Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1 Организация и управление: сущность и понятие
Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достижения общих целей. Организация – активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества.
Для организации характерны следующие признаки:
– комплексность, определяющая степень разделения труда в организации, уровень специализации, количество уровней иерархии;
– формализация – разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников; (что можно и нельзя делать);
– соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются решения. Соотношение централизации и децентрализации определяет тип и характер организационной структуры управления.
Каждая организация имеет миссию. Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Разработка миссии необходима для выявления основной задачи фирмы, разработки на ее основе целей и критериев принятия решений.
В зависимости от критерия классификации выделяют следующие группы целей:
1) период установления: стратегические, тактические; оперативные;
2) содержание: экономические, организационные, научные; социальные, технические, политические;
3) структурные: маркетинговые, инновационные, кадровые; производственные, финансовые, административные;
4) среда: внутренние и внешние;
5) приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, внешние;
6) измеримость количественные и качественные;
7) повторяемость: разовые и постоянно повторяющиеся;
8) иерархия: цели организации, подразделения;
9) стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост объекта; зрелость объекта; завершение жизненного цикла объекта.
Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.) обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.
Наука управления создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность.
Теория управления это знания о том, как осуществлять управленческую деятельность. Общие закономерности выявлены кибернетикой, наукой об общих принципах и методах управления сложными системами в природе, технике и обществе.
Предмет науки управления составляют управленческие отношения, в которых проявляются одновременно экономические, социальные и политические отношения и интересы, находящие выражение в воздействии на общество или на его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики совершенствования и развития.
Объектами управления могут быть отрасли (промышленность, с/х, транспорт), территориальные общности людей , отдельные стадии воспроизводства , аспекты экономической деятельности, виды ресурсов, а также характеристики производства.
Субъектами управления могут выступать директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления.
2.Подходы в менеджменте как науке и их характеристика
Эффективность и качество управления определяются прежде всего обоснованностью методологии решения Проблем, то есть подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов, каждый из которых отражает или характеризует один из аспектов менеджмента.
1. Системный подход — объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связь с внешней средой, обратную связь. Системный подход строится на следующих принципах:
процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
проблема рассматривается как целое, система, выявляются все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
выявляются и анализируются возможные альтернативные пути достижения цели;
цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
восходят от абстрактного к конкретному;
единство анализа и синтеза, логического и исторического;
выявляются в объекте разнокачественные связи и их взаимодействие.
2. Комплексный подход. При применении этого подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента, а также их взаимосвязь. Если упустить один из аспектов, проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это требование. Например, при проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, поэтому эти орудия становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации существующих структур редко учитываются социальные и психологические аспекты.
3. Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:
между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали. Интеграция означает углубление сотрудничества субъектов управления, их объединение, усиление взаимодействия и взаимосвязи между компонентами системы-управления. Интеграция между раздельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели функционирования по качеству, продукции затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения поставленных целей. Углубление интеграции по стадиям жизненного цикла объекта управления обеспечивает формирование единой согласованной Информационной системы управления, включающей показатели количества, затрат и т. д. по стадиям маркетинга, научно-исследовательских работ, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения на рынке, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность ресурсозатрат.
Углубление интеграции по вертикали достигается на основе Объединения самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощной научно-исследовательской базы, новых информационных технологий, «Южного оборудования и т. д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными, муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-технического прогресса и т. д. Подробная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и улучшить контроль за выполнением новых нормативно-правовых актов, внедрение достижений научно-технического прогресса и т. д.
Применение интеграционного подхода открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преимуществ фирмы, совершенствовании систем менеджмента.
4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев следующие:
повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей;
экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества;
экономия ресурсов в производстве за счет его масштаба, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента.
5. Функциональный подход — потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для их выполнения и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл товара на единицу полезного эффекта. В процессе применения функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей, иногда создают совершенно новые оригинальные объекты.
При альтернативном, предметном подходе совершенствуется существующий объект, что не позволяет коренным образом улучшить его структуру, принципы работы и т. д.
6. Динамический подход объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 лет и более и перспективный анализ (прогноз).
7. Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного под хода являются;
применение опережающей базы сравнения при планировании обновленного объекта;
трактовка закона экономии времени как суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;
рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта;
пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды (прежде всего макросреды страны и инфраструктуры региона);
интеграция крупных предприятий науки и производства в рамках комплексного объединения.
8. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
9. Нормативный подход представляет собой установление нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды);функциональной (нормативы качества планов, организации системы менеджмента, качества учета и контроля, стимулирования качественного труда);
обеспечивающей (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме; нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности во времени и по масштабу применения).
Нормативами функционирования элементов внешней среды предприятие не управляет, но оно должно иметь соответствующий банк нормативов, строго их соблюдать (особенно правовые и экологические), принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.
10. Количественный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.
3 Уровни управления и их основные функции. Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных уровня управления, в которых, учитывая современную структуру управленческого аппарата крупных компаний, происходит разделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности, а также наметилось четкое разграничение функций:
§ высший уровень, включающий Совет директоров, Комитеты, Правление, ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе;
§ средний уровень, представленный центральными службами, призван обеспечить эффективность функционирования и развития компании путем координации деятельности всех подразделений;
§ низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения, сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в пределах отдельных структурных подразделений. Их главной задачей является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.
Высшее руководство представлено Советом директоров и Правлением. Функции распределяются следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление - ее практическую реализацию.
Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом компании и в последующем может измениться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.
Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят какими-либо подразделениями, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.
Центральные службы (Staffs). С расширением масштабов международных операций промышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых Центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы
Производственные отделения (Divisions). Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения - отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.
4.Научная школа в теории менеджмента и ее основные представители. (1885-1920).
Школа научного менеджмента (1885-1920) наиболее тесно связана с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилберт и Г. Гантта. Основателем её по праву считают Ф. У. Тейлора, который начал свои научные эксперименты по управлению производственными процессами в 1880 году в «Мидвейл стил компании» в американском городе Филадельфия. Основные черты научного подхода Тейлора опубликованы в 1903 году в докладе «Управление циклом». И хотя в теории Тейлора много противоречий, его учение стало главным теоретико-историческим источником современных концепций менеджмента.
Главная цель научного менеджмента - обеспечить эффективность производства по формуле «вход - выход». Отсюда суть её состоит в том, что управляющая система в целом и каждый менеджер в отдельности несут ответственность за рациональное размещение и расходование ресурсов, а также за совершенствование всей производственной системы. Тейлор также подчёркивал, что менеджеры несут ответственность за главные функции: определение задач каждому работнику; выбор работника, способного выполнить данную работу; мотивирование работника выполнять свои функции с высокой производительностью. Если менеджеры выполняют эти функции, то задача повышения эффективности и производительности труда считалась выполненной.
Научный подход по управлению исходил из того, что на основании наблюдений, замеров и анализа трудовых операций можно усовершенствовать процессы ручного труда и выполнять их с большей эффективностью. Основной упор делается на принцип отделения управленческих функций от выполнения работ, т.е. на разделение труда по управлению от труда рабочих. При таком подходе управление рассматривалось как самостоятельная сфера деятельности, а рабочий сосредотачивался на том, что он способен сделать успешнее всего.
5. Административная школа в теории менеджменте и ее основные представители.
Классическая школа или административная школа управления (1920-1950гг.).АНри Файоль сконцентрировал внимание на административном управлении и рационализировал свой более, чем 50- летний опыт управляющего в угольно - добывающей компании. Файоль быстро понял, что для менеджера необходимы не только инженерные знания и навыки, но умение планировать, организовывать, работать с людьми и др. Работая генеральным менеджером, Файоль пришел к идее специализации различных видов деятельности в бизнесе и разделил их на 6 основных групп:
1.Техническая область (производственный процесс, адаптация новых технологий)
2.Коммерческая область (купля, продажа , обмен)
3.Финансовая область (приобретение и использование капитала)
4.Область обеспечения (защита собственности от внешних факторов, безопасности труда, защита рабочих на рабочих местах от непредвиденных травм).
5.Бухгалтерский учет (акционирование, состояние балансовых отчетов, расчет издержек, статистический учет).
6.Управленческая деятельность (планирование, организация, координация , контроль).
Для большего понимания процесса управления Файоль сформулировал свои 14 принципов менеджмента:
1.Принцип разделения труда и специализации
2.Принцип единства власти и ответственности
3.Принцип дисциплины производства.
4.Единство команд; для достижения одной цели должен быть один менеджер и один план
5. Едиство направления
6.Подчинение отдельных интересов общим интересам.
7.Компенсация за труд должна быть справедливой
8.Централизация
9.Четкость линей подчинения
10.Порядок: место для всего и все на месте
11.Равенство: к служащим должно быть доброе и справедливое отношение
12.Стабильность персонала: текучесть должна быть сведена к минимуму
13.Инициативность: каждый работник должен иметь возможность для инициативы.
14.Корпоративный дух: гармония и единство лежат в основе силы организации.
Значительный вклад в административную школу внес немецкий социолог М.Вебер.
Свою основную теорию он назвал теорией бюрократии.
“Бюрократия” у Вебера происходит от управления конторами, комитетами.
Второй важный момент Веберовской теории связан с идеализмом. Вебер считал, что бюрократия- это идеал, не существующий в реальности. Бюрократия явилась не только моделью, но и критерием для сравнения реального и желаемого. Таким образом, Вебер скорее теоретизировал, чем давал практические рекомендации.
В-третьих, бюрократия по Веберу зиждется на юридической власти, а не традиционной привычке или историческом статусе верхов.
Наконец, характерным для бюрократии качеством является ее независимость от культурных различий в обществе.
Недостатки бюрократии как организации:
1.Правила и законы должны быть применимы на практике. Иначе они будут лишь декларативными.
2.Правила и законы не должны быть догматическими. Всякий раз менеджеры должны думать творчески, применяя их.
3.Хотя правила и законы организации написаны с целью оценки участия каждого работника в общеcтвенном деле, они же могут породить безынициативность и равнодушие, так как при неприемлемости работники не шевельнут и пальцем далее обязанностей, определенных инструкций.
6.Школа человеческих отношений в теории менеджмента.
Школа человеческих отношений (1930—1950) и школа поведенческих наук (с 1950). В рамках школы человеческих отношений. М. Фол-летт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Э. Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и материальные стимулы. А. Маслоу определил, что мотивы поступков людей — это различные потребности. Школа рекомендовала определенные приемы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных начальников, предоставление работникам более широких возможностей общения на работе.
Роль человека в организации, его способность к самоорганизации, повышению эффективности труда за счёт внесения в него творческого начала или в результате улучшения психологического климата в организации привлекли внимание социологов и менеджеров. Серьёзные исследования этой проблемы ведутся с начала 1930-х годов. Объектом исследования и организационных практических изысканий, экспериментов стало поведение человека в организации, «человеческие отношения». С этим направлением связаны имена американских учёных социологов М. П. Фоллет и Э. Мэйо.
