Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 4. Маркетингове стратегічне планування
4.2. Конкурентні сили
4.3. Оцінка привабливості ССБ
4.1. Завдання розробки портфельної стратегії підприємства
Портфельная стратегия – это детализированная версия концепции «бизнеса, которым занимается компания», находящей выражение уже при формулировке миссии организации. В соответствии с этой концепцией фирма рассматривается как совокупность различных стратегических сфер бизнеса (ССБ). Каждая область имеет собственные возможности роста, рентабельности и/или требует особого подхода к деятельности.
Концепция бизнес-портфеля фирмы (портфеля ССБ) берет свое начало в финансовой теории, где формируются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на незамедлительную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи являются рискованными инвестициями, сулящими высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.
Применительно к маркетингу эта концепция рассматривает ССБ в роли объектов инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход в зависимости от их места в портфеле продукций. Некоторые товары, особенно новые, будут обладать высоким потенциалом доходности в будущем. При этом они являются высоко рискованными для вложения средств и могут требовать значительных денежных инвестиций в процессе разработки. Другие могут находиться на стадии упадка и являться кандидатами на устранение. Некоторые товары в состоянии приносить высокие прибыли, используемые для финансирования разработки более новых.
Анализ и планирование бизнес-портфеля следует после определения миссии и целей компании. Первым этапом анализа является выделение стратегических сфер бизнеса (ССБ). На следующем этапе руководство должно оценить привлекательность различных СCБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. Цель планирования бизнес-портфеля (портфельной стратегии) состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании, для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.
І. Ансофф пропонує виділяти чотири компонента портфельной стратегии:.
вибір напрямків (стратегій) зростання кожної ССБ, які визначать масштаб і склад майбутнього бізнесу підприємства;.
вибір для кожної майбутньої ССБ конкурентної переваги (за М.Портером), якої фірма буде намагатися досягнути;
виявлення та урахування під час формування бізнес-портфелю ефектів синергізму, які будуть виникати між різними сферами діяльності фірми;.
забезпечення стратегічної гнучкості портфелю СОБ.
Синергизм или эффект «2+2=5» представляет собой явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышает сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности. И. Ансофф предлагает следующую классификацию типов синергизма:
Синергизм продаж. Имеет место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управления процессом продаж происходит из единого центра или используются общие складские помещения. К увеличению дохода на один доллар способны привести также общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация.
Оперативный синергизм. Является результатом более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного обучения, общих крупных закупок.
Инвестиционный синергизм. Появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов (сырья, материалов, комплектующих), переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы.
Синергизм менеджмента. Имеет место, когда проблемы, возникающие в новой СОБ во многом схожи с теми, что встречались раньше.
В принципе все синергетические эффекты можно описать тремя переменными: увеличение прибыли, снижение оперативных расходов и снижение потребности в инвестициях. Теоретически общий эффект синергизма можно отразить в формуле расчета НВИ. Однако на практике количественно оценить и объединить все частные синергетические эффекты, как правило, не представляется возможным. Поэтому для констатации и оценки синергетических эффектов целом указывают параметры (характеристики) локальных синергетических эффектов, определяя, по возможности, их количественное значение (сокращение требующихся складских площадей, уменьшение накладных расходов, высвобождение рабочего времени менеджеров и др.).
Стратегическая гибкость портфеля СОБ может быть достигнута двумя способами. Первый, внешний подход, связан с диверсификацией деятельности компании, удовлетворяемых потребностей клиентов и технологий так, чтобы неожиданное изменение в одной СОБ не привело к серьезны разрушительным последствием в остальных. Второй подход основан на том, чтобы у компании имелись ресурсы и возможности, которые используются в различных СОБ. Портфель СОБ, основанный на общей производственной системе, не так уязвим для неблагополучных изменений, как портфель, основанный на различающихся, жестко определенных производственных процессах для каждой СОБ.
Прийняття ефективних управлінських маркетингових рішень пов'язане з дуже ретельним вивченням внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища на основі використання нових інформаційних технологій та аналітичного інструментарію.
