Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міністерство освіти і науки України
Одеська національна академія харчових технологій
Кафедра менеджменту і логістики
РОБОЧИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ
З ДИСЦИПЛІНИ
«МЕНЕДЖМЕНТ»
для студентів напрямів підготовки
6.030504 «Економіка підприємства»,
6.030509 «Облік і аудит»
денної та заочної форм навчання
Модуль 2
Одеса, ОНАХТ, 2013
МОДУЛЬ2
Тема 9. Планування в організації
Питання 1. Сутність планування як функції управління.
Аби спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікує організація. Для цього необхідно:
Все це в сукупності й характеризує в широкому розумінні сутність функції планування. Таким чином, планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.
На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації:
І. За критерієм широти охоплюваної сфери:
Стратегічні плани
2. За критерієм часового горизонту:
3. За ступенем конкретизації виділяють:
Форми організації системи планування в організації
Централізоване планування.
Децентралізоване планування.
Принципи планування.
Під методом планування розуміють конкретний спосіб (технічний прийом), за допомогою якого здійснюється вироблення та обґрунтування шляхів досягнення планових цілей і розрахунок кількісних значень показників планових документів.
Теорія планування має досить великий інструментарій методів. Ряд методів мають універсальний характер, тому крім обґрунтування планових рішень вони можуть використовуватися при вирішенні інших економіко-управлінських завдань. У практиці внутрішнього планування найчастіше має місце комплексне використання декількох методів одночасно. Вибір того чи іншого методу обґрунтування планового показника чи рішення є справою керівника. Оскільки кожна ситуація індивідуальна, то серед усіх засобів і методів обґрунтування планових рішень важливе місце займають творчість і особисті знання працівника.
Таблиця 9.1
Класифікація методів планування
|
Класифікаційні ознаки |
Методи планування |
|
Вихідна позиція |
Ресурсний (за можливостями) Цільовий (за потребами) |
|
Принципи визначення |
Якісні: — експертно-оцінний — евристичний Кількісні: — екстраполяційний — інтерполяційний |
|
Спосіб розрахунку |
Дослідно-статистичний (середніх показників) Факторний (чинниковий) Нормативний |
|
Узгодженість |
Балансовий Матричний |
|
Варіантність |
Одноваріантний (інтуїтивний) Поліваріантний (розрахунково-конструктивний) Економіко-математичної оптимізації |
|
Спосіб виконання |
Ручний Механізований Автоматизований |
|
Форма подання |
Табличний Лінійно-графічний Логіко-структурний (сітьовий) |
Питання 2. Зміст та етапи формування стратегічних планів
Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Основними елементами, з яких складається стратегія є:
Сфера стратегії. Сратегією мають бути визначені орієнтири розвитку, завдання, критерії, такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з ньогою
Розподіл ресурсів. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи), звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги. Стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності, а також інформацію про види продукції, які будуть запропоновані споживачам, або будуть і надалі розвиватися; види технологій, які будуть використовуватися;
Синергія. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
Виділяють три основні рівні стратегій:
За цільовою спрямованістю стратегія буває:
В залежності від намірів щодо подальшого розвитку конкурентна стратегія може бути представлена як:
Стратегія зростання –
Стратегія стабільності -
Комбінована стратегія – поєднання різних стратегій для різних підрозділів корпорації.
Етапи розробки стратегії
1. Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування.
2. Аналіз зовнішнього середрвища – мета:
3. Аналіз внутрішнього середовища – основне завдання - виявлення сильних та слабких сторін організації.
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT (S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – oportunites – можливості, T – threats – загрози).
SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища.
4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких сферах:
5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.
Питання 3. Напрями та види поточних планів
Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи поточних планів, до яких відносяться:
Таблиця 9.2.
Плани впровадження стратегії
|
Типи планів |
Основні цілі планів |
Форми планів |
Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.
Одноразові плани:
а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);
б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;
в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.
Стабільні плани:
а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, Пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює орієнтири, на які слід орієнтувати дії організації.;
б) стандартні інструкції показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності;
в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.
Інструкції, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення.
Основні напрями поточного планування
Питання 4. Концепція управління за цілями
Будь-яке управління передбачає досягнення цілей – і в цьому контексті є цільовим. Цільовий підхід до управління знайшов вираз у декількох концепціях: “управління за результатами”, “програмно-цільове управління”, “стратегічне управління”.
У відповідності до концепції управління за цілями (УЗЦ) загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації.
Сутність концепці УЗЦ полягає у наступному:
В процесі УЗЦ керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. Ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.
Необхідною складовою УЗЦ є наявність зворотнього зв’язку. Процес УЗЦ складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл.9.3.).
