Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
СЕВЕРО-ВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
Курсовая работа
на тему:
«Стратегический план для организации «Детки под присмотром»
Анализ конкурентоспособности российской экономики. Стратегический маркетинг»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Конкурентоспособность российской экономики. Стратегический маркетинг
1.1 Анализ конкурентоспособности российской экономики
.2 Стратегический маркетинг
Глава 2. Разработка стратегического проекта «Детки под присмотром»
2.1 Миссия и дерево целей организации
.2 PEST-анализ
.3 SNW - анализ
.4 SWOT-анализ
.5 Конкурентный профиль организации
.6 PIMS-анализ
.7 Анализ 7S
.8 Метод БКГ
.9 Анализ и выбор стратегии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
В настоящее время, когда мы живем в сложной обстановке переходной экономики, следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента.
Переход к рынку поставил пред предприятиями задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений, определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок и развитию.
Стратегический маркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.
Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то - устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы.
До сих пор Россия экономически частично находится еще под воздействием административных методов управления (бюрократический подход). Это говорит о том, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденции мышления и поведения.
Данная проблема является не достаточно изученной. Проанализировав сведения, приведенные в печатных изданиях по маркетингу и менеджменту, я пришла к выводу, что данной проблеме уделяется очень небольшая доля внимания.
Можно выделить две группы причин не стратегического поведения российских предприятий:
. Субъективные причины, которые включают в себя инертность мышления руководителей, привыкших к командным методам управления, отсутствие достаточного количества высококвалифицированных специалистов в данной области, и слабая развитость подразделений стратегического управления
. Объективные причины - отсутствие маркетинговых и стратегических подходов, зауженость интересов и мировоззрения руководителей, они видят лишь ту часть «айсберга», что находится на поверхности, не пытаясь дойти до первоначальных причин, неразвитость консультационных работ.
Цель работы: разработать стратегический план для организации «Детки под присмотром», а также провести анализ конкурентоспособности российской экономики и рассмотреть применение стратегического маркетинга на предприятиях.
Задачи: - провести анализ конкурентоспособности российской экономики;
выявить роль стратегического маркетинга;
провести PIMS-анализ;
рассмотреть метод Мак-Кинси-7S и метод БКГ
разработать стратегический план для организации «Детки под присмотром».
Объектом изучения является - организация «Детки под присмотром».
Предметом изучения является - стратегия организации «Детки под присмотром».
Для написания курсовой работы были использованы учебные пособия таких авторов, как Фатхутдинов Р.А, Парахина В.Н., Антонов В. и другие.
Глава 1. Конкурентоспособность российской экономики. Стратегический маркетинг
.1 Анализ конкурентоспособности российской экономики
Этот вопрос рассмотрим по двум основным источникам для трех уровней: страна, отрасль, фирма.
Конкурентоспособность страны
Наиболее репрезентативный показатель конкурентоспособности страны впервые был разработан в 1986 г. Мировым экономическим форумом.
Для определения рейтинга конкурентоспособности использовались многофакторные векторные модели, учитывающие 381 показатель. Они сгруппированы в 8 агрегированных факторов:
♦ внутренний экономический потенциал;
♦ внешнеэкономические связи;
♦ государственное регулирование;
♦ кредитно-финансовая система;
♦ инфраструктура;
♦ система управления (менеджмента);
♦ научно-технический потенциал;
♦ трудовые ресурсы.
Объективные статистические показатели (около 70%) дополняются субъективными экспертными оценками аналитиков, опросом мнения руководителей крупных корпораций и ведущих экономических экспертов по различным странам.
Анализ проводился по 48 странам, из них 24 - промышленно развитые, остальные - новые индустриальные страны и страны с переходной экономикой. Каждая страна ранжируется по количеству набранных баллов. Более высокое место свидетельствует не только об уровне развития производительных сил, но и о гибкости экономической системы, способной к перестройке в соответствии с изменениями на мировом рынке.
С 1987 по 1993 гг. список возглавляла Япония. Однако в последние годы в связи с глубинными структурными изменениями, кризисом в отдельных отраслях, в т.ч. в банковской и социальной сферах, стремительным ростом курса йены по отношению к американскому доллару в 1994 г. Япония опустилась на 3-е место. Первое место заняли США благодаря применению новых инновационных технологий во многих отраслях - от производства компьютеров до создания современных телекоммуникационных систем, жесткому контролю за стоимостью рабочей силы, низкому курсу $.
В последние годы стремительно поднимаются по иерархической лестнице конкурентоспособности новые индустриальные страны: Сингапур, занявший второе место, Южная Корея, Малайзия, Чили, Таиланд, которые вошли в двадцатку наиболее конкурентоспособных стран.
Свою методику предложил Мировой банк, однако конечные результаты совпали.
В ближайшие 10 лет сохранят свои позиции новые индустриальные страны, страны Западной Европы, США, Япония, Канада. В 1995 г. по версии МЭФ по уровню конкурентоспособности страны заняли следующие места: США, Сингапур, Япония, Дания, Норвегия, Нидерланды, Люксембург, Швейцария, Германия, Новая Зеландия, Канада, Чили, Швеция, Финляндия, Австрия, Бельгия, Великобритания, Франция и др. Россия была на 48-м, последнем месте.
