert control |
Operating core Support staff |
Social processes Self-control |
|
Missionary |
Simple/static |
Middle-aged Often 'enclaves' Simple systems Ideological control |
Culture |
Social processes |
|
Шесть конфигураций организации по Минцбергу |
||||
|
Ситуационные факторы |
Параметры разработки |
|||
|
Конфигу рация |
Окружение |
Внутреннее состояние |
Ключевые части организации |
Ключевые процессы |
|
Простая |
Простое / динамическое Враждебное |
Молодое малое предприятие простые задачи Контроль старшего управляющего |
Стратегический центр |
Прямое управление |
|
Машинная бюрократия |
Простое / статическое |
Старые обширные управляемые задачи. Технократический контроль |
Техноструктура |
Системы планирования и контроля |
|
Профессиональная бюрократия |
Сложные / статические |
Простые системы Профессиональный контроль |
Операционное ядро |
Системы планирования |
|
Дивизиональная |
Простые / статические Разнообразные |
Старые обширные разделяемые задачи. Управление на среднем уровне |
Средняя линия |
Социальный контроль |
|
Адхократия |
Сложная / динамическая |
Часто молодая сложные задачи контроль экспертов |
Операционное ядро Штат поддержки |
Социальные процессы Самоконтроль |
|
Миссионерство |
Простые / статические |
Средний возраст. Часто анклав, простые системы |
культура |
Социальные процессы. |
|
A transnational corporation |
Транснациональная корпорация |
|
Combines the local responsiveness of the international subsidiary with the advantages available from co-ordination found in global product companies |
Комбинирует локальную ответственность международных дочерних компаний с преимуществами координации, основанной на компаниях глобального продукта |
|
ГЛОБАЛЬНАЯ КООРДИНАЦИЯ |
|||
|
Низкая |
Высокая |
||
|
МЕСТНАЯ НЕЗАВИСИМОСТЬ И РЕАКТИВНОСТЬ |
Низкие |
Международные подразделения |
Компании глобального продукта |
|
Высокие |
Международные дочерние компании |
Транснациональные корпорации |
|
Reinforcing cycles |
Циклы усиления |
|
Are created by the dynamic interaction between the various factors of environment, configuration and elements of strategy; they tend to preserve the status quo |
Создаются посредством динамического взаимодействия между разнообразными факторами окружения, конфигурации и элементами стратегии; они стремятся сохранить статус-кво. |
Рис. 8. Циклы усиления – два примера
Ниже приведены дилеммы или пары противоположностей, с которыми менеджер сталкивается при построении успешной стратегии.
Рис. 8. Некоторые дилеммы в создании успешной организации
Дилеммы в стратегии.
Ведут к дилеммам в создании успешной организации:
Организационные стратегии опираются на четыре типа ресурсов (см. рис. 9.1.).
Рис. 9. Обеспечение успеха стратегии
|
Enabling success |
Обеспечение успеха |
|
Is concerned with the two-way relationship between overall business strategies and strategies in separate resource areas such as people, information, finance and technology |
Основывается на двусторонних отношениях между общей стратегией бизнеса и стратегиями в отдельных ресурсных областях, таких как персонал, информация, финансы и технология. |
Рис. 9. Стратегия и персонал
Важность контекста
Формальный и поведенческий подходы к человеческим ресурсам.
|
Hard human resource approaches |
Формальный подход к человеческим ресурсам |
|
Are about how systems and procedures can be used to acquire, utilize, develop and retain people |
Состоит в изучении использования систем и процедур для получения, использования, развития и удержания персонала |
|
Soft human resource approaches |
Поведенческий подход к человеческим ресурсам |
|
Are concerned with people’s behavior, both individually and collectively |
Сосредоточен на человеческом поведении, как индивидуальном, так и коллективном. |
Традиционные подходы управления человеческими ресурсами могут быть полезны для:
Обязательное требование к специалистам по управлению персоналом и высшему менеджменту – обеспечить глубокое понимание общей стратегии организации.
Задачи, встающие перед менеджерами:
Функция службы человеческих ресурсов.
Менеджеры среднего звена (линейные менеджеры)
Необходимо, чтобы они были компетентны в работе с кадрами, а также были знакомы с управлением информацией.
Краткосрочные темы не должны полностью занимать их рабочее время.
Следует иметь в виду, что профсоюзы предпочитают иметь дело с централизованным руководством и противятся передаче управления персоналом специалистам по человеческим ресурсам.
Менеджеры могут иметь недостаточные стимулы для более чем формальной работы с персоналом.
Существует критика в адрес среднего менеджмента как противников стратегических изменений. Существенно, чтобы их роль была ролью передатчика изменений – промежуточной между руководством и операционными менеджерами.
Структуры и процессы.
Реализация новой стратегии может потребовать изменения структуры организации и ролей ее работников, например создания новых связей и отношений.
Еще одна проблема – оставлять ли функции рекрутинга и переподготовки за собственными подразделениями или поручить их внешним организациям.
Рис. 9. Достижение конкурентных преимуществ посредством персонала.
Необходимы действия по поддержанию компетентности персонала, что обеспечит выполнение стратегии в краткосрочной перспективе.
Одновременно должна быть обеспечена база, на которой может быть построена новая стратегия в долгосрочной перспективе – лидерство, культура и компетенции в развитии организации. Должна быть обеспечена возможность преобразований в стратегии и компетенциях.
Организации, компетентные в управлении этими процессами приобретают конкурентное преимущество. Другие сталкиваются с риском невыполнения стратегий по причинам:
Несовпадения стратегии по персоналу и общей бизнес-стратегии;
Компетенции и/или поведение персонала не совпадают со стратегией организации и/или стратегией по персоналу.
Структура бизнеса не использует сильные стороны организации.
Рис. 9. Стратегия и информация
Информация и свойства продукта или услуги.
Развитие информационных технологий обеспечивает следующие возможности:
Информация и конкурентные возможности.
Конкурентоспособность и стандарты характеристик определяются не только в конкретных отраслях, но и в обществе в целом. Так органы государственного управления завели свои сайты в Интернет потому что граждане привыкли к сайтам организаций бизнеса.
Главный вклад ИТ в работу производителей физических продуктов состоит в улучшении сервиса (скорости и надежности поставок, обслуживания и др.) более чем самого продукта. Даже производственную организацию сейчас правильнее рассматривать как организацию сервиса, обеспечивающую поставки продукта.
Еще одно важное умение для производителей физического продукта – логистика и каналы распределения.
Еще одна возможность – значительно более глубокое знание рынка. Оно основано на анализе тонких различий между потребностями клиентов в разных частях рынка и создании свойств продукта или услуги, соответствующих этим потребностям. Здесь требуются вложения в ИТ средства сбора и обработки информации. Этот процесс добычи данных должен также включать нахождение трендов, устойчивых структур и связей. Этот процесс должен также помогать в анализе прибыльности как основе для определения приоритетов, оценку кредитного риска, оценку усталости конкурентов и др.
|
Data mining |
Добыча данных |
|
Is about finding trends and connections in data in order to inform and improve competitive performance |
Состоит в поиске тенденций и связей в данных с целью информирования и улучшения конкурентных характеристик |
Информация и устойчивость
Конкурентный ресурс должен быть редким. Сейчас это уже не средства ИТ – они доступны и дешевы, это скорее сама информация.
Осевые компетенции должно быть трудно воспроизвести, так как они сложны.
Осевые компетенции могут быть устойчивыми благодаря причинной неопределенности – непонятно, почему организация успешна. Здесь, чаще всего, успешность встроена в культуру организации. ИТ здесь может быть использована для кодификации имплицитного знания, хотя интуиция не кодифицируется.
Информация и конкурентная стратегия.
