Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Опыт японских управляющих: от критики к использованию.
Три обстоятельства позволяют рекомендовать читателю настоящую книгу. Во-первых, японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно изучают его в промышленно развитых странах. И это естественно. Именно много умеющие руководители хотят понять: как удалось достичь того, что называется сегодня японским «чудом»; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро, дешево; что и как делают японцы для того, чтобы захватывать все новые и новые рынки сбыта? Причем интересно то, что все те особенности управле ния, которые являются сегодня предметом пристального изучения, представляют собой результат деятельности японских управляющих за достаточно короткий пе риод — после 1945 г. За эти годы японцы не только сумели в корне изменить свою традиционную органи зацию системы управления, но и включить в нее целесо образные элементы американского менеджмента в той мере, в какой они соответствовали системе их куль турных ценностей, а также получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта, крепкую иену, захват рынков и т. п.
Во-вторых, условия для изучения японского опыта управления создаются и в нашей стране. Изданы книги советских авторов ', ряд переводных работ, все больше появляется статей в средствах массовой информации, научных журналах. Это дает возможность изучать, сравнивать, оценивать. «Советская республика во что
Курицын А. И. Управление в Японии: организация и методы. М.: Наука, 1981; Мильнер Б. 3., Рогинко С. А., Олейник И. С. Японский парадокс. М.: Мысль, 1985; Пронников В. А., Лада-' нов И. Д. Японцы. М.: Наука, 1985.
бы то ни стало должна перенять все ценное из завоева ний науки и техники...— писал В. И. Ленин.—Осуще ствимость социализма определяется именно нашими успехами в сочетании Советской власти и советской организации управления с новейшим прогрессом капи тализма» '.
В этих целях полезно использовать и переводную литературу, которой сегодня уже достаточно. Но ре цензируемая книга имеет одну важную особенность. Если обычно в изданных ранее книгах внимание кон центрируется на каких-либо важных, но конкретных вопросах, будь то управление качеством, групповое при нятие решений, управление персоналом и т.д., то в этой книге предпринята попытка раскрыть систему управле ния в рамках отдельной компании (корпорации, фир мы). Такой подход не раскрывает в деталях тонкости управления во всех подсистемах системы управления, ко зато дает представление о системе управления в целом, о взаимодействиях подсистем, о целостном взгляде на организацию и управление фирмой. В связи с этим книга — не сборник частных рецептов, авторы концентрируют внимание читателя на принципах, под ходах, признаках, которые отличают японские методы управления. Это предполагает вдумчивое чтение книги и размышление над ней. О чем думают японские теоре тики управления? Что читают японские руководители? Тем более что главные теоретические обобщения да ются на основе конкретных исследований. Что же ка сается деталей, более подробного описания тех или иных методов, то будем отсылать читателя по мере ана лиза текста к имеющейся литературе.
И наконец, третье обстоятельство. Для руководи телей в нашей стране создается новая ситуация в связи с коренной реформой управления народным хо зяйством. Принятые и реализуемые меры по перестрой ке управления приводят на практике к повышению са мостоятельности предприятий. Возрастает их ответ ственность за результаты работы. Это значит, что резко возрастает и самостоятельность руководителей. Ру ководители оказываются один на один с новой зада чей — управлять деятельностью коллективов предприя тий, а не только «организовывать выполнение плана». А новые задачи требуют новых знаний и умений. Управ-
' Ленин В. И. Пол», собр. соч. Т. 36. С. 190.
лению можно и нужно учиться, и особенно сегодня. Учиться можно и нужно на любом имеющемся опыте. Поэтому материал книги надо воспринимать не как некую зарубежную экзотику, а как пособие, использова ние которого должно принести практическую пользу. В нашей научной литературе пока нет надежного учеб ника по управлению предприятием. Нельзя сказать, что предлагаемая книга может послужить таким учеб ником. Но опытному руководителю подчас нужны тол чок, идея, факт для того, чтобы он сам нашел необходи мые решения. Можно рассматривать материал книги как хороший импульс для размышления думающему руководителю, учащемуся делу управления всерьез.
Эти обстоятельства определяют и круг читателей. Прежде всего это руководители, работающие в народ ном хозяйстве, люди, профессией которых является сложная работа по организации совместного труда в коллективах. Книга будет полезна тем, кто готовится стать руководителем, готовится связать свою жизнь с этой беспокойной, ответственной, но такой увлекатель ной и творческой деятельностью. И наконец, книга будет полезна научным работникам. Она поможет сосредоточить им свои исследования на тех ключевых управленческих проблемах, результаты разработки ко торых так нужны народному хозяйству.
Нельзя не высказать и следующее общее соображе ние. Почему японский опыт рекомендуется изучать? Потому что, изучая все изданное о японском опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные со циально-культурные условия в нашем народном хозяй стве больше приспособлены к восприятию именно япон ских методов и подходов, чем, скажем, американских — с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую рабо ту, воспитание коллективизма, более бережное и вни мательное отношение к работникам представляют для наших руководителей несомненный интерес.
Читатель, изучая материал, начинает понимать: все то, что делается у нас в народном хозяйстве, вроде бы то же самое, но почему-то у нас получаются другие результаты. Оказывается, все дело в подготовке людей, в умении управлять, пользоваться известными мето дами, настойчиво, скрупулезно доводя дело до конца. Нельзя сказать, что у нас нет руководителей, которые
умеют делать большие дела. Фамилии Б. Фомина, В. Ка-баидзе, В. Яремчука и многих других говорят сами за себя. Но нам нужна масса таких руководителей. И все упирается в обучение и воспитание руководителей, а через них — в обучение и воспитание всех работающих.
И последнее замечание. Книга небольшая, ее можно рекомендовать прочитать внимательно. Материал тре бует размышления. На первый взгляд он не об управле нии и не содержит конкретных рекомендаций. Но это лишь на первый взгляд. Нужно, как говорят англичане, посмотреть на нее вторым взглядом. Это позволит сориентироваться в том, что японцы считают главным в управлении, а также в том, чем должно заниматься управление в первую очередь.
Если раньше, описывая опыт управления в развитых капиталистических странах или готовя переводную работу к изданию, авторы и составители главное вни мание уделяли «критическому анализу», то теперь, видимо, настало время ставить перед собой иные за дачи. Последовательно анализируя описываемый опыт, надо искать пути решения тех проблем, которые воз никают сегодня перед читателем, с помощью чужого опыта. Что же касается критики, то у каждого опыта есть положительные и отрицательные стороны, черное и белое, пригодное для использования в конкретных условиях и нереализуемое. Тем более что трезвый ана лиз своего опыта проводится и в самой Японии. Напри мер, отмечается, что такие ключевые положения япон ского управления, как пожизненный найм и система старшинства, в сочетании со слепой преданностью ком пании часто делают мышление работников настолько негибким, что они не могут справиться с растущим разнообразием потребностей клиентов.