Наиболее сильными сторонами российской экономики в плане мировой конкуренции оставались научно-технический потенциал, трудовые ресурсы, а наиболее слабыми - роль государства в экономике, система управления (менеджмента) предприятия, кредитно-финансовая сфера. Рассчитывать на прорыв на мировом рынке готовых изделий и наукоемкой продукции наша страна может, лишь резко сократив издержки производства (в 1995 г. они были в 2,0-2,8 выше, чем в промышленно развитых странах), повысив производительность труда (примерно в 4 раза ниже) и его интенсивность, эффективность материального производства. Интеграция в мировую экономику не должна ограничиваться только отраслями топливно-энергетического комплекса, первичной переработки минерального сельскохозяйственного сырья.
Россия пока остается мировым лидером в разработке ряда фундаментальных проблем в области физики, математики, информатики, химии, физиологии, медицины, прикладных разработках лазерной и криогенной техники, новых материалов, аэрокосмической техники, отдельных образцов военной техники и технологий, средств связи и телекоммуникаций, разработки программных продуктов для ЭВМ. Необходимо принять кардинальные меры со стороны государства по стимулированию развития этих направлений.
Почасовая оплата рабочих в промышленности США примерно в 15 раз больше, чем в России. При этом квалификационный и образовательный уровень рабочей силы в России остается пока достаточно высоким: почти 1/3 населения, занятого в народном хозяйстве, имеет высшее или средне-специальное образование. Международные эксперты оценивают наши ресурсы как один из факторов обесценения конкурентоспособности промышленности России.
В промышленно развитых странах на протяжении практически всего XX века реальная заработная плата опережала рост производительности труда, что являлось источником расширения внутреннего рынка и их предотвращения кризиса сбыта. Однако наше преимущество в дешевизне рабочей силы - преимущество низкого порядка, снижающее качество труда.
Усилия правительства должны быть направлены на координацию трех процессов:
) реконструкцию промышленности с целью повышения ее технического уровня и эффективности работы;
) поддержание рациональных соотношений темпов роста заработной платы и производительности труда, опережение роста заработной платы по сравнению с инфляцией;
) реорганизацию системы подготовки квалифицированной рабочей силы, адекватной новым требованиям российской экономики, внедрение системы менеджмента на всех уровнях управления и во всех структурах.
Для координации работ по менеджменту конкурентоспособности многие страны сформировали соответствующие структуры на федеральном уровне. Например, в США функционирует Комиссия по конкурентоспособности в промышленности при Президенте.
Конкурентоспособность отраслей
Развитие международного разделения труда привело к специализации стран.
В США наиболее конкурентоспособными отраслями являются авиационная и аэрокосмическая, уникальное машиностроение и автомобильная, производство суперкомпьютеров и разработка новых информационных технологий. В Японии - электронная и электротехническая, автомобильная, судостроительная промышленности, станкостроение (включая роботостроение) и т.д.
Южная Корея, Сингапур, Малайзия, Таиланд создали конкурентоспособные отрасли по производству товаров массового спроса, а также наукоемкие изделия (персональные компьютеры, мини ЭВМ, электронные компоненты и др.) и все успешнее конкурируют с Японией и Западной Европой. Среди отдельных отраслей отечественной промышленности наиболее конкурентоспособными на мировом рынке являются авиационная и аэрокосмическая промышленности, приборостроение, судостроение, некоторые отрасли военно-промышленного комплекса, топливно-энергетического комплекса. На некоторых рынках пользуются повышенным спросом продукция черной и цветной металлургии, химической, деревообрабатывающей промышленности. Основная масса отечественной машиностроительной продукции неконкурентоспособна, хотя доля обрабатывающей промышленности в ВВП России составляет 40%, на экспорт в 1996 г. было отправлено всего 7,1, а конкурентоспособной продукции выпускалось около 2%.
Из 406 важнейших видов промышленной продукции спад зафиксирован по 96%, объем производства машиностроительной продукции сократился на 65-80%, а наукоемкой - на 90%. Утрачиваются наши основные конкурентные преимущества относительно недорогих энергетических ресурсов и рабочей силы.
В промышленно развитых странах за последние 20 лет был принят ряд мер по снижению энергоемкости производства, она снизилась в среднем на 22%, а нефтеемкость - на 38%. В России наоборот: за 90-95 гг. энергоемкость ВВП повысилась на 20%, а нефтеемкость - на 39%. Энергоемкость конечного потребления в России примерно в 3 раза выше, чем в промышленно развитых странах. Причины: спад производства, рост стоимости энергии, старение оборудования, отсутствие на предприятиях системы менеджмента и т.д. В автомобильной промышленности США в себестоимости доля энергии составляла в 1995 г. до 2%, в России - 12-18%.
Износ ОПФ в промышленности России приблизился к 60%, 1/4 технологического оборудования имеет возраст более 20 лет, износ приближается к порогу, за которым начинается физический распад производственного потенциала страны. По использованию высоких технологий, в частности по обеспеченности автоматизированными комплексами, мы отстаем от Японии в 8 раз, Германии - в 6 и т.д. А теперь рассмотрим конкурентоспособность отдельных отраслей народного хозяйства, при поднятии которых может подняться экономика России.
В области информатизации к конкурентоспособным технологиям можно отнести выпуск принципиально нового носителя информации - трехмерной оптико-электронной памяти. В 1997 г. на мировой рынок должны поступить новые информационные носители DVD. Так, после внедрения российского ТОЭП (трехмерной оптико-электронной памяти) западная DVD станет технологией вчерашнего дня. Перспективными являются: технологии создания электронной базы электроники, компьютеры 5-6 поколения, лазерная технология, специализированные спутники, длинноволновые каналы связи, системы глобального мониторинга окружающей среды и др.
В биотехнологии перспективными разработками представляются методы управления наследственностью, способы управляемой очистки опасных технологических процессов, создание экологически чистых лекарственных препаратов и др.