Анализ маркетинговой среды
Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.
Воздействие на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов проявляется по-разному. Во-первых, наличие доступных и конкурентоспособных по цене товаров-субститутов заставит компании установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать своё положение на рынке. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только её цену. В условиях жестокой конкуренции со стороны продуктов-субститутов фирмы данной отрасли промышленности должны внушить потребителям, что их продукт имеет больше преимуществ по сравнению с заменителем.
Ещё один важный показатель конкурентной силы заменителей оценивает, сложно ли для потребителей переключится на заменители и насколько это дорого для них. Если издержки на такую перестройку низкие, продавцам товаров-субститутов гораздо легче убедить покупателей сделать выбор в пользу их изделий.
Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. Самые наглядные показатели конкурентной силы этих товаров – это темпы роста их продаж, пути их продвижения на рынке, расширение объёма производства, планируемое продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.
Поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласится на условия, более предпочтительные для поставщиков.
Если одна из отраслей промышленности является их основным потребителем, благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благосостояния их основных потребителей. Поставщики ощущают необходимость защитить данную отрасль промышленности посредством разумных цен, повышенного качества изделий.
Если на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров, то конкурентная сила поставщиков велика. Поставщик (или группа поставщиков) могут оказывать тем большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже переход от одного поставщика к другому.
4.3. Оцінка привабливості ССБ
Типові умови, які ми вважаємо за доцільне ураховувати під час оцінювання привабливості ССБ, об’єднаємо у такі групи:
потенційна економічна ефективність (рентабельність) діяльності на ринку;
відповідність розглядаємій ССБ доступних підприємству ресурсів;
інтенсивність конкуренції товаровиробників;
рівень вертикальної інтеграції у товаровиробників-конкурентів у співвідношенні з можливостями (станом) вертикальної інтеграції у розглядаємого підприємства,
конкурентна сила постачальників та торговельних посередників у галузі у цілому у співвідношенні з їх можливим впливом на підприємство;
інтенсивність впливу на обсяги продажів на ринку товарів-субститутів з урахуванням їх наявності у товарній номенклатурі підприємства;
рівень бар’єрів (сила перепон) для входу на ринок у співвідношенні з можливостями (станом) підприємства;
стадія життєвого циклу основних технологій галузі.
Потенційна економічна ефективність діяльності на ринку може бути визначена за такими чинниками:
розмір кваліфікованого ринку, напрямок та темпи його зміни;
загальний (для всієї галузі) обсяг продажів, їх структура (за видами товарів) на ринку, що розглядається, за рік у натуральному та грошовому виразі, прогноз змін обсягу та структури продажів;
прибутковість та рентабельність діяльністі на ринку.
Кваліфікованим ринком називають сукупність споживачів, які виявляють інтерес, мають доход, доступ та право використання у відношенні до товарів галузі. Кваліфікований ринок складає частину потенційного ринку. Під останнім розуміють сукупність споживачів, які тільки виказують інтерес до товарів галузі, але не обов’язково мають інші ознаки тих споживачів, які складають кваліфікований ринок [1,22]. Фактично кваліфікований ринок визначає платоспроможний попит, який безпосередньо впливає на економічну ефективність діяльності.
Прибутковість галузі може бути оцінена чинником пг середньої за товарами галузі відносної прибутковісті,
,
де пг – відносна привабливість і-го товару, n – кількість “ходових” товарів. Відносна прибутковість і-го товару являє собою частку прибутку у гуртовій або роздрібній ціні одиниці товару
,
де Пik – прибуток k-го галузевого учасника виробництва товару від реалізації одного комплекту виробів, необхідного для виготовлення товарної одиниці і-го виду, kі – кількість підприємств галузі, які є учасниками виробництва товару і-го виду.
Рентабельність діяльності у галузі може бути визначена чинником rг середньої для підприємств галузі рентабельності,
,
де rk – рентабельність діяльності k-го підприємства галузі, К – кількість підприємств у галузі, rk= Пk/(Кк осн+Кк об), Пk – середньорічний прибуток k-го підприємства, Кк осн, Кк об – середньорічні розміри основного та обігового капіталу (основних та обігових фондів) k-го підприємства.
Стратегічні рішення про вибір ССБ приймаються з урахуванням фактичних можливостей діяльності підприємства, тобто наявності у нього необхідних ресурсів, а також можливостей їх створення або придбання. До найважливіших ресурсів, доступність яких повинна аналізуватися, віднесемо організаційні, маркетингові, виробничі, інноваційні та фінансові.
Організаційні ресурси, як і інші,- накладають обмеження на ступінь радикальності змін на підприємстві у об’єктах, масштабі та засобах його діяльності. Вони визначаються кількістю та складом управлінського персоналу, його рівнем професійних знань та навичок, загальною моделлю та рівнем інформаційно-аналітичного забезпечення менеджменту підприємства.
Хоча ринок може бути привабливим з економічної точки зору, діяльність на ньому може бути зв’язана з неприйнятними для підприємства ризиками, які визначаються конкурентними силами [1,38,68-71].
Інтенсивність конкуренції, на ринку підприємств-виробників збільшується зі зростанням кількості підприємств, які діють на ринку, та вирівнюванням часток ринку, які припадають на окремі підприємства. Це пояснюється тим , що із збільшенням кількості конкурентів зростає імовірності нових, нетрадиційних стратегічних дій з боку того чи іншого підприємства. Коли кількість підприємств, які діють на ринку, невелика, та вони знаходяться у рівних умовах, їм необхідно надавати великих зусиль для збільшення своїх часток ринку [1].
Інтенсивність конкуренції найбільш висока на ринках, які мають великий розмір, швидкі темпи зростання, високу прибутковість, низькі бар’єри для входу та високі – для виходу з ринку (зокрема невисокий розмір капіталовкладень для початку діяльності на ринку та низьку ліквідність майна, яке потрібне для цієї діяльності), високі темпи оновлення товарів та технологій їх виробництва.
Кожне підприємство, яке уходить до галузі, виконує певні процеси у загальному ланцюжку створення та надання цінностей споживачам. Сукупність цих процесів визначає його позицію у цьому ланцюжку, зв’язаному з виробництвом та реалізацією окремих конкретних товарів. Вертикальна інтеграція підприємства означає поглинання (придбання) або завоювання суміжних видів бізнесу, тобто розширення позиції підприємства у ланцюжку створення цінностей. Вертикальна інтеграція розповсюджується на бізнес постачальників (зворотна інтеграція) або торгових посередників підприємства (прогресивна інтеграція). Кажуть також про горизонтальну інтеграцію, яка означає поглинання конкуруючих виробників [1].
Інтегровані, частково інтегровані та неінтегровані компанії значно відрізняються за своєю конкурентоспроможністю, зокрема за своїми витратами, доходами та прибутками. У галузі виробництва побутової техніки багато підприємств розповсюджують зворотну вертикальну інтеграцію навіть на бізнес інших галузей, які є постачальниками для галузі, що розглядається (виробництво інтегральних мікросхем). Наявність у галузі вертикально інтегрованих підприємств різко знижує привабливість відповідних сфер бізнесу.
У відповідності з концепцією ринкових конкурентних сил М.Портера на товаровиробника можуть суттєво впливати не тільки інші товаровиробники галузі, але й його постачальники, торговельні посередники та виробники товарів-субститутів[68].
Вплив постачальників виявляється тоді, коли
кількість їх невелика, а пропозиція їх продукції обмежена:
виробничі витрати постачальників складають значну частину загальних витрат на виробництво кінцевого продукту,
продукція постачальників (матеріали, технологічне устаткування) відіграють визначальну роль у ході виробництва,
продукція постачальників (матеріали, комплектуючі вироби) суттєво впливають на якість кінцевого продукту або складають його необхідну частку.
У зазначених випадках у зв’язку з гострою необхідністю у продукції постачальників товаровиробники вимушені погоджуватися на їх умови.
Конкурентна сила торговельних посередників (гуртових підприємств) найбільша, коли кількість їх невелика або коли відносно невелика їх кількість (у порівняні з кількістю товаровиробників) реалізує значну частку продукції галузі.
