Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ТЕМА. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА
План
Литература
1. Организация процесса профессионального
психологического отбора кадров
Профессиональный отбор – комплекс мероприятий по выявлению лиц, наиболее пригодных по своим индивидуальным качествам и возможностям для обучения и дальнейшей профессиональной деятельности по конкретной специальности. В основе профессионального отбора лежит оценка профессиональной пригодности специалиста.
Персонал является мотором любой организации, нормальному функционированию которой способствует научно обоснованный кадровый отбор.
Показатели эффективности процесса отбора кадров:
Достоверная информация относительно эффективности системы отбора кадров может быть получена на основе комплекса показателей.
Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу специалистов, не отвечающих минимальным требованиям. Но прием на работу лиц с уровнем знаний, значительно превышающим требования к должности («слишком хороших») тоже приводит к издержкам. Такие работники склонны быстро охладевать к работе и увольняться.
Просчеты в работе по отбору новых работников могут привести к следующим последствиям:
Принципы организации процесса отбора:
Процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял по отношению к кандидатам отсеивающую функцию. К процедурам отбора, требующим значительных финансовых и временных затрат (собеседование, медосмотр), должны быть допущены претенденты, полностью устраивающие работодателя по всем формальным характеристикам.
Для большинства претендентов процедура отбора – это первый контакт с организацией. Кандидаты часто судят об организации по тому, как организован процесс отбора. Для формирования положительного имиджа организации в глазах ее потенциальных работников большое значение имеет информация, отраженная на стендах, установленных в месте проведения отбора новых работников.
При подготовке и проведении процедуры отбора необходимо помнить, что не только организация отбирает работников, но и кандидат также принимает решение о том, насколько привлекательно для него данное место работы.
2. Определение требований к кандидату
1. Выявление потребности в персонале (планирование человеческих ресурсов).
На потребность в персонале оказывают влияние следующие факторы:
На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу неизбежно меняется (табл. 1).
Таблица 1
Характер требований к персоналу в зависимости от стадии развития
организации и стратегии управления
|
Стадия жизненного цикла организации |
Тип стратегии |
Требования к персоналу |
|
Формирование |
Предпринимательская стратегия |
Инновационная активность, инициативность, контактность, долговременная ориентация, готовность к риску, ответственность |
|
Рост |
Стратегия динамического роста |
Приверженность организации, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, ориентация на решение проблем |
|
Стабилизация |
Стратегия сохранения достигнутого уровня прибыльности |
Достижение максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком уровне риска, следование правилам, сохранение стабильности |
|
Спад |
Ликвидационная стратегия |
Готовность работать короткое время, узкая ориентация, установка на переобучение, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда |
Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов.
Планирование человеческих ресурсов – обеспечение реализации планов организации необходимыми специалистами. Планированию подлежит их численность, квалификация, производительность, издержки на найм.
Значение планирования человеческих ресурсов:
Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места.
Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации.
Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет разрабатывать долгосрочные программы профессионального развития.
Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства1 (табл. 2).
Таблица 2
Нормы управляемости
|
Уровень |
Тип производства продукции |
||
|
Массовое и |
Серийное |
Индивидуальное и мелкосерийное |
|
|
Особо сложная продукция |
5 подразделений по 11 человек в каждом |
4 подразделения по 9 человек в каждом |
3 отдела по |
|
Сложная и простая продукция |
6 подразделений по 15 человек в каждом |
5 подразделений по 13 человек в каждом |
4 отдела по |
2. Определение требований, предъявляемых вакантной должностью к работнику (должностная инструкция).
Должностная инструкция определяет содержание выполняемой работы по определенной должности. Она содержит следующие разделы: общие положения, обязанности, права, ответственность, связи по должности. Должностная инструкция позволяет регламентировать персональную ответственность за выполнение функций, установить баланс прав и обязанностей для каждого рабочего места, упорядочить информационные потоки в организации. Первые дошедшие до наших дней должностные инструкции были составлены в Древнем Китае более 2000 лет назад.
Должностные инструкции обязательно дополняются квалификационной характеристикой.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы (квалификационная характеристика).