Рис. 9. Стратегический циферблат
Роль информации в установлении различий конкурентных стратегий может быть следующей:
|
A business model |
Модель бизнеса |
|
Describes the structure of product, service and information flows and the roles of the participating parties |
Описывает структуру продукта, услуги и информационные потоки и роли участвующих сторон. |
|
Уровень инновации |
||||
|
Тот же, что и раньше |
Расширенный |
Новое |
||
|
Уровень интеграции |
Одна функция |
Электронный магазин Электронные покупки |
Электронный аукцион Услуги цепочки ценности (например системы оплаты, логистка) Трастовые услуги |
Продажа информации (например поисковые машины) |
|
Интегрированные функции |
Электронный магазин |
Рыночное место третьего уровня (например Веб-хостинг) |
Виртуальные сообщества Платформы сотрудничества Интегратор цепочки ценности |
Рис. 9. Три основных способа использования ИТ:
Замена физических или основанных на бумажных носителях процессов электронными процессами. Например, электронный магазин выкладкой на сайте. Электронное снабжение предполагает конкурс, переговоры и поставки на сайте. В обоих случаях преимущество заключается в сокращении издержек более широком выборе. Электронная галерея (e-mall) объединяет электронные магазины, например в рамках бренда.
Отметим значительное расширение функций по сравнению с традиционными бизнес-моделями.
Трансформационные модели в смысле того, что данный бизнес может осуществляться только электронным способом. ИТ может обеспечить уникальные возможности. Это продажа информации, реализуемая система Yahoo! или Google. Это виртуальные сообщества, поддерживаемые ИТ средствами, типа того, которое организует Amazon, объединяя авторов, читателей и издателей.
Организации, имеющие структуру централизованной бюрократии (система стратегического планирования Гулда и Кэмпбелла) должна осуществлять рутинизированные процессы, сокращающие издержки и обеспечивающие стратегии низких цен. ИТ может упростить это сокращение издержек посредством рутинизации и достаточно сложной координации.
В организациях, реализующих модель финансового контроля от ИТ необходимо обеспечение точного и своевременного информирования о характеристиках бизнес-единиц и их соответствия поставленным задачам.
При использовании стратегического контроля информация может использоваться по-разному. Во-первых при планировании бизнеса снизу-вверх от уровня бизнес-единиц необходимо скоординировать и уточнить эти планы. Для этого необходима высококачественная и надежная информация. Во-вторых части организации могут иметь отношения типа поставщик – покупатель, может быть на внутреннем рынке. Это также требует точной информации. Наконец, необходима информация о рабочих характеристиках бизнес-единиц и корпоративного центра.
|
Gatekeepers |
«Сторожа» |
|
Are individuals or groups who gain power from their control of information |
Лица или группы лиц, имеющие власть за счет контроля над информацией |
Таким образом, ИТ создает мир с меньшим числом «сторожей», с более плоскими структурами и с прямыми стратегическими коммуникациями между передней линией и высшим руководством.
Менеджерам необходимо помнить, что ИТ способны преобразовать организацию, а не только улучшить выполнение традиционных функций и процессов.
Информационные менеджеры также должны знать полный потенциал ИТ , образуемый их знаниями и внешними сетями (быть бенчмаркерами компании). Они также должны понимать ограничения ИТ – ИТ не заменяет интуиции и обмена знаниями (последнее требует социальных контактов)
Финансы и способы управления ими могут быть ключевым детерминантом стратегического успеха.
Рис. 9. Стратегия и финансы
|
Managing for value |
Управление ценностью |
|
Is concerned with maximizing the long-term cash-generating capability of an organization |
Состоит в максимизации способности организации генерировать денежный поток в долгосрочной перспективе |
Долгосрочный успех стратегий определяется теми рамками, в которых они обеспечивают наилучшую ценность в глазах главных заинтересованных групп – клиентов и акционеров.
Выручка от операций вносит главный вклад в создание ценности. В долгосрочной перспективе она определяется прибыльностью операций. Последняя определяется:
Выручкой от продаж, зависящей от объемов и цен, которые организация может поддерживать на рынке
Издержками на производство и продажу, каждая из которых содержит постоянные и переменные составляющие.
Накладными или непрямыми затратами.
Инвестиции в активы – масштаб инвестиций в активы и рабочий капитал – также ключевая составляющая. Они влияют на создание ценности следующим образом:
Издержки капитальных инвестиций или, в некоторых случаях, избыточных активов.
Управление элементами рабочего капитала, такими как склад, дебиторы и кредиторы могут, как показано, увеличить или уменьшить ценность для заинтересованных групп.
Издержки финансирования – смесь капитала в бизнесе – между долгом (требующим уплаты процентов) и акциями – определяет цену капитала (а также финансовый риск).
Ключевые драйверы ценности и затрат.
|
Key value and cost drivers |
Ключевые драйверы ценности и затрат |
|
are the factors that have most influence on the cash generation capability of an organization |
Факторы, оказывающие наибольшее влияние на способность организации генерировать денежный поток |
Источники капитала
Затраты капитала
Структура затрат
Иногда главные драйверы затрат или ценности находятся вне организации.
Тип стратегии.
Ключевые драйверы затрат и ценности могут меняться со временем.
|
РОСТ (Звезды) |
ВЫВОД НА РЫНОК (Вопросительные знаки) |
||
|
Деловой риск: |
Высокий |
Деловой риск: |
Очень высокий |
|
Финансовый риск должен быть |
Низкий |
Финансовый риск должен быть |
Очень низкий |
|
Финансируется посредством |
Ценные бумаги (инвесторы) |
Финансируется посредством |
Ценные бумаги (венчурный капитал) |
|
Дивиденды |
номинальные |
Дивиденды |
Нулевые |
|
НАСЫЩЕНИЕ (Денежная корова) |
СПАД (Собаки) |
||
|
Деловой риск: |
Средний |
Деловой риск: |
Низкий |
|
Финансовый риск должен быть |
Средний |
Финансовый риск должен быть |
Высокий |
|
Финансируется посредством |
Займы и акции (нераспределенная прибыль) |
Финансируется посредством |
Займы |
|
Дивиденды |
Высокие |
Дивиденды |
Общие |
Рис. 9. Финансирование стратегий в различных условиях
Ситуация институциональных (например, пенсионные фонды) акционеров: менеджмент более ориентирован на краткосрочные цели в ущерб долгосрочным, акционеры активно определяют стратегию организации, ориентируясь на свои нужды и мнение биржевых аналитиков.
Банкиры и другие финансисты, обеспечивающие процентные ссуды оценивают риск, связанный с этими ссудами и компетенцию, с которой этими ссудами управляют.
Поставщики и служащие заинтересованы в хороших ценах, а также в ликвидности компании, с помощью которой оценивается ее способность погасить краткосрочную задолженность кредиторам и задолженность по зарплате.
Общество ориентируется на рабочие места, а также на социальные издержки, связанные с реализацией стратегии организации, такие как нагрузка на окружающую среду или маркетинг. Это редко оценивается традиционным финансовым анализом. Затраты на социальную ответственность могут оказаться слабостью организации.
Клиенты ориентируются на наилучшую ценность товаров или услуг. Это также редко оценивается традиционным финансовым анализом.
Критическим является вопрос, как технология обеспечивает конкурентное преимущество.
|
Механизм |
Стратегическое преимущество |
Примеры |
|
Новизна в продукте или услуге |
Обеспечивает нечто, доселе невозможное |
Появление первых в мире Walkman, авторучки, камеры, посудомоечной машины… |
|
Новизна в процессах |
Обещает то, чего другие не могут получить: быстроту, низкие затраты, лучшую приспособленность и др. |
Процесс Пилкингтона получения флоат-стекла, бессемеровский сталелитейный процесс, Интернет банки, продажа книг онлайн и др. |
|
Сложность |
Обещает то, что другим делать слишком сложно |
Роллс-Ройс и авиадвигатели – сложная механообработка и металлургия. |
|
Законодательная защита интеллектуальной собственности |
Обеспечивает нечто, что другие не могут делать, пока не заплатят вам за лицензию или другое вознаграждение. |
Лекарства – блокбастеры, типа Зантаг, Виагра и др. |
|
Трудоемкая разработка |
Обеспечивает нечто, что создает платформу, на которой могут быть построены другие варианты или поколения |
Боинг 737 – более тридцати лет эта разработка адаптируется и конфигурируется для различных пользователей. |
|
Переписывание правил |
Обеспечивает нечто, что представляет собой полностью новый продукт или процесс, которые делают предыдущий продукт / процесс ненужными. |
Пишущая машинка и компьютер с текстовым процессором, лед и холодильник.. |
Рис. 9. Стратегические преимущества за счет развития технологии.