Теперь собственно о содержании книги. Как отме чают редакторы английского издания, в японском уп равлении обеспечено сочетание традиционной культуры и импортированных идей, плюс традиционный тип японского мышления. Видимо, так надо подходить и к изучению японского опыта: рассмотреть его особен ности, дополнить целесообразными идеями других пере довых стран в области управления и соотнести с отечественной практикой, мышлением советского руко водителя.
Для того чтобы представить себе содержание книги в целом, надо посмотреть на ее структуру. Она ин-
тересна, раскрывает практически все ключевые блоки системы управления корпорацией, говорит и о струк туре корпорации. Какова главная идея структуры кни ги? Вначале рассматриваются общие вопросы филосо фии управления (гл. 1) и стратегии управления (гл. 2). Затем раскрываются методы управления корпора цией в целом (гл. 4). Здесь, кстати, становится ясным, что представляет собой структура типичной японской корпорации. Во-первых, это акционерная система, т. е. основной капитал ее образуется за счет продажи ак ций. Это говорит об уровне корпорации, так как при росте производственной системы она со временем до стигает такого масштаба, что начинает продавать свои акции, становится «публичной корпорацией». Во-вто рых, она состоит из самостоятельных подразделений — филиалов. В нашем понимании — объединений, заво дов, действующих на самостоятельном балансе.
Затем раскрываются пять самостоятельных блоков системы управления: управление персоналом (гл. 5), управление научными исследованиями и разработками (гл. 10), управление производством (гл. 7), управление финансами (гл. 12) и маркетинг (гл. 13). Ряд глав (3, 6, 8, 9) раскрывают отдельные стороны деятельности в ключевых блоках. И завершает исследование гл. II, посвященная вопросам использования опыта управ ления за рубежом. Она интересна тем, что выявляет основные черты, которые характерны именно для япон ского опыта управления.
Нужно подчеркнуть, что это «типовая» структура корпорации. В ней есть все, что нужно для самостоя тельной корпорации, все, что необходимо для того, чтобы выпускать продукцию, создавая условия для производительной работы человека.
Глава 1 раскрывает японскую философию управ ления. Эти вопросы для советского руководителя, пря мо скажем, не традиционны. Мы не умеем фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены именно к философии управления. Тем более интересно посмотреть, как это делают другие. Так что же такое философия управления?
Во-первых, это выделение роли управления и ру ководителя в общественной жизни. Как отмечает автор, удалось убедить людей в социальной значимости про фессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое
положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей. Значение профес сии менеджера растет, его влияние — непосредственно или опосредованно — на все общество в целом постоян но поддерживается и разъясняется. Один из руководи телей корпорации К. Мацусита обращает внимание на то, что «человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование».
Во-вторых, анализ становления и особенностей японской системы управления в послевоенный период позволяет показать ее самобытность, а также откры тость для всех целесообразных идей. Подчеркивая важность влияния американских идей в области управ ления, авторы показывают, что их прямое применение не принесло ожидаемого успеха. Это обстоятельство заставило японских управляющих искать собственные подходы. И сегодня японцы умеют формулировать философию, основные концепции, особенности своих методов управления.
Читатель найдет интересную информацию о том, как специальные организации (например, группа «Дойкай») последовательно анализируют развитие уп равления в стране, разрабатывают вопросы философии и теории управления. Причем это не правительственные и не корпорационные, а общественные организации, пользующиеся заметным влиянием.
В-третьих, это эволюция взглядов на производство продукции и услуг, на управление как таковое, на роль управляющего. Раньше предприятия и рабочие кол лективы рассматривались лишь как нечто, из чего их владельцы могут извлекать прибыль. Как отмечает один из руководителей корпорации, «в довоенные годы везде слышался призыв верхних слоев общества к работе изо всех сил, как если бы от ее выполнения зависела твоя жизнь». Но затем подход к управлению изменился. Полагают, что руководители организации должны сделать свое управление вполне обоснованным, прекрасно понимать цели деятельности организации, создавать планы достижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работали с сознанием соб ственного достоинства и получали от работы удовлет ворение.
10
В связи с этим на первый план выдвигаются такие понятия, как способность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования.
Стержнем новой философии управления стало при знание социальной ответственности, лежащей на уп равляющих. К. Мацусита полагает, что «каждая ком пания, вне зависимости от ее размера, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди нас». И далее: «...если его (руководителя) подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели». Интересно, что это было сказано в 1956 г. Эти слова становятся ведущей идеей послевоенных руководителей. Они для нас непривычны. Но это так.
Глава 2 посвящена анализу стратегии управления в корпорациях. Это также нетрадиционный вопрос. В книге самокритично подчеркивается, что ранее япон ские корпорации не слишком задумывались над стра тегией. Взамен использовались традиционные методы планирования прибыли, методы внутреннего контроля.
Сегодня стратегия корпорации понимается как чет ко сформулированные правила долговременного рас пределения ресурсов, дающие представление о будущем положении корпорации '.
Центральными вопросами управленческой страте гии стали вопросы расширения производства, капитало вложений в производственные мощности, вопросы мо дернизации оборудования, экономии энергии, развития систем управления, повышения эффективности работы. В связи с этим возросло значение долгосрочных планов. При этом отмечается разница между долгосрочным планом и стратегией ^ Вводятся новые типы стратегии в целях быстрого экономического роста. Большое вни-
' Подробней см. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988.
" Подробнее с методами, используемыми при выработке стратегии корпораций, можно познакомиться в книгах: Акофф Р. Планирова ние будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985; Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Про гресс, 1982; Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987: Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
11
мание уделяется разрешению конфликтов внутри ком пании, особенно в связи с перераспределением ка питала. Стратегия вырабатывается таким образом, что внимание концентрируется на внутренних источниках развития, на тщательном учете человеческого фактора в деятельности корпораций. Приведен интересный ана лиз факторов, влияющих на стратегию корпорации.
Глава 4 «Система управленческого контроля» по священа собственно организации и технологии управ ления на уровне корпорации. Практический материал дается на примере корпорации «Мацусита Электрик йндастриал». Название главы поначалу вводит в за блуждение. Но автор сразу же разъясняет, что имеет в виду управленческое планирование и контроль, т. е. раскрывает вопросы организации процесса управления на высшем уровне корпорации. Управленческий конт роль рассматривается как средство выышего управля ющего, с помощью которого он контролирует деятель ность подчиненных ему управляющих филиалами по достижению целей всей организации.