В области новых материалов и химических веществ перспективными являются материалы, применяемые в космосе и ядерных технологиях (материалы с высокотемпературной, коррозионной радиационной, магнитной способностью); материалы для уникальных объектов с ресурсом работы до 80 лет; материалы для работы в суровых климатических условиях, при сверхглубоких погружениях; новые типы композитов, аморфные и многослойные материалы; металлические порошки; металлизированные ткани; сверхтонкие нити; материалы с памятью формы и др.
В энергетике важное значение приобретают разработки ядерных энергетических установок с предельно высокой естественной безопасностью (подземные, жидкометаллические модульные, космические, газовые); энергетических установок с комбинированными нетрадиционными энергоносителями (ветровых, газо-термальных, солнечных, парогазовых, биотехнологических); установок с использованием энергоаккумулирующих веществ; жидких и водородных средств и др.
Для сохранения позиций на мировом рынке нефтегазовому комплексу требуется средств на коренную реконструкцию и развитие около 10 млрд. долларов ежегодно (и 1995 г. было вложено 0,25 млрд. долларов).
В настоящее время Россия ежегодно закупает импортное нефтегазовое оборудование на 4-5 млрд. долларов. Отечественное машиностроение должно доказать свою конкурентоспособность и вытеснить из внутреннего рынка зарубежных изготовителей, которые занимают в настоящее время около 40% российского рынка.
В области добычи и глубокой переработки полезных ископаемых важное значение будут иметь технологии интенсификации нефтедобычи и отдачи путем применения вибрационных процессов; технологии слабой динамичности при добыче алмазов (локальные тепловые процессы, дефлагационные процессы горения и взрыва); мембранные технологии разделения химических веществ; надводные и подводные буровые установки в ледовых условиях; ядерные транспортные подводные лодки; высокотемпературные и сверхвысокочастотные энергоносители и т.д.
В сфере транспорта к перспективным можно отнести транспортные средства с магнитными подвесками, на основе использования экранопланов и амфибийных принципов; с горизонтальным и вертикальным взлетом; с высокой и сверхвысокой экологической чистотой; с комбинированными электрическими, солнечными, ветровыми и инерционными двигателями; пневмоходы, глиссеры, аэростатические транспортные средства и др. Легкая промышленность стоит перед дилеммой: либо окончательно сдать свои позиции иностранным фирмам, либо начать активный поиск направлений повышения конкурентоспособности своей продукции.
Например, в текстильной промышленности можно было бы покупать качественное импортное оборудование, перейти на другие виды сырья, производимого в стране (лен, смесовые волокна и др.). Однако удельная цена и качество льняной продукции практически неконкурентоспособна даже по сравнению с Украиной и Белоруссией (не говоря уже о Франции и Бельгии). Инвестиции в эту отрасль благодаря большому спросу на льняное волокно могут окупиться за 2,5 года. Третье направление повышения конкурентоспобности российских тканей - применение качественных красителей (прежде всего путем импорта).
Швейные и обувные предприятия могут совершенствовать производство, как правило, путем закупки конкурентоспособных технологий и оборудования, создания систем менеджмента. Такая продукция будет конкурентоспособна с продукцией Китая, Юго-Восточной Азии, Турции. Такая политика обеспечит занятость населения, повысит их доходы, подтянет отечественную технологию и продукцию до мирового уровня. В пищевой промышленности за 8 лет спрос сократился на 30-35%, импорт составляет около 40%, производство отечественной продукции сократилось на 50%.
Если сравнивать качество, то, прежде всего, следует отметить чрезвычайную узость ассортимента на отечественном пищевом рынке. Теперь российской промышленности с помощью новых товаров приходится вытеснять импортные продукты (особенно низкого качества). Другой фактор снижения конкурентоспособности - плохой внешний вид, упаковка отечественных товаров. Успех в решении этой задачи напрямую связан с работой отечественных сопряженных и поддерживающих производств - химической, алюминиевой, стекольной промышленности. Так, в 1990 г. на производство товаров народного потребления в России приходилось 15% потребляемого алюминия, США - 56, Германии - 35, Японии - 46%. Третий фактор развития пищевой промышленности России - создание мини-производств.
Конкурентоспособность фирм
В 1996 г. американский инвестиционный банк «Morgan Staniey» провел оценку конкурентоспособности 238 крупнейших и наиболее конкурентоспособных на мировых рынках транснациональных компаний (ТНК).
Более половины (125) ТНК пришлось на американские, Великобритании - 21, Японии - 19, Германии - 10 и т.д. Российских фирм среди лучших 238 компаний мира не оказалось.
К важнейшим факторам обеспечения конкурентоспособности фирм, как отмечает В.Андрианов, относятся:
• повышение рентабельности производства;
• характер инновационной политики;
• производительность труда;
• эффективность стратегического планирования и менеджмента;
• адаптивность функционирования фирмы и др.
Перечисленные факторы напрямую влияют на качество и цену продукции, а через них - на конкурентоспособность [6, с.163-170].
1.2 Стратегический маркетинг
Роль стратегического маркетинга.
Стратегический маркетинг - это, прежде всего анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении».
Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности [5, с.145].
Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей в области обращения товаров, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма будет обладать конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков.
Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Избранная организация маркетинга должна, поэтому за счет межфункциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы. [3, с.16-17].
Концепция и функции стратегического маркетинга
Маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 - первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая функция функциональной подсистемы системы менеджмента.
Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга.
Авторская концепция маркетинга как концепция ориентации на потребителя несколько шире, чем в известной литературе по маркетингу, по области применения концепции и уже - по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество «выхода» данной системы (при условии высокого качества ее "входа"), который одновременно является "входом" другой системы - потребителя.