Технологическое развитие может принимать разные формы, как показано на рис. 9.9. Связь между технологией и стратегией бизнеса зависит от контекста – таких факторов, как размер компании, сектор промышленности, тип продукта и географическая область. Полезно, однако, выделить несколько разных типов технологического развития, связанных с разными стратегиями. Это называется технологическими путями или траекториями.
|
A technological path |
Технологический путь |
|
Identifies the major factors that are influencing technological developments |
Идентифицирует главные факторы, которые влияют на технологическое развитие. |
Развитие, определяемое поставщиком –.
Масштабное развитие
Информационно интенсивное развитие
Развитие, основанное на науке
Рис. 9. Стратегия и технология
Входные барьеры для потенциальных участников могут уменьшаться с уменьшением экономии на масштабах, например в компьютерных фирмах; или увеличиваться с ростом сложности и цен на запуск фирмы, например в аэрокосмической промышленности.
Замена может обеспечиваться технологией на разных уровнях. Старые продукты могут заменяться на новые, например DVD для видеозаписи. Могут изменять потребности, например использование видеоконференций вместо поездки на собрание. Технологическое развитие в других секторах может «украсть» потребительских спрос, например электронные товары сдвинули потребительский спрос с кухонь и ковров. Иногда технология может остановить замену, привязав использование одного продукта к другому. Так пользователи персональных компьютеров привязаны к Windows.
Технологии могут изменить относительную силу поставщиков и покупателей. Так, Microsoft удалось создать серьезную зависимость как промышленных так и конечных потребителей от собственных разработок. Технологическое развитие может работать и в пользу покупателей, освобождая их от единственного источника поставок. Это часто происходит при введении международных спецификаций и стандартов (например на сталь).
Конкурентная борьба между организациями может возрастать в рамках этих базовых спецификаций или уменьшаться, если одна из фирм разрабатывает новый продукт, который можно запатентовать.
|
Diffusion |
Диффузия |
|
Is the extent and pace at which a market is likely to adopt new products |
Объем и скорость, с которыми рынок готов принимать новые продукты |
Диффузия зависит от двух главных тем – природа инновации и процессы вывода инновации на рынок. Эти темы тесно связывают стратегию бизнеса и технологические стратегии.
Скорость диффузии определяется следующими позициями:
Вопросы со стороны поставщика, связанные с продуктом:
Уровень улучшения характеристик по сравнению с имеющимся продуктом, достаточный для желания его заменить.
Совместимость с другими факторами.
Сложность, как продукта, так и примененных маркетинговых средств (см. тарифные планы сотовой связи).
Эксперимент – возможность попробовать продукт перед принятием окончательного решения – или прямо, или на основе информации об опыте других. Отсюда широкое использование для продвижения спортивных или поп- знаменитостей
Управление отношениями – насколько легко получить информацию, разместить заказы и получить поддержку.
Темы со стороны спроса – процессы на рынках, управляющие принятием новых продуктов или новых свойств продукта.
Рыночная осведомленность – главное требование.
Наблюдаемость (для потенциальных сторонников) преимуществ продукта или услуги при использовании. Для некоторых продуктов это трудно связи с нематериальностью эффекта или его задержкой по времени (эффект инвестиций, например) промежуточные звенья ( например дистрибьюторы) также должны видеть в продукте преимущества для себя. Это будет, если они увидят, что их конкуренты получают коммерческое преимущество от нового продукта.
Клиенты отличаются друг от друга и ранжируются от инноваторов (первых принимающих) до ретроградов. Однако благожелательность и степень принятия товара медленными группами зависит от реакции быстрых групп.
Для коммерческого успеха технологической разработки важна интеграция обеих групп знания.
Спрос не растет непрерывно. Это может быть медленный процесс адаптации, а затем - точка перелома.
|
A tipping point |
Точка перелома |
|
Is where demand for a product or service suddenly takes off or declines – sometimes dramatically |
Момент, когда спрос на продукт или услугу внезапно растет или падает, иногда драматически |
Перелом может происходить при совпадении трех факторов, ускоряющих адаптацию – влияние немногих важных людей, запоминающееся сообщения (обычно о преимуществах) и небольшие изменения в контексте.
Ключевые компетенции.
Ряд важных результатов для стратегии бизнеса.
Основываться на единственной технологии, в которой организация является лидером, неприемлемо и рискованно.
Осевые компетенции могут основываться на процессах связывания технологий более, чем на самих технологиях.
В быстро меняющемся и конкурентном мире важны динамические способности. Результаты частных разработок часто живут недолго. Таким образом, конкурентное преимущество необходимо основывать на процессах, обеспечивающих непрерывный поток улучшений и на способности быстро доставлять на рынок эти улучшения
Разработка или приобретение технологии.
Важная альтернатива, встающая перед бизнесом – разрабатывать новую технологию самим или приобретать ее вовне организации. От правильного решения может зависеть успех или провал стратегии. Ряд соображений представлен на рис. 9.11
|
Влияющие факторы |
|||||||
|
Важность технологии |
Важное знание и репутация |
Сложность |
Желание рисковать |
Желание лидировать или следовать |
Скорость |
||
|
Метод |
Собственная разработка |
Ключевая |
Высокая |
Низкая / средняя |
Высокое |
Лидерство |
медленная |
|
Альянсы |
Пороговая |
Низкая |
Высокая |
Среднее |
Следование |
средняя |
|
|
Приобретение |
Ключевая или пороговая |
Очень низкие |
высокая |
Низкое |
Следование |
высокая |
Рис. 9. Разработка или приобретение технологии.
Собственная разработка технологии может быть хороша, если она является ключевой для конкурентного преимущества и организация надеется выиграть от положения первого пришедшего на рынок.
Альянсы хороши для получения «пороговых» технологий более, чем тех, на которых можно построить конкурентное преимущество.. Альянсы хороши также, если желание следовать и имитировать больше желания лидировать. Это может быть случай, когда сложность продукта или знаний рынка находится за пределами знаний организации и важной темой становятся знания организации. Альянсы также помогают ограничивать финансовый риск.
Приобретение действующих игроков или прав может быть особенно приемлемым, если скорость важна и нет времени на обучение. Это также может быть ситуация когда сложность продукта или знаний рынка находится за пределами знаний организации, а технология важна для успеха бизнеса.
Размещение и финансирование разработки технологии.
Два важных вопроса, встающих перед организацией – кто будет разрабатывать в организации технологию, и кто будет финансировать эту разработку. Два крайних решения – новые технологии лучше всего оцениваются и финансируются корпорацией или небольшие изменения продукта и процесса лучше всего понимаются и финансируются локально.
|
Где находится? |
|||
|
Корпорация |
Дивизионы |
||
|
Кем финансируется? |
Корпорация |
Оценка новых технологий |
Коммерциализация новых технологий |
|
Дивизионы |
Исследование и разработка новых технологий |
Постепенное улучшение продукта или процесса |
Рис. 9. Финансирование и размещение исследований и разработок.
|
A stage-gate process |
Процесс поэтапной оценки |
|
Is a structured review process to assess progress on meeting product performance characteristics during the development process and ensuring that they are matched with market data |
Структурированный процесс наблюдения для оценки прогресса в достижении рабочих характеристик продукта в течении процесс развития и обеспечения его соответствия рыночной информации |
На рис. 9.13 показаны ресурсы и действия, необходимые для вывода новых продуктов на рынок, быстрее, чем конкуренты.
Рис. 9. Интеграция ресурсов при выводе на рынок нового продукта
Рис. 10. Ключевые элементы в управлении стратегическими изменениями
Почему стратегические изменения необходимы?
Основы стратегии в терминах стратегических целей, возможно сформулированных в форме перечня стратегических намерений и основы конкурентных преимуществ.
Спецификации возможных направление и методов стратегического развития.
Изменения структур, процессов, отношений, ресурсов и действий, требуемых для перехода от обдумывания стратегии к действию.
Рис. 10. Типы изменений (Balogun и Hope Hailey)
Адаптация – изменение, которое находится в рамках текущей парадигмы и может реализоваться последовательно.
Реконструкция – тип изменения, которое может быть быстрым и может включать достаточно потрясений для организации, но не меняет парадигму фундаментально.
Эволюция – изменение в стратегии, которое может потребовать изменения парадигмы, но со временем.
Революция – изменение, которое требует быстрых и существенных изменений в стратегии и парадигме.
Время, необходимое для изменения, может быть существенно разным.
Может быть необходимость в сохранении некоторых аспектов организации, в первую очередь компетенций.
Изменению может способствовать разнообразие опыта, взглядов и мнений в организации.
Рис. 10. Составляющие контекста и их влияние на программы стратегических изменений.
Уровень опыта или способности управления изменениями.
Располагает ли организация мощностями для изменения в смысле доступных ресурсов.
Разные организации имеют разную готовность к изменениям.
Есть ли кто-то в организации, располагающий властью для реализации изменения?
Планируемое стратегическое изменение может оказаться несовместимым с культурой организации и потребуется либо отказываться от изменения, ибо корректировать какие-то элементы культуры.
Рис. 10. Некоторые полезные вопросы в рамках «паутины культуры».
История.
Символы.
Рутины и ритуалы.
Структуры власти.
Системы контроля.
Организационные структуры.
Общие вопросы.
|
A forcefield analysis |
Анализ силового поля |
|
Provides an initial view of change problems that need to be tackled, by identifying forces for and against change |
Обеспечивает начальную оценку проблем изменений, которые необходимо произвести, посредством идентификации сил, способствующих и противодействующих изменению. |
Три основных вопроса:
Рис. 10. Пример анализа силового поля.
Традицион ный процесс реализации страте гии [4] рассчитан на достаточно стабильную внешнюю среду и во многом напоминает выполнение долгосрочного плана. Приведем его основные этапы в Табл. 4.1.
Таблица 10.1. Процесс реализации стратегии
|
|
Определение стратегии и сообщение измеримых количественно целей компании в целом |
|
|
Оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры |
|
|
Распределение ресурсов по отделам или подразделением |
|
|
Определение ключевых управленческих задач |
|
|
Постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру |
|
|
Делегирование полномочий и установление методов координации |
|
|
Определение политики в качестве ориентира для действий |
|
|
Уточнение целей отдельных руководителей |
|
|
Определение критериев и методов измерения результатов деятельности |
|
|
Создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса |
|
|
Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение |
|
|
Воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации |
|
|
Оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи. Возврат к п.1. |
Традицион ный процесс выполнения долгосрочного плана существен ным образом отличается от процесса реализации страте гии.
Во-первых, современный процесс реализации стратегии в обязательном порядке предполагает постоянный мониторинг результатов, а так же гибкую систему коррекции стратегии в виде адекватных и сво евременных изменений. Существует только один критерий правильности для лю бых стратегических изменений — это бизнес-успех и ко нечная эффективность его достижения. Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии эффективной обратной связи.
Во-вторых, особенностью этапа реализации страте гии является то, что на этом этапе происходит практическое создание всех значимых усло вий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.
Третье существенное отличие процесса реализации страте гии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых реше ний, заданных в достаточно четких и строгих границах. Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа сво его осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало создания следующей, стратегии организации. Как только приступают к реализации официально приня той стратегии, через обратную связь системы стратегичес кого управления начинает поступать информация о резуль татах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегичес кой рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.
Таким образом, начало процесса реализации стратегии орга низации, которым завершается один цикл стратегическо го развития, одновременно является началом другого цик ла такого развития. Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.1. Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочно го плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществля ются.
1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход.
Рис. 10.6. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана Источник: Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.
Можно выделить несколько принципиаль ных условий, которые необходимо выполнить для успеш ной реализации стратегии.
Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стра тегию организации в виде системы четких стратегичес ких указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализа ции стратегических изменений.
Менеджмент организации в ходе всего процесса осуще ствления стратегии обязан обеспечить данному процес су полноценное поступление всех необходимых ресур сов.
Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс ре ализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.
Все основные моменты стратегии и особенно ее теку щие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации, например в виде политики, процедур, правил и тактики.
Желательно, чтобы стратегия организации соответствова ла всем критериям эффективности, которые указаны, на пример, в 5.1. Но особо важна мотивированность персонала организации на осуще ствление стратегии — это необходимое условие ее успеш ной реализации.
«Реализация стратегии» в широком смысле — это непре рывная цикличная деятельность, когда одна корпоратив ная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой. На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уро вень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Главную роль при этом играют решения уров ня топ-менеджеров. На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы. [5]
Во-первых, провести окончательный текущий анализ внеш ней среды организации.
Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.
В-третьих, высшие руководители организации должны ут вердить стратегию, а затем по всей организации дается об щая команда о так называемом «законном запуске» страте гии в действие.
После официального запуска процесса реализации конк ретной корпоративной стратегии на всех уровнях органи зации и по всем ее специализированным подсистемам про изводится системное осуществление именно данной конк ретной стратегии.
Основные стратегические изменения. На этом этапе реали зации стратегии главным содержанием деятельности явля ется воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкрет ной стратегией. Этот этап процесса реализации стратегии является основ ным и решающим.
Завершение стратегии. В соответствии с принципами совре менного стратегического управления гибкая коррекция ре ализуемой корпоративной стратегии осуществляется посто янно. Причем на практике это проявляется в виде необхо димых конкретных изменений, которые проводятся как по отдельным специализиро ванными стратегиям организации, так и по ее корпора тивной стратегии в целом. Но при этом все изменения стратегии имеют два качествен но разных уровня.
Изменения первого уровня осуществляются в процессе реа лизации данной конкретной стратегии, оставаясь в ее грани цах.
К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципи альный пересмотр исходной стратегии, разра ботан проект новой стратегии и начинается процесс реа лизации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.
Любая организация в процессе деятельности всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного раз вития. Такие стратегические переходы являются страте гическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стра тегии к другой качественно иной стратегии. Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципи ально разными.
При плохом стратегическом менеджменте за качественными изменениями в стратегии всегда следует значимое падение эффективнос ти деятельности организации вплоть до ее полного банк ротства.
Способность организации различать стратегичес кие изменения первого и второго уровней и соответствен но делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. каче ственно новой) — это один из самых важных моментов ее развития. Такая способность является одним из исход ных и ключевых факторов создания именно стратегическо го конкурентного преимущества организации.
Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими моментами.
• Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность ре ализации стратегии — мышление «от будущего к насто ящему».
• Выполнение долгосрочного плана — это исполнитель ность; реализация стратегии — креативность.
• Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обус ловлено внутренними решениями организации; реали зация стратегии существенным образом зависит от внеш ней среды и предполагает гибкую и адекватную реак цию на ее изменения.
• При обычном выполнении долгосрочного плана проис ходит только его исполнение; с самого начала реализа ции конкретной стратегии начинается и процесс ее от рицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.
Реализацию стратегии от выполнения плана отличают: ментальность, креативность, адаптивность и органичность.
|
Стиль |
Средства / контекст |
Преимущества |
Проблемы |
Условия эффективности |
|
Образовании и коммуникация |
Групповые брифинги предполагают интернационализацию стратегической логики и доверие высшего менеджмента |
Преодоление недостатка или недостоверности информации |
Затраты времени. Направление или прогресс могут быть неясными |
Последовательное изменение или длительное горизонтальное трансформационное изменение |
|
Сотрудничество / участие |
Вовлечение в разработку стратегического плана и / или решение стратегических проблем специализированными силами или группами |
Возрастание права собственности на решение или процесс. Может улучшать качество решений. |
Затраты времени. Решения / выход в рамках существующей парадигмы |
|
|
Вмешательство |
Агенты изменение осуществляют координацию и контроль; делегируют элементы изменений |
Процесс управляется и контролируется, но имеет место вмешательство |
Риск ощутимых манипуляций |
Последовательное или бескризисное трансформационное изменение |
|
Управление |
Использование власти для установления направления и средств изменений |
Ясность и быстрота |
Риск недостатка приемлемости и плохо понятной стратегии. |
Трансформационное изменение |
|
Насилие / приказ |
Явное использование власти посредством приказов |
Может быть успешным при кризисе или замешательстве |
Более удачно, чем кризис |
Кризис, быстрое трансформационное изменение или изменение в установившейся автократической культуре |
Рис. 10.7. Стили управления стратегическими изменениями.
Обучение и коммуникация
|
Education and communication |
Обучение и сообщения |
|
involve the explanation of the reasons for and means of strategic change |
Содержащие объяснение аргументов за и смысла стратегического изменения |
Сотрудничество
|
Collaboration |
Сотрудничество |
|
Or participation in the change process is the involvement of those who will be affected by strategic change in the identification of strategic issues, the setting of the strategic agenda, the strategic decision-making process or the planning of strategic change |
Или участие в процессе изменений есть вовлечение тех, кто будет затронут изменением, в идентификацию стратегических проблем, установление стратегических планов, принятие стратегических решений или в планирование стратегических изменений. |
Вмешательство.
|
Intervention |
Вмешательство |
|
Is the co-ordination of and authority over processes of change by a change agent who delegates elements of the change process |
Координация руководителем процесса изменений посредством агентов изменений, которым делегированы элементы процесса изменений. |
Руководство
|
Direction |
Руководство |
|
Involves the use of personal managerial authority to establish a clear future strategy and how change will occur |
Включает использование персонального влияния менеджера для формулирования ясной стратегии будущего и путей ее достижения |
Принуждение
|
Coercion |
Принуждение |
|
Is the imposition of change or the issuing of edicts about change |
Введение изменений или издание приказа об изменении |
Некоторые общие наблюдения по применимости различных стилей.
Различные этапы процесса изменений могут требовать разных стилей управления.
С точки зрения времени и охвата, партисипативные стили более пригодны для последовательных изменений, в то время как трансформирующее изменение более требует директивного стиля.
В организациях с иерархической структурой власти директивный стиль более типичен и от него трудно отказаться не последнюю очередь потому, что люди его ждут. Плоские адхократические организации, напротив, склонны к партисипативному стилю.
наилучшая способность управления изменениями возникает при умении пользоваться разными стилями управления в зависимости от условий.
Стили управления изменениям не исключают друг друга и могут использоваться совместно.
|
A change agent |
Агент изменений |
|
Is the individual or group that effects strategic change in an organisation |
Человек или группа, которые реализуют стратегическое изменение в организации |
Стратегическое лидерство
|
Leadership |
Лидерство |
|
Is the process of influencing an organization (or group within an organization) in its efforts towards achieving an aim or goal |
Процесс влияния на организацию или группу внутри организации в усилиях по достижению цели и реализации намерений |
Харизматические лидеры. Которые главным образом связаны с построением видения для организации и вдохновлении персонала в достижении этого видения и поэтому обычно связываются с управлением изменениями. Влияние таких лидеров усиливается, когда персонал начинает ощущать неудовлетворенность положением.
Инструментальные и трансакциональные лидеры фокусируются более на разработке систем и управлении организационными действиями и более ассоциируются с исправлением текущей ситуации.
Более подробное описание приведено на рис. 10.6
|
Стратегия |
Человеческие активы |
Компетентность |
Контроль |
Изменение |
|
|
Фокус внимания |
Стратегический анализ и формулирование стратегии |
Развитие персонала |
Распространение компетентности как источнике конкурентного преимущества |
Установление процедур и средств контроля |
Непрерывное изменение |
|
Индикативное поведение |
Сканирование рынков, технологических изменений и др. |
Набор соответствующих людей; создание когерентной культуры |
Поддержание и развитие области компетентности посредством систем и процедур |
Мониторинг характеристик в противовес гарантированию сходных предсказуемых характеристик |
Коммуникация и мотивация посредством речей, собраний и др. |
|
Роль других менеджеров |
Каждодневные операции |
Распространение разработки стратегии |
Погружение и управление областью компетенции |
Обеспечение сходных предсказуемых характеристик в противовес средствам контроля |
Агенты изменений; открытость изменениям |
|
Выводы по изменению управления |
Привлечение / развития персонала, способного локально управлять стратегией |
Текущее изменение с экспертным подходом |
Осторожное контролируемое и отслеживаемое изменение |
Изменение центра в соответствии с подходом |
Рис. 10.8. Подходы к стратегическому лидерству.
Роли менеджеров среднего звена
1. Роль систематического внедрения и контроля –
2. Роль передатчиков – трансляторов стратегии,.
3. Аналогично, средний менеджент должен быть занят переинтерпретацией и подстройкой стратегических действий в случае неправильного развития событий.
4. Они также являются важнейшим связующим звеном между топ-менеджментом и работниками на нижних уровнях.
5. Они также являются для старших менеджеров контролерами организационных преград и реакции на изменения.
Аутсайдеры
Аусайдеры важны в процессе изменений не меньше менеджеров. Выделяется несколько типов:
Для повышения способности к изменению в организацию может быть назначен новый начальник.
Введение или прибытие нового менеджмента извне организации. Эти люди могут вносить изменения в свои зоны ответственности. Здесь однако решающим является требование поддержки со стороны высшего руководства.
Консультанты.
|
In a turnaround strategy |
В стратегии переворота |
|
The emphasis is on speed of change and rapid cost reduction and/or revenue generation |
Акцент делается на скорости изменения и быстром сокращении издержек и/или генерации прибыли |
Перечислим главные элементы стратегии переворота.
Кризисная стабилизация..
Изменения в менеджменте.
|
Рост прибыли |
Сокращение издержек |
|
|
Рис. 10.9. Переворот: генерация прибыли и сокращение затрат.
Получение поддержки заинтересованных групп.
Уточнение целевых рынков..
Рефокусирование
Финансовая реструктуризация..
Расстановка приоритетов в критических областях изменений.
Одной из главных трудностей в достижении изменения стратегии может быть необходимость изменения долговременных мнений или предположений, принятых на веру – парадигмы.
регулярное и открытое рассмотрение установившихся подходов и мнений на совещаниях у высшего руководства позволяет решить эту проблему. Действительно, подобные совещания становятся все более распространенными.
Есть мнение, что менеджеров следует приближать к анализу изменяющейся действительности, например, привлекая их к составлению сценариев. Утверждают также, что высший менеджмент организации далек от реальности, и необходимо поставить его с этой реальностью лицом к лицу.
|
Routines |
Рутины |
|
Are the organisationally specific ways we do things around here which tend to persist over time and guide people’s behavior |
Специфические для организации методы работы, устойчивые во времени и определяющие поведение людей |
Рутины могут составлять специфический для организации способ достижения конкурентного преимущества, но они же могут серьезно противодействовать изменениям. Можно утверждать, что требуется учитывать используемый стиль изменения; что образование и коммуникации, призванные изменить людей, менее важны, чем вовлечение людей в деятельность по изменению и что изменение рутин для изменения поведения может помочь изменить установки и оценки людей.
|
Symbols |
Символы |
|
Are objects, events, acts or people which express more than their intrinsic content |
Объекты, события, действия или люди, выражающие больше собственного содержания |
Утверждается, что изменение символов может помочь изменению установок и оценок, поскольку значения становятся ясными в повседневном опыте работников организации.
|
Типы ритуалов |
Роль |
Примеры |
|
Ритуалы перехода |
Консолидирует и продвигает социальные роли и взаимодействие |
Планировщики воздействия Планировщики тренинга |
|
Ритуалы усиления |
Признание усилий, помогающих организации Одновременная мотивация остальных |
Церемонии награждения Продвижения |
|
Ритуалы обновления |
Убеждение в том, что нечто сделано Фокусирование внимания на задачах |
Назначение консультантов Проектные команды |
|
Ритуалы интеграции |
Поощрение совместных встреч Проверка правильности норм |
Рождественские пикники |
|
Ритуалы сокращения конфликтов |
Ограничение конфликтов и агрессии |
Комитеты по переговорам |
|
Ритуалы разжалования |
Публично признаваемые проблемы Аннулируемые / ослабляемые социальные или политические роли |
Увольнение высшего руководства Понижение в должности или «перепрыгивание через голову» |
|
Ритуалы создания общего духа |
Общее отношение и создание общего духа |
Слухи Опросы для оценки новой практики |
|
Ритуалы вызова |
Проход сквозь строй |
Новое поведение нового высшего руководства |
|
Ритуалы контр-вызова |
Сопротивление новым методам работы |
Ворчание Работа по правилам |
Рис. 10.10. Организационные ритуалы и изменения культуры
Символическое значение встроено также в системы и процессы. Системы вознаграждения , системы информации и контроля, организационные структуры, которые представляют отношения отчетности и статуса также по природе символичны.
