У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 26.12.2024

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ

для студентов очной и заочной формы обучения

по специальности 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм

часть II

Составитель:

к.э.н., доцент Вапнярская О.И.

МОСКВА 2006


СОДЕРЖАНИЕ

[0.0.0.1] МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

[0.0.0.2] ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

[0.1]
СОДЕРЖАНИЕ

[0.2]
ТЕМА 1. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

[0.3] ТЕМА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

[0.4] ТЕМА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ

[0.5] ТЕМА 4. АУТСОРСИНГ/ИНСОРСИНГ

[0.6] ТЕМА 5. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП)

[0.7] ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ (УТК)

[0.8] ТЕМА 7. ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ОТКРЫТЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

[0.9] БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК


ТЕМА 1. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) явилось результатом не теоретических исследований, а возникло в начале 90-х годов в практике менеджмента корпораций. Уже на сегодняшний день реинжиниринг применяется любой фирмой вне зависимости от отрасли, размера или формы собственности.

Возникновение реинжиниринга было связано с тем, что менеджеры отказались от традиционного взгляда на один из основных принципов управления: управление работой и людьми и распределение работы. Еще со времен Адама Смита работа и обязанности распределялись между людьми и затем, руководители управляли этой работой и людьми. В основе реинжиниринга лежит управление бизнес-процессом. Также основой реинжиниринга является новое понимание фирмы (компании): менеджеры рассматривают ее как некую структуру, которая может быть спроектирована, построена, а впоследствии перепроектирована в соответствии с инженерными принципами. При этом под реинжинирингом бизнеса понимается совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

М. Хаммер рассматривает реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

В данном определении существуют 4 ключевых слова, определяющих специфику реинжиниринга: фундаментальный, радикальный, резкий и бизнес-процесс (деловой процесс, процесс).

Термин «Фундаментальный» обозначает, что реинжиниринг затрагивает основы деятельности фирмы, он начинается с того, что и почему компания делает, как и почему она это делает таким способом и затем концентрируется на том, что должно быть. М. Робсон и Ф. Уллах определяют реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) как создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше.

«Радикальный» означает, что перепроектирование затрагивает суть явлений, а не поверхностные изменения, поэтому реинжиниринг следует рассматривать как изобретение, а не улучшение, увеличение (уменьшение) или модификацию.

«Резкий» («скачкообразный») – реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей на несколько процентов. В связи с этим, реинжиниринг целесообразно проводить только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.

Понятие «бизнес-процесса» очень важно для понимания реинжиниринга в целом. Процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Не существует определенного перечня процессов для какой-либо сферы деятельности или вида предприятий. В соответствии со своей спецификацией, характером бизнеса, особенностями клиентуры и внешних связей каждой предприятие самостоятельно разрабатывает для себя перечень бизнес-процессов.

Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть конечный потребитель, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков, или во внутренней среде.

Таким образом, бизнес-процесс представляет собой поток работы, который имеет начало и конец. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов, также существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы.

Например, рассмотрим процесс – бронирование номера в гостинице. Началом данного процесса будет обращение человека или фирмы с заказом, а концом процесса – сопровождение прибывшего гостя в забронированный номер. Однако после начала процесса могут появиться вторичные входы и выходы. В приведенном примере вторичным входом может быть управленческая информация, а вторичным выходом – отчет для ресторана, администрации или другой службы.

Из этого определения авторы делают следующие основные выводы, характеризующие суть процесса реинжиниринга.

  1.  Реинжиниринг начинается с чистого листа. Результаты, опыт, навыки предыдущей работы не учитываются. Во внимание принимается только видение будущих достижений и образ будущей «новой» компании.
  2.  При реинжиниринге подвергаются переосмыслению не только все аксиомы, на которые опиралась до сего времени компания, но и общепринятые положения и взгляды на вещи и явления.
  3.  РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.
  4.  РБП придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

Таблица 1

Отличие РБП, как метода управления революционными изменениями, от усовершенствований

Параметр

Усовершенствование

Реинжиниринг

Уровень изменений

Наращиваемый

Радикальный

Начальная точка

Существующий процесс

Чистая доска

Частота изменений

Непрерывно/единовременно

Единовременно

Требуемое время

Короткое

Длительное

Направление

Снизу-вверх

Сверху-вниз

Охват

Узкий, на уровне функций

Широкий, межфункциональный

Риск

Умеренный

Высокий

Основное средство

Статистическое управление

Информационные технологии

Тим изменения

Культурный

Культурный/структурный

Возникновение реинжиниринга во многом было предопределено появлением новых информационных технологий, которые позволили кардинально переосмыслить все методы и способы организации работы предприятий. В связи с этим считается, что следующие предприятия не готовы к проведению реинжиниринга:

  •  компания, которая не может изменить свое мышление с дедуктивного (сначала определяются проблемы, а затем ищутся пути их решения) на индуктивное (сначала распознается эффективное решение, а затем ищутся проблемы, которые можно решить с его помощью);
  •  компания, которая ставит знак равенства между технологией и автоматизацией;
  •  компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии.

Одной из основных ошибок при проведении реинжиниринга состоит в постановке вопроса: «как использовать новые технологии, чтобы улучшить нашу работу?». Тогда как следует поставить следующий вопрос: «как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?». Таким образом, информационные технологии играют практически решающую роль в проведении реинжиниринга. Более того, реинжиниринг НЕВОЗМОЖЕН без использования информационных технологий.

В связи с этим, появилось еще одно определение: реинжинирнг – это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

Если ранее роль информационных технологий сводилась к повышению производительности, экономии средств и подготовке обоснованных решений, т.е. к более эффективному решению тактических задач и получению краткосрочных преимуществ, что сейчас стратегическая цель информационных технологий – способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество.

Примерами важности и степени влияния технологий на выполнение работ являются следующие.

Таблица 2

Информационные технологии, меняющие правила работы

Прежнее правило

Технология

Новое правило

Информация может появляться в одно время в одном месте

Распределенные базы данных

Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима

Сложную работу могут выполнять только эксперты

Экспертные системы

Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам

Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией

Телекоммуникационные сети

Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации

Все решения принимают менеджеры

Средства поддержки принятия решений, доступ к БД, средствам моделирования

Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решения)

Специалистам для получения, хранения и передачи информации требуется офис

Беспроводная связь и переносимые компьютеры

Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся

Лучший контакт с потенциальным покупателем – личный контакт

Интерактивные видеодиски

Лучший контакт с покупателем – эффективный контакт

Для того, чтобы найти некую сущность, необходимо знать, где она находится

Технология автоматического индексирования и отслеживания

Сущности говорят вам, где они находятся

План пересматривается периодически

Высокопроизводительные ЭВМ

План пересматривается оперативно, по мере необходимости

По целям проведения реинжиниринга различают 3 типа компаний, для которых его применение необходимо и целесообразно:

  1.  Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.
  2.  Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов и т.п.
  3.  Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА

Мотивация. Мотив для проведения реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство компании должно быть абсолютно убеждено в значительном результате реинжиниринга. Кроме того, непременными условиями является вера руководства в необходимость реинжиниринга и предоставление лучших сил в распоряжение команды по реинжинирингу.