7 Процесс коммуникаций и эффективность управления
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов. Смыслом и значением сообщения являются принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Сообщение посылают с использованием передатчика в передающий канал, доводя его до получателя. В качестве передатчика возможно использование как самого человека, так и технических средств.
3. Канал — средство передачи информации. Каналом передачи может быть сама среда, а также технические устройства и приспособления. Выбор канала должен быть совместим с типом символов, используемых при кодировании.
4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.
Коммуникативный процесс включает следующие этапы:
1. Формулирование идеи или выбор информации для передачи. Отправитель должен хорошо оценить значимость идеи (информации) и продумать суть ее изложения.
2. Кодирование и выбор канала передачи информации. Чтобы передать идею или информацию, отправитель кодирует ее с помощью символов и выбирает канал передачи, соответствующий типу символов. Выбор средства сообщения не должен быть ограничен единственным каналом – необходимо использовать сочетание разных каналов.
3. Передача информации – непосредственно передача конкретной информации.
4. Декодирование (расшифровка) – на этом этапе осуществляется перевод информации отправителя в информацию получателя. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.
8.Содержательные теории мотивации, их характеристика.
В настоящее время существует множество теорий, объясняющих поведение человека. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Основой содержательных теорий мотивации является выявление таких внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Наиболее известными содержательными теориями мотивации, которые будут рассмотрены ниже, являются:
теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;
двухфакторная теория Герцберга.
Для того чтобы уяснить смысл содержательных теорий, нужно усвоить сущность и связь понятий: потребности и вознаграждения.
О потребностях уже не раз шла речь на страницах данной работы, но, несмотря на это, нужно сказать, что до сих пор не существует, ни одной всеми признанной идентификации определенных потребностей. Но вместе с этим существует единая концепция о разделении потребностей на первичные и вторичные. К первичным (физиологическим), заложенным генетически, относят потребности в пище, воде, сне, сексуальном удовлетворении. К вторичным (психологическим), которые обычно приходят с опытом и осознаются, принадлежат: успех, уважение, власть, привязанность, потребность в принадлежности к чему-либо или к кому-либо.
С точки зрения психологов, потребность – это мотив к действию, иными словами потребность пробуждает в человеке состояние устремленности. К примеру, если человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место и вдруг обнаружив, что работа там не такая уж сложная, человек будет работать менее усердно или искать другую работу. Интересен такой момент: степень удовлетворенности, полученная при достижении поставленной цели. Она влияет на поведение человека в подобных обстоятельствах в будущем. Принято считать, что люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и склонны препятствовать такому, которое соотносится с недостаточным удовлетворением. Это явление называется Законом Результата. Исходя из сказанного, менеджерам необходимо создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Очень важно учитывать то, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. То есть, создание рабочих мест с более сложными заданиями и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих, но не для всех. Для мотивации, как уже отмечалось выше, нет какого-то единого лучшего способа, руководитель должен всегда учитывать элемент случайности.
В начале данной главы было упомянуто, что между потребностями и вознаграждением есть связь. Вознаграждение – это своего рода удовлетворение потребности, или то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения делятся на внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения дает человеку сама работа – это чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважение, общение и т.д. Внешние вознаграждения (зарплата, продвижение по службе, служебный статус и престиж, похвала и признание, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, страховка и т.д.) даются организацией. Вознаграждения, как внешние, так и внутренние, очень нужны и важны. Но, для того чтобы определить в каких количествах применять вознаграждения, руководство должно изучить потребности своих работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
9. Процессуальные теории мотивации: ученые- исследователи
Процессуальные теории мотивации объясняют, каким образом человек принимает решения, побуждающие к целенаправленным действиям. Наиболее популярными процессуальными теориями мотивации среди менеджеров являются теория ожиданий и теория справедливости.
Теория ожиданий Виктора Врума
Ключевой идеей теории ожиданий Врума является предположение о том, что имеющаяся у человека и актуальная на данный момент времени потребность не является единственным и необходимым условием осуществления действий, направленных на удовлетворение этой потребности. Значимым фактором, инициирующим те или иные действия, является оценка вероятности того, что:
такие действия приведут к конкретным результатам;
достижение результата приведет к получению вознаграждения;
получение вознаграждения вызовет удовлетворенность.
Ожидания или предположения о том, что действия приведут к определенным результатам, будут влиять как на выбор действий, так и на интенсивность работы. Руководитель, желающий на практике применить идеи Врума, должен помнить следующее:
если до начала работы сотруднику ясно, что с помощью имеющихся в его распоряжении инструментов, ресурсов и методов получить ожидаемый результат невозможно, он не возьмется за выполнение задания или будет выполнять его формально;
если вознаграждение не является значимым, сотрудник не мотивирован;
значимость вознаграждения индивидуальна и во многом зависит от личностных характеристик сотрудника.
Теория справедливости Стейси Адамса
Данная теория базируется на предположении о том, что сотрудники организации склонны сравнивать собственные усилия и результаты работы с усилиями и результатами работы сотрудников, выполняющих аналогичные функции. Человек считает свою заработную плату справедливой в том случае, если его производительность и размер компенсации за его труд соответствуют производительности и размеру компенсации сотрудника, работающего в той же должности и решающего похожие задачи.