В основу структуры корпорации «Мацусита» поло жена система филиалов, рассматриваемых как центры прибыли '. Созданная структура базируется на следую щей идее. Способности человека управлять имеют определенные пределы. Поэтому должен быть найден оптимальный размер предприятия, позволяющий управ лять эффективно. Но в децентрализованной системе (вспомним объединения и предприятия в нашей про мышленности) президент корпорации должен каким-то образом контролировать деятельность управляющих филиалами. Для этого и служит рассматриваемая си стема планирования и контроля. Причем следует обра тить внимание на то, что в отечественной теории и практике акцент обычно делается на планировании. А в японских корпорациях контроль рассматривается как более активная деятельность, позволяющая на дежно обеспечивать эффективную работу фирмы, как деятельность, методически тесно увязанная по всем уровням управления: высшие управляющие, управляю щие филиалами, управляющие подразделениями. Система планирования и контроля раскрывается до
уровня схем и методик, показаны необходимые формы и логические схемы. Это помогает не только понять технологию управления в Японии, но и сравнить ее с отечественной практикой. На что хотелось бы обратить внимание читателя?
Во-первых, на то, что технология и формы плани рования показаны для уровня президента корпорации и управляющих филиалами. Они ориентированы на потребителя, на продажу. Не на штуки, метры и пока затели, а на финансовые результаты. Полагают, что дело высших управляющих — не производство станков, генераторов или другой конкретной продукции, а ор ганизация эффективной, а значит, прибыльной работы корпорации в целом или ее подразделений в отдель ности. Для этого требуется большая аналитическая, прогнозная работа управляющих филиалами и цент рального аппарата корпорации '.
Во-вторых, интересны идеи системы внутреннего капитала, позволяющей филиалам работать, выра жаясь нашим языком, в условиях самофинансирова ния. Раскрываются структура внутреннего капитала, нормативы его формирования. Этот материал может быть с успехом использован при организации экономи ческой работы в объединениях. Разработка идей «опти мального бизнеса» применительно к условиям народно го хозяйства весьма актуальна. Интересны и способы оценки работы управляющих филиалами. Они опять-таки ориентированы на финансовые результаты и имеют четкие исходные условия.
И наконец, в-третьих, заслуживает внимательного изучения система ежемесячных бухгалтерских отчетов. Она подобна системе балансовых отчетов отечественных предприятий, но гораздо проще и, главное, изначально нацелена на поиск решений возникающих проблем. Ежемесячный бухгалтерский отчет рассматривается не как средство для обвинения ответственных лиц за не верные решения, а как средство выявления проблем и распределения их решения между всеми заинтересо ванными подразделениями. Для этого предусмотрены специальным образом организованные встречи по про веркам деятельности, реализующие «принцип участия» всех заинтересованных руководителей.
КоноТ. Стратегия и структура японских предприятий; ЕвенкоЛ. И. Организационные структуры управления промышленными корпо рациями США. М.: Наука, 1983.
12
Более подробно о методах и процедурах планирования см. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий.
13
Вслед за изложением общих проблем управления на уровне корпорации начинают раскрываться функ циональные блоки, причем здесь интересна очередность анализа. Он начинается с показа системы управления персоналом (гл. 5) — важнейшей проблемы, органи зация решения которой является обязанностью выс ших управляющих. Система управления персоналом (трудовыми ресурсами) в Японии подробно описана в имеющейся литературе '. Однако материал главы интересен систематизацией вопросов, акцентом на то, что позволяет обеспечить преданность японских рабо чих и служащих своей корпорации, которая в конеч ном счете воплощается в интенсивной, производитель ной, творческой работе каждого.
К^кие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших, иерархически организованных промышленных систем? Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы, активное общение и поощрение частых и прямых свя зей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие «система управления персоналом», ключевой идеей которой является уважение к людям. В имеющей ся литературе проблемы управления персоналом часто рассматриваются как главные в японском опыте управ ления. Но это вряд ли справедливо. Поэтому хотелось бы, чтобы читатель воспринял эти проблемы как важ ную, но одну из составных частей японской системы управления, раскрываемой в настоящей книге.
Вопросы организации работы с людьми целесооб разно попытаться соотнести с опытом руководителей народного хозяйства. Например, пожизненный найм. Разве не заинтересован руководитель, чтобы работ ники, пришедшие на завод или фабрику, проработали здесь всю свою жизнь? Разве внимание к кадровым ра ботникам это не поощрение «пожизненного найма» в наших условиях? Но пожизненный найм — явление
Подробней можно познакомиться в книгах: Оучи У. Методы ор ганизации производства (японский и американский подходы). М.: Экономика, 1984; Коно Т. Стратегия и структура японских пред приятий; Курицын А. И. Управление в Японии: организация и методы.
14
не однозначное. Несмотря на новизну используемого термина, непривычного именно для условий капитали стического способа производства, практика такого от ношения к кадрам изначально присуща социалистиче ским условиям. В нашей стране и в других социалисти ческих странах практика работы с кадрами базируется на непровозглашенном, но строго соблюдаемом подоб ном принципе найма рабочих и служащих. Но мало провозглашать правильные принципы, надо уметь их правильно использовать и получать соответствующий эффект. А вот с этим не все обстоит удовлетворительно. Сегодня часто обсуждается вопрос о сокращении численности работающих в связи с переходом на хоз расчет. Как быть? В Китае в процессе реформ прямо ставится задача: покончить с пожизненным наймом и «уравниловкой». Следовательно, о японском опыте сле дует не просто прочитать, а продумать, что и как надо делать в наших условиях, чтобы получать подобные или лучшие результаты, чем японские управляющие. И не только в управлении персоналом.
Идеи гл. 6 «Участие работников в управлении» рас крываются не как что-то обособленное, а как непосред ственно вытекающие из предыдущего материала. Управление персоналом должно быть организовано так, чтобы работники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для корпорации. Для этого им следует предложить соответствующие формы и способы участия в деятельности всей корпо рации. Тут надо обратить внимание на то, что автор специально подчеркивает отличие японского подхода к этой необходимой деятельности работников от европейского. Оно интересно и для нашего читателя.
В Европе участие работников в управлении озна чает вхождение некоторых из них в высший управлен ческий аппарат. Эти представители трудящихся стано вятся членами высшего управленческого органа, на пример совета директоров. В Японии такой вид уча стия — редкость. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повыше ния их ответственности организует их участие в принятии решений на низовом уровне, на уровне, на котором они работают. Основным методом участия является деятельность так называемых малых само управляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества.