Фірми однієї галузі промисловості нерідко вступають у відносини гострої конкуренції з фірмами іншої галузі промисловості, оскільки товари, що випускаються ними, є взаємозамінними.
Вплив на конкуренцію в галузі товарів-субститутів виявляється по-різному. По-перше, наявність доступних і конкурентноздатних за ціною товарів-субститутів змусить компанії установити ціни, що дозволять споживачам не переходити на замінники, а самим компаніям не підірвати своє положення на ринку. По-друге, наявність замінників дає можливість споживачам порівняти якість і характеристики продукції, а не тільки її ціну[1]. В умовах жорстокої конкуренції з боку продуктів-субститутів фірми даної галузі промисловості повинні довести споживачам, що їхній продукт має більше переваг у порівнянні з замінником.
Ще один важливий показник конкурентної сили замінників оцінює, чи складно для споживачів переключиться на замінники і наскільки це дорого для них [1]. Якщо витрати на таку перебудову низькі, продавцям товарів-субститутів набагато легше переконати покупців зробити вибір на користь їхніх виробів.
Як правило, чим нижче ціна замінників, чим вище їхня якість і експлуатаційні витрати користувача, тим вище вплив на конкуренцію з боку товарів-субститутів. Самі наочні показники конкурентної сили цих товарів – це темпи росту їхніх продажів, шляхи їхнього просування на ринку, розширення обсягу виробництва, плановане продавцями, а також розмір одержуваного ними прибутку.
Під бар’єрами розуміють ті перепони та складнощі, з якими зустрічаються підприємства, які виходять на ринок, у порівнянні з умовами, у яких знаходяться вже діючі на ринку підприємства [1]. Існуючі різноманітні бар’єри доцільно згрупувати у такі види:
технологічні бар’єри, тобто обмеження на можливі позиції підприємства у ланцюжку створення цінності;
прихильність споживачів до певних марок товару;
низькі витрати на виробництво продукції підприємств, які вже працюють на ринку;
вимоги до підприємств, які виходять на ринок, з боку державних органів (ліцензування діяльності та окремих товарів, виконання стандартів споживчої якості та безпеки тощо).
Технологічні бар’єри найбільш значні у науковоємних галузях. Вони виникають завдяки тому, що науковоємні виробничі технології підприємств, які працюють на ринку , надійно захищені патентами, а їх реалізація потребує кваліфікованого персоналу, спеціалізованого, у деяких випадках – унікального, обладнання.
Належність деякого підприємства до науковоємної галузі не обов’язково означає, що технології цього підприємства є науковоємними. Кожне виробниче підприємство певним чином позиціонує свою виробничу діяльність у ланцюжку створення споживчої цінності. Може статися, що виробнича діяльність підприємства обмежена процесами складання кінцевого виробу та виготовленням технологічно простих його елементів, що, наприклад, широко розповсюджено у виробництві відеотехніки. Підприємства, які займають такі другорядні позиції, виявляються повністю залежними від тих фірм, які випускають базові компоненти кінцевого виробу.
Рівень науковоємності галузі та відповідно рівень технологічних бар’єрів може бути визначений чинником Ртб відносних витрат, які припадають на виробництво за науковоємними технологіями:
,
де - витрати (додана вартість), які припадають на науковоємну технологію j-го типу під час випуску одного кінцевого виробу (товару) i-го виду, - кількість науковоємних технологій, які використовуються для виробництва i-го виду товару, n – кількість різновидів виробляємих у галузі товарів, які користуються попитом.
Щоб завоювати прихильність споживачів до своїх товарів, підприємству необхідно спрямовувати значні кошти на просування своїх товарів, стимулювання збуту. Їхні товарні пропозиції повинні мати краще співвідношення “якість/ціна”, ніж у конкурентів, що також потребує додаткових витрат.