Квалификационная характеристика составляется на основе должностной инструкции. Содержит перечень параметров, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности (опыт, необходимое профессиональное образование, специальные навыки: знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым транспортным средством и пр.).
Квалификационная характеристика содержит формальные показатели профессиональной пригодности специалиста, не учитывая его личностные характеристики.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы (психограмма).
Психограмма – характеристика требований, предъявляемых профессией к психологическим качествам человека.
Структура психологической характеристики профессии:
3. Подбор кандидатов
1. Внутренний подбор.
Наиболее подходящие кандидаты выявляются из числа работающих на основании формальных характеристик.
Преимущества:
2. Внешний подбор (рекрутинг).
Для занятия вакантных должностей привлекаются кандидаты со стороны.
Преимущества:
Недостаток:
Методы рекрутинга:
Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент его выхода, периодичность и частоту рекламы.
Для этих целей могут быть использованы отраслевые и тематические выставки, ярмарки вакансий. По данным отечественных исследователей (1997), объявления в газетах считаются наиболее эффективным и быстрым средством привлечения персонала (используют 67% работодателей), радио и телевидение оцениваются как менее эффективные (используют примерно 40% работодателей). Наиболее дешевым (но менее быстрым) способом привлечения кандидатов является поиск по объявлениям.
Рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:
– привлечение наиболее подходящих кандидатов;
– исключение обращений со стороны лиц, не отвечающих формальным требованиям;
– обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.
Текст рекламного объявления должен содержать:
– наименование вакантной должности;
– требования к потенциальным кандидатам (критерии работы);
– информация, призванная заинтересовать потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда и т. п.).
Если организация не может предложить высокий уровень оплаты, необходимо продумать, какие дополнительные льготы можно предложить, чтобы привлечь высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:
– бесплатное питание, проезд в общественном транспорте;
– предоставление служебного автомобиля или денежная компенсация для работников, использующих личный автомобиль;
– оплата мобильного телефона;
– медицинское страхование и пр.
При выборе канала распространения рекламного объявления необходимо учитывать предпочтения потенциальных кандидатов (какие газеты они читают, какие радиостанции слушают). Сфокусированность поиска позволяет ограничить число потенциальных кандидатов, обеспечить более высокий уровень их профессионализма, значительно облегчить их последующий отбор.
Данный метод используется для привлечения молодых специалистов.
Использование базы данных государственных центров занятости дает возможность осуществить сфокусированный поиск кандидатов пр незначительных издержках. Однако данный метод практически не обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, т.к. в службы занятости в основном обращаются определенные категории населения – безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.
Рекрутинговые агентства – это организации, специализирующиеся на поиске и отборе кадров. Обращение в рекрутинговые агентства позволяет организации-заказчику за определенную плату (от 10 до 40% годового оклада кандидата) сразу получить несколько кандидатов (от 3 до 5), полностью соответствующих требованиям заказчика. Как правило, агентство предоставляет гарантию от одного до шести месяцев. Если в течение этого срока сотрудник покидает организацию или не проходит испытательный срок, то агентство осуществляет его бесплатную замену.
Причины обращения организаций в рекрутинговые агентства:
– необходимость одновременного подбора большого количества работников;
– сжатые сроки подбора;
– нужен специалист с определенными характеристиками (например, человек на ключевую для данной организации позицию);
– организация имеет ограниченное число телефонных линий, звонки от кандидатов могут помешать основному бизнесу;
– отсутствие в организации специалистов для проведения процедуры отбора;
– нежелание компании привлекать к себе внимание.
Преимущества:
– дешевизна;
– высокая скорость распространения и широта охвата информации;
– возможность ведения диалога с кандидатом в режиме реального времени.
Ограничения:
– не все люди являются активными пользователями Всемирной сети;
– ограниченные возможности оценки потенциала кандидата при использовании только электронной коммуникации.
Интернет должен рассматриваться как эффективное средство первичного подбора для некоторых профессий.
Сотрудники кадровой службы должны владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Целесообразна организация информационно-справочной базы рынка труда по интересующим организацию профессиям.