Таблиця 9.3
Процес управління за цілями
|
Етапи процесу управління |
Кроки по кожному етапу |
|
1.Встановлення цілей |
|
|
2. Планування дій |
2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями 2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій 2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій |
|
3. Самоконтроль |
3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання |
|
4.Періодична звітність |
4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу |
Переваги УЗЦ:
Недоліки УЗЦ:
Контрольні запитання
Тема 10. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту
Питання 1. Сутність та принципи організаційної діяльності
Організаційна діяльність (організація як процес) – це процес визначення найбільш суттєвих зв΄язків між підрозділами, видами діяльності та повноваженнями посадових осіб з метою інтеграції і координації організаційних ресурсів для ефективного виконання поставлених завдань.
Результатом цього процесу є створення організаційної структури.
В загальному сенсі структура - це сукупність взаємозв΄язаних елементів, які формують систему, сукупність упорядкованих зв΄язків між елементами, які забезпечують стійкість цієї системи.
Під організаційною структурою управління
Як правило, вона відображається у вигляді органіграми (англ. organigram) - графічної схеми, елементами якої є ієрархічно впорядковані організаційні одиниці (підрозділи, посадові позиції).
Структура підприємства встановлюється виходячи з обсягу і змісту завдань, що вирішуються підприємством, спрямованості та інтенсивності, що склалися на підприємстві, інформаційних і документаційних потоків, і з урахуванням його організаційних і матеріальних можливостей.
Елементами організаційної структури управління (ОСУ) виступають:
Таким чином формування організаційної структури означає організаційне закріплення тих чи інщих функцій за підрозділами апарату управління і визначення типу зв΄язків між ними.
Основними складовими організаційного процесу є:
Принципи організаційної діяльності
1.
Питання 2. Делегування повноважень як засіб формування організаційної структури управління
Делегування повноважень - це процес передачі частини функцій керівника іншим керівникам або співробітникам для досягнення конкретних цілей організації.
Повноваження – обмежене право використовувати ресурси системи задля виконання делегованих завдань. Межі повноважень визначаються правилами, процедурами, що існують у системі, або посадовими інструкціями.
Розрізняють два типи повноважень:
лінійні повноваження –
штабні повноваження –
Лінійні повноваження формують субординаційний зв΄язок, а щтабні – координаційний зв΄язок.
Питання 3. Способи департаменталізації і методи проектування організаційних структур
Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних завдань.
Відомі наступні способи розподілу видів діяльності за окремими підрозділами:
Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів: 1) аналогій, 2) експортно-аналітичного, 3) структуризації цілей і 4) організаційного моделювання.
Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і т. п.), по відношенню до проектованої організації.
Ексеортно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації, провідними кваліфікованими фахівцями із залученням її керівників та інших працівників, з тим щоб виявити специфічні особливості, проблеми, «вузькі місця» в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій в області організації управління.
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючі їх кількіснє та якісне формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних.
Можна назвати декілька основних типів організаційних моделей:
Математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей, або ж за допомогою машинних імітаційних;
Графоаналітичні моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. (додаток 1); органіграми процесів.
Натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них відносяться організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів в реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки, подібні з реальними організаційними умовами; управлінські ігри-дії практичних працівників (учасників гри;
Математико-статистичні моделі залежності між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу й обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у співставних умовах.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.
Контрольні запитання
Тема 11. Організаційні структури управління
Питання 1. Загальна характеристика жорстких організаційних структур управління
Відповідно обраному методу департаменталізації, а також виду організації за принципом адаптивності до зміни зовнішнього середовища виділяють “жорсткі” і адаптивні організаційні структури. В свою чергу “жорсткі” організаційні структури діляться на бюрократичні та дивізіональні.
Характеристика бюрократичних організаційниї структур:
В рамках цієї організаційної структури виділяють лінійну, лінійно-штабну, функціональну та змішану (інтегральну) організаційні структури управління.
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Лінійна ОСУ
Переваги лінійної оргструктури:
-
Недоліки лінійної оргструктури:
Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.
Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 11.2).
Рис. 11.2. Функціональна ОСУ
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.
Переваги функціональної оргструктури:
-
Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій (рис. 11.3.).
Рис. 11.3. Лінійно-функціональна ОСУ
Переваги лінійно-функціональної структури:
-
Недоліки лінійно-функціональної структури:
-
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.
Характеристика дивізіональних організаційних структур
Дивізіональна структура передбачає вирішення проблем управління шляхом розподілу організації на елементи і блоки за видам продукції, групам покупців і географічним регіонам (рис. 10.4). Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.
Її основні переваги:
Її основні недоліки :
Рис. 11.4. Типи дивізіональних ОСУ
Рис. 11.5. Продуктова структура
Питання 2. Особливості адаптивних організаційних структур
Для організацій, які функціонують в умовах турбулентності, починаючи з 60-х років ХХ століття застосовуються адаптивні організаційні структури. До них відносять проектну та матричну організаційну структури.
Проектна організаційна структура – тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі (проекту). Головна мети її формування - зібрати в одну організаційну одиницю самих кваліфікованих спеціалістів для реалізації складного проекту. Після закінчення проекту структурна одиниця ліквідується, її члени або переходять в інший проект, або йдуть з організації (рис. 11.6).
Матрична організаційна структура. Однією з самих розповсюджених форм адаптивної структури є матрична структура. В цій структурі всі члени групи підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони працюють постійно. Керівники проектів відповідають в цілому за ефективне використання всіх ресурсів, що відносяться до даного проекту. Керівники функціональних підрозділів делегують керівниклві проекту частину своїх повноважень і контролюють хід виконування задач й ефективність використання ресурсів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи .
Рис. 11.6. Проектнв ОСУ
Переваги матричної структури:
-
Недоліки матричної структури:
-
Контрольні запитання
Тема 12. Моделі процесу мотивації (4 г.)
Питання 1. Загальна характеристика мотивації та мотиваційного процесу
Поняття мотивація використовується у двох сенсах:
З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:
Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось.
Мотив – те, що викликає певні дії людини і визначає способи виконання певних дій (різні потреби можуть бути задоволені шляхом проведення різних дій).
Мотиваційна структура – сукупність мотивів, які визначають поведінку людини.
Стимул - інструменти спонукання людей до ефективної діяльності, винагорода - широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:
1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність,
значущість тощо;
2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).
В стуктурі мотиваційного процесу виділяють декілька етапів:
.
Питання 2. Характеристика змістовних теорій мотивації
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.
Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:
В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено такі тези:
Рис.12.1. Ієрархія потреб А.Маслоу
Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (табл.12.1).
Після задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою базових потреб для даного робітника набувають значення потреби наступного рівня – потреби в безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби і надалі будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством в профспілках тощо.
Далі потреби задовольняються в такій послідовності:
– потреби в приналежності - це потреби об’єднуватися з іншими людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);
– потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбності людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);
– потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.
Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби.
Таблиця 12.1.
Сутнісна характеристика потреб в піраміді А.Маслоу
|
Фізіологічні потреби |
Потреби в безпеці |
Соціальні потреби |
Потреби в шануванні |
Потреби в самореалізації |
|
Потреби, які людина має за довольняти, щоб вижити (базові потреби в їжі, воді, житлі тощо) Ефективне управління забезпечується відповідними механізмами оплати праці та створенням відповідних умов праці |
Пов’язані з прагненням до стабільного, безпечного стану, захищеного від страху, болю, хвороб та ін. Ефективне управління здійснюється створенням зрозумілої та надійної системи соціального страхування робітників, чіткими та справедливими правилами регулювання їх діяльності, оплатою праці вище прожиткового мінімуму, не залученням їх до прийняття ризикованих рішень і виконання дій, пов’язаних з ризиком та змінами |
Пов’язані з прагненням людини брати участь в спільних діях, громадських заходах, бути членом будь-яких об’єднань організацій, належати до певного класу тощо. Ефективне управління забезпечується складанням функцій, які потребують розширеної сфери соціальних контактів |
Ці потреби відображають бажання людей бути компетентнимисильними, здібними, впевненими у собі, а також необхідність, щоб оточуючі визнавали їх такими. Ефективне управління забезпечується використанням різноманітних форм вираження визнання та досягнень |
Потреби виявляються в прагненні людини найповніше використовувати свої знання, здібності, вміння та навички. Для ефективного управління необхідно давати робітникам оригінальні завдання, вико-нання яких потребує творчості та свободи дій |
Сучасні західні фірми в цілому задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби вищих рівнів в своїй більшості залишаються не задоволеними. Таким чином, недостатня мотивація робітника до праці обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не взмозі задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації.
Необхідність задоволення потреб вищих рівнів фірми вирішують шляхом:
- створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації;
Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG:
1. виділені лише три групи потреб робітника (рис.12.2).
Самореалізація |
Визнання і повага |
Приналежність |
Безпека |
Фізіологічні потреби |
Рис.12.2. Співвідношення ієрархії потреб в теорії А.Маслоу і теорії К.Альдерфера
2. стверджується, що на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу, має місце ще й так званий порущуюче-регресійний процес (фрустрація). Останній означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (приналежності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Іншими словами, якщо потреба вищого рівня (наприклад, в зростанні) виявляється з будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен спрямувати свої зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого у напрямку задоволення потреб у спілкуванні (або існуванні). Але задовольнятися такі потреби повинні на більш високому рівні (більша заробітна плата, розширення кола спілкування тощо)
В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:
За результатами своїх досліджень Д МакКлеландзробив такі висновки:
Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:
Таблиця 12.2.
"Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга
|
«Дійсні мотиватори» |
«Гігієнічні фактори» |
Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до (+).
Питання 3. Процесуальні теорії мотивації
Процесні теорії мотивації наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють:
З поміж багатьох процесних теорій мотивації розглядемо такі:
теорія очікувань В.Врума;
теорія справедливості С.Адамса;
модель Портера – Лоулера;
терія постановки цілей;
терія партисипативного управління.
В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено наступну тезу: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.
Зв΄язок між зазначеними факторами і визначає ступінь мотивованості робітника (рис.12.3).
Рис. 12.3. Модель мотивації за В.Врумом
Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає (рис. 12.4).
Рис.12.4. Кількісна оцінка ступеня мотивації за В. Врумом
Ступінь відповідних очікувань оцінюється в межах від 0 до 1:
Цінність (валентність) винагороди також оцінюється кількісно: у межах від -1 до +1, або за бальною шкалою (як правило 5-ти бальною).
“Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння виникає відчуття: або справедливості, або несправедливості.
Базою порівняння стає співвідношення «вихід/вхід»:
Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості.
Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (табл.12.3):
Таблиця 12.3
Можливі типи реакцій робітника на несправедливість
|
І |
ІІ |
ІІІ |
IV |
V |
VI |
|
Людина вирішує, що необхідно зменшити витрати зусиль. Результат: зниження інтенсивності праці |
Людина робить спробу збільшити винагороду. Методи: вимога підвищення оплати, покращення умов праці, просування за службою |
Людина проводить переоцінку своїх можливостейМожливе зниження рівня впевненості в собі, зниження показників в роботі |
Людина може зробити спробу вплинути на організацію і на осіб з якими себе порівнює з метою домогтися збільшити їх зусилля або зменшити винагороду |
Людина може змінити об’єкт порівняння, вирішуючи, що вона знаходиться в особливих умовах, і знаходить більш вдалий об’єкт для порівняння |
Людина може перейти працювати в інший підрозділ, або зовсім покинути організацію |
Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди (рис. 12.5).
Рис. 12.5. Модель Портера-Лоулера
Відповідно до моделі Портера-Лоулера:
Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
Теорія постановки цілей виходить з того, що поведінка людини залежить від характеру цілей, які перед нею ставить менеджер.
Між характеристиками цілей і характеристикою виконання існує певна і достатньо тісна залежність.
Так серед основних характеристик цілей, які безпосередньо впливають на ступінь мотивованості працівників виділяють:
Теорія партисипативного управління виходить з бажання більшості людей брати участь в різних формах внутрішньоорганізаційної діяльності, в першу чергу, в процесі прийняття рішень, які вони ж будуть втконувати.
Контрольні запитання
Тема 13. Вплив, влада, лідерство
Питання 1. Основи керівництва і лідерства
Наявність права і реальної можливості впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою управління.
Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої.
Процес впливу на підлеглих, який є засобом змусити їх працювати на досягнення єдиної мети, називається процесом керівництва.
Існують різні способи реалізації такого права: як на формальних засадах, так і на неформальних; від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих.
Лідер –
Особистий авторитет як правило пов΄язаний з наявністю у лідера таких рис як:
Керівник –
Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації найкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.
Питання 2. Форми влади
Влада – це мождивість реально вплинути на поведінку інших людей, право наказувати, вимагати виконання прийнятих рішень, розподіляти ресурси, діяти як організатор, керівник і контролер одночасно.
Влада може набувати різноманітних форм (таблиця 13.1, 13.2).
Таблиця 13.1
Характеристика форм влади за інструментами впливу
|
Форма влади |
Зміст |
Недоліки |
|
Влада, заснована на примусі, загрозі покарання |
Підлеглий вірить, що керівник має можливість покарати таким чином, що це перешкодить йому задовольнити свої потреби |
|
|
Влада, заснована на винагородах |
Підлеглий вірить, що керівник має можливість задовольнити потреби робітника |
|
|
Експертна влада |
Підлеглий вірить, що керівник має специфічні знання, використання яких дозволить задовольнити потреби робітників |
|
|
Референтна (еталонна) влада |
Грунтується на власних харизматичних (магнетичних) якостях лідера, які прагнуть копіювати його підлеглі. (авторитарні нахили, енергійність, незалежність, впевнена манера триматися, сприйняття похвали в свою адресу, ораторські здібності) |
|
|
Легітимна (законна) влада |
Випливає зі статусу керівника. Підлеглий вважає природнім підкорятися його наказам і вказівкам |
|
|
Влада, заснована на участі |
Грунтується на залученні підлеглих до участі у прийнятті рішень, делегуванні їм частини повноважень |
|
|
Інформаційна влада |
Грунтується на обмежені доступу підлеглих до різноманітної інформації |
Таблиця 13.2
Класифікація влади за типами її носіїв
|
Тип влади |
Характеристика |
|
бюрократія |
Влада уповноважених над неуповноваженими |
|
наукократія |
Влада того, хто володіє певними знаннями |
|
плутократія |
Влада заможних над незаможними |
|
партократія |
Влада організованих над неорганізваними |
|
райтократія |
Влада тих, хто пише над тими, хто читає |
|
технократія |
Влада. тих, хто вміє над тими, хто не вміє |
|
демократія |
Влада більшості над меншістю |
|
автократія |
Влада сильних над слабкими |
Питання 3. Загальна характеристика стилів керівництва
Вперше термін «стиль керівництва» та їх класифікацію ввів німецький дослідник К.Левін (30 рр. ХХ ст.)