Ситуация трактуется как несправедливая в том случае, если работающий человек понимает, что соотношение «вклад работника/ заработная плата» в случае с другим сотрудником иное, чем у него самого. Под вкладом в работу понимается ряд переменных факторов, таких как уровень образования, опыт работы, длительность работы в организации, возраст, пол сотрудника.
Согласно теории Адамса, если сотрудник расценивает ситуацию как несправедливую, он может действовать по одному из приведенных сценариев:
1.Снижение интенсивности труда, уменьшение энергозатрат, более формальный подход к выполнению задач — все это сказывается на результатах; обсуждение снижения результатов с непосредственным руководителем зачастую сводится к обсуждению «несправедливого» отношения к сотруднику.
2.Попытки изменить уровень заработной платы — обсуждение с непосредственным руководителем соответствия уровня заработной платы специфике выполняемых задач; при этом работник сравнивает размер оплаты своего труда с размером оплаты труда коллег, выполняющих аналогичные функции.
Руководители, стремящиеся применить в практике управления положения теории Адамса, должны учитывать, что:
принципы корреляции различных переменных (опыт, стаж работы в организации, интенсивность работы, результат) и уровня заработной платы должны быть понятны работнику;
10 Управленческие решения и их виды
Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач[1] Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.
Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.
Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.
В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.
Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.
Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.
Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.
Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.
Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.
Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.
11 Стратегическое и тактическое планирование деятельности организации
Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.
Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией, детально обсужденное в разд. 4. Оно основа разработки управленческих решений. Такие управленческие функции, как организация, мотивация, контроль, могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план.
Стратегическое планирование лежит в основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий.
Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося вслепую.
Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся сырье, материалы, энергетические ресурсы, технологии, персонал, а также информация, которая используется при подготовке управленческих решений.
Одной из основных особенностей ресурсов различной природы, которыми располагает организация, является, как правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рационально ресурсы распределены, во многом зависит степень достижения целей, стоящих перед организацией.
Одной из основных задач при стратегическом планировании является адаптация организации к внешней среде. Она заключается в непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, в контактах с общественными и государственными учреждениями, в проведении эффективной рекламной кампании и т. д.
Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.
Однако реализация целей организацией невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих решение производственных и иных задач.
Для эффективной внутренней координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные механизмы и активные силы, действующие внутри ее.
Как показывает опыт, организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не планирующие свою деятельность.
Для организаций, не планирующих свою деятельность, характерен скептицизм относительно целесообразности введения процесса планирования.
В то же время для организаций, которые ввели стратегическое и оперативное планирование, отмечается как увеличение отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложенный капитал, производительности, расширение сфер деятельности, так и повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.
Однако планирование само по себе не является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эффективно работающим только лишь благодаря введению системы планирования, хотя в некоторых случаях
12 Организационные полномочия и их роль в управлении
Перед распределением организационных полномочий в системе менеджмента начальнику необходимо провести подготовительную работу, где будет четко разъяснены вопросы того, кому, что, для чего и каким образом осуществить, и какие выгоды или препятствия при этом могут возникнуть.
На практике такими организационными полномочиями в системе менеджмента можно делегировать подчиненных по следующим вопросам:
Распределение организационных полномочий в системе менеджмента может быть сопряжено с определенной долей риска, но выгода здесь существенно выше. Нет необходимости ждать указаний от непосредственного начальника, повышается оперативность действий, что в целом эффективно для процесса управления.
Виды организационных полномочий в системе менеджмента можно разделить на линейные и штабные. Линейные организационные полномочия передаются непосредственно от начальника своим подчиненным, а от тех – своим подчиненным. Обладая такими организационными полномочиями, руководитель имеет право принимать решения в определенных вопросах, не согласуя это с другими руководителями, если это не выходит за рамки его компетенции.
Штабные полномочия в созданной системе менеджмента, в отличие от линейных, имеют совещательный подтекст. Здесь помогает аппарат помощников, «штаб», который занимается подготовкой решений. Такие полномочия в системе менеджмента дополняют линейные, существуя одновременно.
В идеале персонал штаба должен быть минимальным, но в современных условиях увеличения объемов поступающей информации число таких сотрудников неуклонно растет. Персонал штаба весьма дифференцирован, в штабе могут находиться не только постоянные работники, но и специалисты на временной основе.
Полномочия штаба в системе менеджмента качества включают в себя большое количество решений, от узкоспециализированных вопросов до крайне обширных, что иногда бывает трудно понять, а чем же они отличаются от линейных? Для того чтобы максимально сохранялся принцип единоначалия, необходимо четко соблюдать распределение обязанностей между штабными и линейными видами деятельности.
13.Объективная необходимость управленческого контроля
Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий: а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности; в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин данных отклонений. Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля. Основная задача КОНТРОЛЯ заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
14 Формы власти и влияния
Формы власти и влияния.Власть может принимать разнообразные формы, френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Это власть через веру в исполнителя в то, что влияющий может наказать его не дав, удовлетворить свои насущные потребности, т.е. через страх.
2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Это власть через положительное подкрепление подчиненного. При этом важен индивидуальный подход, когда исполнителю предоставляется такое вознаграждение, которое было бы для него ценным. 3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Это власть через разумную веру в компетенцию руководителя. Чем больше реальные положительные достижения руководителя, тем больше власть экспертная. Часто руководитель верит мнению подчиненного-эксперта, поскольку сам не всегда может быть компетентен в производственных мелочах.4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Это власть потребления не на логике традициях, а силе личных качеств и способности лидера, т.е. через харизму. Эталонная власть осуществляется на основе подсознательного влечения исполнителя к лидеру, желание быть похожим на него, приблизится к нему, добиться его уважения и т.д. 5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Это распространенная власть, особенно в формальных организациях, когда человек признает влияние традиции, а в замен получает ощущение принадлежности к данной социальной группе. Законная власть эффективна, когда исполнитель верит в ценности и традиции.