Руководство. Проект реинжиниринга выполняется под управлением руководства компании – старших менеджеров, при этом непосредственный руководитель должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Важными требованиями к руководителю являются понимание РБП и грядущих радикальных изменений, готовность управлять ими, а также реализм и твердость при проведении реинжиниринга и при определении перспектив, трудностей и выполнимости проекта; руководитель не должен допускать упрощений принятого проекта. От руководителя команде реинжиниринга требуются видимая поддержка и указания, причем наиболее эффективными являются встречи старшего менеджера с членами команды реинжиниринга, чем записки или др. письменные указания.

Сотрудники. Команда реинжиниринга должна состоять из сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Люди должны понимать, почему проект приведен в действие. Осуществление реинжиниринга – стратегическое решение, которое посредством масштабных улучшений ведет к сокращению рабочих мест. Поэтому старшие менеджеры не информируют персонал полностью, что приводит к длительным и ненужным дискуссиям. Вопросы сокращения числа рабочих мест следует обсуждать заранее и в результате сформировать соответствующую политику.

Понятность. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей.

Бюджет. Реинжиниринг должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется использование новых технологий, в т.ч. информационных. Ошибочным является убеждение, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

Фокусирование. Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях и ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.

Четко определенные роли и обязанности. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять этот бизнес.

Осязаемые результаты. Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными.

Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Программное обеспечение, разработанное без использования каких-либо реальных методик и средств приводит к большому количеству неудач.

Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно подчеркнуть, что консультанты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль, они не должны входить в штат компании.

Риск. Риск при проведении реинжиниринга можно разделить на 2 категории:

  1.  риск, связанный с изменением процесса;
  2.  риск, связанный с используемой технологией.

Следует представлять требования реинжиниринга и возможные последствия от его проведения. Чем реальнее руководство компании представляет себе причины, масштабы и следствия реинжиниринга, тем с большей степенью успеха он будет осуществлен.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА

К глобальным ошибкам при проведении реинжиниринга относят следующие:

  1.  Ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг.
  2.  Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.
  3.  Менеджеры не вовлекаются в сам процесс.

Наиболее характерными ошибками проведения реинжиниринга являются:

  1.  Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.
  2.  Компании не концентрируются на бизнес-процессах.
  3.  Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.
  4.  Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.
  5.  Согласие довольствоваться малым.
  6.  Преждевременное завершение реинжиниринга.
  7.  Ограниченная постановка задачи.
  8.  Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу.
  9.  Попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх».
  10.  Назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое.
  11.  Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
  12.  Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий.
  13.  Количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим.
  14.  Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании.
  15.  Компания концентрируется исключительно на замыслах.
  16.  Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
  17.  Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
  18.  Растянутое проведение реинжиниринга.

ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА

Вышеперечисленные ошибки, приводящие к провалу проектов реинжиниринга, предприятия могли и не совершать, если бы ими соблюдались шесть основных принципов реинжиниринга.

Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.

Клиент процесса должен выполнять этот процесс.

Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации.

Создавайте множество версий сложных процессов.

Уменьшайте количество входов в процессы.

Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА

Процесс проведения реинжиниринга базируется на понятиях «модель фирмы» (модель существующего бизнеса) и «будущий образ фирмы» (модель нового бизнеса).

Модель это образ (условный или мысленный) какого-либо объекта. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана, компьютерной программы, но в любом случае она представляет собой упрощенный образ оригинала, отражающий его главные черты и не учитывающий второстепенные детали.

Реинжиниринг проводится по следующим основным этапам:

  1.  Формируется желаемый образ фирмы.
  2.  Создается модель существующего бизнеса.
  3.  Разрабатывается модель нового бизнеса:
  4.  Перепроектируются выбранные бизнес-процессы,
  5.  Формируются новые функции персонала,
  6.  Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга,
  7.  Производится тестирование новой модели, т.к. ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
  8.  Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА РЕИНЖИНИРНГА

Как правило, в проекте по реинжинирингу участвуют: лидер проекта, владельцы процессов, руководящий комитет (совет) наблюдателей, царь, команда по реинжинирингу.

Лидер проекта – инициатор реинжиниринга, берущий на себя основную ответственность и риск. Его задача – формирование представления о будущей новой компании и обеспечение мотивации сотрудников. Лидера невозможно назначить – он выдвигает себя сам и служит источником энергии и энтузиазма для остальных участников реинжиниринга, создает соответствующую атмосферу. Лидер должен иметь достаточные полномочия для выполнения своих задач, а его личные качества должны соответствовать взятой на себя ответственности.

Владелец процесса – руководитель высшего звена, несущий ответственность за обновляемый процесс. Его задача – привлечение квалифицированной команды процесса, обеспечение нормальных условий для работы над проектом и мотивации членов команды, а не выполнение реинжиниринга. Владелец участвует в проекте только как наблюдатель и оппонент.

Руководящий комитет – состоит из владельцев процессов. Он не является обязательным участником работ по реинжинирингу, а создается в больших компаниях, где осуществляется сразу несколько проектов. Его задача – определение приоритетов проектов, решение проблем, требующих совместных действий нескольких владельцев процессов.

Царь – выполняет функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу, находится в курсе всех современных методов проведения реинжиниринга и инструментария, помогает привлекать специалистов со стороны, организует оперативное взаимодействие владельцев отдельных процессов.

Команда по реинжинирингу – коллектив сотрудников, непосредственно выполняющих процесс:

  1.  эксперт по методу – специалист или группа специалистов, отвечающие за методологию;
  2.  группа обеспечения качества – сотрудники, ответственные за то, чтобы бизнес и система разработки бизнеса имели высокое качества, должны гарантировать надежность структуры и достаточность документации;
  3.  группа документирования – планирует обучение менеджеров и лидеров процессов, операторов и клиентов, т.д. новым способам ведения бизнеса;
  4.  координатор или группа координаторов – отвечает за повторное использование моделей смоделированной инфраструктуры;
  5.  группа прототипирования исследует различные решения на ранней стадии разработки;
  6.  лидеры процессов и владельцы процессов отвечают за создание поддерживающей информационной системы;
  7.  штат менеджера проекта, в которые может быть включен, например, администратор проекта, отвечающий за выполнение текущих планов, с учетом стоимости и сроков разработки.

В результате реинжиниринга, основные категории сотрудников компании, основанной на процессах, приобретают следующие обязанности .

Президент:

  1.  ставит оперативные и долгосрочные цели,
  2.  определяет стратегии бизнеса,
  3.  осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью,
  4.  обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры компании,
  5.  назначает владельцев процессов и ресурсов,
  6.  контролирует деятельность владельцев процессов и ресурсов.

Владелец ресурса:

  1.  распределяет операторов процессов или другие ресурсы на различные бизнес-процессы,
  2.  разрешает конфликты,
  3.  заключает соглашения с сотрудниками, обеспечивает их индивидуальным планом работ, которые пересматриваются ежегодно,
  4.  обеспечивает повышение квалификации и проверку компетентности персонала,
  5.  составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки,
  6.  принимает на работу операторов процессов,
  7.  поддерживает служащих в переговорах, профессиональном роста, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т.п.