Стиль керівництва –
Стиль керівництва формується під впливом як об΄єктивних, так і суб΄єктивних факторів і умов управління, індивідуально-психологічних особливостей керівника.
Усю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до трех основних типів (табл. 13.3).
Таблиця 13.3
Характеристика стилів керівництва
|
Формальні ознаки |
Змістовна характеристика |
|
Автократичний стиль |
|
|
ділові, короткі розпорядження; використання заборон та погроз; чітка мова; догматичність; несприйняття емоцій; невизнання критики власних помилок; керівник не прислуховується до думки інших; свідоме обмеження контактів з підлеглими |
одноосібне прийняття рішень; надмірна централізація влади; керівник втручається в роботу підлеглих; жорстко контролюються дії підлеглих; до підлеглих доводяться тілки короткострокові завдання |
|
Демократичний стиль |
|
|
інструкції у формі пропозицій та рекомендацій; товаристський тон спілкування; висловлювання поваги до підлеглих; формальні й неформальні контакти з підлеглими; використання різних форм заохочення підлеглих |
рішення приймаються колективно; за реалізацію цілей організації відповідає весь колектив; керівник створює умови для виконання роботи; справедлива оцінка зусиль підлеглих; пістійне інформування підлеглих стосовно справ і перспектив розвитку організації |
|
Ліберальний стиль |
|
|
безініціативність керівника; конвенціальний тон спілкування; ввічливість і добродушність у спілкуванні; намагання допомогти у розв’язанні проблем; готовність вислуховувати критику і міркування; свідоме обмеження контактів з підлеглими |
очікування вказівок і розпоряджень від вищого керівництва; нездатність реалізувати більшість думок і міркувань підлеглих; керівник тільки іноді втручається в дії підлеглих; керівник не дає вказівок і розпоряджень; керівник в основному є посередником у взаємовідносинах з іншими колективами. |
Контрольні запитання
Тема 14. Теорії лідерства
Питання 1. Теорія лідерських якостей (підхід з позицій особистих якостей керівника)
В основу теорії лідерських якостей покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позіції особистих якостей є:
1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні;
2) визначення способів виховання таких особистих якостей.
В межах цього підходу були проведені чисельні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту, рівень спеціальних знань, здоровий глузд, відповідальність, ініціативність, впевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що:
На закладі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей. Але серед найбільш впливових якостей серед великої кількості успішних менеджерів були виявлені певні характеристики (табл. 14.1).
Таблиця 14.1
Шкала найсуттєвіших характеристик, які впливають на успішність керівництва Гізеллі
|
№ |
Характеристика |
Ступінь важливості |
|
1 |
Авторитарні нахили |
100 |
|
2 |
Професійні досягнення |
78 |
|
3 |
Рівень освіти |
64 |
|
4 |
Самореалізація |
63 |
|
5 |
Самовпевненість |
62 |
|
6 |
Рішучість |
61 |
|
7 |
Відсутність потреб у захисті |
54 |
|
8 |
Походження із робітничого середовища |
47 |
|
9 |
Ініціативність |
34 |
|
10 |
Відсутність фінансової залежності |
20 |
|
11 |
Бажання мати владу |
12 |
|
12 |
Зрілість |
5 |
|
13 |
Фізичні дані |
0 |
100 – дуже важлива характеристика
0 – немає ніякого впливу на успішність керівництва
Питання 2. Концепція лідерської поведінки (поведінковий підхід)
Згідно з поведінковим підходом до керівництва результативність управління визначається не стільки особистими якостями керівника, скільки тим, як він поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на сформований стиль керівництва. При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються:
- особисті якості керівника;
- особисті якості підлеглих;
- завдання та дії, які вони виконують тощо.
В основу такого підходу покладено теорії „Х”, „Y” Дугласа Мак Грегора, який виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої поведінки людей.
За теорією „Х”
За теорією „Y”
Результати теоретичних досліджень Мак Грегора знайшли відображення і отримали розвиток у багатьох теоріях і моделях.