Изменения в физических аспектах рабочего окружения – это мощные символы изменений. Здесь типично изменение размещения главного офиса, перемещение персонала, изменения в одежде или униформе перестройка офиса или интерьера.
Наиболее мощным символом в отношении к изменению является поведение самих агентов изменений, в частности стратегических лидеров.
Важным в осуществлении изменений является язык, используемый агентами изменений.
До некоторых пределов можно использовать истории..
Для использования символов к качестве рычагов изменений требуется высокая квалификация. Значимость и смысл символов зависит от их интерпретации. Так что, хотя изменение символов важно, их воздействие трудно предугадать.
Для эффективной поддержки изменения от работников и групп требуется комбинирование власти и интереса. Это может быть начальник, влиятельный член совета директоров или влиятельный аутсайдер. Для достижения этого может потребоваться реконфигурация структур власти, особенно если требуется трансформационное изменение.
|
Области деятельности |
Механизмы |
||||
|
Ресурсы |
Элиты |
Подсистемы |
Символы |
Ключевые проблемы |
|
|
Построение основы власти |
Контроль над ресурсами Приобретение или идентификация посредством экспертизы Приобретение дополнительных ресурсов |
Спонсорство со стороны элиты Ассоциация с элитой |
Построение альянса Построение команды |
Построение законности |
Время, необходимое для построения Воспринимаемая дуальность идеалов Воспринимается как угроза существующим элитам |
|
Преодоление сопротивления |
Изъятие ресурсов Использование контрразведки |
Прорыв или разделение элит Ассоциация с агентом изменений Ассоциация с уважаемым аутсайдером |
Подготовка момента изменений Спонсорство / награда агентов изменений |
Подрыв или устранение законности Создание замешательства, конфликта и сомнения |
Атака со слишком малой властной базы Потенциально деструктивна: необходимость в быстрой перестройке. |
|
Достижение согласия |
Выдача ресурсов |
Устранение сопротивляющихся элит Необходимость видимого «героя изменений» |
Частичное внедрение и сотрудничество Введение «апостолов» Поддержка «младотурок» |
Поддержка / награда Подбадривание Символическое подтверждение |
Преобразование состава организации Откат назад |
Рис. 10.11. Политические механизмы в организациях
На рис. 10.9 показаны некоторые из механизмов, связанных с властью, которые можно использовать для изменения или построения контекста изменений. Манипуляция организационными ресурсами, связи с влиятельными заинтересованными группами и элитами, действия по отношению к субсистемам организации и, наконец, символические действия могут быть использованы для (а) построения основы власти; (b) поддержки изменения или подавления сопротивления; и (с) достижения согласия по стратегии или курсу действий.
Приобретение дополнительных ресурсов или связь с важными ресурсными областями или областями знаний и способность получить или разместить такие ресурсы может быть сильным средством для преодоления сопротивления или стимуляции других принять изменением.
Ассоциация с влиятельными заинтересованными группами или с их сторонниками может помощь построить основу власти. Это может быть необходимо для агентов изменения, которые не имеют собственной сильной властной основы для работы. Аналогично, ассоциация с агентом изменений, завоевавшим уважение видимыми успехами, может помощь менеджеру преодолеть сопротивление изменению.
Может оказаться необходимым устранить людей или группы, сопротивляющиеся изменениям. Это могут быть влиятельные лица в руководстве или слабая сеть в организации, включающая иногда внешние заинтересованные группы.
Построение альянсов и сетей контактов и сочувствующих, даже если они не располагают властью, может быть важным для преодоления сопротивления более влиятельных групп. Агенты изменений и сочувствующие могут концентрироваться сначала в отдельных частях организации.
Для построения власти менеджер может вначале найти необходимые символы, защищающие и усиливающие парадигму – для работы в структурах комитетов, определяться в организационных ритуалах или истории.
Политические аспекты менеджмент трудны и потенциально неопределенны. Основная проблема подавления сопротивления связана с недостатком власти. Есть еще одна серьезная опасность – разрушение статус-кво может оказаться настолько деструктивным, что организация не сможет от него оправиться.
Менеджеры часто недооценивают, насколько члены организации понимают необходимость изменений, чего они собираются достичь и чего эти изменения касаются.
Утверждается, что эффективная коммуникация – единственно важный фактор в преодолении сопротивления изменению.
Важна ясность видения и стратегических намерений.
Важен выбор средств для передачи стратегии и элементов программы стратегических изменений.
Рис. 10.12. Эффективная и неэффективная передача изменений.
Вовлечение членов организации в процесс разработки стратегии само по себе является средством коммуникации и может быть весьма эффективным. Это важный элемент стиля вмешательства (intervention).
Коммуникация должна рассматриваться как двусторонний процесс. В коммуникации важна обратная связь, особенно, если вводимые изменения сложны для понимания или осуществления, и критически важно провести их правильно.
Важны также эмоциональные аспекты коммуникаций.
Руководство обычно использует мониторинг показателей различных видов организационных действий. Однако часто программы изменений не являются предметом такого мониторинга. Некоторые исследователи отмечают, что в программах изменений подобный мониторинг имеет ключевую важность.
Выделяется несколько видов тактики, используемых для облегчения реализации изменений.
Распределение во времени.
Правильный выбор времени для реализации изменений жизненно важен.
Чем выше уровень необходимых изменений, тем полезней начинать их в условиях текущего или ожидаемого кризиса.
Для процессов изменений могут существовать благоприятные моменты – окна возможностей (windows of opportunity). Это, например, момент после приобретения фирмы, когда новые владельцы могут естественно начать преобразования. Назначение нового начальника, запуск нового продукта и др. такие окна могут длиться недолго.
Важны символические сигналы о наступлении периода перемен. Так, могут быть отменены некоторые системы вознаграждения и др.
Если изменение воспринимается болезненно, может понадобиться дополнительное время для продвижения этого изменения.
Потери работы и устранение противников.
Проведение изменений может быть связано с увольнениями, от массовых увольнений до увольнения нескольких высших начальников.
В организации могут быть несколько активных противников изменений и их увольнение может служить важным сигналом о важности изменений.
Важно также избежать затягивания процесса увольнений. Не надо резать хвост по частям.
Если увольнения имеют место, важен явный, ответственный и внимательный подход к увольняемым. Дело не только в этике, но и в сигналах для остающихся.
Видимые краткосрочные победы
Реализация стратегии посредством программы изменений включает много конкретных действий и задач. Важно, чтоб реализация некоторых из этих задач была видна и быстро и успешно заканчивалась.
Ритуализация изменений и перегрузка инициативами. (the ritualisation of change and “initiative overload”.
Использование процесса изменений в посторонних целях.(Hijacked processes of change)
Разрушение (erosion): исходное намерение программы изменений начинают постепенно разрушаться другими событиями в организации.
Пересмотр концепции (reinvention). Концепция изменений пересматривается так, чтобы соответствовать старой культуре.
Подход от башни из слоновой кости (ivory tower change) Персонал считает руководство далеким от реальностей организации.
Невнимание к символам изменений (inattention to symbols of change)
Неконтролируемые и некоординируемые усилия (uncontrolled and uncoordinated efforts).
Поведенческая угодливость (Behavioral compliance). Изменения могут внешне приветствоваться и успех их преувеличиваться.
Рекомендации для менеджмента:
Мониторинг изменений.
Понимание культуры
Вовлечение персонала.
Главная трудность. Агенты изменений могут переоценивать свои силы.
Область этики бизнеса существует на трех уровнях:
На макроуровне - вопросы относительно роли бизнеса и других организаций в национальной и интернациональной организации общества. Диапазон ожиданий простирается от невмешательства (laissez-faire) в дела бизнеса до ответственности организаций за формирование общества. Еще одна важная тем – международные отношения и роль бизнеса на международном уровне.
В рамках микро-уровня корпоративная социальная ответственность определяет специфические методы, которыми организация выходит за пределы минимальных обязательств, предусмотренных регулированием и корпоративным управлением и как согласуются конфликтующие запросы различных заинтересованных групп.
На индивидуальном уровне речь идет о поведении и действиях работников организации.
|
The ethical stance |
Этическая позиция |
|
Is the extent to which an organization will exceed its minimum obligations to stakeholders and society at large |
Величина превышения минимальных обязательств организации по отношению к заинтересованным группам и обществу в целом. |
Регулирующая среда и установления корпоративного руководства определяют минимум ответственности организации по отношению к ее разнообразным заинтересованным группам. Этическая позиция определяет величину превышения минимальных обязательств организации по отношению к заинтересованным группам и обществу в целом. Разные организации имеют разные позиции, и есть жесткая связь между этической позицией, характером организации и тем, как она управляет стратегией.
Тип 1 представляет крайнюю позицию, где организации считают, что единственная ответственность бизнеса – это краткосрочные интересы (interests – прибыль!) акционеров. Эта позиция опирается на то, что эту ответственность правительство предусмотрело законодательством и регулированием, общество – своим требованием от бизнеса экономической эффективности (так называемые законодательная и регулирующая среда и влияние корпоративного управления). Организации выполняют эти минимальные обязательства, но не больше. Утверждается также, что компании, выполняющие социальные обязанности могут, в крайних случаях подрывать авторитет правительства и приносить бизнесу избыточную власть, как это делают транснациональные компании в развивающихся странах. Когда стратегический менеджмент реализуется менеджерами, стратегии которых преследуют в первую очередь финансовые цели, это аргументируется тем, что прибыльность в краткосрочном периоде и есть главная социальная ответственность фирмы.
Рис. 11. . Четыре возможных этических позиции.
Второй тип этической позиции похож на первый, но отличается признанием долгосрочных финансовых преимуществ для акционеров и хороших отношений к другими заинтересованными группами. Это так называемая позиция просвещенного эгоизма (enlightened self-interest).
Третья этическая позиция заключается в том, что интересы и ожидания заинтересованных групп (включающих не только акционеров) должны быть явно встроены в цели организации и стратегии, помимо минимальных обязательств регулирования и корпоративного управления.
Четвертая группа представляет собой идеологическое завершение ряда. Их целями является формирование общества, и финансовые соображения рассматриваются здесь как вторичные.
|
Corporate social responsibility |
Корпоративная социальная ответственность |
|
Is concerned with the ways in which an organization exceeds the minimum obligations to stakeholders specified through regulation and corporate governance |
Описывает, каким путем организация превышает минимальные обязательства по отношению к заинтересованным группам посредством правил и корпоративного управления. |
Юридические и регулирующие рамки относятся к различным группам по-разному. Полезно разделить контрактные группы – такие как пользователи, поставщики или служащие – имеющие законные отношения с организацией, и общественные группы – такие как местные сообщества, потребители (вообще) и группы давления – которые не имеют такой же юридической поддержки, как первая группа.
Методом определения того, что организация систематически обращается к этим темам, широко применяемым в прогрессивных организациях является социальный аудит. Он может принимать разные формы, от внешнего аудита, проводимого независимыми фирмами, до социальных программ (например в области окружающей среды) о выполнении которой отчитывается сама компания.
|
Внешние аспекты |
|
Проблемы окружающей среды … сокращать ли выбросы до уровня более низкого, чем установлено законом, если конкуренты этого не делают? …запасать ли энергию? Продукты. …опасности, связанные с невниманием к использованию продукта потребителями. Рынки и маркетинг. …решения о запрете продажи на некоторых рынках. ..соблюдение стандартов на рекламу. Поставщики … справедливые условия продажи … черный лист поставщиков. Наем. … позитивная дискриминация в пользу меньшинств. … поддержание занятости. Активность местного сообщества … спонсирование местных событий и поддержка местного производства. Права человека. … уважение прав человека по отношению к: детскому труду, правам рабочих и профсоюзов, в тиранических политических режимах. Как непосредственно, так и при выборе рынков, поставщиков и партнеров. |
Рис. 11. Некоторые вопросы по корпоративной социальной ответственности.
Этика бизнеса – как часть стратегического менеджмента – создает трудные дилеммы для работников и менеджеров.
1. Могут возникать вопросы об ответственности работка, который считает, что стратегия его или ее организации является неэтичной (например, ее практика продаж) или не адекватно представляет законные интересы одной или более заинтересованных групп. Должен ли работник жаловаться на организацию или он или одна должна покинуть организацию на основе несовпадения ценностей. Это часто называется гражданской активностью (whistleblowing). В Великобритании такая активность служащих защищается Актом Защиты Общественных Интересов (1998).
2. Есть потенциальный конфликт для менеджеров между тем, какая стратегия является наилучшей для их собственной карьеры и какие стратегии преследуют долгосрочные интересы их организации и акционеров.
Приложение к Теме 11.
Can making profits be combined with a social conscience?
|
In September 2003 The Sunday Times interviewed Howard Schultz, the chairman of Starbucks, the multinational chain of coffee stores. From its small beginnings in Seattle in 1971 Starbucks (by 2003) had 7,000 stores and 70,000 employees worldwide. The following are extracts in which Schultz explains the 'ethical stance' of Starbucks: Schultz .. . has a commitment to worker-friendly employment practices. His motivation to create an employee-centric company were based on his experience growing up poor in New York [he says]: 'One of the things I remember as a young boy was how my father's self-esteem was linked to how he was treated as an uneducated blue collar worker, who was disrespected in the workplace . . . That's why I wanted to build the kind of company that did not leave its people behind, that would value people whether they were well educated or not and that would give everyone an opportunity and a clean slate'. Schultz has also promoted an interest in fair-trade issues [and]... he is immensely proud of his firm's environmental and social awareness policies, its drive to integrate its stores into local communities and, especially, its innovative share-option scheme for employees. 'When we created that it was the first time in the history of America that a programme like that was created for part-time workers and we've brought it to the UK'. Schultz claimed that it paid off with low rates of people leaving for other jobs. Despite these claims for its progressive social policies some still see Starbucks as an evil empire - alongside the more aggressive American multinationals such as MacDonalds or Wal-Mart. It is regularly attacked by anti-globalisation protestors and has |
drawn criticism from a range of opponents. Schultz himself has been targeted by fair-trade activists and Starbucks reception in Europe has been chillier than elsewhere. Schultz countered these accusations: 'I'm not concerned with Starbucks becoming the most profitable company in the world. That's a very shallow goal, to achieve profitability at all costs. That isn't a zero-sum game for me or anyone else at Starbucks. It's very important that we do something that hasn't been done before, to build a different kind of company that does achieve the fiscal issues . . . but demonstrates its heart and its conscience in giving back to our employees, to the communities we serve, to the coffee-growing regions, and then to reward our shareholders.' Source: The text has been amended and extracted from an article that was originally published in The Sunday Times, 14 September 2003, p. 3.7. Questions 1. Looking “Four possible ethical stances” how would you characterise Schultz's view of Starbucks' ethical stance? 2. Do other stakeholders see Starbucks in the same way? 3. If there are differences between these views does it matter to the success or failure of Starbucks' strategies? |
Managers face a range of different ethical dilemmas that need to be resolved.