15
Деятельность кружков качества подробно описана в литературе '. Материал же главы представляет интерес тем, что наряду с описанием способов организации деятельности кружков качества, способов поддержки и стимулированияяих со стороны управляющих показы ваются важные направления их деятельности.
Становится очевидным, что в конечном счете зада чей этих малых самоуправляемых групп оказывается не только и не столько контроль качества продукции, сколько разработка путей повышения эффективности деятельности корпорации, естественно, на уровне ком петенции группы. Показан опыт участия этих групп в решении проблем организационного развития, в нала живании систем эксплуатации оборудования (гл. 8). Впечатляют статистические данные о количестве подан ных работниками предложений по совершенствованию деятельности корпораций, эффект, который они дают.
Глава 3 посвящена проблемам управленческого по ведения. Так названа сумма проблем, от решения кото рых зависит поведение работника в системе управления и в деятельности корпорации в целом. Пути решения этих проблем представляют собой теоретическую основу системы управления персоналом. Теоретические обосно вания поведения человека в процессе работы являются развитием известных идей Д. МакГрегора, который по лагал, что существуют две системы представлений о человеческой природе. По его мнению, положения тео рии «X» представляют рабочих (работающих) по при роде ленивыми, безответственными, требующими непо средственного контроля. Теория «У» считает рабочих трудолюбивыми, ответственными, жаждущими одобре ния и поддержки. Исходя из этих воззрений руководи тель строит свою систему управления.
Надо отметить, что на этих моделях строятся запад ные теории «человеческого потенциала» и «человеческих отношений». Анализ дискуссий об управленческом по ведении показывает, что японские управляющие, бази руясь на отмеченных выше подходах, развивают свои подходы, связанные с коллективным поведением. Это позволило -У. Оучи ^ утверждать, что японские управ-
Шонбергер Р. Японские методы управленияяпроизводством. М.: Экономика, 1988.
Оучи У. Методы организации производства (японский и амери канский подходы).
16
ляющие используют новую теорию «Z» и на ее основе развивают методы организации группового поведения. Из нее исходят такие ключевые позиции яяонского управления, как система пожизненного найма, прин ципы продвижения, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и др.
В рамках проблем управленческого поведения рас сматривается одна из ключевых особенностей япон ской практики управления — система принятия ре шений «снизу вверх». Это действительно интересная проблема. Ее часто рекламируют в литературе '. Но все не так просто. Во-первых, такой порядок принятия решений внутри корпораций требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходимы спе циальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулиро вание и групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повы шение результативности работы фирмы.
И наконец, в-пятых, этот порядок должен четко сочетаться с методами принятия решений «сверху вниз». Причем последние используются в тех областях, где необходимы новые решения: решения о развитии, про никновение в новые области, создание новой техники. Это решенияяв ключевых областях. Как отмечает К. Омаэ, «в большинстве случаев решения принимаются наверху. Посмотрите на фирмы, конкурентоспособные на мировом рынке, и вы увидите, что их успех связан с именем лишь немногих людей, зачастую с именем одного-единственного человека. У „Сони" решения при нимает Морита. У „Соньё" их принимает господин Иуе. Или возьмите фирму „Мацусита". Здесь решения принимает сам господин Мацусита вместе с господином Ямасита» ^
Несомненно, заинтересуют читателя и соображения о том, как развивается инициатива работающих. На пример, полагают, что послушныы исполнители, которые точно следуют инструкциям, не являются хорошими работниками. Правила и принципы в большинстве слу-
Курицыы А. И. Управление в Японии: организация и методы. Эглау X. О. Борьба гигантов. М.: Прогресс, 1985.
17
чаев слишком тесны для достижения поставленных целей. Поэтому все работающие наряду с умением скрупулезно выполнять инструкции должны развивать в себе способности изменять, совершенствовать их. Ру ководители должны всемерно поощрять их за эту дея тельность, создавать условия для того, чтобы эта работа была постоянной и способствовала достижению целей ^ корпорации. Эта философия определяет практическую деятельность кружков качества и отношение руководи телей к их деятельности.
Другой важнейшей сфере деятельности корпора ции — управлению научными исследованиями и разра ботками — посвящена гл. 10. Эта деятельность постоян но находится в центре внимания высшего руководства, а результаты ее достаточно широко известны. Внимание к передовым технологиям и правильная организация управления созданием новой техники обеспечивают японским корпорациям экономическое развитие, завое вание новых рынков сбыта'. Вначале материал этой главы может вьгзвать недоумение. Читатель не найдет привычных для себя проблем планирования, оценки деятельности, финансирования и др., которые обычно рассматриваются в аналогичной отечественной лите ратуре ". Но вдумавшись, он придет к выводу, что анализируются действительно важные проблемы, над которыми целесообразно поразмышлять.
Например, прочитав материал, раскрывающий идеи «управления изнутри», или внутреннего управления, базирующегося на системе пожизненного найма и си стеме старшинства, предусматривающего порядок при нятияярешений «снизу вверх», читатель придет к вы воду, что все опирается на систему работы с кадрами, на воспитание лояльности к компании, на стремление отдать все свои знания, силы и умения для ее процвета ния. Вроде бы просто, не надо изобретать никаких
' Общая характеристика этих процессов дана в: Моритани М. Сов ременная технология и экономическое развитие Японии. М.: Эконо мика, 1986. Читателю небезынтересно будет познакомиться и с аналогичной философией руководителей в этой области деятель ности. См. Форестер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 1987.
" Можно порекомендовать познакомиться с книгами: Уайт П. Управ ление исследованиями и разработками. М.: Экономика, 1981; Твисс Б. Управление технологическими нововведениями. М.: Эко номика. 1989.
18
хитроумных способов управления. Но оказываетсяя что все чрезвычайно' сложно, так как никто в мире пока не может повторить подобных методов работы с кадрами, не может добитьсяятаких же результатов, которых добиваются японские компании.
В ччм тут дело? Почему аналогичная практика в научных организациях приводит во многих случаях к обратным результатам, к отрыву деятельности лабора торий от практиччских задач, почему не срабатывает «корпоративная этика»? Есть над чем поразмышлять! Ведь рассказанное в книге не реклама, не желание произвести впечатление на зарубежного читателя, а скрупулезное описание имеющегося опыта и применяе мых методов для своего читателя, для «внутреннего потрябления».