Владелец процесса:

  1.  назначается для каждого бизнес-процесса,
  2.  разрабатывает процесс и обеспечивает его соответствие стратегическим бизнес-планам компании,
  3.  определяет интерфейс процесса,
  4.  определяет цели процесса и обеспечивает их достижение,
  5.  планирует бюджет для всех экземпляров процесса, общий бюджет процесса,
  6.  назначает лидера экземпляров процесса,
  7.  распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашения с каждым оператором процесса,
  8.  дорабатывает процесс в случае необходимости,
  9.  участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах,
  10.  обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Лидер процесса:

  1.  несет ответственность за конкретный экземпляр процесса,
  2.  обеспечивает эффективное выполнение конкретного экземпляра процесса;
  3.  управляет и планирует ресурсы,
  4.  выявляет и разрешает конфликты,
  5.  подписывает соглашения с привлекаемыми операторами процесса.

Оператор процесса (сотрудники компании).

  1.  находят для себя работы и заключают договора в одном или нескольких бизнес-процессах в компании;
  2.  требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы,
  3.  составляют совместно с лидерами процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ,
  4.  выполняют работы в конкретных процессах,
  5.  следят за своим профессиональным ростом.

ПОСЛЕДСТВИЯ РЕИНЖИНИРИНГА

Реинжиниринг, изменяя процессы, придает им новые свойства, характеристики, которые сводятся к следующим:

Несколько работ объединяются в одну.

Исполнители принимают самостоятельные решения.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Процессы имеют различные варианты исполнения.

Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Минимизация согласований.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Преобладает смешанный централизованный (децентрализованный) подход.

Аналогично процессам и компания после проведения реинжиниринга приобретает новые свойства:

Переход от функциональных подразделений к командам процессов;

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой;

Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений;

Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию;

Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата;

Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу;

Меняется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов;

Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским;

Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более «плоской»;

Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

ТЕМА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

В настоящее время специалисты по управлению выделяют ряд стандартных проблем, характерных практически для любой организации:

  •  Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. Собственно, фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования, не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть.
  •  Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Наличие должностных инструкций — это только формальная часть, она описывает общий круг обязанностей, но не может включать в себя поддержку развития организации.
  •  Инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели организации, рядовой сотрудник может этого и не понять.
  •  Закрытость коммуникаций между отделами. Организация должна работать, как единый организм. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
  •  Сложность анализа результатов. Если стоит общий план и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного — виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее.

Во многом данные проблемы связаны с неправильной, непродуманной или неэффективной системой разработки и установки целей деятельности организации, отдельных подразделений и специалистов.

Управление по целям (УПЦ) представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации.

УПЦ предусматривает определение целей для каждого работника или проекта, осуществляется по следующим стадиям:

  •  постановка целей;
  •  разработка планов действий;
  •  контроль над движением к целям;
  •  оценка результатов деятельности.

Преимуществами УПЦ являются то, что усилия менеджеров и работников концентрируются на направленных на достижение целей действиях.

Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. 

УПЦ определяет следующие аспекты:

  •  кто вовлечен в процесс;
  •  приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;
  •  степень участия руководства;
  •  частота оценки;
  •  характер обсуждаемых целей и задач;
  •  временные рамки процессов постановки целей;
  •  увязка с системой вознаграждения;
  •  индивидуализированный процесс постановки целей;
  •  используемый механизм обратной связи;
  •  использование результатов;
  •  снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций;
  •  разрешение общих противоречий между целями;
  •  изменение структуры человеческих потребностей.

Практическое применение этой технологии прошло несколько этапов.

На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служил основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом.

Значительный акцент делается на групповой работе.

Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики.

Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и групп.

К недостаткам УПЦ можно отнести постоянные изменения внешней среды, плохие отношения в коллективе снижают эффективность УПЦ, возрастает вероятность конфликта между стратегическими и операционными целями.

УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении, требует большого объема бумажной работы, что отнимает много времени и энергии.

Ограниченность УПЦ коренится в числовых нормах, УПЦ уделяет мало внимания процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

ВНЕДРЕНИЕ УПЦ

1 ЭТАП связан с введением в действие трех модулей управления:

  •  Вертикальная зависимость целей. Целесообразность выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления, уже сами по себе могут принести практическую пользу. Основной принцип формирования вертикальной зависимости целей - порядок выработки целей предполагает движение от высших уровней управления к низшим. То есть после выработки целей деятельности всей организации, ее высшего руководства начинается процесс формирования целей для работников низшего звена, затем следующего и так далее по цепи команд.

  •  Оценка персонала осуществляется на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения. Среди очевидных преимуществ формализации можно отметить следующие:

- внедрение общих и понятных "правил игры";

- разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

- повышение эффективности использования ресурсов;

- упорядочивание кадровой политики;

- мотивацию персонала на достижение более высоких результатов;

- стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Внедрение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых - это отсутствие "внутренней" объективности.

  •  Увязка целей организаций и личных целей сотрудника. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей организации и целей персонала.

По итогам 1 этапа должно быть установлено:

Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в УПЦ.

Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении УПЦ обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

2 ЭТАП предполагает парную интеграцию первого-третьего и второго-третьего модулей. В итоге получатся две новые, по-прежнему охраняющие самостоятельность макросистемы.

  •  Первая из них (М1-М3) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности организации на каждом уровне управления.
  •  Вторая (М2-МЗ) выступает в качестве управляемой системы мотивации в организации - оценки деятельности и вознаграждения персонала становятся более адресными, повышая тем самым возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На втором этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показали и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Главная особенность 3 ЭТАПА заключается в необходимости двухуровневого подхода.

С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое систем М1-МЗ и М2-МЗ.

Разделить два этих процесса невозможно. Несмотря на достаточно высокие ресурсные затраты, работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий и использования ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, одновременно формируется бюджет и система отчетности.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению УПЦ.

В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Рисунок 1. Процесс УПЦ

В настоящее время данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.

Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

  •  Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
  •  Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
  •  Achievable — достижимые, реалистичные;
  •  Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
  •  Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

  •  Близорукое мышление
  •  Смещенный фокус
  •  Внутренний конфликт
  •  Игры с числовыми показателями
  •  Больше страхов
  •  Глухота по отношению к нуждам потребителей
  •  Зарплата и премия

Факторами успеха внедрения УПЦ выступают:

  •  Во-первых, желание высшего руководящего состава использовать этот метод.
  •  Во-вторых, понимание, что результаты не появятся «сегодня-завтра».
  •  В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.
  •  Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект.

ТЕМА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ

Неудовлетворенность системой управления по целям послужила основным поводом к разработке нового подхода - управления по результатам. В настоящее время эти две технологии являются взаимодополняющими.

Управление по результатам (УПР) основано на принятии решений после получения результатов по предыдущему решению. Используется, когда работа ограничивается рабочим местом, сотрудники не интересуются сбытовой политикой, на территории предприятия нет магазина со своей продукцией, работники воруют изделия, немало продукции списывается на счет организации, плохое стимулирование труда, склады переполнены.

Отправной пункт УПР заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем, она представляет упорядоченную форму, объединяющую индивидов или группы, для достижения определенных результатов.

УПР предстает как:

  •  система управления и развития, направлены на достижение результатов, которые определены и согласованы всеми членами организации;
  •  целенаправленное, ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запрогнозированного результата.

В ведущих странах стало доминировать управление по результатам в различных формах. В США – это управление по целям и концепция сбалансированной системы измерения результативности.

В Японии – целевое развитие персонала компаний на основе системы пожизненного найма.

В Западной Европе – методы управления командами и коллективного принятия решений.

Все направления базируются на органичном сочетании программно-целевого подхода и системы коллективной мотивации персонала. Причем в течение последних 20 лет во всех развитых странах в данный процесс включили разработку общих ценностей, видений будущего и концепций развития.