|
Conflicting objectives You are a Dutch manager in charge of the mining operations of your multinational company in Namibia. You employ mainly local workers on very low wages. Your operation provides livelihood for 1,000 families and is the mainstay of the local economy. There is no other local work other than subsistence farming. You have discovered many safety problems with the mine but the company engineer has advised that the cost of upgrading facilities would make the mine uneconomic. Closing the mine would cause a major political stir and harm the parent company's reputation. But keeping it open risks the chance of a major disaster. Performance data You are the recently appointed head teacher of a school that is now improving following a period of very poor performance under your predecessor. It has been made clear that one important performance indicator is pupil attendance levels - that must be brought up to the national average (95 per cent). You have now collected all the data for your regular statistical return and notice to your disappointment that your attendance record has fallen just below your required target. On discussing this with your deputy she asks if you would like her to 're-examine and correct' the attendance data before submission. Bribery You are the newly appointed manager in charge of a new sales office in New York set up following extensive market research by your British company. After a few months you discover that none of the company's products can be sold in New York without code approval from an obscure New York authority that is controlled by Local 4 of the electricians' union. Further investigation reveals that Local 4 had Mafia connections |
Shortly afterwards you are visited by Local 4 representatives who offer you a deal. If the company pays an annual 'consultative fee' of $12,000 (€10,400) (with escalation clauses as sales grew) you will secure approval in six months. The alternative is to attempt to secure approval alone, which informed sources say is unlikely to succeed. Company policy is opposed to bribery. But the project is a make-or-break for the company's ventures in the USA and your own career. Given the potential gains $12,000 is a small amount and would probably be approved if presented 'appropriately'. Rationing Rationing is one of the most important issues in many public sector organisations. You are a Swedish doctor working on secondment in charge of a local hospital in rural Nigeria. The medical facilities are poor, particularly supplies of medicines and blood. A bus leaving town has collided with a tourist vehicle. Apart from several fatalities there are four seriously injured survivors. Two are local children (both age 2), one is an elderly leader of a local tribe and the fourth is a German tourist. They all have the same blood group and need transfusions. There is only enough blood for two patients. Questions You are the 'player' faced with each of these dilemmas: 1. What choices of action do you have? 2. List the pros and cons of each choice to your organisation, the external parties and yourself. 3. Explain what you would do and justify your actions from an ethical point of view. |
Рис.1. 1 Шаги разработки стратегии 8
Рис.1. 2. Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании. 10
Рис.1. 3 Модель элементов стратегического менеджмента 11
Рис.1. 4 Типы развития стратегий 16
Рис.1. 5 Динамика изменения парадигмы 16
Рис.1. 6. Риск дрейфа стратегии. 17
Рис.1. 7. Подходы к разработке стратегии 17
Рис.2.1. Традиционная последовательность этапов разработки и реализации стратегии 20
Рис.2.2. Эволюция стратегической направленности. 22
Рис.2.3. Референтные рамки организационной культуры. 23
Рис.2.4. Парадигма организации в разработке стратегии 23
Рис.2.5. Три линзы – три подхода 26
Рис.2.6. Три подхода к разработке стратегии 27
Рис. 3.1. Оболочки бизнес-окружения 28
Рис. 3.2. Воздействие макро-окружения - Аналитический формат PESTEL 30
Рис. 3.3. Пять сил конкуренции Портера 34
Рис. 3.4. Модель жизненного цикла продукта 36
Рис. 3.5. Циклы конкуренции 36
Рис. 3.6. Некоторые характеристики для идентификации стратегических групп. 36
Рис. 3.7. Некоторые параметры рыночной сегментации 38
Рис. 3.8. Основа для разработки стратегии – воспринимаемая пользователями ценность в электропромышленности 38
Рис. 4.1. Основы стратегических возможностей 43
Рис. 4.2. Стратегические способности и конкурентное преимущество 43
Рис. 4.3. Источники эффективности затрат. 48
Рис. 4.4. Кривая научения 48
Рис. 4.5. Критерии устойчивости стратегической способности 49
Рис. 4.6. Цепочка ценности Портера 50
Рис. 4.7. Сеть ценности 52
Рис.4. 8. Карта системы деятельности 52
Рис. 4. 9. Осевые компетенции в бизнесе потребительских товаров 55
Рис. 5.1. Темы корпоративного уровня 57
Рис. 5.2. Мультипроизводственная организация. 57
Рис. 5.3. Возможности связанной диверсификации для производителя 59
Рис. 5.4. Диверсификация и характеристики 59
Рис. 5.5. Методы входа на рынок – преимущества и недостатки 62
Рис. 5.6. Портфельные Менеджеры; Синергетические Менеджеры; Развивающее Руководство 64
Рис. 5.7. Организационные требования 65
Рис. 5.8. Потенциал добавления ценности разных типов корпоративного менеджмента. 65
Рис. 5.9. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG) 66
Рис. 5.10. Индикаторы силы стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынка 73
Рис. 5.11. Матрица Привлекательности - СБЕ 73
Рис. 5.12. Стратегические указания, основанные на матрице направляющей политики. 73
Рис. 5.13. Возможности международного инвестирования на основе матрицы направляющей политики. 73
Рис. 5.14. Пример матрицы корпоративного центра. 74
Рис. 5. 15. Матрица модели ADL-LC 75
Рис. 5. 16. Роли дочерних компаний в мультинациональной фирме. 82
Рис. 6. 1 Стратегии на уровне бизнеса 85
Рис. 6. 2 «Стратегический циферблат» - варианты конкурентных стратегий. 85
Рис. 6.3. Базовые конкурентные стратегии. 88
Рис. 6. 4. Поддержание конкурентного преимуществ 92
Рис. 6. 5. Конкурентные стратегии в гиперконкурентных условиях 93
Рис. 6. 6. Расширение основ конкуренции 95
Рис. 6.7. Конкуренция и сотрудничество 95
Рис. 6.8. «Дилемма узника» 96
Рис. 6. 9. Одновременная игра 97
Рис. 7. 1 Направления стратегического развития 101
Рис. 7. 2 Матрица TOWS. 103
Рис. 7. 3 Типы стратегических альянсов 104
Рис. 7. 4 Рассмотрение пригодности стратегических возможностей с использованием концепций стратегической позиции 105
Рис. 7. 5 Некоторые примеры пригодности 106
Рис. 7. 6 Относительная пригодность стратегических возможностей. 107
Рис. 7. 7 Некоторые критерии оценки приемлемости стратегических возможностей 108
Рис. 7. 8 Подход реальных опционов. 108
Рис. 8. 1 Функциональная структура. 111
Рис. 8. 2 Мультидивизиональная структура. 112
Рис. 8. 3 Два примера матричных структур 112
Рис. 8. 4 Сравнение структур 114
Рис. 8. 5 Типы процессов управления 114
Рис. 8. 6 Планирование «Снизу – вверх» 116
Рис. 8. 7 Пример сбалансированной системы показателей 117
Рис. 8. 8 Внутренние и внешние отношения 118
Рис. 8. 9 Стратегическое планирование 118
Рис. 8. 10 Финансовое управление 119
Рис. 8. 11 Выравнивание сети 120
Рис. 8. 12 Циклы усиления – два примера 122
Рис. 8. 13 Некоторые дилеммы в создании успешной организации 123
Рис. 9. 1 Обеспечение успеха стратегии 125
Рис. 9. 2 Стратегия и персонал 125
Рис. 9. 3 Достижение конкурентных преимуществ посредством персонала. 127
Рис. 9. 4 Стратегия и информация 127
Рис. 9. 5 Стратегический циферблат 128
Рис. 9. 6 Три основных способа использования ИТ: 129
Рис. 9. 7 Стратегия и финансы 130
Рис. 9. 8 Финансирование стратегий в различных условиях 131
Рис. 9. 9 Стратегические преимущества за счет развития технологии. 132
Рис. 9. 10 Стратегия и технология 133
Рис. 9. 11 Разработка или приобретение технологии. 135
Рис. 9. 12 Финансирование и размещение исследований и разработок. 135
Рис. 9. 13 Интеграция ресурсов при выводе на рынок нового продукта 136
Рис. 10. 1 Ключевые элементы в управлении стратегическими изменениями 137
Рис. 10. 2 Типы изменений (Balogun и Hope Hailey) 137
Рис. 10. 3 Составляющие контекста и их влияние на программы стратегических изменений. 137
Рис. 10. 4 Некоторые полезные вопросы в рамках «паутины культуры». 138
Рис. 10. 5 Пример анализа силового поля. 139
Рис. 11. 1. Четыре возможных этических позиции. 152
Рис. 11. 2 Некоторые вопросы по корпоративной социальной ответственности. 154
Виханский О.С. Стратегическое управление. М. Гардарика. 2000
Grant Robert M. Contemporary Strategy Analysis ~ Blackwell Publishing Ltd , 2004
Johnson Gerry. Scholes Kevan. Whittington Richard.Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. The 7-th edition. Prentice Hall, 2005.
Wit Bob de, Meyer Ron. Strategy: Process, Content, Context. ... Third European
Edition. London: Prentice Hall, 2001,
1 Словари Мюллера и Lingvo считают слова goal и objective синонимами
2 поведение птичьей стаи моделируется на компьютере соблюдением всего трех правил:
Поддерживать минимальную дистанцию от других птиц и объектов среды;
Согласовывать скорость с другими птицами;
Двигаться к центру масс окружающих птиц.
3 P. Timmers. Electronic Commerce, Wiley, 2000, pp. 182-193