Формы влияния:
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения, когда до сознания потенциального исполнителя доводится мысль, что если он выполнит, так как требует руководитель, он сможет удовлетворить собственные потребности.
Формы власти можно классифицировать так:
15. Руководитель организации как лидер
В наше время укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть т руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере близорук. Руководство и лидерство являются тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять свои функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества.
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководство является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.
Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять
16. сущность контроля
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
17. Рассмотрите виды контроля и охарактеризуйте их.
Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль. Хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Текущий контроль. Как это следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и конструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они смогут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура также позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформировать
18. Рассмотрите сущность предварительного контроля и охаректиризуйте его.
Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
Основными приемами этого контроля являются реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение - это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы. Этот контроль используется в трех областях: человеческих, материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический. Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от стандарта, но и принять исправительные меры.
19. Рассмотрите сущность текущего контроля и охарактеризуйте его.
Контроль как функция управления (кибернетический подход);Контроль, осуществляемый на каждой стадии управленческого процесса, как непременное свойство управленческого процесса на каждой его стадии.Контроль как функция управления. Это самая простая концепция контроля, «обратная связь» любого процесса управления, посредством которого управляющая система получает необходимую информацию о действительном состоянии управляемого объекта и степени реализации управленческих решений. Контроль - одна из функций управления, представляющая собой систему наблюдения и проверки функционирования управляемого объекта с целью оценки обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений, выявления степени их реализации, обнаружения и предупреждения отклонений и неблагоприятных ситуаций. Более сложная концепция контроля - это контроль, осуществляемый на каждой стадии управленческого процесса, ее основоположник - Фабио Беста (1845-1923). Контроль делится по времени его проведения на предварительный, текущий и последующий. Текущий контроль. Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Системы обратной связи.
20 Рассмотрите сущность заключительного контроля и охарактеризуйте его.
При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Это процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформировать новые планы, так чтобы избежать эти проблемы в будущем. Вторая функции состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
Процесс контроля. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий.
Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
Действия. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
21. Рассмотрите необходимость проведения управленческого контроля.
Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий: а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности; в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин данных отклонений. Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.
22 Рассмотрите составляющие процесса контроля
Контроль - это одна из основных функций управления, при помощи которой руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежны некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании модели ситуации, которая всегда является неполной.
Основными составляющими процесса контроля являются: • выработка стандартов и критериев; • сопоставление с ними реальных результатов; • осуществление корректирующих действий. При помощи стандартов и критериев осуществляется оценка решений и достигнутых результатов. Отсутствие возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей. Затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта. Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра самих стандартов и установленных норм.
23. Основные этапы контроля
Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.
Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.
24. Основные этапы контроля
Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.
Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.
25.Раскройте сущность понятия «действие» как составляющую процесса контроля.
Действие – это основная единица анализа деятельности. Это процесс, направленный на реализацию цели (цель – образ желаемого результата).
Характеризуя понятие «действие», можно выделить 4 момента:
Действие содержит в себе акт сознания. Действие направлено на достижение цели, цель всегда сознательна, образ результата удерживается в сознании, пока осуществляется действие.
Действие – это акт поведения. Внешние движения рассматриваются в неразрывном единстве с сознанием.
Через понятие действия теория деятельности утверждает принцип активности, противопоставляя его принципу реактивности. Эти принципы различаются по тому, где согласно каждому из них должна быть помещена исходная точка анализа деятельности: во внешней среде или внутри организма.
При действий ее состовляющим является процесс контроль при :
Аудиторской деятельности, Действия аудитора при выявлении фактов несоблюдения аудируемой организацией законодательных и нормативных актов, Контроль над расчетами с прочими дебиторами и кредиторами ,Контроль над расчетами по оплате труда , контроль над расчетами по совместной деятельности ,контроль над расчетами с бюджетом и внебюджетными доходами, Проверка учета основных средств ,Контроль операций по поступлению, выбытию и износу основных средств, Контроль над учетом производственных запасов и т.п
26 Дайте определение понятию «группа» и охарактеризуйте ее значимость.
Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей. Группы могут быть как формальными, так и неформальными.
Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса называются формальными группами.
Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий. В организации существуют три основных типа формальных групп:
- группа руководителей;
- производственные группы;
- комитеты.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.
Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.
В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:
• начальная стадия формирования;
• внутригрупповой конфликт;
• обеспечение сплоченности членов группы;
• стадия наивысшей работоспособности и производительности;
• заключительная стадия (для временных групп).
Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
Основные характеристики неформальных организаций: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры. Факторы, влияющие на эффективность работы группы.
Это: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, групповое единомыслие, конфликтность, статус членов группы, роли членов группы.
Основными факторами, определяющими эффективность работы группы, являются:
• задачи, стоящие перед группой;
• внешние условия;
• возможности членов группы;
• гармоничное дополнение членов группы друг друга для решения поставленных задач;
• структура группы;
• тенденции и динамика групповых процессов;
• степень компетентности и сплоченности группы как единого организма
27. Дайте определение понятию «неформальная организация».
Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной обуславливающего существования менеджмента. Некая группа людей должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2) наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую члены данной группы;
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Существуют неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких.
Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности
28 Выделите характеристики неформальной организации
Характеристики неформальных организаций. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:
1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.
Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;
2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;
3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.
Опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.
29. Назовите причины возникновения неформальной организации.
Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. В большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таки групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписанные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Причинами возникновения неформальных групп являются следующие
30. Факторы, влияющие на эффективность работы группы.
Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. В общем по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.
СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения.
ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. В трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.
СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими.
ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение.
КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же. Поэтому мы будем рассматривать их позже в последующих главах книги.
СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.
31 Раскройте содержание понятия «руководитель организации»
Руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таком образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
Руководитель – организатор жизнедеятельности предприятия
Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.
Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:
1. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;
2. Работа руководителя в основном умственная;
3. Нелимитированность работы руководителя;
4. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;
5. Труд руководителей не подается количественному учету;
6. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период1.
Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;
Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.
Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.
32 Раскройте содержание понятия «лидерство».
Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов.
В настоящее время существует несколько направлений в изучении теорий лидерства.
В соответствии с "традиционной концепцией лидерства" лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с данной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными.
Позднее Френк Фидлер предложил "ситуационную теорию лидерства". Данная теория предполагает, что, для того чтобы человек проявил себя как лидер, ему прежде всего необходима ситуация, в которой он сможет реализоваться соответствующим образом.
Третья концепция, "Новая концепция лидерства", включила в себя первых два направления, но в ней уделяется больше внимания внутреннему миру лидера и его способностям за счет своих личностных качеств оказывать влияние на других людей.
Власть лидера обеспечивается хорошим знанием людей, т. е. настоящий лидер - это хороший психолог. Он прекрасно чувствует моральный настрой собеседника, будь то единомышленник или оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Всякий лидер - это руководитель, но не всякий руководитель - лидер. В данном случае не имеет значения, формальный это или неформальный уровень, так как у лидера всегда есть подчиненные (последователи)которые выполняют его поручения.
Для того чтобы стать лидером, помимо таланта необходимо уделять много времени своему развитию - как профессиональному, так и личностному.
Лидерство - это талант, без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30-35 годам, когда он набирается жизненного опыта.
33 Раскройте содержание понятия «власть».
Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа — в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неменяющейся. Власть — это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.
Основные виды власти:
Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.
Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.
34 Рассмотрите формы власти и влияния.
Формы власти и влияния.Власть может принимать разнообразные формы, френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Это власть через веру в исполнителя в то, что влияющий может наказать его не дав, удовлетворить свои насущные потребности, т.е. через страх.
2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Это власть через положительное подкрепление подчиненного. При этом важен индивидуальный подход, когда исполнителю предоставляется такое вознаграждение, которое было бы для него ценным. 3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Это власть через разумную веру в компетенцию руководителя. Чем больше реальные положительные достижения руководителя, тем больше власть экспертная. Часто руководитель верит мнению подчиненного-эксперта, поскольку сам не всегда может быть компетентен в производственных мелочах.4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Это власть потребления не на логике традициях, а силе личных качеств и способности лидера, т.е. через харизму. Эталонная власть осуществляется на основе подсознательного влечения исполнителя к лидеру, желание быть похожим на него, приблизится к нему, добиться его уважения и т.д. 5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Это распространенная власть, особенно в формальных организациях, когда человек признает влияние традиции, а в замен получает ощущение принадлежности к данной социальной группе. Законная власть эффективна, когда исполнитель верит в ценности и традиции.
Формы влияния:
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения, когда до сознания потенциального исполнителя доводится мысль, что если он выполнит, так как требует руководитель, он сможет удовлетворить собственные потребности.
Формы власти можно классифицировать так:
35 Раскройте содержание понятия «власть, основанная на принуждении».
Власть: основания, формы и механизмы осуществления.
Власть представляет собой центральное, организационное и регулятивно-контрольное начало всякой административной деятельности и обладает универсальным свойством всеобщности, т. е. способностью проникать во все виды и формы человеческой деятельности.
Власть посредством принуждения – это влияние через страх.
Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.
Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.
В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.
Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.
Влияние через страх эффективно только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, которая стоит дорого.
Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.
Итог властных отношений заключается в том, что одни играют роль руководителей, а другие – подчиненных. Понятие власти применяется для обозначения либо способности людей (социальных групп, классов) присваивать себе волю других людей путем ограничения их свободы (К. Маркс), либо отношений, возникающих результате, с одной стороны, реализации этой способности, а с другой – готовности людей подчиняться распоряжениям (М. Вебер), либо фактической способности людей, групп, подразделений, отдельных ролевых позиций программировать
и модифицировать поведение и деятельность других людей на основе системы средств (правовых, экономических, психологических, социокультурных, силовых) во имя достижения определенных целей. В большинстве случаев власть в организации рассматривается как проявление права или фактической способности одних людей, прежде всего должностных лиц, обеспечивать «повиновение» других людей.
36.Раскройте содержание понятия «власть, основанная на вознаграждении».
Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.
37 Раскройте содержание понятия «экспертная власть».
ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Власти эксперта соответствует влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция .
Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный менеджер потом, как правило, будет прислушиваться к его
39. Законная власть.Влияние через традиции
3. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.
Законной власти соответствует влияние через традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
38. Раскройте содержание понятия «эталонная власть».
Власть - это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению[1]. Суть власти не зависит от того, на чём основана такая возможность. Власть может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях и т. д.