Більш низькі витрати фірм, які діють на ринку, у порівнянні з підприємствами, які тільки починають на ньому працювати, обумовлюються такими причинами:
економією на масштабах виробництва, яку мають ті фірми, які вже закріпилися на ринку; ця економія може охоплювати не тільки саме виробництво, але й маркетинг, матеріально-технічне забезпечення, НДДКР;
ефектом “навчання/досвід”;
додатковими можливостямиі, які мали підприємства галузі у минулому (довгострокові угоди з постачальниками та торговельними посередниками, зручне розташування підприємства та його філій, низька вартість кредитів тощо) [1,38].
У концентрованому вигляді напрямки оцінки привабливості ССБ, які було розглянуто вище, та фактори, які пропонується урахувувати під час оцінки наведено у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1. - Напрямки оцінки привабливості ССБ та фактори, які потребують урахування
|
№ |
Напрямки оцінки |
Фактори, які потребують урахування під час оцінки |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Потенційна економічна ефективність діяльності на ринку |
Розмір кваліфікованого ринку, напрямок та темпи його зміни, загальний (для галузі) обсяг продажів та їх структура (за видами товарів) на розглядаємому ринку за рік у натуральному та грошовому виразі, зміни у обсягу та структурі продажів, що прогнозуються, прибутковість та рентабельність діяльності на ринку |
|
2 |
Відповідність ССБ доступним підприємству ресурсам |
Наявність, можливості створення або придбання необхідних організаційних, маркетингових, виробничих, інноваційних та фінансових ресурсів |
|
3 |
Інтенсивність конкуренції товаровиробників |
Кількість товаровиробників на ринку, частки ринку, які припадають на окремих товаровиробників |
|
4 |
Рівень вертикальної інтеграції у товаровиробників-конкурентів у співвідношенні з можливостями (станом) вертикальної інтеграції у підприємства |
Частки витрат підприємства та товаровиробників-конкурентів у загальних витрат на створення кінцевого продукту та його роздрібну товарну пропозицію |
|
5 |
Конкурентна сила постачальників та торговельних посередників у галузі у цілому у співвідношенні з силою їх можливого впливу на підприємство |
Кількість незалежних постачальників та посередників, рівень технологічних та інших бар’єрів у бізнесі постачальників, рівень переваг витрат та адміністративних бар’єрів у бізнесі посередників, ступень прихильності споживачів до торговельних марок |
|
6 |
Інтенсивність впливу товарів-субститутів |
Умови, за які споживачі з різних сегментів використовують змінники поряд з самим товаром, та імовірності з’явлення цих умов, переключаються на змінники, темпи зростання (падіння) обсягів продажів товаров-субститутів |
|
1 |
2 |
3 |
|
7 |
Рівень бар’єрів для входу на ринок у співвідношенні з можливостями (станом) підприємства |
Обмеження на можливі позиції підприємства у ланцюжку створення цінності, рівень науковоємності галузі, рівень переваг у витратах у фірм, які вже закріпилися на ринку, ступінь прихильності споживачів до відомих товарних марок, адміністративні обмеження з боку державних органів |
|
8 |
Стадія життєвого циклу основних технологій галузі |
Метод BCG (Бостонской консалтинговой группы). В методе BCG ССБ классифицируются по уровню текущего рыночного роста и величине занимаемой доли рынка. Рыночный рост служит для оценки потребности в финансировании, а относительная доля рынка используется для отражения прибыльности. Относительная доля рынка представляет собой отношение доли, занимаемого ССБ, к доле, занимаемой крупнейшим на рынке конкурентом.
В простейшем случае рост и относительная доля разделяются на низкие и высокие. В соответствии с этим ССБ разделяются на 4 группы (см. рис. ): «звезды», «дойные коровы», «темные лошадки» («трудные дети»), «собаки».
|
Темп роста рынка |
Высокий |
«Звезда» |
«Трудный ребенок» |
|
|
Низкий |
«Дойная корова» |
«Собака» |
||
|
Низкая |
|
Высокая |
||
|
Относительная доля на рынке |
Рис. Матрица рост/доля рынка, созданная BCG
«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СОБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для поддержки «трудных детей», а также исследований и разработок.
«Темные лошадки». Области бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении. Руководство должно решить, какие из «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.
«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.