Например, одним из компонентов (функций) такой системы, как отдел маркетинга являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ).
Эти нормативы являются "выходом" системы маркетинга и одновременно "входом" следующей по ходу системы - НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. "Выход" системы НИО является «входом» системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 1.
Рис.1. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя
Обозначения: 1.1; 1.2; 1.3 - «выход» (функции) отдела маркетинга; 2.1; 2.2; 2.3 - «вход» НИО; 3.1; 3.2; 3.3 - «выход» (функции) НИО; 4.1; 4.2; 4.3- «вход» КБ.
Сделаем анализ представленной схемы. На «входе» отдела маркетинга - информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты» необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов «входа» не будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество «выхода» отдела маркетинга (например, 1.1 - результаты сегментации рынка, 1.2 - нормативы конкурентоспособности объекта, 1.3 - параметры организации продвижения объекта на рынке) не будет отвечать будущим требованиям потребителей.
Значит, качество «входа» НИО по компоненту - нормативы конкурентоспособности будущего объекта (2.2) - будет низким. На следующих стадиях нерационально тратить средства, т.к. на «выходе» КБ документация на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если «выход» отдела маркетинга низкого качества, то и «выход» КБ будет низкого качества.
Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их "выхода" будет высоким и, соответственно, будет высоким качество "выхода" глобальной системы.
Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества "входа" и только потом повышать качество процесса в самой системе (то есть стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество).
В настоящее же время вместо маркетингового подхода, в основном, применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы.
Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить
|
Функции |
Задачи |
|
1. Формирование рыночной стратегии фирмы |
1.1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса. 1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка. 1.3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы. 1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой. 1.5. Анализ и прогнозирование качества, и ресурсоемкость аналогичных товаров конкурентов. 1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы. 1.7.Анализ и прогнозирование организационно - технического уровня производства конкурентов и фирмы. 1.8. Прогнозирование объемов рынков по сегментам. 1.9. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары. 1.10.Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках. 1.11. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров. 1.12. Окончательный выбор целевых рынков на.... год. |
|
2. Реализация концепции маркетинга |
2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы. 2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы. 2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы. 2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации разрабатываемой фирмой. 2.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы «Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период….» 2.6. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы. 2.7. Согласование цен на выпускаемые товары. |
|
3. Реклама товара и стимулирование сбыта |
3.1. Определение целей рекламы. 3.2. Определение методов, правил и средств рекламы. 3.3. Организация работы рекламных агентств и служб. |
|
4. Обеспечение маркетинговых исследований |
4.1. Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга фирмы 4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований. 4.3. Кадровое обеспечение исследований. |
нулевой результат, если качество "входа" не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности "выхода" системы.
Яркий пример: в начале 80-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны.
Это объясняется тем, что "вход" заводов - проектно-конструкторская документация - был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.
Для реализации этой концепции маркетинга необходимо пересмотреть (разработать) новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы. Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе.
Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя.
Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента. Исходя из предложенной концепции маркетинга фирмы, предлагаются следующие функции и задачи службы маркетинга (табл. 1).
Структура и численность службы маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить [6, с.186-190].
Составляющие стратегического маркетинга.
Стратегический маркетинг включает: анализ потребностей (определение базового рынка); сегментацию рынка; анализ привлекательности (потенциал рынка, жизненный цикл); анализ конкурентоспособности; выбор стратегии развития.
Развитию стратегического управления препятствует то, что в настоящее время многие российские руководители внедряют на своих предприятиях пока только элементы операционного маркетинга, а маркетинг стратегический остается в сфере благих намерений. Как следствие, маркетинг рассматривается не как комплекс мероприятий, а скорее, как разовые более или менее успешные акции. Например, многие предприятия периодически активно занимаются рекламой своих товаров, забывая о таких компонентах комплекса маркетинга, как анализ потребностей, сегментация рынка, анализ привлекательности рынка и т.д. В результате предприятие пытается продать то, что уже произведено. В этом случае искажается сама суть маркетинга - удовлетворение желаний и потребностей потребителей, в результате предприятие теряет своих покупателей. Кроме того, при отсутствии информации, которая может быть получена при использовании стратегического маркетинга, в современных условиях эффективно управлять бизнесом практически невозможно, руководство просто не сможет этого сделать, не располагая информацией о предпочтениях и вкусах потребителей, емкости рынков, их структуре, конкурентах, действующих на рынке.
Лишь на немногих отечественных предприятиях проводится анализ конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции. А ведь именно достижение устойчивого конкурентного преимущества является залогом эффективной работы в будущем. То есть многие проблемы российских предприятий связаны с малоэффективным стратегическим маркетингом, а также с тем, что внешняя среда российского бизнеса характеризуется крайней нестабильностью. Для нашей страны не редкость как экономические, так и политические кризисы.
Современный менеджмент характеризуется искренним интересом производителей к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству.
Анализ структуры потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.
Сегментация рынка (кто покупает товары?)
Здесь перед исследователем рынка встают следующие вопросы:
. Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на разные категории покупателей, каждая из которых имеет свои потребности, ожидания и предпочтения. Например, потребителями стеновых панелей новосибирской фирмы «Мастер К» являются строительные организации, занимающиеся отделкой помещений, а также владельцы помещений, сами производящие ремонтные работы. Чтобы панели были проданы, необходимо работать с каждой группой потребителей.
. Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)
. Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?
. Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?
Мотивация потребителей (почему покупают?)