Более знакомы и понятны проблемы «управления извне», т. е. внешнего управления. Здесь особый интерес представляет деятельность по выработке стратегии, ориентированной на будущее, и определение роли ла бораторий в этом процессе. В этих целях большое вни мание уделяется технологическому прогнозированию как основе для управления исследованиями и разра ботками. В книге не описываются применяемые методы прогнозирования ', но показано, как обеспечить при влечение по возможности большего числа сотрудников к выработке стратегии развитияя Известно и то, на сколько японские компании заинтересованы в участии в деятельности профессиональных сообществ, научных обществ, организуемых правительством комитетов, секций и т. п. Они являются для компаний источником научной информации, источником идей. О том, насколь ко это ценно для конкретной компании, говорит табл. 13. Болге 80 % новых идей компания получает извне, но не от своих сотрудников, а через своих сотруд ников, которых она специально подготовила и напра вила для участия в деятельности сторонних обществен ных организаций.
Внешнее управление, более ориентированное на управление в развивающихся областях, использует из-
С ними читатель может познакомиться в книгах: Руководство по научно-техническому прогнозированию / Под ред. Л. М. Громова. М.: Прогресс, 1977; Мартино Дж. Технологическое прогнози рование. М.: Прогресс, 1977.
19
вестные методы ', позволяющие организоватьясовмест ную деятельность большого количества организаций, улучшить аналитическую деятельность руководителей, подчинить ее конечным целям. И опять же проводится мысль, что все усилия по внешнему управлению не дол жны нарушать слаженной деятельности первичного коллектива, обеспечиваемой управлением внутренним. На него ориентированы и система принятия решений, система мотивации сотрудников. Здесь читателя под жидает неожиданность. В разделе о мотивации нет ни слова о материальных стимулах. Что же стимулирует сотрудника лаборатории в японской компании? Тот же пожизненный найм, та же возможность участвовать в выработке решений, та же лояльность, уверенность в том, что принцип старшинства сработает обязательно.
Материалы, раскрывающие организационные вопро сы, также весьма интересны. Четко показаны место и роль таких подразделений, как лаборатории системных исследований. Показано их значение в процессе выра ботки стратегии компании, философии технологического развития. Читатель впервые встретится с таким поня тием, как «политология», применительно к деятельности промышленных компаний. И не только с понятием, но и с той пользой, которую дает эта деятельность.
Глава 7 требует внимательного прочтения. Она по священа комплексу вопросов управления производст вом и раскрывает систему управления производством известной автомобильной корпорации «Тоёта Мотор». В сжатой форме дано описание сложнейшей системы, основная цель которой формулируется так: снижение издержек и повышение производительности компании. Наиболее полезный материал читатель найдет по двум сложным, малоосвещаемым в отечественной литературе проблемам: организации производства и оперативному управлению производством '. А так как материал главы целесообразно читать для совершенствования собствен ной практики, укажем на вывод, который делает автор:
' См. Миллер Р. ПЕРТ —система управления. М.: Экономика, 1965. Будут полезны также работы: Бобрышев Д. Н., Нисевич Е. В. Сетевые методы в управлении. М.: Московский рабочий, 1973; Управление научно-техническими программами /Под ред. Д. Н. Боб-рышева. 2-е изд. М.: Экономика, 1986.
" Подробнее см. Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управ ления. М.: Экономика, 1989.
20
эту систему можно заимствовать, но могут встретиться трудности, если ее использовать лишь частично. Этим хотелось привлечь внимание читателя к тесной взаимо связи элементов рассматриваемой системы.
Японцев отличает глубокое понимание роли управ ления производственными процессами. И если во мно гих странах во главе корпораций место опытных прак тиков в области управления производством в 60-е годы все чаще стали занимать специалисты по маркетингу, а в 70-е — финансисты, то в Японии не предавались модным поветриям. Японцы научились тщательно про думывать всю технологию производства и исключитель но рационально использовать полученные результаты. В этом плане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, это не связано ни с особенностями культуры, ни с особыми коллективами рабочих. Просто здесь хорошо поставленная система управления.
Привлекательно звучит основной принцип систе мы — производство деталей нужного типа, в нужное время и в нужном количестве. Задача системы— устранить из производства ненужные элементы, проме жуточные и конечные запасы. Непрерывность производ ства, своевременная адаптация к изменениям спроса по количеству и ассортименту достигаются путем точных поставок и автономизации производственных опера ций. Точные поставки означают производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизацию можно упрощенно раскрыть как само стоятельный контроль работника за браком. Это поз воляет поддерживать точность поставок, не допускать движения дефектных изделий от предыдущего процес са к последующему, что предотвращает сбои на послед нем. Эти общие черты системы, несомненно, заинтере суют опытного читателя. Каковы же ее основные эле менты?
Центральным элементом является система «канбан», предназначенная для организации производства по принципу «точно вовремя» '. В основу положена ин формационная система, позволяющая планировать и контролировать количество продукции на различных этапах производства. Автор справедливо подчеркивает, что систему «канбан» многие отождествляют с системой
Подробней см. Шонбергер Р. Японские методы управления произ водством.
21
управления производством на «Тоёте». Это неверно. Система «Тоёты» — это система производства продук ции, а «канбан» — средство оперативного управления производством, позволяющее обеспечивать точные по ставки. Автор подчеркивает, что получение эффекта от «канбан» возможно только тогда, когда приведены в действие другие элементы производственной системы. Какие же это элементы?
Во-первых, это методы оптимизации производства. В их число входят методы определения производ ственных циклов, сокращения ненужных запасов, выравнивания загрузки производственных мощностей, обеспечения гибкости. Во-вторых, это методы сокра-. щения подготовительно-заключительного времени для сокращения общего времени производства, нормиро вание операций, рациональное размещение производ ственного оборудования, обучение рабочих нескольким профессиям для проведения принципа гибкости и т. д. В-третьих, это способы обеспечения принципа авто-номизации. В его основе следующее. Каждый станок или линия оборудованы устройством автоматической остановки. На «Тоёте» все машины автономны, что поз воляет предотвращать массовое производство брака. Что это значит? Это значит, что рабочий, заметив де фект в детали, должен остановить станок или линию конвейера. Важными составными частями производ ственной системы «Тоёта» являются рационализатор ская деятельность малых групп, а также функциональ ные системы управления. Основные идеи этих систем рассматриваются в гл. 5, 10, 12, 13. Это направлено на создание необходимых условий для производитель ного, качественного труда на каждом рабочем месте. Эта мысль встречается у многих японских авторов. Один из них выразился так: «Необходимо, чтобы имен но условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться. Если создаются такие условия, сколь дорого бы они ни обходились, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются не напрасными, а прибыль многократно увеличивается».
Весьма интересно и то, что система управления производством органически дополняется «общей эк сплуатационной системой» (гл. 8), которая имеет свою интересную историю. Автор пишет, что в Японии, как и в других странах, традиционно начинали с профилак-
22
тического обслуживания оборудования. Затем на этой основе была создана система эксплуатационного об служивания, где задачи четко распределялись — ра бочие эксплуатировали оборудование, а бригады на ладчиков несли ответственность за его обслуживание. В этой системе японские управляющие видели корень неэффективности использования оборудования.В усло виях широкой автоматизации производства японские фирмы спроектировали и начали широко применять так называемые «общие эксплуатационные системы» (ОЭС). Они нацелены на минимизаций неполадок в работе оборудования. Их основной отличительный при знак — ответственность операторов автоматического оборудования за его текущее обслуживание.
Эта на первый взгляд простая, но, как оказалось, продуктивная идея требует серьезной разработки и тщательного внедрения общих эксплуатационных си стем, тесно взаимодействующих с системами контроля качества продукции. Их применение ведет к росту про изводительности, повышению заинтересованности рабо чих, улучшению условий труда, помогает создавать удобные рабочие места. Материал главы будет весьма полезен, так как содержит конструктивные идеи и дает конкретные сведения об особенностях и составных эле ментах ОЭС, классифицирует источники потерь при эксплуатации оборудования, показывает способы опре деления эффективности использования имеющегося оборудования, раскрывает программу разработки и внедрения системы. Здесь есть над чем поразмышлять, учитывая проводимую в народном хозяйстве работу по аттестации рабочих мест и их рационализации, общую направленность деятельности предприятий на повыше ние их эффективности, или, как пишут японские авторы, на «совершенствование компании».
Раскрывая ключевые особенности ОЭС, автор сосре доточивает внимание не только на технологических и организационных проблемах, но и дает ее идейную ос нову.
Например, интересен для размышления японский принцип «пяти С». Это не те «четыре С», которые сегод ня часто обсуждаются в отечественной литературе: самостоятельность, самоокупаемость, самофинансиро вание, самоуправление. Это не «семь С», обеспечиваю щих эффективность управления корпорацией, которые широко вошли в управленческий лексикон во всем мире
23
в связи с американскими исследованиями '. Автор указывает на весьма прозаические проблемы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чис тота), Сейкецу (чистоплотность), Ситсуке (дисципли на), решение которых гарантирует производство ка чественной продукции. Показывая методы решения этих проблем, авторы приводят красноречивое замеча ние одного из директоров фирмы: «Когда мы показыва ем предприятия нашим клиентам, то они полагают, чти-качество нашей продукции столь же высоко, как прё-^ красно и содержание предприятий. Они уверены в нашем развитии, и мы получаем много заказов».
Интересно, что в книге нет специальной главы, по священной управлению качеством '. Это не какая-то особая сфера (подсистема) деятельности японской кор порации. Это важнейшая задача каждого работающего. И не на словах, а на деле. Суть японского подхода к обеспечению качества продукции и услуг заключается в следующем. Производство продукции и контроль за ее качеством не должны разделяться и тем более про тивопоставляться друг другу. Ни ужесточение проверки, ни предоставление контролерам независимого статуса сами по себе не гарантируют отсутствия дефектов. А именно отсутствия дефектов необходимо добиваться при организации и собственно в производстве продук ции. Причем следует контролировать качество не конечного продукта, а на каждой стадии его проекти рования и изготовления, т. е. по всему жизненному циклу. Контролируя качество, надо ставить перед собой задачу не наказания бракодела, а выявления причин, порождающих брак, и их последовательного устране ния. В такой непрерывный поиск должны быть вовле чены сами участники производства — каждый на своем участке. Вот такую работу и должен организовать руко водитель.
Японцы поняли раньше многих-, что высокое качест во не только является важным фактором сбыта и сни жения издержек, но и способствует росту производи тельности труда. Сокращение брака, по их мнению, равносильно расширению сбыта товаров, произведен-
' Питере P., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.
М.: Прогресс, 1986.
' Подробней см. Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1988.
24
ных при неизменном числе занятых, при уменьшении необходимого контроля, доделок и складских помеще ний. Оно усиливает чувство гордости рабочих и служа щих за свои достижения. По оценкам американских экспертов, снижение доли брака на 2 % вызывает рост производительности труда на 10 % '.
Завершает описание функционирования производ ственных систем гл. 9 «Автоматизация производствен ных процессов». Решение этих проблем является неотъ емлемой составной частью работ по созданию совре менных предприятий, серьезно влияет на организацию и технологию управления производством. Материал дается в существенно сокращенном виде. 5-ыло призна но целесообразным снять все исторические экскурсы и обратить внимание читателя на две проблемы. Во-пер вых, это практические примеры планирования и созда ния автоматизированного завода, автоматизированной системы для точной обработки инструмента и гибкого производственного предприятия, которое можно рас сматривать как крупномасштабную гибкую производ ственную систему. Анализ проектов, те цели, которые ставят японские руководители на этапах их реализа ции, несомненно, интересны нашим читателям в услови ях бурного развития автоматизации в нашей стране. Во-вторых, серьезные раздумья должен вызвать мате риал, посвященный анализу положения рабочих в связи с созданием автоматизированных производств. В на шей научной литературе эти вопросы не изучены, что в общем-то естественно, так как эти проблемы пока в народном хозяйстве не возникали. Но они в ближайшее время станут весьма актуальными, и потому имеющий ся опыт должен быть внимательно изучен и оценен.
Система управления финансами — четвертый важ нейший блок (подсистема) системы управления кор порацией. Ей посвящена гл. 12. Этот материал может оказаться наиболее сложным для читателя, так как способы финансирования деятельности и развития пред приятий в народном хозяйстве достаточно специфич ны, они значительно отличаются от используемых в промышленно развитых странах. Но и с этим материа лом целесообразно разобраться, учитывая то обстоя тельство, что в рамках перестройки управления народ ным хозяйством порядок и способы финансирования
' Эглау X. О. Борьба гигантов. С. 75.
25
должны быть кардинально изменены. Растущая само стоятельность предприятий и объединений выдвинет на передний план вопросы разработки рациональной стра тегии финансирования '.
На какие моменты хотелось бы обратить внимание? Прежде всего на многообразие возможностей при раз работке финансовой политики и многовариантность дол госрочных результатов. Обычные компании в Японии располагают акционерным капиталом, а способы его формирования и расходования весьма разнообразны. Условия самофинансирования предприятий в нашей стране сегодня должны направить руководителей на поиск возможных источников финансирования. По этому несомненный интерес вызовет принцип контроля, которого придерживаются японские компании, за соотношением акционерного капитала и общей суммы активов компании.