С течением времени ССБ меняют свое положение в матрице рост/доход рынка. У каждой ССБ есть свой жизненный цикл. Многие ССБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятных обстоятельствах превращаются в «звезды». Позже по мере замедления роста рынка они становятся «дойными коровами» и, наконец, в конце жизненного цикла они ликвидируются или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становились «звездами» и «дойными коровами», помогающими финансировать разработки и другие ССБ.
Метод GE. Ряд крупных корпораций используют матрицу «три на три», для определения своих конкурентных позиций на основе рыночной (отраслевой) привлекательности (уровень рыночного рота по матрице BCG является ее составной частью) и устойчивости бизнеса (конкурентоспособности) предприятия (относительная доля рынка является ее составной частью). Компания GE впервые применила эту модель, используя множество показателей для оценки каждого фактора. В матрице находят отражение существенные элементы внутренней и внешней среды, из которых произрастают сильные и слабые стороны, возможности и опасности.
В качестве факторов привлекательности отрасли учитываются размер рынка, темпы роста рынка, коэффициент прибыльности в отрасли, степень конкуренции, сезонность и цикличность спроса, структура издержек в отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса (конкурентоспособности) в методе GE также используется специальный индекс, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.
Матрица GE определяет устойчивость бизнеса и привлекательность отрасли как высокую, среднюю и низкую (см. рис. ). Ячейки в верхней левой части - это устойчивые СОБ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СОБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует применять к этим СОБ тактику перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.
|
Устойчивость бизнеса |
||||
|
Высокая |
Средняя |
Низкая |
||
|
Привлекательность отрасли |
Низкая |
○ |
||
|
Средняя |
○ |
|||
|
Высокая |
○ |
Рис. Матрица стратегического планирования бизнеса GE
4.5. Розробка конкурентної стратегії підприємства
Решения, которые определяют конкурентную стратегию и направления исследований, которые обеспечивают процесс принятия этих решений, приведены в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Решения и исследования при разработке конкурентной стратегии
|
№ |
Решения |
Направления и исследования |
|
1 |
Выбор целевых сегментов рынка и стратегии их охвата |
Определение принципов сегментирования рынка. Оценка привлекательности сегментов и их соответствия возможности компании |
|
2 |
Выбор направления дифференцирования товарного предложения |
Оценка возможностей дифференцирования товарного предложения |
|
3 |
Выбор стратегии позиционирования товарного предложения |
Исследование потребительских восприятий и предпочтений |
|
4 |
Выбор характера и направления конкретных действий |
Анализ целей и стратегий конкурентов, оценка их сильных и слабых сторон, прогнозирование возможных действий и реакций конкурентов |
Первые три позиции решений и обеспечивающих принятие их исследований (сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, направления дифференцирования и стратегии позиционирования товарного предложения) определяет так называемую стержневую стратегию. Она представляет собой своего рода ось, на которой «крепится» маркетинговая стратегия. Стержневая стратегия направлена на то, чтобы выявить группу потребителей, в глазах которых фирма будет пользоваться явно выраженным преимуществом, а затем позиционировать себя на этом рынке.
Универсального подхода к сегментированию рынков не существует. Чтобы с максимальной объективностью оценить структуру рынка, используют различные варианты сегментирования рынка на основе нескольких переменных сегментирования, применяемых по отдельности или в сочетании с другими.
При оценке различных сегментов рынка компания учитывает два момента: привлекательность сегмента и возможности компании в отношении этого сегмента. С точки зрения привлекательности интерес представляет сегменты с высокими объёмами продаж, быстрыми темпами роста и высокой нормой прибыли. Привлекательность этих сегментов должна быть оценена в долговременной перспективе с учетом состояния конкуренции.
Для выбора целевых сегментов рынка используется матрица основных направлений деятельности компании. Она графически отображает привлекательность рыночных сегментов, с одной стороны, и сильные стороны компании по каждому из соответствующих направлений, с другой стороны. Первоначально этот подход был разработан для обеспечения сбалансированности портфеля деловой активности компании (GE-матрица). Но он также хорошо подходит для принятия решений относительно выбора сегментов рынка.