4. Оценка кандидатов
1. Первичный отбор.
Характеризуется сбором и анализом формальных сведений о кандидатах. Основная цель – отсеивание претендентов, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности.
Методы первичного отбора:
Характеризуется обменом информацией между работником кадровой службы и претендентом на должность в течение нескольких минут.
Кандидату сообщаются интересующие его сведения о работе и об организации. Для того чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации, необходимо обеспечить доведение до кандидата реалистичной информации (служит профилактикой текучести кадров).
Предварительное собеседование дает возможность еще до анализа анкетных данных отсеять незаинтересованных работников (не устраивает режим, график работы, зарплата) и лиц, производящих неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятность, отклонения в поведении).
Для получения информации о состоянии здоровья кандидату предлагают принести справку о состоянии здоровья из поликлиники по месту жительства, справки из психоневрологического и кожно-венерологического диспансеров.
Необходимость медико-психологического контроля обусловлена следующими причинами:
– в случае подачи работником исков к организации по поводу причинения ущерба здоровью с целью получения денежных компенсаций, необходима информация о физическом состоянии работника на момент найма;
– предотвращение приема на работу переносчиков инфекционных заболеваний и психически нездоровых людей.
Сбор и изучение информации, представленной кандидатом в резюме и стандартной форме «Сведения о кандидате».
Стандартная форма «Сведения о кандидате» обычно содержит следующие разделы:
– Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес;
– образование;
– места работы, профессиональный опыт, достижения, причины увольнения;
– дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в свободное время и пр.);
– Ф.И.О., адрес, телефон человека, дающего рекомендацию.
Стандартная форма «Сведения о кандидате» является источником биографических данных, сведений о профессиональном опыте кандидата, позволяет уточнить методы и процедуру дальнейшего отбора.
Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет об специализированных должностях (оператор станков с программным управлением, преподаватель древнегреческого языка). Однако поскольку данный метод ориентирован на факты из прошлого кандидата, он не позволяет оценить его профессиональный потенциал, способность к профессиональному развитию.
2. Психологическое тестирование.
Методика «Мотивация к успеху» (Т. Элерс). Методика «Потребность в достижении» (Ю.М. Орлов). Методика «Диагностика мотивационной структуры личности» (В.Э. Мильман). Методика «Структура мотивации трудовой деятельности» (К. Замфир).
Методика «Краткий ориентировочный тест (КОТ)» разработан на основе теста Вандерлика, адаптирован в 1989 году на кафедре психофизиологии МГУ. Позволяет оценить общие умственные способности (50 заданий) в течение 15 минут. Одновременно не рекомендуется использование более двух интеллектуальных тестов.
Эмоции – субъективная форма выражения потребностей. Они предшествуют деятельности, побуждая и направляя ее. Для оценки эмоциональной сферы могут быть использованы личностные опросники Г. Айзенка (формы А и В) и опросник Баса-Дарки. В опросниках Айзенка исследованию подлежат такие качества, как эмоциональная устойчивость, общительность, импульсивность, особенности контроля над чувствами и эмоциями и т. п. Основная ценность личностных опросников Айзенка состоит в возможности выявления людей с невротическими тенденциями.
Опросник темперамента Я. Стреляу разработан на основе дифференциально-психологической концепции И.П. Павлова–Б.М. Теплова. Направлен на измерение основных характеристик типа нервной деятельности. Может быть использован опросник личностной тревожности Ч. Спилбергера, опросник акцентуаций характера К. Леонгарда.
Тест Р. Шуберта предназначен для опредеелния склонности к риску при объективной физической опасности (24 вопроса). Опросник коммуникативных и организаторских склонностей (КОС) (В.В. Синявский, Б.А. Федоришин, 40 вопросов). Опросник «Волевой самоконтроль (ВСК)» (А.Г. Зверков, Е.В. Эйдман, 30 утверждений). Опросник «Уровень субъективного контроля (УСК)» (Е.Ф. Бажин и соавт.).
Методика «Теппинг-тест» позволяет исследовать скорость моторной реакции и силу нервных процессов. Методики «Простая сенсомоторная реакция», «Сложная зрительно-моторная реакция».