Континуум стилів управління Р.Лайкерта. Р.Лайкерт дотримувався думки, що стиль управління може бути орієнтований або на роботу, або на робітника.
Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу) піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.
Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).
При цьому результати його досліджень свідчили, що стиль, орієнтований на робітника майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивної праці.
Р.Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів управління (табл.14.2):
На думку Р.Лайкерта четверта система є найдієвішою.
Розвиваючи цю концепцію Р.Блейк та Дж.Моутон побудували так звану «Решітку управління», яка містить 5 основних стилів управління. Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою самою шкалою. Стиль управління визначається за обома наведеними критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та одну середню позиції як показано на рис.14.1
Таблиця 14.2
Система керівників за Р. Лайкертом
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
“Експлуатаційно- авторитарна” |
“Доброзичливо-авторитарна” |
“Консультативно-демократична” |
“Партисипативно-демократична” |
|
Керівники автокра- тичні, не довіря ють підлеглим, мотивують праців-ників загрозою по-карання, застосову-ють заохочення, інформацію допус-кають тільки зверху вниз,обмежують прийняття рішень тільки вищою лан-кою |
Керівники поблаж-ливо впевнені в собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохо ченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, до-пускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозво- ляють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем |
Керівники довіряють підлеглим, але не повністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і пропозиції, вико-ристовують для мотивації заохо-чення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими |
Керівники виявля ють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструк тивно їх використо вують, заохочують підлеглих, залуча ють їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп |
|
9 |
1.9. Демократ (управління в стилі позаміського клубу) |
9.9. Організатор (колективне управління) |
|||||||
|
8 |
|||||||||
|
7 |
|||||||||
|
6 |
|||||||||
|
5 |
5.5. Маніпулятор (командне керівництво) |
||||||||
|
4 |
|||||||||
|
3 |
|||||||||
|
2 |
|||||||||
|
1 |
1.1.Песиміст (ліберал)” |
9.1. Діктатор (режим підпоряд- кування керівнику) |
|||||||
|
1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
н и з ь к и й в и с о к и й |
Рис.18.1. Решітка управління Р.Блейка та Дж.Моутон
Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів управління.
Питання 3. Концепція ситуаціоного керівництва (ситуаційний підхід)
Метою сучасних ситуаційних теорій керівництва є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керівництва, які щонайкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керівництва має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин. Різні дослідники виділяли різні фактори, стан яких впливає на вибір найбільш ефективного стилю керівництва в кожній конкретній ситуації.
Ситуаційна модель керівництва Ф.Фідлера. В моделі Ф.Фідлера виділені три фактори:
При цьому Ф.Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабільному стилю управління даного менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника. Далі у моделі Ф.Фідлера передбачається, що:
Різні поєднання (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) ситуації. Залежно від рейтингу ситуації змінюється і стиль ефективного керівництва (рис.14.2.).
|
Ситуації Ситуаційні фактори |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Взаємовідносини між керівником і підлеглими |
хороші |
хороші |
хороші |
хороші |
погані |
погані |
погані |
погані |
|
Структурованість завдань |
висока |
висока |
низька |
низька |
висока |
висока |
низька |
низька |
|
Посадові повноваження керівника |
сильні |
слабкі |
сильні |
слабкі |
сильні |
слабкі |
сильні |
слабкі |
|
Ефективний стиль |
Рис. 18.2. Ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера
При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.
Модель “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара схематично представлена на рис.14.3.
низький Ступінь високий
орієнтації на
завдання
“ Зрілість” виконавця
|
М4 |
М3 |
М2 |
М1 |
висока середня низька
Рис.14.3. Ситуаційна модель керівництва П.Херсі та К.Бланшара
У моделі виділені 4 стилі керівництва залежно від ступеня “зрілості” виконавців:
1. М1
2. М2 –
3. М3 –
Контрольні запитання
Тема 15. Контролювання та регулювання як загальні функції менеджменту
Питання 1. Сутність та етапи процесу контролю
Контроль –
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення критеріїв (стандартів).
Критерії (стандарти) являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.
В межах процесу контролю можна виділити три основних етапи:
1 етап. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. Звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:
Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.
Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки:
–
До переваг статистичних звітів слід віднести згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.
Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:
Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.
Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера.
Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.
Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має контролювати:
Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.
2 етап. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень.
3 етап. Реакція на порівняння. Менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.
Питання 2. Види, параметри іта інструменти управлінського контролю
Найбільш поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація за критерієм часу здійснення контрольних операцій:
Випереджаючий контроль
Поточний контроль
Заключний контроль
Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі основні:
Інструменти управлінського контролю. На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи:
Фінансовий контроль. Складовими фінансового контролю як цілісної системи виступають:
Основними інструментами фінансового аналізу є:
Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.
Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений план, який:
1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути на квартал або на місяць);
2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);
3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт.
Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконання ними робочого завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за виконання його бюджету.
Формування бюджетів – це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо) виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.
На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені в бюджетах, аби вчасно, у разі необхідності, їх скоригувати. Звичайно, це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різного рівня.
Аудит – це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Аудит має засвідчити, що інформація по контролю діяльності організації надає вірне (дійсне) уявлення про фактичний стан справ. Виділяють зовнішній і внутрішній аудит.
Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організацією і спрямований на перевірку фінансової звітності.
Внутрішній аудит перевіряє не тільки фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.
Обов’язковими напрямками аудиторської перевірки, як правило, є такі:
Поточний контроль. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль необхіднтй зворотній зв'язок.
Система зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок - це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоректувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найефективнішого шляху до поставлених перед нею завдань.
Питання 3. Контроль поведінки робітників в організації
Процес контролю поведінки робітників в організації включає:
1. Визначення стандартів діяльності робітників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання стандартів, що використовуються в процесі контролю поведінки робітників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується від робітника в процесі його діяльності.
2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання:
Контрольні запитання
Яким чином здійснюється контроль поведінки працівників в організації?
3. Управління етикою і соціальною відповідальністю
Економічна відповідальність.
Юридична відповідальність.
Соціальна відповідальність.
Етична відповідальність
Соціальна відповідальність є похідною тих особистих цінностей, які випливають з етики менеджерів та підлеглих їм працівників. Суспільство, будь-яка організація чи група працівників визначає свою етику поведінки.
В загальному значенні етика –
Під етичною поведінкою
У підприємницькій діяльності зустрічаються випадки більшого чи меншого відхилення від суспільних норм, що власне і є неетичною поведінкою.
Причинами неетичної діяльності можуть бути:
Підходи до прийняття етично складних рішень
Зіштовхуючись із проблемою етичного вибору, менеджери, як правило, грунтуються на нормативній точці зору, тобто визначених нормах і цінностях, відповідно до яких і приймаються рішення. У нормативній етиці виділяють кілька підходів до опису систем цінностей і відповідно прийняття етично складних рішень, що можуть бути застосовані в практиці менеджменту
1.Утилітаристський підхід. Індивід, що приймає рішення, повинен розглянути вплив кожного його варіанта на всі зацікавлені сторони і вибрати варіант, що приносить задоволення найбільшому числу людей.
2.Індивідуалістичний підхід. Індивідуалістичний підхід припускає, що морально прийнятними є дії людини, що йдуть їй на користь у довгостроковій перспективі. Якщо кожна людина в суспільстві керується цим принципом, в остаточному підсумку виходить найбільше можтиве добро, тому що, переслідуючи винятково власні інтереси, люди вчаться догоджати один одному. Якщо індивід, що прагне до досягнення негайних позитивних результатів, йде на неправду й обман, він всього лише викликає анаїогічні відповідні дії. Таким чином, індивідуалізм зводиться до поведінки, вигідної іншим людям, тобто дії людини починають відповідати бажаним для суспільства нормам.
3.Морально-правовий підхід Морально-правовий підхід стверджує, що людина споконвічно наділена фундаментальними правами і свободами, що не можуть бути порушені чи обмежені рішеннями інших людей. Передбачається, що етично коректне рішення не повинне порушувати ці фундаментальні права людини.
У процесі ухвалення рішення повинні бути враховані наступні моральні права:
Право на свободу згоди. Вплив на іншу людину припустимий тільки в тому випадку, якшо вона вільно дає дозвіл на нього.
Право на приватне життя. Поза роботою людина може робити так, як їй хочеться, і має право контролювати всю інформацію, що стосується її особистого життя.
Право на свободу совісті. Людина вільна утриматись від виконання будь-якого наказу, що суперечить її моральним чи релігійним нормам.
Право на свободу слова. Людина може обгрунтовано критикувати етичність і юридичну обгрунтованість дій інших людей.
Право на належну поведінку. У людини є право бути неупереджено вислуханою і право на чесну поведінку з нею.
Право на життя і безпеку. Людина має право на захист життя, здоров'я і безпеку.
4.Концепція справедливості. Концепція справедливості стверджує, що етично коректне рішення повинне грунтуватися на принципах рівності, чесності і неупередженості. Дана теорія вимагає, щоб менеджери визначали для себе характеристики, відповідно до яких і оцінюються дії працівників. Більшість правил і законів, що регулюють управління людськими ресурсами, грунтується на концепції справедливості.
Питання 3. Управління етикою і соціальною відповідальністю
Сучасний менеджмент пропонує певні заходи для забезпечення етичної поведінки:
1. Впровадження етичних норм, які відображають систему загальних
цінностей, суспільних уподобань та правил етики працівників організації.