После оценки разных сегментов компания должна принять решение, сколько и каких сегментов она будет обслуживать. Это задача выбора целевого рынка. Целевой рынок состоит из совокупности покупателей с общими потребностями или характеристиками, которых компания приняла решения обслуживать. Компания должна принять одну из трех стратегий охвата рынка: недифференцированного маркетинга, дифференцированного маркетинга или концентрированного маркетинга.
Выбор стратегии недифференцированного маркетинга означает, что компания решает выйти на весь рынок с единственным предложением, игнорируя различие между сегментами рынка. Применение этой стратегии может быть обусловлено небольшими различиями между сегментами рынка или уверенностью в том, что товар обладает привлекательностью сразу для всех сегментов. Недифференцированный маркетинг обеспечивает экономию средств в связи с узким ассортиментом товаров(низкие производственные затраты, затраты на товародвижение, маркетинговые исследования).
Применяя стратегию дифференцированного маркетинга, компания ориентируется на нескольких рыночных сегментов и для каждого из них разрабатывает отдельное предложение. Дифференцированный маркетинг, как правило, порождает большие объёмы продаж по сравнению с недифференцированным маркетингом.
Концентрируемый маркетинг используется наиболее часто в тех случаях, когда ресурсы компании весьма ограничены, а конкуренты применяют недифференцированный маркетинг. С помощью концентрированного маркетинга компания досягает в обслуживаемых ею сегментах (нишах) более сильной рыночной позиции за счет лучшего знания потребностей, характерных для этих сегментов и определенной завоеванной ёю репутации. Она добивается многих экономичных преимуществ из-за специализации в производстве, распределении и стимулировании продаж товара. В то же время концентрированный маркетинг сопровождается высокой степенью риска. Обслуживаемые сегменты с течением времени могут деградировать или конкуренты могут перейти к дифференцированному маркетингу и экспансии на этом сегменте.
Компания достигает конкурентного преимущества в той мере, в какой она способна занять позицию, при которой она обеспечивает потребителям своего целевого рынка наивысшую ценность либо за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предложения потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги.
Конкурентное преимущество фирмы и позиции её товаров на рынке – это не одно и то же. Конкурентное преимущество – это сильная сторона компании, в то время как позиция товара – это восприятие товара предполагаемым потребителем. Такие конкурентные преимущества как низкие затраты или высокое качество могут влиять на позицию товара, но во многих случаях они не являются для неё определяющими факторами.
С помощью или без помощи маркетологов потребители осуществляют позиционирование товаров. Задача маркетологов состоит в том , чтобы товары заняли именно те позиции, которые обеспечивают товарам наибольшее преимущество на выбранных целевых рынках.
Если компания позиционирует свой товар посредством предложения более высокого качества или большего объёма услуг, она затем должна будет предоставить обещанное качество услуги. Таким образом, позиционирование начинается с дифференциации маркетингового предложения компании с тем, чтобы оно несло большую ценность для потребителей, чем предложение конкурентов.
Творчески работающие фирмы доказывают, что добиться дифференциации можно на любом рынке.
Преимущества дифференциации у компании могут оказаться временными. Её новшества могут быть скопированы конкурентами, и первоначальные преимущества со временем могут сойти на нет. Компании, сталкивающиеся с «эрозией» преимуществ, могут решить эту проблему, постоянно продолжая поиск новых потенциальных преимуществ, но реализуя их на рынке постепенно, одно за другим, таким образом, чтобы постоянно опережать конкурентов и не дать им возможности достичь конкурентного равновесия. Такой подход не предполагает получения какого-либо одного существенного и постоянного преимущества. Он рассчитан на поиск и последовательную реализацию целого набора преимуществ, которые позволят компании с течением времени увеличить свою рыночную долю.
Компании предпринимают конкурентные действия (ходы), направленные либо на атаку конкурентов, либо на защиту себя от них. Характер этих действий зависит от роли компании на рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя лидера или компании, обслуживающей рыночную нишу.
Конкурентная стратегия обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические действия (ходы) для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.