3. Интервью с кандидатами.
К интервью обычно допускается 20–30% кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. В ходе подготовки и проведения интервью сотрудник кадровой службы стремится проверить или уточнить информацию, значимую для окончательного принятия решения.
В ходе интервью представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам:
Технология проведения интервью:
1. Подготовка рабочей документации, плана интервью.
При подготовке к интервью следует заранее подготовить вопросы, которые позволяют получить наиболее важную информацию от кандидата.
В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:
Пример: Что Вы думаете о…?
Расскажите мне о…
Что заставило Вас принять решение о…?
Пример: Есть ли у Вас водительские права?
Сколько человек непосредственно подчинялось Вам?
Сколько месяцев Вы работали в…?
Пример: Для этой работы важна аккуратность. А Вы аккуратный человек?
У нас очень много работы и часто приходится работать с высокой нагрузкой. Как Вы относитесь к работе в условиях высокой нагрузки?
Пример: Как я понял, Вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности?
Мне показалось, что Вы плохо реагируете на критику в Ваш адрес?
Пример: Если бы Вам предложили проранжировать Ваши профессиональные умения, что Вы поставили бы на первые два места и что – на последние два?
Если Вам придется замещать Вашего руководителя, какие для этого Вам потребуются дополнительные знания и умения?
При подготовке плана интервью необходимо соблюдать баланс между закрытыми, открытыми вопросами и рефлексивными замечаниями. Более надежную информацию о значимых для организации качествах претендента дают косвенные вопросы (табл. 3).
Характеристика основных профессионально ориентированных вопросов
Таблица 3
|
№ |
Возможные вопросы |
Целевое назначение вопроса |
|
1. |
Расскажите, пожалуйста, о Вашей последней работе |
Общий ориентировочный вопрос для определения дальнейшего хода интервью. Позволяет получить первое впечатление о кандидате |
|
2. |
Что Вам больше всего нравилось в Вашей работе? |
Уточнить сферу профессиональных интересов. Выяснить сильные стороны кандидата |
|
3. |
Что Вам меньше всего нравилось в Вашей работе? |
Ответ указывает на слабые стороны человека. Характер поведения кандидата во время ответа на данный вопрос демонстрирует степень его откровенности |
|
4. |
Как Вы получили работу в прежней организации? |
Ответ на вопрос указывает на степень инициативности кандидата, его готовность к поиску неиспользованных резервов |
|
5. |
Каковы были Ваши рабочие обязанности на предыдущем месте работы? Все ли Вас устраивало? |
Базовая информация. Позволяет уточнить сферу компетенции кандидата, его отношение к порученной работе |
|
6. |
В чем состоят Ваши основные профессиональные успехи? |
Позволяет определить, ориентацию кандидата на достижения, установить, в каких областях он добился наилучших результатов |
|
7. |
Были ли у Вас работе какие-то ошибки, разочарования? Как Вы сними справлялись? |
Позволяет выяснить, готов ли кандидат принимать ответственность за свои неудачи, как он подходит к решению проблем |
|
8. |
Что Вы получили от работы в занимаемой Вами последней должности? |
Позволяет установить, чему человек смог научиться за время работы, выявить склонность к позитивному мышлению |
|
9. |
Опишите себя в общих словах |
Позволяет определить представление человека о самом себе |
|
10. |
В чем Вы превосходите других кандидатов на должность? |
Ответ позволяет выяснить степень уверенности кандидата в своих способностях, квалификации |
|
11. |
Что Вы думаете о своих недостатках? Какие качества Вам следует развивать в первую очередь? |
Позволяет установить, насколько реалистично кандидат оценивает себя |
|
12. |
Какие качества Вам нравились в Вашем непосредственном руководителе? |
Позволяет определить готовность к сотрудничеству с руководством, установить, какие качества руководителя имеют для претендента важное значение |
|
13. |
Каковы Ваши долгосрочные цели и задачи? |
Определить готовность человека к профессиональному развитию, умение планировать свое будущее |
|
14. |
Если бы у Вас была возможность начать все с начала, как бы Вы изменили свою жизнь и карьеру? |
Ответ позволяет выяснить, что человека в себе не устраивает, какие цели являются для него наиболее привлекательными |
|
15. |
Каковы причины Вашего увольнения с последнего места работы? |
Ответ позволяет определить профессиональные ценности, установки по отношению к работе и руководству в целом |
|
16. |
Какие из Ваших ожиданий реально сбылись за последние пять лет? |
Способность достигать поставленные цели |
|
17. |
В какой должности Вы видите себя через пять лет? |
Карьерные планы кандидата, его уровень притязаний и самооценки |
Как показывает практика, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5–2 часов.