Обычно выделяют вопросы:
. каковы мотивы покупки и потребления товара;
. каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода;
. каковы вероятные изменения мотивации потребителей?
Исследование мотивов покупки предполагает определение ценности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиже и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень обслуживания и масса других факторов. С другой стороны, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому производитель и должен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей. Ошибка менеджеров может заключаться в том, что они думают, будто знают ответ. Часто считается, что ценность - это качество продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет немало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менеджмента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.
Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.
Здесь фирмы должны искать ответы на вопросы, удовлетворены ли потребности покупателей и существуют ли проблемы у потребителей.
Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем у покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем» анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей и т.д. Считается, что получить нового потребителя - большая победа для фирмы. Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании.
Классическим примером выявления неудовлетворенных нужд потребителей являются действия японских фирм при выходе на новые рынки. Так, фирмы по производству множительной техники в начале 1980-х годов исследовали американский рынок и выявили, что бурно развивающиеся малые предприятия испытывают потребность в копировальной технике, небольшой по размерам, простой в эксплуатации и относительно недорогой. Однако ее не было на американском рынке, где господствовала фирма Xerox. Выявив потребности и начав производство и продажу такой техники, японские фирмы, не вступая в конкуренцию с Xerox, проникли на американский рынок.
На основе информации о новых и неудовлетворенных потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источниками информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы, пожелания, мотивы обращения к покупателям и потребительские ожидания меняются со времен. Практика свидетельствует, что поведение покупателей существенно различается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупателей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов.
Задача определения рыночных сегментов трудна, так как существует много разных путей деления рынка. Наиболее общими группами критериев сегментации потребителей являются:
. географические критерии (мировой рынок, российский областной и т.д.);
. социально-демографические (пол, возраст, образование, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и др.).
. поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т.д.), например, садоводы, вегетарианцы, люди, предпочитающие покупать новинки.
Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частично акционерные, государственные), по отраслям, месту расположение. Товары можно сегментировать по размеру упаковки (напитки в разных емкостях), уровню цен, по назначению (автомобиль для среднего класса, для богатых людей) и другим факторам. Сегментация рынка может быть многомерной, т.е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации.
Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.
В заключение отметим, что функционально анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться службой маркетинга. Наличие на предприятии систем маркетинговой информации, которая обязательно включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия [4, с.22-26].
Рассмотрим пример организации стратегического маркетинга на предприятии: ОАО “Аэрофлот - Российские Международные Авиалинии”.
В последние годы происходит постепенное вытеснение Аэрофлота (официальное название авиакомпании - ОАО “Аэрофлот - Российские Международные Авиалинии”) с рынка международных перевозок. Если в 1970 году удельный вес перевозок Аэрофлота в общемировом объеме международных перевозок составлял 2,5%, то в настоящее время - лишь 1,7%. Это свидетельствует, что среднегодовые темпы прироста международных авиаперевозок у Аэрофлота, ниже среднемировых значений. В 1989 году Советский Союз смог занять только 18 место в мире по общему объему авиатранспортной работы, выполненной на международных линиях, и лишь 26 место - по международным грузовым перевозкам. Впереди оказались не только авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда других стран, которые мы еще недавно называли развивающимися, таких как Австралия, Сингапур, Южная Корея.
Все это свидетельствует о необходимости коренной перестройки управления всей внешнеэкономической деятельностью отрасли.
В ходе развития радикальной экономической реформы по мере демонополизации и децентрализации процессов управления, поэтапного сокращения и ликвидации командно-распорядительной системы, роста уровня использования экономических рычагов Министерство Гражданской Авиации (МГА) должно перейти от централизованного управления хозяйственной деятельностью своих структурных подразделений к методам рыночных отношений между всеми участниками купли - продажи авиатранспортной продукции и сопутствующих услуг.
Постепенная переориентация экономики России на рынок обусловливает необходимость адаптировать всю структуру управления авиатранспортным производством и внешнеэкономической деятельностью к новым условиям.
Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления - маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений (в частности, подразделений стратегического управления). Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.
Предоставление права выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА) на международный рынок со всей остротой ставит перед работниками авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга и практического его использования на уровне основного производственного звена - предприятия. Стратегический маркетинг означает качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством. Он требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА, воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е. вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского спроса.
Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системы мирового хозяйства.
В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке. Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар - перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем.
Основной задачей управления стратегического маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.
Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим стратегическую маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп:
. Группа планирования - отвечает за составление планов стратегического маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону и т.д. План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.
. Группа АСБ - разрабатывает основные направления развития системы.
Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз.
. Группа развития рынка - это подразделение. в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.
Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.
. Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.
. Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.
Рассматривая организацию стратегического маркетинга в компании, следует уделить внимание такому важному ее компоненту, как стратегическое планирование маркетинга.
Базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки долгосрочного плана авиакомпании. Этот план в силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается.
Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.
Стратегический план маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям.
Заключительным этапом стратегического планирования является разработка системы контроля - сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным направлениям. система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени [2, с.50-56].
Глава 2. Разработка стратегического проекта
.1 Миссия и дерево целей организации
Наименование бизнеса: «Детки под присмотром».
Миссия: наша чип-навигация поможет вам всего лишь за 60 секунд узнать местоположение вашего ребенка с точностью до трех метров. Здоровые родители - спокойные дети. Приходите и Вы не пожалеете!