Потребуют определенных размышлений и отноше ние к банковским кредитам, обоснование их выгоднос ти. Следует проанализировать и рассматриваемые фор мы дивидендной политики, особенно в условиях, когда некоторые предприятия начинают эксперименты с вы пуском акций. Кстати, материал главы дает информа цию к размышлению о разных типах акций, плюсах и минусах этих незнакомых в нашей практике типов цен ных бумаг.
Следует оценить и изменение направлений капитало вложений в оборудование, продумать описываемые в этом плане тенденции. Действительно, наблюдается ли в наших условиях тенденция разделения капиталовло жений по двум главным направлениям: на исследования и разработки и на рационализацию? И наконец, нельзя не зафиксировать внимание читателя на суждении, высказанном в афористичной форме: оборудование требует еще больше оборудования. Об этом следует помнить, анализируя развитие любой отрасли промыш ленности.
Завершается рассмотрение системы управления японской компанией блоком проблем маркетинга (гл. 13). Они привлекают сегодня пристальное внима ние в нашей стране в связи с принятыми решениями по перестройке внешнеэкономической деятельности. Идет
Одновременно целесообразно познакомиться с деятельностью япон ских банков. См. Макмиллан Ч. Японская промышленная система,
26
поиск решений в области стратегии, выхода на рынки сбыта, ориентации в международных финансах, ор ганизации общения с деловым миром Запада и Востока. В связи с этим материал главы будет, несомненно, полезен читателю. Однако в ней нет информации о применяемых методах и собственно технологии мар кетинга '. Конкретные сведения читатель получит об организационной структуре отделов маркетинга, их роли в деятельности компаний. Подробно описаны за дачи внутренних подразделений отделов маркетинга, их связи с другими подразделениями компании. Эти положения дают возможность выработать правильную точку зрения на организацию работы по маркетингу.
Когда проблемы маркетинга приобретают актуаль ность для японской корпорации? Это важный вопрос. Автор дает на него следующий ответ. Развитие совре менного маркетинга (сбыт и продвижение товаров на рынок) целесообразно тогда, когда объективно сущест вуют два условия:
1 ) отсутствует дефицит основных потребительских товаров на рынке (независимо от того, внешний это рынок или внутренний);
2) производственные мощности достаточно развиты для поставки товаров. На более ранних стадиях разви тия экономики функции маркетинга выполнялись дру гими подразделениями, и компании это устраивало. Видимо, другая последовательность решения проблемы бессмысленна.
Подчеркивая особенности маркетинга, автор ука зывает на важнейшие факторы, которые влияют на организацию и стратегию маркетинга. Это сотрудни чество между промышленностью и правительством в Японии — более тесное, чем в других промышленно развитых странах; промышленная атмосфера, где царит жесткая конкуренция компаний на внутреннем рынке и в то же время развито тесное сотрудничество в решении общих проблем; производство, ориентирован ное на мировой рынок. Раскрывая содержание послед него фактора, автор высказывает интересную мысль.
С этими вопросами можно познакомиться в книгах: Маджаро С. Международный маркетинг. М.: Международные отношения, 1979; Маркетинг / Пер. с англ. / Под ред. Д. И. Костюхина. М.: Про гресс, 1974; Котлер Ф. Управление маркетингом. М.: Экономика, 1980.
27
Японские производители импортируют передовую тех нологию не только с целью ее освоения и производства товаров на экспорт, но и с целью изучения зарубежного рынка. Эта возможность должна полностью исполь зоваться в современных условиях.
Четко раскрывается принятая концепция маркетин га. Причем она рассматривается не как нечто обособ ленное, а как содержание деловой этики, которой при держиваются японские компании. По мнению авторй, концепция маркетинга «есть не что иное, как принятие в расчет желаний потребителей, общность с потреби телем ощущений и удовлетворение их так же, как сам производитель удовлетворяет собственные желания». Эта несколько витиеватая формулировка уточняется четким лозунгом: «Пусть за себя говорят товары и услуги». Этот лозунг опять возвращает к мысли, кото рая красной нитью проходит через всю книгу: руково дитель в первую очередь должен сделать все, чтобы производить качественную продукцию и услуги. Эту мысль можно несколько расширить: руководитель дол жен научиться делать так, чтобы производить быстро и дешево качественную продукцию в достаточном коли честве, чтобы удовлетворить потребности рынка и кон кретного покупателя. Неплохо звучит концепция мар кетинга!
Автор самокритично отмечает, что подобная ориен тация компаний не гарантирует во всех случаях защиту интересов потребителей, и справедливо видит выход в принятии определенного рода законодательных мер. Это, по его мнению, достаточное условие, чтобы считать общество ориентирующимся в своем развитии на по требителя.
При анализе вопросов организации маркетинга обращает на себя внимание следующее обстоятельство. В системе управления японской корпорацией отсут ствуют подразделения материально-технического снаб жения. У нас же деятельность таких подразделений весьма существенно влияет на работу предприятий. В чем же дело? Видимо, в том, что если каждая корпо рация ориентирована прежде всего на сбыт, а не на выполнение плана, то проблемы снабжения не суще ствует. Существует проблема закупок, которая больше соответствует приоритетной роли покупателя. И еще одно. Нет специальных подразделений для внешнеэко номической деятельности. Есть рынок, а внешний он или
28
внутренний — особого значения не имеет. И работу с ним ведут подразделения маркетинга.
Глава 11 «Управление производством за рубежом» представляет собой описание результатов исследова ний, проведенных с целью ответа на вопросы: что из японского опыта управления удается применить в дру гих странах и что это дает японским компаниям? Ма териал интересен тем, что позволяет еще раз обратить внимание на то, что японцы считают характерным именно для японского управления. Что же главное в японском опыте? Автор приводит шесть признаков.
1. Гарантия занятости и создание обстановки дове рительности. Руководители японских предприятий счи тают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, по могает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).
2. Постоянное присутствие руководства на произ водстве. «Каждое утро я обхожу завод, чтобы: 1) по здороваться с сотрудниками; 2) удостовериться, что на местах не разбросаны детали и не оставлены без внима ния никакие «мелочи»; 3) проверить, что происходит на сборочном конвейере»,— говорит один из директоров фирмы. Интересный вывод делает другой руководи тель: «Мастер должен устранять затруднения прямо на месте... Если допустить, что после происшествия прошло много времени, причина может остаться незамеченной, но породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям, а также может привести к безответственности». Вот что беспокоит японских управляющих. Не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих!