В России процессное консультирование и обучение управлению по результатам используются на протяжении последних семи-восьми лет. Среди компаний, частично внедривших названный подход, Октябрьские железные дороги, “Удмуртнефть”, “Черногорнефть” (ныне ТНК “Нижневартовск”), “Варьеганнефть”, “Варьеганнефтегаз”, Магнитогорский металлургический комбинат и др.

Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий "результат" и "вклад".

Каждый участник трудового процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Важно и то, что необходимо изменить привычный стереотип и начинать дело с совместного определения результатов, которых надо достичь. Когда результаты определены, рассматриваются способы их получения. Результативное мышление на более высоком уровне предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель САМ выбирает способы его достижения, т.е. время, технологии и др. ресурсы.

Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной.

В случае УПР предполагаются цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами. К этим ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии и метод и др.

Само понятие результат в управлении по результатам несколько расширенное. Ключевые результаты могут быть трех типов:

- ключевые результаты функциональной деятельности;

- ключевые результаты коммерческой деятельности;

- ключевые результаты поддержки.

Уровни УПР:

Первый определяется умением видеть миссию деятельности организации. На этом уровне важно установить эффективность ее деятельности.

Второй уровень предполагает рассматривать результат с точки зрения качества и количества услуг и самой продукции.

Третий уровень предполагает рассматривать результат с позиций потребителей, исходя из удовлетворения их запросов.

Определив результаты, при внедрении УПР, переходят к определению средств, с помощью которых будут достигнуты ключевые результаты и результативные цели. В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. К руководителю любого ранга предъявляются такие требования, как: быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделяющим первостепенное внимание результату, создавать атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса.

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ

Процесс управления развитием компании включает в себя ряд этапов:

  •  Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направления развития и формулируется требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.
  •   Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.
  •  Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.
  •  Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на "проектные мощности".
  •  Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.
  •  Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития.

Некоторые типовые проблемы организации управления развитием

Первый тип управления структурой - руководитель сам непосредственно управляет развитием своей фирмы.

Основные проблемы:

  •  "Заедает текучка". Когда руководитель сам непосредственно управляет развитием фирмы, основной проблемой является дефицит времени на решение вопросов перспективного развития. Возникает угроза срывов в уже отлаженной работе.
  •  Сопротивление коллектива. Сотрудники привыкли работать по-старому и всячески сопротивляются нововведениям и изменениям. Возникает реальная угроза потери уже достигнутого уровня.
  •  Сопротивление среды, в которой работает фирма. В глазах клиентов, партнеров, государственных органов начинает размываться привычный образ фирмы. Возникают новые претензии, необоснованные требования, подозрения.

Второй тип управления структурой - у руководителя есть заместитель или помощник, отвечающий за вопросы развития.

Основные проблемы:

  •  Делегирование полномочий. В отличие от руководителя, заместитель может понимать проблемы развития и пути их решения по-своему.
  •  За счет того, что изменяются внешние условия, попытки развития старыми испытанными способами не дают желаемого результата. Постоянно возникают ситуации, с которыми фирма сталкивается впервые и не обладает необходимым опытом для их решения.
  •  Методологическая проблема. Проблема технологий управления развитием. Западные технологии управления развитием рассчитаны на стабильные экономические условия и зачастую дают результат, обратный ожидаемому.

Третий тип управления структурой - в организации существует самостоятельное подразделение, занимающееся вопросами развития.

Основные проблемы:

  •  Неадекватность и теоретизация работы отдела развития. Отдел развития отрывается от реального положения, потребностей, возможностей фирмы. Программы развития начинают противоречить возможностям существования фирмы.
  •  С развитием фирмы на нее начинают оказывать большее влияние макроэкономические и политические факторы. Фирма превращается в "лакомый кусок" для влиятельных групп и организаций.
  •  Появляется новая область, когда развитие фирмы начинает зависеть от таких факторов, как наличие грамотно сформулированных миссии фирмы, концепции становления фирмы.

ТЕМА 4. АУТСОРСИНГ/ИНСОРСИНГ

В 1990-х годах некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление функций на основные и второстепенные, а затем передача всех второстепенных функций специалисту в данной сфере.

Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой

Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.

Ведущие компании пришли к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже, если не лучше, чем собственный управленческий аппарат, а по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками предпринимательской деятельности самостоятельных компаний, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволяет сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции.

Практически во всех источниках происхождение термина outsourcing означает «на стороне», т.е. «за пределами». Это может быть:

  1.  Использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач.
  2.  Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций.
  3.  Использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.
  4.  Привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов).
  5.  Перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости.
  6.  Извлечение данных из внешних источников (в отличие от получения данных собственными силами).
  7.  Заключение субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, которые не имеют профсоюза.
  8.  Перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.
  9.  Использование временного работника без заключения с ним трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства).
  10.  Обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы.
  11.  Кооперация.
  12.  Применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каким-либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполнителям.
  13.  Принятие организационного решения, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставлю себе только то, что могу делать лучше других, передам внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».
  14.  Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

В настоящее время:

Аутсорсинг - перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

Контроль деятельности рассматриваемых подразделений возлагается на поставщика услуг. Эта приглашенная со стороны организация, специалист в данной сфере, как правило, способна увеличить ценность, что обычно не достижимо при выполнении второстепенной функции фирмой-заказчиком.

Следует также отметить, что в научной литературе встречается ряд терминов, аналогичных аутсорсингу:

shrinking – сокращение, сжатие организации;

downsizing – уменьшение организации;

deleyering – ограничение числа уровней управления;

spin off— выделение единиц бизнеса или «отстегивание» структуры;

экстернализация – передача контроля за выполнением какой-либо функции компании, специализирующейся в данной сфере.

Однако все они представляют собой лишь частный случай применения методологии аутсорсинга. Иногда вместо термина "аутсорсинг" используется термин "управление мощностями" (Facilities Management — FM). Аутсорсинг подразумевает увеличение ценности, а соглашение об управлении мощностями просто перекладывает ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию.

Таблица 3

Виды аутсорсинга

Вид

Сущность

Максимальный, или полный

штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия (в действительности к 90% такой деятельности), такие как информационные технологии или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта

Частичный, или выборочный

значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента. Передается комплекс определенных функциональных процессов (информационной, управленческой, бухгалтерской, маркетинговой функций и пр.)

Совместный аутсорсинг

один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют этот термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.

Промежуточный аутсорсинг

организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по ИТ способны разработать новые системы

Трансформационный аутсорсинг

организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту; по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности

Аутсорсинг совместных предприятий

Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией.

Доля в акционерном капитале партнера

Некоторые взаимосвязи, возникающие в результате аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получает долю в акционерном капитале своего партнера.

Аутсорсинг бизнес-процессов

комплекс второстепенных технологических процессов, состав которого постоянно меняется

На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:

  1.  Слишком маленький объем продукции и/или никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже.
  2.  Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.
  3.  Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.
  4.  Сохранение технологических секретов.
  5.  Снижение расходов.
  6.  Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.
  7.  Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.
  8.  Отсутствие зависимости от одного источника поставок.
  9.  Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать.
  10.  Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

Существует ряд факторов, которые обусловливают использование аутсорсинга, когда целесообразно выбрать стороннего поставщика услуг, хорошо выполняющего свою работу:

  1.  Поставщик должен быть признанным специалистом в данной сфере.
  2.  Поставщик должен стать идеалом для высококвалифицированного персонала.
  3.  Необходимо уделить особое внимание местоположению центров обслуживания и работе с персоналом.
  4.  Клиент должен высоко цениться компанией.
  5.  У поставщика должен быть стимул к постоянному совершенствованию.