Компоненты миссии:
наша организация производит разнообразную продукцию (кольца, часы, браслеты) со встроенными чип-навигаторами;
наш продукт предназначен для родителей, которые хотят знать, где находится их ребенок;
наша организация применяет новое высокотехничное оборудование, также применяется разработка новых технологий в этой области бизнеса;
конкурентов на рынке Магадана и Магаданской области у нашей организации нет;
главной ценностью нашей организации является удовлетворение спроса потребителей.
Дерево целей.
Обеспечение спокойствия родителей
Рис.1. Дерево целей организации «Детки под присмотром».
2.2 PEST-анализ
PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.
Политический аспект - это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства. Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе. Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным. Анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.
Для нашей организации мы выберем несколько составляющих для построения анализа.
P - государственное регулирование конкуренции;
изменение правительственной политики;
финансирование, гранты и инициативы;
экологические проблемы.
E - экономическая ситуация и тенденции;
уровень инфляции;
платежеспособный спрос;
транспорт, сырье и комплектующие.
S - демографические изменения;
структура доходов и расходов;
бренд, репутация компании, имидж используемой технологии;
мнения и отношение потребителей;
потребительские предпочтения;
представления СМИ.
T - развитие конкурентных технологий;
зрелость технологий;
финансирование исследований;
изменение и адаптация новых технологий;
потребители, покупающие технологии;
потенциал инноваций.
Теперь составим таблицу, показывающую степень влияния всех факторов на деятельность организации [1, с.35-36].
Табл.1. PEST - анализ организации
|
Внешние стратегические факторы |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
|
Возможности |
|||
|
1. Государственная поддержка малого бизнеса |
0, 1 |
5 |
0, 5 |
|
2. Появление новых поставщиков |
0, 05 |
2 |
0,1 |
|
3. Платежеспособный спрос |
0, 1 |
4 |
0, 4 |
|
4. Благоприятная демографическая ситуация |
0, 04 |
3 |
0, 12 |
|
5. Внедрение новых технологий |
0, 15 |
4 |
0, 6 |
|
6. Потенциал инноваций |
0, 01 |
1 |
0, 01 |
|
Угрозы |
|||
|
1. Условия государственного регулирования |
0, 05 |
4 |
0, 2 |
|
2. Конкуренция на рынке |
0, 15 |
4 |
0, 6 |
|
3. Изменение уровня цен на товары |
0, 15 |
5 |
0, 75 |
|
4. Транспорт, сырье и комплектующие |
0, 05 |
2 |
0, 1 |
|
5. Нехватка квалифицированных кадров в регионе |
0, 05 |
3 |
0, 15 |
|
6. Снижение активности потребителей в период кризиса |
0, 1 |
2 |
0, 2 |
|
Суммарная оценка |
1, 0 |
3, 73 |
Как видно из таблицы 1 суммарная оценка влияния стратегических факторов на предприятие равна 3, 73, что говорит нам о том, что это средняя реакция предприятия на влияния стратегических факторов из вне.
.3 SNW - анализ
стратегический маркетинг конкурентоспособность
Это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).
Табл.2. SNW - анализ организации
|
Показатели |
Степень важности |
Бальная оценка |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
Сильные стороны |
||||||
|
1. Малая текучесть кадров |
4 |
|||||
|
2. Ассортимент выпускаемой продукции |
3 |
|||||
|
3. Организация маркетинга на предприятии |
5 |
|||||
|
4. Имидж (деловая репутация) предприятия |
3 |
|||||
|
5. Высокое качество продукции |
4 |
|||||
|
Итого 67 |
||||||
|
Слабые стороны |
||||||
|
1. Отсутствие специализированных магазинов |
5 |
|||||
|
2. Большие затраты на покупку помещений |
4 |
|||||
|
3. Высокая себестоимость продукции |
4 |
|||||
|
4. Зависимость от поставщиков |
3 |
|||||
|
5. Нехватка производственных площадей |
3 |
|||||
|
Итого 41 |
Проанализировав сильные и слабые стороны организации «Детки под присмотром», можно сделать вывод, что учреждение имеет среднюю оценку - сильные стороны преобладают над слабыми сторонами, создаваемая организация имеет конкурентные преимущества
.4 SWOT-анализ
Табл.3. SWOT - анализ организации
|
SWOT - анализ |
Сильные стороны (S) 1.Ассортимент выпускаемой продукции - 6 2. Организация маркетинга на предприятии - 20 3.Высокое качество продукции-20 4. Имидж (деловая репутация) предприятия - 9 |
Слабые стороны (W) 1. Высокая себестоимость продукции - 12 2. Большие затраты на покупку помещений - 12 3. Отсутствие специализированных магазинов - 5 4. Высокая себестоимость продукции - 12 |
|
Возможности (О) 1.Платежеспособный спрос - 0,4 2. Внедрение новых технологий - 0,6 3. Потенциал инноваций - 0,01 4. Появление новых поставщиков - 0,1 |
1. Расширение сбыта продукции за чет привлечения новых покупателей (2,4) 2. Разработка новой продукции, направленной на покупателей готовых к инновациям (12) 3. Есть возможность и ресурсы для развития инноваций. Это повысит качества продукции (0,12) 4. Высокая репутация поставщиков на рынке и имидж нашего предприятия возрастет с привлечением новых поставщиков (0,9) Сильные стороны |
1. Снижение себестоимости продукции уменьшит цену продукции и увеличить платежеспособный спрос (4,8) 2. Внедрение новых технологий привело к увеличению денежной массы (7,2) 3. Введение инноваций увеличивает прибыль за счет чего предприятие сможет купить магазины (0,05) 4. Новые поставщики снизят себестоимость продукции (1,2) Слабые стороны |
|
Угрозы (T) 1. Нехватка квалифицированных кадров в регионе - 0,1 2. Снижение активности потребителей в период кризиса - 0,2 3. Конкуренция на рынке - 0,6 4. Транспорт, сырье и комплектующие - 0,15 |
1.Нехватка специализированных кадров предприятия изменит ассортимент продукции (0,6) 2. Внедрение организации маркетинга на предприятии удержит покупателей (4) 3. Качество выпускаемой продукции позволит предприятию выжить в конкурентной борьбе (12) 4. Репутация компании расширит спектр поставщиков сырья и комплектующих (1,35) |
1. Повышение уровня квалификации кадров, проведение курсов переподготовки кадров, снизит себестоимость продукции (1,2) 2. Репутация предприятия удержит клиентов в период кризиса, что ведет к получению стабильной прибыли за счет чего снизятся затраты на покупку помещений (2,4) 3. Внедрение ассортимента выпускаемой продукции сможет выдержать конкурентную борьбу и получить прибыль, на что предприятие приобретет магазины (3) 4. Снижение себестоимости продукции увеличит денежную массу, на что купится сырье и комплектующее (1,8) |
После проведенного анализа можно сделать вывод, что в челом ситуация для предприятия достаточно благоприятная.