Считается, что власть появилась с возникновением человеческого общества и будет в той или иной форме всегда сопутствовать его развитию. Она необходима для организации общественного производства, которое требует подчинения всех участников единой воле, а также для регулирования других взаимоотношений между людьми в обществе
Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Эталонная власть - это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника
Следует особо остановиться на харизматической власти, которую иногда также называют эталонной властью. В чистом виде харизматическая власть не предполагает использования наград и наказаний в качестве способов добиться выполнения поставленных целей. Харизматическая власть опирается на особые качества, которые люди приписывают лидеру. Однако в более широком смысле под харизмой можно понимать исключительные
40 Рассмотрите теории лидерства и сравните их.
Характеристики лидера.
Лидера можно узнать по некоторым чертам характера: уверенность в себе, мужество, решительность, выносливость, инициативность, цельность характера, здравый смысл
тактичность
Вдобавок к ярко выраженным лидерским чертам в самом поведении лидера можно уловить определенные закономерности:
Бросает вызов любым трудностям; склонен к эксперименту и риску; во всем занимает активную, а не пассивную позицию.
Вдохновляет на подвиг: изобретает цель, ставит ее перед людьми, объединяет их для ее реализации.
Ничего не делает один; создает мотивацию к действию у других; делает других сильными; организует взаимодействие.
Моделирует путь; составляет план, подает пример; расставляет вехи.
Поощряет храбрых; признает вклад каждого; празднует общую победу.
2. Определение лидерства.
В связи со сложностью самого понятия «лидер», существованием разных типов лидерства и разным отношением к тем, кто воплощает в себе это понятие, есть несколько определений, что такое лидерство. В чем – то они похожи, а чем-то различаются. Для индустрии гостеприимства наиболее актуально звучит следующее:
Лидерство – это процесс, посредством которого люди с идеями способны давать желаемое направление деятельности других людей.
Лидеры знают. Что они хотят и почему они хотят этого, и они способны передать это другим и добиться их сотрудничества и поддержки.
Если смотреть на историю ХХ в. как на историю замены одних лидеров другими, в ней можно увидеть четыре периода:
1900 – 1945: влияние теории, согласно которой историей управляют великие личности;
1930 – 1970: влияние теории бихевиоризма: лидер как образец и организатор определенного поведения.
1970 – 1980: влияние теории случайностей – ситуационное лидерство;
1990-е: лидер – менеджер.
41 Назовите исторических лидеров и рассмотрите их роль в развитии общества.
В истории ХХ века осталось множество примеров признанных лидеров нации. Их имена на нашей памяти еще со школьной скамьи: Мустафа Кемаль Ататюрк, Махатма Ганди, Шарль де Голль, Дэн Сяопин, Франклин Рузвельт, Ли Куан Ю, Махатхир Мохаммад. О них не случайно говорят в контексте роли личности в истории, так как эти люди сделали в интересах своих наций и государств самое главное. Они не только подняли статус и глобальную роль своих стран, обеспечив им стратегический прорыв в экономике, политике и культуре. Что особенно важно – они смогли в сложный период развития предложить обществу верный путь, выступив фактором объединения и сплочения своей нации вокруг позитивных идей, близких и понятных большинству.
У всех исторических лидеров наций были общие черты. Это, в частности, сложные изначальные условия, критический, переломный момент истории. Так, в США при Франклине Рузвельте была Великая депрессия, в Китае при Дэн Сяопине преодолевали последствия «культурной революции», в Сингапуре при Ли Куан Ю – освобождались от колониального прошлого.
Второй общий фактор – необходимость модернизации действующей или формирования новой государственности. Например, в период после Второй мировой войны во Франции, после обретения независимости в Сингапуре требовалось главное – жесткое, эффективное и профессиональное управление государством. Часто в такие периоды приходится принимать трудные непопулярные решения. В США при Джордже Вашингтоне шла война за независимость, в Индии при Махатме Ганди – антиколониальное сопротивление, во Франции при Шарле де Голле преодолевали последствия фашистской оккупации.
Третья общая черта национальных лидеров – это абсолютная поддержка большинством граждан страны. Мустафа Кемаль Ататюрк был избран первым президентом Турции в 1923-м и переизбирался в 1927, 1931 и 1935 годах. Махатхир Мохаммад был и остался бессменным руководителем Малайзии с 1981 года. Ли Куан Ю – премьер-министр Сингапура с 1959 по 1990 год. Если же режим управления в стране изначально является жестким и о демократических принципах волеизъявления говорить трудно, то отношение к руководителю как к национальному лидеру здесь показывает история.
Четвертое, что объединяет лидеров разных времен и стран, это наличие у каждого из них стратегической общенациональной идеи будущего развития, которая показала свою эффективность. Для примера можно вспомнить план «Перспектива-2020» (Vision 2020) в Малайзии, «Новый курс» (New deal) Рузвельта, политику «Большого скачка» Дэн Сяопина, план индустриализации Сингапура Ли Куан Ю.
Наконец, пятое – международный авторитет. Масштаб деятельности всех национальных лидеров, как правило, выходил за рамки их родной страны. Их инициативы, активная внешнеполитическая деятельность оказывали влияние на международное развитие.
42. Определите факторы, которые характерны для лидеров.
Лидерство- это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей.
Эффективный лидер делает правильные вещи и занимается в первую очередь первостепенными задачами. Он создаетвдохновляющее видение будущего и задает стратегическое направление. Лидер наделяет сотрудников полномочиями,мотивирует их и заряжает энергией.
Преуспевающие в карьере, как правило:
Являются первым ребенком в семье или первым сыном. Это означает, что относительно большее число детей, родившихся первыми, достигают гораздо большего, чем их младшие браться и сестры.