Решение покупать, а не производить может быть принято по следующим причинам:

  1.  Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.
  2.  Необходимость повышения качества обслуживания.
  3.  Острая потребность в снижении затрат.
  4.  Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.
  5.  Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.
  6.  Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.
  7.  Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности не основной деятельности.
  8.  Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.
  9.  Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.
  10.  Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей.
  11.  Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.
  12.  Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.
  13.  Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования внешних источников, следует учитывать мнение о том, что это негативно отражается на служащих, в частности приводит к увольнениям.

Кроме того, появляются следующие риски внешнего снабжения [3]:

  1.  Потеря контроля.
  2.  Более высокие барьеры на входе в отрасль.
  3.  Незащищенность от рисков поставщиков: финансовая нестабильность, задержки выполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество.
  4.  Незапланированные выплаты или дополнительные расходы.
  5.  Трудность количественного определения экономии.
  6.  Конверсионные затраты.
  7.  Ограничения поставок.
  8.  Усиление контроля высшим звеном управления.
  9.  Вероятность привязки к устаревшей технологии.
  10.  Необходимость обеспечения маневренности в соответствии с меняющимися экономическими требованиями.

Тем не менее, выделяют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга:

Таблица 4

Тенденции развития аутсорсинга

Тенденция

Стратегия введения аутсорсинга

1. Глобализация

Интеграция стратегии обеспечения обслуживания клиента

Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д.

Модификация структуры каналов снабженческой базы

2. Информационная

технология

Глобальная стратегическая цепь

Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи

3.Учет требований внешнего клиента

Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента

4.Технология процесса производства

Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии

5.Возрастание сложности работы

Необходимость создания обширной базы обеспечения стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей

6.Юридические вопросы/защита окружающей среды

Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения

7.Пересмотр модификация

Пересмотр внешних процентов

Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения

Ученые выявили ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы – выборе поставщика услуг:

  1.  Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент?
  2.  Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов?
  3.  Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?
  4.  База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в определенной сфере и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем?
  5.  Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики?
  6.  Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?
  7.  Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?
  8.  Кадровая политика. Какую политику, в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?
  9.  Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?
  10.  Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?
  11.  Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?

Вторая проблема заключается в определении числа поставщиков услуг. Некоторые считают, что поставщиков должно быть два-три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщиками рождается конкуренция и т.д. Сторонники же стратегии «стройного производства» предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу.

Контракт об аутсорсинге содержит следующую информацию:

  1.  Имена и адреса сторон, даты начала и окончания срока действия контракта, а также точное описание тех видов деятельности клиента, которые затрагивает соглашение об аутсорсинге.
  2.  Инструкции и, если необходимо, правила для руководства переводимого подразделения, а также описание обязанностей каждого менеджера. Кроме того, следует предусмотреть возможные разногласия по вопросам управления между сторонами и выработать правила поведения в таких ситуациях.
  3.  Подробное описание и технические характеристики всех подразделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию поставщика, так и остающихся в организации клиента.
  4.  Подробное объяснение всех особо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве соглашения.
  5.  Сведения о том, как клиент собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг, и дата его проведения.
  6.  Дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения.
  7.  Сведения о любом соглашении, предусматривающем распределение риска и/или прибыли.
  8.  Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов, например изменений в законодательстве, и пути влияния на реализацию соглашения.
  9.  Описание всех выплат и компенсаций, причитающихся поставщику услуг и клиенту.

Для выполнения контракта создается группа, состоящая наполовину из руководителей организации-клиента и наполовину из руководителей организации-поставщика. Эта группа проводит регулярные совещания на протяжении всего срока действия контракта, назначает руководителя контракта и выполняет следующие функции:

  1.  Следит за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям клиента.
  2.  Постоянно анализирует и контролирует деятельность поставщика услуг и клиента, чтобы предотвратить возможные проблемы.
  3.  Утверждает назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в процессе обслуживания.
  4.  Утверждает все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом.
  5.  Отвечает за общую эффективность деятельности руководства.

Назначенный группой руководитель контракта должен обладать:

  •  опытом работы в соответствующих подразделениях,
  •  способностью обеспечить необходимой информацией, как своих подчиненных, так и руководство;
  •  достаточными техническими знаниями и здравым смыслом, чтобы предотвратить возникновение проблем;
  •  способностью налаживать отношения с другими участниками проекта;
  •  искренней верой в то, что обслуживание можно постоянно улучшать.

ИНСОРСИНГ

Благодаря применению методологии аутсорсинга в организационной структуре управления предприятием уменьшается число уровней управления, сокращается численность аппарата управления. Организационная структура предприятия становится более гибкой, эластичной, способной к быстрой реакции на происходящие во внешней среде изменения. Тем не менее на практике имеет место методология, противоположная аутсорсингу, – инсорсинг (insourcing), сутью которой является включение в организационную структуру материнского предприятия функций, реализуемых до этого другими хозяйственными субъектами.

Инсорсингом является использование любой организацией свободных производственных мощностей в основном и вспомогательном производствах для выполнения сторонних заказов. Кроме того, любая матричная организационная структура управления использует методологию инсорсинга, так как каждый работник помимо выполнения своих функциональных обязанностей участвует в выполнении какого-либо другого проекта. Инсорсингом является выполнение сторонних заказов при наличии свободных мощностей по выполнению транспортных услуг, предоставление услуг по складированию, разработке информационных технологий и программного обеспечения и т. д.

В каждом конкретном случае следует решать – заниматься аутсорсингом или инсорсингом. Выделяют ряд факторов, поддерживающих инсорсинг в ситуациях, когда внутреннее подразделение может быть конкурентоспособным и постоянно повышать свою эффективность:

  1.  В идеальном случае функция должна быть основной.
  2.  Подразделение должно обладать потенциалом постоянного роста, чтобы привлечь самых лучших специалистов.
  3.  В будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов.

ТЕМА 5. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП)

Исследование современных проблем институционального менеджмента позволило выявить ряд проблем стратегического характера:

  •  Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
  •  Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.
  •  Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.
  •  Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.
  •  Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях.

Таким образом, важнейшей современной проблемой управления является задача комплексной и всесторонней оценки деятельности предприятия.

Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; дает возможность принимать более объективные решения в области распределения ресурсов.

Система сбалансированных показателей представляет собой подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности организации.

Рисунок 2. Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей создает единое видение и стратегию предприятия, охватывает важнейшие аспекты деятельности, оценивая их по критериям цели, показатели, задачи, действия:

  •  потребительский аспект - чтобы достигнуть наших целей, каким образом мы должны предстать перед нашими потребителями;
  •  внутренние бизнес-процессы - чтобы удовлетворить наших акционеров и потребителей, на какие бизнес-процессы мы должны обратить внимание;
  •  обучение персонала и перспективы роста - чтобы достигнуть наших целей, каким образом мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и совершенствованию;
  •  финансовый аспект - чтобы преуспеть в финансовом плане, каким образом мы должны предстать перед нашими акционерами.

Обучение и перспективы роста:

Наименование группы показателей

Перечень возможных показателей

Характеристика сотрудников
  •  Степень удовлетворения сотрудников
  •  Текучесть персонала
  •  Производительность сотрудников
  •  Количество сотрудников, которые по своим квалификационным качествами могут занять ключевые позиции, по отношению к ожидаемой потребности в таких сотрудниках

Информационные технологии
  •  Количество процессов, по которым легко доступна информация
  •  Количество сотрудников, которые могут получать информацию из сети одновременно

Мотивация и ориентация
  •  Количество принятых и внедренных предложений
  •  Выданные вознаграждения
  •  Количество сотрудников, которые согласны с тем, что на предприятии должна быть внедрена система сбалансированных показателей

Внутренние бизнес-процессы. Для успешного применения данного аспекта, следует выделять две группы бизнес-процессов:

  •  Влияющие на стратегию
    •  Не связанные со стратегией (выполнение какого-либо определенного вида деятельности, вспомогательные процессы).

Наименование группы показателей

Перечень возможных показателей

Идентификация рынка
  •  Прибыльность данного сегмента
  •  Сумма предполагаемой выручки от внедрения нового продукта/привлечения нового покупателя

Выход на рынок
  •  Время выхода на рынок
  •  Критическое время выхода на рынок

Производство
  •  Количество бракованных изделий
  •  Длительность производственного цикла
  •  Затраты на производство

Доставка
  •  Количество товаров, доставленных вовремя
  •  Удельный вес дефектов, полученных в результате доставки
  •  Возникновение дефицита из-за несвоевременной доставки

Сервис

  •  Средний уровень удовлетворенности потребителей
  •  Количество покупателей, которые сделали повторный заказ в течение трех последующих месяцев после первого заказа
  •  Количество потребителей, которые не сделали повторный заказ в течение года, следующего за первым заказом

Ориентация на потребителя:

Наименование группы показателей

Перечень возможных показателей

Доля рынка
  •  Доля рынка
  •  Доля денег, потраченных потребителем на наши товары

Способность удерживать потребителей
  •  Количество провалов
  •  Увеличение количества и объема продаж у постоянных покупателей
  •  Частота заказов, посещений, контактов с постоянными покупателями

Способность завоевывать потребителей
  •  Количество новых потребителей или общий объем продаж, относящийся к новым потребителям
  •  Отношение количества продаж к количеству запросов с целью наведения справок о товаре
  •  Средние затраты на привлечение нового покупателя
  •  Средний размер заказа или средняя выручка в расчете на одно взаимодействие с потребителем

Удовлетворение потребителей
  •  Количество жалоб
  •  Количество писем с благодарностью
  •  Количество клиентов, высказавших чрезвычайную удовлетворенность

Прибыльность потребителей
  •  Общая прибыль на одного потребителя
  •  Общие затраты на одного потребителя/одну хозяйственную операцию

Финансовый аспект в системе сбалансированных показателей:

Наименование группы показателей

Перечень возможных показателей

Рост выручки
  •  Объем продаж и доля рынка
  •  Количество новых продуктов или новое применение уже существующих
  •  Количество новых каналов сбыта, дифференциация услуг, способов доставки и цен
  •  Количество новых ценовых стратегий
  •  Выручка на одного работника

Управление затратами
  •  Сокращение затрат в расчете на единицу
  •  Доля используемых низкозатратных бизнес-процессов
  •  Доля затрат, подсчитываемых по видам деятельности

Использование активов
  •  Потери, выявленные в результате инвентаризации, оптимальная оборачиваемость активов
  •  Длительность цикла обращения
  •  Отдача собственного капитала
  •  Производительность и эффективность

Система сбалансированных показателей предназначена для:

  •  переведения стратегии и миссии в конкретные материальные цели и показатели;
  •  обеспечения координации структурных бизнес-единиц;
  •  обеспечить руководителя инструментом оценки эффективности работы компании.

ССП позволяет:

  •  устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели;
    •  доводить суть и содержание поставленных целей до сознания рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня;
      •  оценивать достижимость поставленных целей;
      •  обеспечивать быстроту процесса обратной связи;
      •  проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность.

Система сбалансированных показателей может быть эффективно использована:

  •  как учетно-аналитический инструмент;
    •  как система для повышения эффективности операционной деятельности;
      •  как функция доведения до сотрудников различных уровней стратегических планов и задач, увязки стратегии с оперативным управлением.

Система сбалансированных показателей как основа деятельности организации – основные этапы внедрения:

  1.  Разъяснение и обсуждение долгосрочного видения, миссии и стратегии. Выявляет отсутствие консенсуса на предприятии и проблемы, возникающие при работе команд. Дает возможность решить эти проблемы. Определяет критические факторы, влияющие на стратегические цели.
  2.  Установление и разработка коммуникационных взаимосвязей в организации. В результате применения коммуникационных систем каждый член организации должен понять долговременные цели и стратегию. Каждый работник должен сформулировать свои личные действия, которые должны привести к тому, что будут достигнуты стратегические цели бизнес-единиц.
  3.  Планирование и определение задач. Идентифицирует долговременные результаты, которых команда хочет достигнуть. Идентифицирует механизмы и ресурсы для их достижения. Установление краткосрочных временных периодов для достижения периодических целей.
  4.  Стратегическая обратная связь и обучение

Важное свойство внедрения ССП – каскадный характер. Технология реализуется сверху вниз. Это значит:

  •  На предприятии уже есть четко сформулированная стратегия
  •  Технология представляет собой всеохватывающую систему управления

Типичные ошибки внедрения ССП:

  •  возложение ответственности на менеджеров среднего звена при отстранении менеджеров высшего звена;
  •  задержка на стадии разработки;
  •  отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей;
  •  статичный, а не динамичный характер осуществления работ.

ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ (УТК)

Важнейшими достижениями "общества потребления" могут считаться:

  •  последовательное претворение в жизнь идей свободы торговли, что привело к созданию международного рынка товаров и услуг; резкое обострение конкуренции, обострение их борьбы за повышение качества продукции и конкурентные цены, за снижение сроков выхода товара на рынок и в то же время усиление кооперации и сотрудничества в производстве и продвижении товаров на рынок;
  •  развитие систем государственной и общественной защиты прав потребителей на качественную продукцию и услуги; следствием этого является необходимость производителя предоставлять потребителю систему доказательств качества товара еще до того, как потребитель этот товар приобрел;
  •  достаточно высокий уровень самосознания потребителей, которые согласны платить за качество и готовы сотрудничать с производителем в его повышении.

УТК - метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей, достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом.

Рисунок 3. Развитие УТК

В основу концепции УТК легли следующие базовые принципы, сформулированные и изложенные Э.Демингом:

  •  улучшение качества продукции и услуг должно стать постоянной и приоритетной задачей для всей организации, в том числе и для высшего руководства;
  •  необходимо внедрять новую философию и новое отношение к окружающим процессам;
  •  постоянно соотносить качество и удовлетворенность потребителя с ценой;
  •  вести постоянное обучение — прежде всего на рабочем месте;
  •  устранять барьеры между подразделениями;
  •  искоренять страх перед переменами;
  •  дать возможность всем служащим гордиться принадлежностью к организации;
  •  всячески поощрять образование и самосовершенствование;
  •  вовлечь каждого в работу по преобразованию;
  •  избегать пустых лозунгов;
  •  организовать руководство таким образом, чтобы его основным предназначением была помощь работникам;
  •  отказаться от контроля качества только посредством проверок и ревизий;
  •  стремиться к постоянному улучшению всей системы функционирования организации;
  •  искоренять уравниловку персонала.