Интересен и анализ причин того, почему на дочерних предприятиях трудно внедряются кружки качества. Среди них: низкий образовательный уровень рабочих, отсутствие опыта групповой деятельности, слишком подробные рабочие задания, не отличающиеся гиб костью. И все же руководители твердо придерживают ся правила — ни одного предложения рабочих без реализации.
3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целена-
29
правленной информацией улучшают взаимоотношения и влияют на производительность. Знание проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.
4. Управление, основанное на информации. Улуч шение человеческих отношений: согласованность, груп повая ориентация, гармоничные отношения. Это клю чевые задачи управления. Но важно также организо вать сбор правильных данных, систематически их ана лизировать и использовать для повышения экономи ческой эффективности производства и качественных характеристик продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощью системы ежемесячных бухгалтер ских отчетов. Но главное в работе с информацией — правильная организация ее использования.
5. Управление, ориентированное на качество. Как говорит один из руководителей фирмы: «Я сам не очень беспокоюсь о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автома тически. С другой стороны, мы серьезным образом бес покоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами,— через поддержание строгого контроля ка чества, распространяющегося на машины и оборудова ние, шаблоны и инструменты». В этих целях использу ется информация о дефектах в конечной продукции и в узлах и комплектующих изделиях на конвейере. По чему такое внимание к качеству? Иначе «потребитель теряет доверие к нашим товарам». И этой идеологии придерживаются все работающие в компании. Личная гордость руководителя проявляется в организации ра боты по контролю качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Эта деятель ность считается одной из важнейших, она рассматри вается как необходимое условие высокого качества продукции. Задача японского руководителя формулиру ется следующим образом: установить дисциплину, ко торая бы служила гарантией контроля качества и по вышала производительность благодаря вниманию к чи стоте и порядку. Анализируя деятельность предприятий за рубежом по поддержанию дисциплины и порядка, автор указывает на причины затруднений. Это привыч ки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия. Если предприятие работает на
30
местные рынки,— требования одни, если на экспорт, то другие. Но если мы не приучили рабочих к чистоте и порядку, они «будут портить технику, и контроль кa.^-чества станет невозможным»,— говорит один из руко^ водителей фирмы «Мацусита»,
Эти параметры рассмотрены подробно с целью по казать, что в конечном счете производительность и качество продукции зависят от разумной, целесообраз ной, инициативной, умелой работы каждого сотрудника предприятия. А для того чтобы добиться такого поведе ния работника, необходимо создать соответствующую структуру системы управления, применить соответ ствующие методы управления, планирования, учета, контроля и т. п.
Завершается анализ японского опыта управления за рубежом параграфом, посвященным управлению персоналом, где вновь показано, что ключевым момен том в японском управлении является подбор работни ков, их обучение и воспитание в духе лояльности ком пании, постоянное повышение их квалификации.
При этом компания заинтересована в предоставле нии работникам гарантии занятости. Логика здесь прос та и трудно поддается критике. Она заключается в следующем. Знания и опыт корпорации в обеспечении высокой производительности и качества фиксируются в чертежах изделий, стандартах и инструкциях. Качест во, естественно, зависит от применяемых машин, обору дования, измерительных приборов и т. п. Однако вели чайший запас «ноу-хау» — в мастерстве и умах опыт ных рабочих, специалистов, руководителей. Если состав рабочей силы меняется из-за высокой текучести кадров, то эти бесценные знания будут постоянно уплывать из компании. Вот почему японские руководители и за ру бежом свято руководствуются принципом: служащие, обладающие технологическими знаниями,— «ноу-хау» компании. И последовательно, настойчиво проводят его в жизнь.
Доктор акономических наук, профессор Д. Н. БОБРЫШЕВ
Введение
В этой книге рассматривается общая система современ ного японского управления — от ее философских основ и стратегии до управления в цехе. В ней также ис следуется управление в таких функциональных сферах, как управление человеческими ресурсами, производ ством, финансами и маркетингом.
Значительная часть литературы о японском управ лении посвящена таким концептуальным аспектам, как управленческое мышление, методы принятия решений, лояльность служащих. В настоящем издании объясня ется «техника» — прикладные аспекты японского уп равления, приводятся фактические данные.
Редакторы' преследуют две главные цели. Пер вая — сделать доступными для западных предпринима телей практичные и эффективные системы управления. Второе — ознакомить с восточными моделями управле ния и образом мышления. Мы надеемся, что воздей ствие этой книги на теорию и практику западного управления приведет к развитию теории управления во всем мире.
Редакторы совсем не обязательно разделяют изла гаемые здесь идеи японского управления. Одни спе циалисты утверждают, что любая успешно функциони рующая фирма демонстрирует общие черты системы управления. Другие подчеркивают влияние особенных черт истории и культуры Японии на сложившиеся в ней системы управления.
В ряде мест книги показаны общие методы и си стемы управления, используемые успешно функциони рующими компаниями во всем мире. Мы надеемся, что читатель увидит, как эти методы приспособлены к японским условиям и какие потребности вызвали их к жизни.
В книге описаны многие методы и системы управ ления, используемые в Японии, такие, как Произвол-
ственная система «точно вовремя» фирмы «Тоёта», общая эксплуатационная система оборудования, систе ма внутреннего капитала для управленческого контро ля. Эти методы могут использоваться везде. Если какая-либо компания хочет применить некоторые из этих ме тодов, но условия ее функционирования для этого не подходят, компания может выбрать: или изменить эти условия, или не применять такие методы. В первом случае экономическая среда может быть изменена быст ро, однако подчас на это может потребоваться зна чительное время. Даже институциональная или куль турная среда может быть изменена, но для этого нужно достаточно долгое время, о чем свидетель ствует развитие Японии за последнее столетие. Вместе с тем многие идеи и системы могут быть применены без таких серьезных эпохальных изменений.
Следует обратить внимание на то, что неяпонским компаниям следует тщательно анализировать и избира тельно использовать японские управленческие системы. И если это вызывается собственными потребностями и условиями,— изменять воспринимаемые системы, как это сделали японцы с методами и системами управ ления, заимствованными ими у других стран.
Многие материалы книги основаны на информации, собранной в результате анкетирования японских пред принимателей. Нам хочется выразить признательность всем тем, кто сотрудничал с нами в этих обследова-
ЯСУХИРО МОНДЕН, РИНЬЯ СИБАКАВА, САТОРУ ТАКАЯНАГИ, ТЕРУЯ НАГАО
Английского издания. 32
2 Под ред. Я. Мондепа и др.