Проявляют установки на успех. Они нацелены на успех, состязание и серьезно относятся к карьере.
Обладают высоким уровнем жизненной энергии. Эта энергия необходима, чтобы выстоять, перенести неудачи и разочарования и вновь начать борьбу у служебной лестницы, ведущей наверх.
Заглядывают дальше. Находящиеся на верхнем этаже иерархии мысленно оперируют промежутками времени в 3-5 лет, то есть большими, чем сотрудники, располагающиеся ниже в организационной пирамиде.
Ориентированы на цель. Они беспрерывно находятся в процессе достижения поставленных целей, так что при отсутствии реальной цели могут сами выдумать какую-нибудь.
Действуют с расчетом, хорошие политики. Это качество можно отнести на счет первенства в семье. Старший ребенок, наверное, начинает учиться «семейной политике» сразу с появлением второго ребенка.
Склонны к индивидуализму. При этом они удовлетворены своим окружением и своей фирмой и уверены в ней.
Поднимаются над рутиной. Благодаря психологическим особенностям они легко отличают главное от второстепенного, центр от периферии.
Все эти характеристики не обязательно связаны с социальными и экономическими условиями формирования личности. Среди тех, кто добивался наибольших успехов, есть дети и простых рабочих, например занятых на конвейерных линиях. Большинство детей моделируют свое поведение на уровне, достигнутом родителями, и несколько выходят за этот уровень. Если рассматривать служебную карьеру с позиций управленческой иерархии, ребенку менеджера или специалиста легче дотянуться до вершины. К счастью, среди детей из низших социальных слоев встречаются исключения. Они обладают колоссальной энергией роста, но это редкость.
43 Назовите навыки и умения, присущие лидерам.
В первую очередь, лидер должен всеми силами постоянно поддерживать отношения со своими сотрудниками.
Этот навык принято считать коммуникативным. Ни в коем случае не стоит отделяться от своего коллектива, даже если лидер имеет во много раз больше знаний и средств, чем работники его предприятия.
Тот лидер, которые умеет и любит общаться с людьми, а также всячески углублять это общение, получает несколько баллов уважения со стороны своих последователей. Он сможет создать сплоченную команду и добиваться высоких результатов.
Естественно, что способность влиять на других людей и указывать им правильное направление является весьма важным навыком для любого лидера. Также нужно обладать умением убеждать в правильной точке зрения людей, оказывая на них влияние.
Способность к убеждению прямым образом связана с тем, насколько сотрудники доверяют своему руководителю и насколько хорошо налажена связь между ними.
Еще два непременных фактора для любого лидера – адаптивность и гибкость. Руководитель должен уметь с легкостью перемещаться из одного пункта выполняемого плана к следующему, возможно даже, непредвиденному исходу.
При этом истинно хороший лидер должен все возникшие проблемы превращать в возможности, видеть в них нечто большее, чем просто препятствие на пути к вершине успеха.
Качества лидера
ЗНАНИЕ СЕБЯ, СВОИХ ЧУВСТВ И ЭМОЦИЙ
Знать себя, чувствовать, что происходит внутри себя, уметь прислушаться к своим эмоциям и чувствам, к своей интуиции, четко и ясно представлять чего ты хочешь – неотъемлемое качество лидера. Это помогает ориентироваться в жизни и понимать других людей, это помогает не упустить свой шанс, распознав подходящую возможность. Настоящего лидера не сбить с намеченного пути им сложно манипулировать, потому что он точно знает что хочет.
ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ
Это одно из лидерских качеств, которое присуще многим современным лидерам. Например, Ричард Брэнсон, основатель корпорации Virgin, под управлением которой на сегодня находятся более 300 различных фирм по всему миру, представляет собой образ человека, лидера готового всегда идти на риск. Часто он рисковал всем, как в бизнесе, так и в обычной жизни (взять хотя бы кругосветное путешествие на воздушном шаре).
Причиной, объясняющей, почему настоящие лидеры не боятся рискнуть и изменить свою жизнь, является понимание, что за не проявленную инициативу порой приходится платить немалую цену. Потому люди, стремящиеся упреждать события, всегда готовы пойти на риск.
Сегодня существует много владельцев предприятий, руководителей которые стремятся построить значимое «дело» не рискуя, а работая в стиле «тише едешь – дальше будешь». Как говорил Джон Кеннеди: «Любому плану действий присущи затраты и риски, но они значительно меньше, нежели отдаленные затраты и риски, порождаемые комфортным бездействием».
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ
Высокий и адекватный уровень самооценки лидера в совокупности с уверенностью в себе помогают ему в необходимых случаях рисковать, повышают в критических ситуациях смелость и решительность. Уверенность в собственных силах позволяет лидеру расширять пределы своих возможностей и приобретать новый жизненный опыт. Эту теорию в 1981 году обосновал Б. Басс, который проанализировал ведущие исследования в области лидерских качеств и подтвердил, что чувство уверенности в себе, лидера на порядок выше, чем у тех, кто за ним следует.
НАДЕЖНОСТЬ, НОРМАТИВНОСТЬ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
Лидер это носитель норм и ценностей объединения людей, поэтому его мировоззрение, его действия должны быть согласованы с общечеловеческими нормами морали — честностью, справедливостью, надежностью, ответственностью и последовательностью в действиях и поступках.
АКТИВНАЯ ЖИЗНЕННАЯ ПОЗИЦИЯ
ИНИЦИАТИВНОСТЬ И УМЕНИЕ МОТИВИРОВАТЬ СЕБЯ