Подходы к определению УТК

Механистический подход к улучшению производительности организации путем перегруппирования персонала и использующего при решении специфических рабочих проблем несколько статистических и аналитических инструментов таких, как графики Парето, схемы прогона, столбиковые диаграммы.

Аналитический подход - УТК представляется полностью аналитическим и ориентированным на процесс подходом, игнорирующим влияние человеческого фактора, столь важного в развитии организаций и других видов деятельности. В рамках данного подхода УТК воспринимается как ненавязчивая попытка заставить работников думать, что они являются частью процесса принятия решений. Несмотря на подчеркивание роли команды, группового процесса и благополучия работников, в комплексном управлении качеством не удается уделять адекватное внимание конечным потребностям организации. Считается также, что TQM слишком ориентировано на процессы и упускает из виду результаты.

УТК - это целостный подход к управлению, включающий в себя широкий диапазон "жестких" и "мягких" методов управления, способных вместе трансформировать культуру организации. Это философия подчеркивает приверженность качеству, сосредоточенность на клиенте, непрерывное усовершенствование и, самое главное, опору на талант и способности каждого для более полной реализации потенциала организации. Использование команд и отдельных инструментов принятия решений - это лишь некоторые из методик, помогающих организациям осуществить фундаментальные перемены в своей культуре. Под тотальным управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.

Данное определение  имеет три составляющих:

Руководители и исполнители непосредственно вовлечены в этот процесс и следуют ему.

Тотальное управление качеством - это метод ведения бизнеса, а не одноразовая программа.

Целью программы является клиент и его ожидания.

Семь рабочих принципов, которые в совокупности дают определение УТК:

  •  Демонстрация поддержки и персонального руководства мероприятиями по оптимизации процессов со стороны руководителей организации.
  •  Стратегическое планирование кратко- и долгосрочных направлений деятельности организации и объединение усилий по борьбе за качество со стратегическим планированием.
  •  Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях клиентов.
  •  Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и обнаружению возможностей усовершенствования.
  •  Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к повышению качества процессов.
  •  Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной работы.
  •  Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого начала и на протяжении всех операций.

Развитие технологии УТК прошло несколько стадий.

Фаза отбраковки

“Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы не годные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя”.

Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30 - 40% от численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).

Фаза управления качеством

“Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий”.

Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.

В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, - цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми. 

Фаза менеджмента качества

Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга.

Была разработана программа, основной идеей которой было: "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы".

Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция "0 дефектов".

Фаза планирования качества:

  •  идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
  •  перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;
  •  место концепции "0 дефектов" заняла концепция "удовлетворенного потребителя";
  •  высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. конкуренция на рынках очень высока.

Управление тотальным качеством предполагает, что менеджмент добивается высочайшего качества во всех видах деятельности. Это философия, предполагающая, что организация принимает на себя обязательства по непрерывному совершенствованию своей деятельности, когда внимание менеджмента фокусируется на командном труде, повышении удовлетворенности потребителей и снижении издержек.

Основные принципы УТК:

  •  отражение всеобщей приверженности менеджмента качеству;
  •  действия направлены на предотвращение брака;
  •  фокусировка на измерении качества;
  •  вознаграждение за качество;
  •  фокусировка на обучении качеству на всех уровнях;
  •  упор на идентификации и решении проблем;
  •  поощрение инновации и непрерывное совершенствование;
  •  поощрение тотального участия в управлении;
  •  акцент на высоких нормативных показателях;
  •  расчеты и отчеты по экономии издержек.  

УТК работает на принципах горизонтального сотрудничества функциональных служб и подразделений, вплоть до включения в него потребителей и поставщиков.

Методы и приемы УТК – кружки качества (6-12 человек), сформированные на добровольной основе, делегирование полномочий, контрольные сравнения (бенчмаркетинг), привлечение внешних источников (аутсорсинг), сокращение продолжительности цикла, непрерывные усовершенствования.

Предпосылки использования УТК на предприятии:

  •  деньги - улучшение качества позволяет легче продавать продукты и услуги и увеличивать присутствие на рынке;
  •  улучшение морали работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом;
  •  вопрос выживания, когда конкуренты проявляют агрессию на рынке и необходима ответная реакция.

В современном УТК выделяют две стороны.

"Жесткая" сторона TQM включает в себя стратегическое планирование, сбор данных и оценку, систематический анализ, использование статистических инструментов для выделения глубинной причины проблем, разработку систем для минимизации дефектов и предварительную, а не апостериорную проверку ошибок и принятие решений на основе фактов.

"Мягкая" сторона TQM включает в себя искусство руководить, методики по формированию команд с целью повышения групповой эффективности, усилия по привлечению и наделению полномочиями каждого, принимающего ключевые решения. Разработка образа и ценностей для руководства мероприятиями по борьбе за качество, а также эффективный обмен и учет мнений.

ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРОГРАММ УТК

  •  поставленные задачи предъявляют высокие требования к профессионализму сотрудников;
  •  обогащение содержания процесса труда и мотивация работников;
  •  совершенствуются навыки решения проблем сотрудниками;
  •  основными методами устранения производственных проблем выступают участие в управлении и командные формы труда;
  •  непрерывные усовершенствования как образ жизни.

ФАКТОРЫ НЕУДАЧ ПРОГРАММ УТК

  •  завышенные ожидания менеджмента;
  •  менеджеры среднего звена негативно воспринимают сужение круга полномочий;
  •  рабочие ощущают неудовлетворенность различными аспектами организационной жизни;
  •  менеджмент настроен на радикальные преобразования.

БАРЬЕРЫ ВНЕДРЕНИЯ УТК

  •  Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации (задайте этот вопрос своим руководителям, и Вы, вероятно, получите противоречивые и довольно размытые ответы).
  •   Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации новациям по теме.
  •  Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен.
  •  Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.

ПОСЛЕДСТВИЯ ВНЕДРЕНИЯ УТК

  •  Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. Вы просто обязаны удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.
  •  Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж это взгляд глазами клиента на компанию.  Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании.
  •  Увеличение лояльности клиента.
  •  Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению УТК.
  •  Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе - одна из ключевых задач УТК.
  •  Увеличение прибыли.

ТЕМА 7. ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ОТКРЫТЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Организация, построенная в соответствии с парадигмой управления 21 века называют обучающейся – компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей.

Основополагающая идея – ориентация на разрешение проблем в противоположность ориентированным на достижение высокой эффективности традиционным компаниям.

Таблица 5

Парадигма управления в 20 и 21 вв.

КРИТЕРИЙ

ПАРАДИГМА 20 ВЕКА

ПАРАДИГМА 21 ВЕКА

Культура

Стабильность, рациональность

Изменений, решения проблем

Технологии

Механистические

Электронные

Задачи

Материальные

Ментальные, базирующиеся на идеях

Иерархия

Вертикальная

Горизонтальная

Власть/контроль

Высшего менеджмента

Широко распределенные

Цели карьеры

Безопасность

Личный рост/мастерство

Лидерство

Автократическое

Преобразующее

Рабочая сила

Однородная

Многообразие культур

Выполнение рабочих заданий

Индивидуальное

Командное

Рынки

Локальные, внутренние

Глобальные

Фокус внимания

Прибыли

Потребители

Ресурсы

Капитальные

Информации

Качество

По возможности

Без исключений

Под обучающейся организацией понимают:

  •  Организацию, “в которой нельзя не учиться, потому что обучение так вплетено в повседневные операции”.
    •   Группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать.
      •  Организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения.