2. Проведение интервью с кандидатом.
Этапы проведения интервью:
В начале интервью важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать интервью с вопросов на нейтральную тему («Легко ли Вы добрались до нашего офиса?»), предложить кандидату сесть там, где ему удобно. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью. Однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.
Для получения достоверной информации важно не только уметь задавать правильные вопросы, но и уметь слушать ответы на них. Интервьюер должен быть способен создавать обстановку, располагающую к доверительному общению, к открытости и искренности. Создание благоприятной обстановки при общении с кандидатом зависит от установок интервьюера на получение информации. Можно выделить следующие из них:
– Установка на одобрение (положительное отношение к другому человеку, готовность его выслушать без осуждения).
– Установка на раскрепощение кандидата (создание комфортной обстановки, способствующей повышению уровня доверия между собеседниками и получению значимой информации).
– Установка на сопереживание кандидату (чуткое отношение к собеседнику, понимание его переживаний позволяет уловить эмоциональную окраску сказанного, понять значение данной информации для собеседника, проникнуть в систему его внутренних ценностей).
При проведении интервью необходимо также обращать внимание на проявления невербального поведения кандидата (чаще всего, жесты).
Смысловые группы жестов:
– открытость (раскрытые ладони, расстегнутый пиджак);
– несогласие, защита (скрещенные на груди руки, пальцы рук, сжатые кулаки);
– затруднение, неуверенность (потирание кончика носа, подбородка, мочки уха, почесывание затылка);
– скрытность (прикрывание глаз или рта рукой);
– сомнения, размышление (кулак подпирает подбородок или щеку).
Для верного понимания психологического смысла проявлений невербального поведения следует обращать внимание на информационный контекст.
В конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
3. Подведение итогов и принятие решения.
На основе анализа результатов интервью руководитель подразделения с участием специалиста кадровой службы выбирает наиболее подходящего кандидата.
Процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:
1. При отборе рядовых специалистов кадровая служба осуществляет все этапы отбора. Руководству подразделения предоставляется список оценочных характеристик 3–5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает на основании предоставленной ему информации.
2. При отборе руководителей разных уровней сотрудники кадровой службы осуществляют только предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят интервью со специально созданной комиссией (панельное интервью). Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.
5. Прием на работу
После принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации должна юридически закрепить трудовые отношения между работником и организацией.
1. Подготовка и подписание трудового договора.
Трудовой договор (контракт) – это соглашение между работником и организацией о соблюдении следующих условий:
Содержание трудового договора:
Кроме того, в основе взаимоотношений работодателя и работника лежит своеобразный психологический контракт.
Психологический контракт – набор взаимных ожиданий и взаимных обязательств работника и организации. Организация нанимает работника потому, что его услуги имеют важное значение для достижения организационных целей. Работник предоставляет свои услуги при условии удовлетворения его собственных потребностей.
Психологический контракт не фиксируется в официальных документах, однако он влияет на поведение работников.
Требования организации к работнику:
Требования работника к организации:
2. Приказ о зачислении на работу.
Приказ готовится на основании заявления от кандидата, завизированного руководителем организации. В приказе отражаются основные условия контракта и продолжительность испытательного срока.
Испытательный срок дает возможность работодателю оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В данный период руководитель подразделения оценивает кандидата с точки зрения его потенциала работы в данной должности и в данной организации.
1 См.: Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб., 1994.
20