2. Створення комітетів з етики, основне завдання яких оцінювати
повсякденну практику з позицій етики та етичної поведінки, проводити соціальні ревізії, покликані оцінювати вплив соціальних факторів на організацію.
3. Організація навчання етичній поведінці керівників та підлеглих
4. Постійне інформування працівників про випадки високоетичної і, навпаки, неетичної поведінки через пресу, радіо, телебачення тощо.
5. Проведення нарад, конференцій, симпозіумів з проблем етичної поведінки.
Реалізація зазначених заходів потребує застосування відповідних методів:
Моральний кодекс — це формальний виклад етичних і соціальних цінностей організації. Він покликаний донести до співробітників принципи, яких дотримується організація. Як правило, моральний кодекс фірми базується на заявлених принципах організації, або в ньому викладається її політика.
Заявлена політика — це опис (досить загальний) порядку дій компанії та її співробітників у конкретних ситуаціях, що торкаються питання етики і моралі (ринкова практика, конфлікти інтересів, дотримання законів, патентна практика, подарунки співробітникам, надання їм рівних можливостей).
Етичні структури. До етичних структур відносяться різні системи, посади і програми, за допомогою яких організація прагне стимулювати відповідну моральним принципам поведінку співробітників.
Комітет з етики утворюється з групи вищих керівників, на яких покладено обов'язок спостерігати за дотриманням працівниками етичних принципів і виносити рішення у випадку виникнення спірних ситуацій. Комітет відповідає за покарання тих, хто порушує правила етики, що має важливе значення, якщо організація прагне безпосередньо вплинути на поведінку працівників.
Уповноважений з питань етики — це один з вищих керівників організації, до якого стікається інформація про етичні проблеми, що виникають, він займається врегулюванням конфліктів, а також вказує керівництву на потенційні джерела ускладнень.
Існують й інші етичні структури, такі як навчальні програми і "гарячі лінії". "Гаряча лінія" — це безкоштовна телефонна служба, по якій працівники можуть доповісти про сумнівну поведінку, можливе шахрайство, збитки, несправедливе відношення менеджерів.
Контрольні запитання
Тема 17. Ефективність менеджменту
Питання 1. Поняття ефекту та ефективності менеджменту. Види ефектів виробництва, пов’язаних з удосконаленням менеджменту організації
Під ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів. Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий цей ефект, тобто в що обійшовся результат. Однакові витрати праці можуть дати різний ефект, і навпаки, той самий ефект може бути досягнутий різними витратами праці.
Тому необхідно отриманий результат порівнювати з тими витратами, за допомогою яких він отриманий, тобто віднести ефект до витрат, зіставити одну абсолютну величину — ефект з іншою абсолютною величиною - витрати. Таке зіставлення дає відносну величину - ефективність.
Ефективність у широкому значенні цього слова означає співвідношення між результатом (ефектом) та витратами.
Серед основних результатів (ефектів), пов’язаних з удосконалення систем менеджменту на підприємстві слід виділити наступні (табл. 17.1)
Таблиця 17.1
Можливі ефекти (результати), по’язна з удосконаленням менеджменту
|
Вид ефекту |
Показники |
|
Економічний |
|
|
Науково-технічний |
|
|
Ресурсний |
|
|
Соціальний |
|
|
Екологічний |
|
|
Етнічно-культурний ефект |
Питання 2. Чинники, які визначають ефективність системи управління
1.Економічні чинники - виявляються в необхідності відповідності таких показників:
2.Функціональні чинники - відповідність таких показників:
3.Організаційні чинники - відповідність таких показників:
4.Техніко-технологічні чинники - відповідність таких показників:
Питання 3. Оцінка ефективності менеджменту
Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, тому оцінка її ефективності не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки результатів і витрат на виконання управлінської роботи. Саме тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи оцінки.
На практиці для оцінки економічної ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:
Контрольні запитання
Список рекомендованої літератури
Ступінь врахування інтересів виробництва
Сту
пінь
вра
ху
ван
ня
інте
ре
сів
пра
ців
ни
ків
В
и
с
о
к
и
й
н
и
з
ь
к
и
й
Внутрішнє винагородження
Оцінка ймовірності зв’язку зусилля – винагородження
Задоволення
Зовнішнє винагородження
Результати (виконана робота)
Зусилля
Винагородження, що сприймається як справедливе
Здібності і характер
Цінність винагородження
Оцінка ролі робітника
Валентність
Очікування щодо винагороди
Очікування відносно витрат праці
=
Х
Х
В
Б
А
S3 S2
S4 S1
Керівник проекту
Провідні спеціалісти
Генеральний директор
Керівники підрозділів
Регіональна
Продуктова
Ринкова
Типи дивізіональних структур
Ступінь орієнтації на людські відносини
високий
низький