2.5 Конкурентный профиль организации
В регионе наша компания является монополистом в данной отрасли, но в г.Москва есть предприятия с похожем родом деятельности.
Табл.4. Анализ конкурентного профиля организации
|
Характеристики |
Оценка в баллах |
|
0 |
10 |
20 |
30 |
40 |
50 |
60 |
70 |
80 |
90 |
100 |
|
|
1. Доверие покупателей |
|||||||||||
|
2. Прогрессивность |
|||||||||||
|
3. Наличие необходимых ресурсов |
|||||||||||
|
4. Лидерство в области деятельности |
|||||||||||
|
5. Решение сложных задач |
|||||||||||
|
6. Качество предоставляемых услуг |
|||||||||||
|
7. Активный маркетинг |
|||||||||||
|
8. Эффективная ценовая политика |
Конкурент - «Защитник», г. Москва
наша организация
конкурент
.6 PIMS-анализ
Рис.2. PIMS - анализ организации
Теперь построим жизненный цикл продукции.
.7 Анализ 7S
Предприятие находиться в хорошем стратегическом положении, но привлекательность рынка низкая. Предприятию необходимо сохранить позиции и перефокусировать деятельности путем: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности.
2.8. Метод БКГ
Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
Построим жизненный цикл продукции.
2.9 Анализ и выбор стратегии
В результате SWOT-анализа были выявлены следующие стратегические альтернативы:
) Внедрение новых технологий (0,8).
) Увеличение прибыли организации (0,3).
) Улучшение качества услуг (0,2).
) Усиление конкурентной позиции (0,3).
Цель 1. Внедрение новых технологий.
Задачи: - сбор информации на рынке о существующих технологиях, срок до 01.01.2011г.;
освоение современных технологий, срок до 01.01.2011г.;
приобретение нового оборудования для работы, срок до 01.01.2010г.
Мероприятия: - посещение семинаров по нововведениям в данной отрасли. Ответственный Петров И.А. Дата выполнения: 01.12.2010г.
анализ и составление отчета о рынке. Ответственный Петров Е.А. Дата выполнения: к концу каждого месяца.
Цель 2. Увеличение прибыли организации.
Задачи: - обеспечить максимально успешную рекламную кампанию, срок до 01.06.2010г;
снизить затраты, срок до 01.01.2010г;
улучшить технологию производства, срок до 01.01.2010г.
Мероприятия: - повысить производственные мощности оборудования. Ответственный Иванов К.П. Дата выполнения: 01.05.2010г.
временно не набирать новых сотрудников на постоянную работу. Ответственная Сидорова Н.И. Дата выполнения: 01.01.2010г.
отчет об объемах реализуемых услуг. Ответственная Кононенко Е.В. Дата выполнения: 01.05.2010г.
Цель 3. Улучшение качества продукции
Задачи: - сбор информации о потребностях клиентов, срок до 01.01.2010г;
сбор информации о появлении новых технологий, срок до 01.06.2010г;
обучение персонала нововведениям, срок до 01.01.2010г.
Мероприятия: - разработка плана улучшения качества услуг. Ответственный Сидоренко Н.П. Дата выполнения: 01.02.2010г.
осуществление плана. Ответственная Миронова И.М. Дата выполнения: 01.03.2010г.
анализ и корректировка плана. Ответственный Сидоренко Н.П. Дата выполнения: 30.06.2010г.
контроль за ходом выполнения плана (составление отчета). Ответственный Панченко И.В. Дата выполнения: 31.07.2011г.
Цель 4. Усиление конкурентной позиции.
Задачи: - сбор информации о деятельности конкурентов, срок до 01.01.2010г.;
освоение новых технологий, срок до 01.01.2010г.;
повышение квалификации работников, срок до 01.01.2010г.
Мероприятия: - привлечение квалифицированных специалистов из центральных районов страны. Ответственный Савинов Е.Н. Дата выполнения: 01.01.2010г.
Далее рассмотрим каждую стратегию на преимущества и недостатки.
Стратегия 1. Разработка новых технологий.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Самый высокий стратегический потенциал |
1. В данное время труднореализуемая |
|
2. Позволит усилить конкурентное преимущество |
Стратегия 2. Увеличение прибыли организации.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Организация сможет купить необходимое оборудование, технологии |
1. Требует больших финансовых вложений |
|
2. Позволит укомплектовать штат сотрудников полностью |
2. Требует дальнейших затрат на переобучение сотрудников |
Стратегия 3. Улучшение качества услуг.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Самый высокий стратегический потенциал |
1. Трудно реализуемая, т.к. требует дополнительных расходов подготовку и переобучение кадров |
|
2. Позволит привлечь новых клиентов |
|
|
3. Увеличит прибыль организации |
Стратегия 4. Усиление конкурентной позиции.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Появиться стабильный доход |
1. Требует больших финансовых вложений |
|
2. Появится возможность выхода на новые рынки |
2. Необходима слаженная работа коллектива, что на начальном этапе трудно реализовать |
|
3. Появление новых клиентов |
Теперь проранжируем стратегии: - разработка новых технологий - отклонить;
увеличение прибыли организации - отклонить;
улучшение качества услуг - принять;
усиление конкурентной позиции - отклонить.
После проведения всех анализов можно сказать, что приоритетной является стратегия улучшения качества услуг, т.к. она менее затратная в данное время и позволит организации выйти на новые рынки, а также усилить свои конкурентные позиции. План действий по формированию маркетинговой стратегии.
Мероприятие - создание службы маркетинга. Ответственный Гулько К.В.
|
Действия |
Дата выполнения |
Исполнитель |
|
1) изменение организационной структуры (создание отдела маркетинга); 2) получение финансовых средств (спонсорская помощь, получение кредитов); 3) привлечение маркетологов 4) контроль (составление отчета о деятельности маркетинговой службы) |
01.01.2010г. 01.06.2010г. 01.02.2010г. Каждый месяц до 30 числа |
Гулько К.В. Гулько К.В. Сидорова А.Н. Панченко И.В. |
Мероприятие - реализация услуг. Ответственный Жукова А.П.
|
Действия |
Дата выполнения |
Исполнитель |
|
1) определение географического размещения потенциальных покупателей; 2) оценка согласованности сбытовых и рекламно-информационных стратегий учреждения 3) контроль (составление отчета о реализации сбыта услуг) |
Каждый месяц к первому числу Каждый месяц к первому числу Через 2 месяца к первому числу |
Кушин И.В. Жукова А.П. Жукова А.П. |
Мероприятие - управление рекламно-информационной политикой. Ответственный Осипов А. В.
|
Действия |
Дата выполнения |
Исполнитель |
|
1) разработка и реализация стратегии рекламно-информационного продвижения продукции на рынок 2) выбор соответствующей схемы информационного воздействия на потребителей, планирование рекламной кампании и прогнозирование ее эффективности; 3) организация рекламы через СМИ (газеты, телевидение, радио), сценариев видео- и аудиороликов. 4) контроль (составление отчета о проведении рекламно-информационной политики) |
01.02.2010 01.03.2010 30.06.2010 Каждый месяц к 30 числу |
Осипов А. В. Осипов А. В. Петренко А.Н. Панченко И.В. |
Мероприятие - управление ценовой политикой. Ответственная Буданова Е.В..
|
Действия |
Дата выполнения |
Исполнитель |
|
Разработка программы скидок, оценка краткосрочных финансовых потерь и перспективных финансовых выгод от ее реализации. |
Каждые два месяца к первому числу |
Буданова Е.В. |
Финансовое обоснование выбранной стратегии.
Табл.5. Финансовое обоснование выбранной стратегии (тыс.р.)
|
Мероприятия |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
|
Затраты |
20 500 000 |
26 765 456 |
32 678 560 |
35 789 600 |
40 890 700 |
|
Поступления |
19 900 000 |
27 890 678 |
34 670 500 |
37 980 000 |
43 100 980 |
|
Прибыль |
- 600 000 |
1 125 222 |
1 991 940 |
2 190 400 |
2 210 280 |
|
Прочие доходы |
- |
- |
- |
- |
- |
Заключение
Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами». Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.
Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей.
По результатам исследовательской работы можно сделать следующие выводы:
PEST-анализ: суммарная оценка 3,8 говорит о том, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.
SNW - анализ: проанализировав сильные и слабые стороны организации «ОТДОХНИ», можно сделать вывод, что учреждение имеет среднюю оценку - сильные стороны (42) преобладают над слабыми сторонами (30), создаваемая организация имеет конкурентные преимущества.
Конкурентный профиль: организации «ОТДОХНИ» является лидером по следующему направлению: решение сложных задач.
PIMS - анализ: самыми решающими факторами прибыльности для организации являются в нашем случае относительное качество услуг, доля рынка.
Мак-Кинси-7S: организация находится в двойном положении: характерна низкая степень привлекательности рынка и хорошее стратегическое положение организации.
Метод БКГ: организация на данном этапе относится к категории «звезды»- их следует поддерживать и укреплять. «Звезды» требуют высоких инвестиций поэтому необходимо правильно распределять полученную прибыль.
В результате SWOT-анализа были выбраны следующие стратегии: разработка новых технологий; увеличение прибыли организации; улучшение качества услуг; усиление конкурентной позиции. После разработки стратегического плана для организации «ОТДОХНИ» можно сделать вывод, что организация может, смело начинать свою деятельность на рынке Магаданской области.
Список литературы
1. Антонов В., Серебрякова Г. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. (Маркетинг. Спец. вып. № 33). - М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2006. - 160 с.
. Журнал «Авиа журнал - Аэрофлот» за 1994 и 1996гг.
. Маркетинг в России и за рубежом №3, 2001г
4. Парахина В.Н.Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, СВ. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.
5. Фатхутдинов Р.А. «Производственный менеджмент» - М.: ЗАО «Бизнес- школа» 2000г.
6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. -2-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез",1998. - 416 с.