Гибкость и приспосабливаемость являются самыми важными качествами для достижения успеха в бизнесе. организации должны стать “интеллектуальными”, сознательно стремясь узнать как можно больше о характере своей внутренней и внешней среды и отношениях между ними. Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и так далее. Только благодаря пониманию своих собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество.

Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

Организационное знание формируется, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить соответствующий результат. Это – организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает в себя культуру организации, ее структуру и инфраструктуру. Интеллектуальная организация обязана иметь контекст, который стимулирует и поддерживает формирование знания и управление им.

Организационное знание это:

  •  распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации.
  •  Превосходное знание при соответствующем управлении должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому, знание может рассматриваться как отдельный наиболее важный источник отличительных способностей организации.  
  •  Уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает по экспоненциальному закону, когда им делятся.
  •  Знания могут быть:
  •  Явными и неявными
  •  Практическое, теоретическое и стратегическое
  •  Коммерческим (явно развитой и управляемой сетью императивов, образцов, правил и сценариев, включенных в некоторые аспекты фирмы, и распределенных повсюду на фирме, что обеспечивает результативность ее действий фирмы на рынке)
  •  Специфическим и типичным
  •  Менеджеры в обучающейся организации должны обладать следующими характеристиками:
  •  системное мышление;
  •  общее видение;
  •  готовность к вызову ментальных моделей;
  •  командное обучение;
  •  индивидуальное мастерство.

Дизайн обучающейся организации означает осуществление целенаправленных изменений в сферах лидерства, структуры, наделения властью, информации и коммуникаций, стратегии и культуры.

Для сохранения конкурентоспособности обучающейся организации используются наделение сотрудников властью, развитие коммуникаций при общности информации, ориентация на развивающиеся стратегии, сильная организационная культура (целое важнее части, минимум границ, разделяющих части, эгалитарная культура, постоянное совершенствование и адаптация культурных ценностей.

Открытый менеджмент является преимущественным способом управления обучающейся организацией:

  •  Во-первых, открытый менеджмент позволяет самостоятельно финансовое состояние компании.
  •  Во-вторых, открытый менеджмент призван способствовать формированию в организации атмосферы доверия, чувства принадлежности к компании.
  •  В-третьих, открытый менеджмент означает прямую зависимость уровня вознаграждения сотрудников и достижения целей компании в целом.

Основная задача открытого менеджмента заключается в достижении ситуации, когда каждый сотрудник думает и действует как владелец бизнеса. Для этого они должны иметь такую же информацию, как собственники, а также полномочия и ответственность, позволяющие им действовать по своему разумению. Огромное значение имеют поддержка и регулярное общение руководства с сотрудниками. В свою очередь это достигается за счет командной работы, в которой менеджер становится не управленцем, а скорее тренером и преподавателем.

Роль лидера в обучающейся организации это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели. Он/она отвечают за построение организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности чтобы настроить свое будущее – значит, лидеры ответственны за обучение.

Обучение должно быть нацелено на развитие принципов, которые создадут информационное обеспечение  для определения будущего поведения. Существует два типа обучения:

  •  Адаптивное обучение – сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса
  •  Порождающее обучение связано с развитием новых отличительных способностей и определением или созданием у организации новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях.
  •  Процесс обучения подразделен на два связанных между собой цикла: индивидуальное обучение и организационное обеспечение.
  •  Организационный контекст может ускорять или замедлять процессы индивидуального и организационного обучения:
  •  Организационная культура
  •  Организационная структура
  •  Организационная инфраструктура и коммуникации
  •  Создание культуры обучения предполагает:
  •  Придание знаниям высокой ценности
  •  Стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуума
  •  Создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями
  •  Практическое обучение с целью обмена неявными знаниями

Структура обучающейся организации должна соединять межфункциональную и узкоспециализированную группировки. Увеличение уровней иерархии препятствует эффективному обучению. Поэтому сетевые структуры являются наиболее эффективными с точки зрения обучения.

Наиболее эффективно обучение в рамках познавательного подхода:

  •  обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами ситуации;
  •  обучение проходит по принципу от частного к общему;
  •  предполагает понимание, а не запоминание;
  •  предполагает проверку предположений;
  •  имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс;
  •  стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение.
  •  Управление знаниями связано со следующими процессами:
  •  генерация знаний (приобретение знания);
  •  формализация знаний;
  •  сохранение знаний;
  •  диффузия знаний (распространение знания);
  •  координация и контроль знаний.
  •  Препятствия для эффективного управления знаниями:
  •  сложность создания знаний;
  •  трудности в сохранении и распределении знаний;
  •  трудности в оценке ценности и измерении количества знаний.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1.  Василевский А.И. История менеджмента. Курс лекций. РУДН. humanities.edu.ru.
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М. Гардарики, 1999.
  3.  Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб. Питер, 2002.
  4.  Дуборкина И.А. Учебный план и программа курса «Менеджмент». М. АО «Диалог-МГУ», 1997.
  5.  Иванов И.А. Инновационный менеджмент. Ростов-на-Дону. Баро-пресс, 2001.
  6.  Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М. Юнити-Дана, 2002.
  7.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М. ТОО «Остожье», 1999.
  8.  Классики менеджмента. Под ред. М. Уорнера. СПб. Питер, 2001.
  9.  Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс. 2002.
  10.  Кравченко А.И. История менеджмента. М. Академический проект, 2000.
  11.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Дело, 1992.
  12.  Мишин В.М. Исследование систем управления. М. Финстатинформ, 1998.
  13.  Попов Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: 1999.
  14.  Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: 1999.
  15.  Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент. М 1998.
  16.  Хаммер М. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: 2000.
  17.  Хотинская Г.И. Финансовый менеджмент. М.: ДИС. 2003.
  18.  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М.: Юнити-Дана, 2001.




1. История спортивной медицины
2. Разработка туристического путешествия
3. МИСиС Национальный Исследовательский Технический Университет 3 курс Коньково
4. процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и р
5. Голден Кафе ул
6. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук Київ 2001 Дис
7. 1Листья красавки относятся к группе производные пиридина и пиперидина которые делятся на несколько групп
8. Воспаление самого аппендикса не производит заметные симптомы хотя оно начинает заболевание
9. Декларация о миссии гостиничного и туристического бизнеса
10. Кредитование сельского хозяйства
11. Загальна кількість працюючих 106 чоловік; основна продукція ~ спирт етиловий ректифікат зерновий
12. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата технічних наук Одеса
13. Статья- Августин
14. В настоящее время почти каждая семья имеет пусть небольшой но горячо любимый и обожаемый участок земли ~
15. Гроза в русской критике 60х годов
16. НПП АРИС ДУБЛЬ Туристическая компания АрисТур 453300 Россия Республика Башкортостан г.html
17. АКасперук 30
18. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата технічних наук Кіровоград2001
19. На тему Прогнозирование логистических параметров рынка Дата получения работы деканатом
20. Юриспруденция 080200 квалификации Бакалавр ФИЛОСОФИЯ К

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе