Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Руководство – деятельность по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающая достижение целей организации
Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных его полномочиями, выполнять все его требования.
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других.
Эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.
Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации.
Руководство – это социальный феномен; руководитель призван осуществлять регулирование официальных отношений
Лидерство – это психологический феномен: лидер осуществляет регулирование межличностных отношений (неформальных) в группе.
Идеальной ситуацией было бы совпадение в одном лице в организации лидера и руководителя, чтобы его целью было – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
В реальной жизни любого коллектива лидер может оказаться совершенно непригодным для выполнения функций руководителя, и наоборот.
Говоря о руководстве, мы имеем в виду действия «формального лидера» (organizational leader) – руководителя по координации и упорядочению отношений внутри формальной социальной группы.
Стиль управления – система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения и стиль соподчинения.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера
Стиль подчинения – совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем
Стиль соподчинения – совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ
Поведенческий подход составил классификацию стилей управления
Автократично-либеральный континуум стилей руководства
Автократичный
Демократичный
Либеральный
руководитель
Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Использует потребности нижнего уровня.
Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.
Автократ чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать
Благосклонный автократ – это автократ, который избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение.
Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, даже может пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий
Демократичный руководитель – приверженец теории Y, поэтому апеллирует к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий
Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, он вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения
Либеральный руководитель поступает по принципу «не трогайте, оставьте». Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения
Сравнение стилей руководства
Авторитарное руководство иногда добивается выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, более зависимое и покорное поведение.
По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Континуум стилей лидерства Лайкерта
Руководитель, сосредоточенный на работе (на задачу), прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Ф.Тейлор.
Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда
Четыре системы Лайкерта
Система 1 – характеристики автократа, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений
Система 2 – могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений
Система 3 – проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными
Система 4 – подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений, принятие решений в высшей степени децентрализовано, взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные
Двумерная трактовка стилей лидерства университета Огайо
Ученые университета Огайо выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке.
Предложили классифицировать поведение руководителя по двум параметрам:
Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
Поведение руководителя по структуре и вниманию к подчиненным
|
Структура |
|
Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания |
|
Внимание к подчиненным |
|
Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой |
Комбинации размерностей стилей руководства
по классификации университета Огайо
Управленческая
решетка Блэйка и Мутона
1.1 – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 – авторитет– подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Оптимальный стиль — поведение руководителя в позиции 9.9.
Аргументы в пользу разных стилей руководств
За автократизм
1) Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных.
2) Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.
3) Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев:
Увеличение власти руководителя => Минимизирует ошибки подчиненных =>
Увеличивает эффективность =>Повышает качество работы организации
За человеческие отношения
1) Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности.
2) Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды.
3) Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников, т.к. между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:
Стиль руководства => Влияет на удовлетворенность =>
=> Влияет на качество работы организации
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА
Ситуационная модель руководства Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.
3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер исходит из предположения, что
человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации,
он предлагает помещать руководителя в такие ситуации,
которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства
Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации
Возможные пути увеличения результативности руководства
Подход «путь—цель» Митчела и Хауса
Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как
усилие – производительность – результаты (вознаграждение)–
ощущаемая ценность вознаграждения
Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы и сделав путь к этой выгоде более легким
Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута
Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»
Теория жизненного цикла Поля Херсея и Кен Бланшара
Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей
Зрелость отдельных лиц и групп – способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить
В зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости»
Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.
Модель Херсея и Бланшара
Стиль S1 называется «давать указания» – он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Стиль S2 — «продавать» в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. При этом руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, что может повысить мотивацию и причастность подчиненных.
Стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.
Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Стили принятия решений по Вруму—Йеттону
|
А1. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию. АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. |
Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона
|
1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона