Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міністерство освіти і науки України
Запорізький національний технічний університет
Факультет міжнародного туризму та управління
Кафедра міжнародного туризму
МАРКЕТИНГ В ТУРИЗМІ
7семестр 4курс
Контрольна робота
Виконала студентка групи МТУз №119 Стрижакова Є.В.
Перевіри
Запоріжжя 2012 р.
ПЛАН
1. Організаційна структура туристичного підприємства .
2. Функціональна організація служби маркетингу.
3. Переваги та недоліки організаційних служб маркетингу.
4.Організація служби маркетингу, орієнтована на продукт.
5.Регіональна організація маркетингової служби.
1 Організаційна структура туристичного підприємства .
Ефективність діяльності туристичного підприємства багато в чо му залежить від його організаційної структури, принципів її побу дови та постійного вдосконалення.
Організаційна структура посідає особливе місце у внутрішньому середовищі туристичного підприємства.
Організаційна структура туристичного підприємства - це впо рядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які перебувають між собою в сталих відносинах, що забезпечує їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.
Мал.1
Елементи структури - це окремі працівники, служби та інші ланки, задіяні в діяльності фірми, а відносини між ними підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.
Горизонтальні зв’язки мають характер погодження і є, як прави ло, однорівневимп, Вертикальні зв’язки - це зв’язки підпорядку вання, необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління.
Таким чином, у загальному характеризуючи організаційну структу ру, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:
• організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій управління;
• структура організації визначає права і обов’язки (повноважен ня і відповідальність) на управлінських рівнях;
• від організаційної структури залежить ефективність діяльності фірми, її виживання і процвітання;
• структура ще склалась у конкретній фірмі, визначає організа ційну поведінку її співробітників, тобто стиль управління та якість праці колективу.
Основні вимоги, що пред’являються до формування сучасної організаційної структури туристичного підприємства, такі:
• відповідність організаційної структури цілям та завданням під приємства;
• охоплення всіх функцій менеджменту на підприємстві;
• чіткий розподіл функцій і обсяг робіт за рівнями управління;
• раціональне поєднання централізації і децентралізації кожної функції;
• наявність на кожному рівні управління системи організації ро біт, інструкцій, нормативів та норм виконання робіт;
• визначення прав та обов’язків кожного рівня управління;
• розмежування повноважень і кола відповідальності.
Таким чином, для формування правильної організаційної структури необхідно здійснити поділ підприємства по горизонталі на блоки, які відповідали б найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії:
• встановити співвідношення повноважень різних посад (що бу ло передбачено посадовими інструкціями), при цьому керівник рег ламентує діяльність кожного відділу;
• визначити посадові обов’язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені інструкцією на кожну посадову особу.
Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетен ції і функціональних обов’язків, але вона може виявити ініціативу, хоча напрям ініціативи визначений посадовою інструкцією. Кожне підприємство прагне стабільності, але все більшим є усвідомлення того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучас них ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила та кож мають бути стабільними, але їх зміна цілком допустима, оскіль ки підприємству доводиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно виливають на його діяльність. Підбір кадрів до апарату управління здійснюється за такими крите ріями, як професіоналізм, досвід роботи, набуття ділових якостей.
Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки в тому разі, коли в організації встановлюється чітка ієрархіч на підпорядкованість, тобто коли управлінські дії головного керів ника здійснюються по вертикалі. Саме за таких умов в організації формується той ланцюг командування, який забезпечує підпоряд кування будь-якого суб’єкта діяльності одній особі - вищому керів никові (генеральному директорові).
Очолює туристичне підприємство генеральний директор, який, в свою чергу, підпорядковується Голові Зборів учасників.
Директор має чимало різних обов’язків і відповідає за їх вико нання, тобто його робота передбачає виконання ряду завдань. Іноді виникає необхідність сконцентрувати всі зусилля на вирішенні од ного завдання. Тоді доцільно призначити певну особу, яка відпові дала б за виконання даного завдання, а отже, самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставлених завдань. Наприклад, виникає необхідність віднайти постачальника будь-якої ексклюзивної послуги за найнижчими цінами. Це завдан ня генеральний директор може доручити головному менеджеру з туризму і очікувати на його виконання (як правило, встановлюють ся конкретні терміни). Кожен працівник має визначені функціо нальні обов’язки, які повинен виконувати в певні терміни та звіту вати перед керівництвом.
Генеральний директор одночасно є лідером, який об’єднує орга нізацію у згуртовану команду. Важливі рішення приймає директор, але ряд конкретних поточних рішень приймають і підлеглі.
Генеральний директор представляє інтереси підприємства у від носинах з іншими організаціями як в Україні, так і за кордоном, ук ладає угоди та інші акти, необхідні для забезпечення функціонуван ня підприємства. Має право раз на рік проводити аудиторську пере вірку фінансово-господарської діяльності, вирішує питання щодо службових відряджень, у т. ч. за кордон.
За необхідності директор скликає весь персонал на виробничі наради, де вирішуються оперативні питання, визначаються завдання на тиждень, дається оцінка зробленому і, v разі потреби, вино сить догани, якщо завдання не виконані або через недбалість завдано збитків організації.
На основі прав, обов’язків і відповідальності посадових осіб, роз роблених у цій організації, генеральний директор делегує повнова ження фінансовому директорові. Повноваження передаються директорові разом з відповідальністю за виконання покладених на нього завдань. Він делегує повноваження головному бухгалтеру, го ловним менеджерам відділів, а вони, у свою чергу, передають їх сво їм підлеглим.
Функції фінансового директора:
• забезпечує раціональну організацію бухгалтерського обліку і звіту;
• здійснює контроль за економічним використанням матеріаль них, трудових і фінансових ресурсів;
• вживає заходів щодо попередження нестач, контролює додер жання фінансової і касової дисципліни, законності списання з бух галтерських балансів нестач;
• бере участь у проведенні економічного аналізу фінансово-гос подарської діяльності;
• погоджує вартість турів та обраховує разом з турогіераторами їх дохідність.
Функції головного менеджера з туризму:
• координує роботу туроператорів за напрямками;
• представляє інтереси підприємства з питань туристичної діяльності перед партнерами;
• проводить переговори (перемовини), а також укладає угоди із закордонними та вітчизняними партнерами;
• узгоджує кінцевий варіант турів по Україні та за кордоном і пе редає їх для реалізації на рецепцію;
• контролює забезпечення високого рівня виконання турів;
• здійснює роботу з представництвами (консульствами) зару біжних держав;
• перевіряє, чи належно виконана робота туроператорів з керів никами туристичних груп, забезпеченість документами, необхідни ми для успішного проведення турів;
• займається розвитком нових напрямів туристичної діяльності, розробляє нові тури.
До функцій менеджера з маркетингу входить:
• робота з рекламними агентами різних засобів розміщення рек лами, щодо з’ясування цін та умов подання реклами;
• розроблення макетів реклами та стеження за регулярністю вихо ду і правильністю подачі інформації у відповідних рекламних носіях;
• проведення регулярних маркетингових досліджень.
Остаточне ж рішення щодо характеру реклами і вибору реклам ного засобу регулярності подачі приймає генеральний директор. Це пов’язано з тим, що розміщення реклами є дорогим задоволенням для малого підприємства. Регулярно реклама подається лише в де які газети: це так звана реклама престижу, нагадування клієнтам, що в будь-який сезон фірма має що запропонувати.
До обов’язків менеджера-туроператора по Україні входить:
• робота з вітчизняними партнерами (туристичними фірмами, готелями, агентствами) по забезпеченню конкурентного турпро дукту;
• підготовка програм приймання іноземних туристів в Україні а також перебування вітчизняних туристів в Україні, обчислення вартості та дохідності;
• забезпечення високого рівня виконання турів;
• робота з керівниками туристичних груп та забезпечення необ хідними документами;
• інструктаж гідів-перекладачів;
• формування внутрішньої інформаційної бази (туристична ін фраструктура);
• впровадження практики створення якісно нових туристичних продуктів (екотуризм, екстремальний туризм, агротуризм тощо).
Менеджер-туроператор щодо країн Європи займається:
• роботою з іноземними партнерами (туристичними фірмами, готелями, агентствами) по забезпеченню конкурентного турпро дукту;
• підготовкою програм перебування вітчизняних туристів в кра їнах Європи;
• формуванням вартості турів та обрахунок їх дохідності, забез печення високого рівня виконання турів;
• контактами з представництвами (консульствами) зарубіжних держав в Україні;
• контактами з консульствами України в закордонних державах, зокрема забезпечення візової підтримки іноземним партнерам;
• роботою з керівниками тургруп та забезпечення необхідними документами;
• інструктажем гідів-перекладачів;
• формуванням внутрішньої інформаційної бази (туристична інфраструктура) щодо країн Європи;
• впровадженням практики створення якісно нових туристичних продуктів (екотуризм, екстремальний туризм, агротуризм тощо).
Агент із продажу авіаквитків. У його обов’язки входить:
• робота з клієнтами, ознайомлення їх з маршрутами рейсів авіа компаній;
• система бронювання авіаквитків за обраною програмою;
• продаж і оформлення авіаквитків;
• ведення документації з продажу авіаквитків.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів уп равління організації. Цей процес називається ланцюгом команд.
Керівникові будь-якої організації, незалежно від її розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього се редовища, оскільки організація, як відкрита система, залежить від зовнішнього світу стосовно поставок ресурсів, енергії, кадрів, спо живачів, конкурентів.
Оскільки від керівника залежить виживання організації, він пови нен вміти виявити ті суттєві фактори в оточенні, що вплинуть на йо го організацію. Тому організації вимушені «прилаштовуватися» до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність діяльності. Органі зація постійно перебуває під прямим або непрямим впливом зовніш ніх факторів. До факторів прямого впливу слід віднести постачаль ників, трудові ресурси, закони і впровадження державного регулю вання, споживачів і конкурентів. Факторами непрямого впливу є: стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.
Дуже важливим моментом у діяльності туристичної фірми є укладання угод з партнерами в Україні і за кордоном (з іншими турфірмами, готелями, базами відпочинку, санаторіями, транспорт ними компаніями). Саме партнерство забезпечує підприємству нормальне функціонування, адже кожен із партнерів має свій біз нес і їхні послуги можуть стати визначальними для життя підпри ємства.
Договір між туристичними фірмами зобов’язує сторони органі зовувати подорожі вітчизняним та іноземним туристам, забезпечу вати кваліфіковане виконання чинних правил щодо надання послуг на маршрутах приймання та при організації поїздок за кордон, на давати достовірну інформацію про тури і їх вартість, забезпечувати екскурсійне обслуговування, автотранспортні послуги, формувати групи туристів для участі у турах відповідно до маршрутів і про грам, надавати туристам допомогу в оформленні паспортних, візо вих, митних, страхових та інших необхідних формальностях, укла дати з кожним туристом договір індивідуально.
Впливовими факторами є також споживачі і конкуренти. Існу вання організації залежить від здатності віднаходити споживача та задовольняти його запити і потреби. Споживачі, зазначаючи, які послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що стосується результатів її діяльності, здійснюють значний вплив на діяльність організації. Організація повинна при йняти рішення про те як, коли і де надавати послуги.
Із кожним клієнтом укладається угода, в якій підприємство зо бов’язується надати йому повну інформацію про тур, а також про права і обов’язки туриста, правила його поведінки у країні перебу вання, умови страхування, митні формальності і т. ін. Турист, у свою чергу, зобов’язується дотримуватися умов і правил, передба чених договором, своєчасно оплатити вартість послуг, надати всі необхідні документи для оформлення візи, дотримуватись вимог законів країни перебування.
Крім того, керівництво кожної організації розуміє: якщо не задо вольняти потреби споживачів на такому ж рівні, як це роблять кон куренти, то організація довго не протримається. У багатьох випад ках не споживачі, а конкуренти визначають, які послуги можна про дати і за якою ціною. Від реагування на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці і характер відно син керівників із підлеглими.
Для цього проводяться маркетингові дослідження споживачів і конкурентів.
Аналіз зовнішнього середовища в цілому дозволяє визначити, чи має фірма внутрішні сили, щоб використати всі свої можливості. Ме тод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, на зивають управлінським дослідженням, яке базується на комплексно му дослідженні різних функціональних зон організації і, залежно від поставлених завдань, може бути методично простим або складнішим.
Правильно сформована організаційна структура дозволяє забез печити комплексний розвиток туристичного підприємства відпо відно до стратегічних цілей та перспектив розвитку (фінансової перспективи, перспективи споживача, перспективи торговельно-технологічних процесів, перспективи знань та навчання).
Організаційна структура туристичного підприємства дозволяє підтримувати високу інтенсивність інформаційного обміну зі зов нішнім середовищем та всередині підприємства, надає можливість тісного контакту на рівні «керівник - підлеглий», сприяє постійно му професійному зростанню працівників, дсволяє швидко адапту ватися до змін у зовнішніх умовах функціонування.
Побудова організаційної структури управління підприємством залежить, перш за все, від масштабів самого підприємства. Поєд нання різних типів структур дає можливість спроектувати таку, яка відповідала би поставленим керівництвом завданням.
Функціональна організація служби маркетингу передбачає відповідальність за виконання кожної функціональної задачі окремою особою або групою осіб. Організаційна структура є сукупністю підрозділів, взаємозв'язків між ними і розподілу функцій. Якщо підприємство невелике, то маркетингом може займатися одна людина, якщо підприємство велике, то потрібна інформаційна служба. Виділяють наступні види структур :
- функціональна;
- товарна;
- товарно-функціональна;
- ринково-функціональна;
- товарно-функціональна.
Функціональна організація ефективна, якщо виробнича і збутова діяльність підприємства постійна і одноманітна, кількість товарів і ринків невелика. У цьому випадку ринки і вироблені товари розглядаються як однорідні, для роботи, з якими створюються спеціалізовані відділи, вказані на малюнку 1. Крім зазначених підрозділів, в службі маркетингу можуть бути створені відділи: планування маркетингу, управління товароруху, нових ринків, аналізу маркетингової діяльності, обслуговування покупців і т.д.
3. Переваги та недоліки організаційних служб маркетингу.
Функціональна організація непридатна для проблем, швидкої реакції на мінливу ринкову ситуацію. Користувачами функціональної організації є невеликі підприємства, що випускають один або обмежену найменування продуктів і реалізують продукцію на малому ринку або сегменті ринку. Функціональну організацію застосовують і крупні фірми, що виробляють товари, унікальні за їх технічними характеристиками. Переваги та недоліки функціональної організації служби маркетингу представлені в таблиці 1.
Функціональна маркетингова структура виступає базовою для інших форм.
Таблиця 1 - Характеристики функціональної організації служби маркетингу.
|
переваги |
недоліки |
|
1 Простота управління: у кожного виконавця не перетинається з іншими коло обов'язків |
1 Зниження якості роботи і виробничої маневреності з розширенням номенклатури випуску виробів, тому зростає період реакції на виготовлення зовнішніх умов |
|
2 Однозначне опис складу обов'язків кожного співробітника |
2 Відсутність механізму пошуку нетрадиційних видів і напрямків діяльності |
|
3 Можливість функціональної спеціалізації маркетологів як чинник зростання їх професійної кваліфікації |
3 Конкуренція між окремими функціональними ділянками - «місництво», боротьба за приватний інтерес, а не за загальний інтерес підприємства |
|
4 Конкуренція між окремими функціональними ділянками як стимул зростання ефективності роботи |
4 Слабка гнучкість стратегії, оскільки вона орієнтує на досягнення поточного ефекту, а не на впровадження нововведень |
4.Структура служби маркетингу, орієнтована на конкретні продукти і послуги.
Орієнтація на продукт дає можливість:
Недолік орієнтації на продукт — об’єктивні передумови, що призводять до перевищення керівниками нижчих підрозділів своїх повноважень. Це, зокрема: прагнення вийти на перших осіб організації, обійшовши служби маркетингу, для отримання найбільшого сприяння; послаблення окремих важливих функцій маркетингу; активізація збутової діяльності, що має за мету швидко отримати прибуток; ігнорування довгострокових перспектив.
Якщо ваше підприємство випустило прекрасний продукт або може надати споживачам кращу за якістю вид послуг, то можна вважати роботу зробленою лише наполовину, але не більше того. Впровадження нововведення на ринок можна вважати завершеним тільки в тому випадку, коли хтось інший, за межами вашого підприємства, високо оцінить зроблене вами, порахує виготовлений товар або послугу цінною і значущою для своїх потреб. Таке відношення до вашої роботи може проявитися тільки в тому, що цей хтось купить виріб вашої фірми. Купити ж можна тільки те, про що принаймні знаєш; в чому розбираєшся, чиї достоїнства тобі відомі; що ти знаєш, як можна застосувати або використовувати; від чого ти отримаєш задоволення, зможеш віддячити самого себе.
Чим новіший, технічно здійснено ваше дітище, чим більше нововведення, закладене в ньому, тим більшому ризику піддається ваше підприємство, реалізовуючи свій виріб, просуваючи його на ринку. Випуск принципово нового виробу, що не має близьких аналогів, вимагає і принципово нового підходу до маркетингу.
У цьому полягає одна з найголовніших проблем забезпечення конкурентоспроможності підприємства.
Після виходу зі своїм продуктом на ринок ви відразу відчуєте, що це таке. Ви дізнаєтеся не тільки те, що в дійсності представляє ваш виріб, але і те, яким чином технічне нововведення повинне доповнюватися ще нововведеннями в області маркетингу, в формах роботи зі споживачем, в методах реклами і т.п. Часто для нового виду виробів непридатними виявляються всі підготовлені раніше обстеження ринку. Адже дуже важко дізнатися у людей, наскільки пристрасно вони бажають купувати те, чого ніколи раніше не бачили і в чому до цих пір не потребували.
Сьогодні для великих підприємств ключове значення має не просто розробка принципово нового виробу, а створення такого продукту або виду послуг, які б поклали початок формуванню нової галузі промишленності.Еслі ви все ж таки зважитеся на використання такого методу маркетингу в рамках вже сформованої галузі, сформованого ринку, то перш ніж нести витрати, пов'язані з організацією виробництва, займатися пошуком приміщення під офіс, переконайтеся, чи є на ринку достатнє число споживачів, охочих придбати те, що ви створите.
«Зануритися» в ринкову стихію в індустріальну еру, як правило, було більш складною справою, ніж в інформаційну, так як були потрібні великі капіталовкладення для того, щоб розробити, виготовити і складувати небудь виріб. Важливим було і така обставина: зробити це належало у великих масштабах, щоб забезпечити більшу серійність і низькі витрати. Сьогодні ж вашим продуктом можуть стати не тільки послуги, але й інформація про послуги, яку теж можна буде продати. Для цього не потрібні великі початкові інвестиції. Основною статтею витрат будуть витрати по реалізації, які ні в яке порівняння не йдуть з вашими власними зусиллями по випуску «продукції».
Невеликі компанії можуть віддавати перевагу другий вид маркетингу, тобто орієнтацію на запити споживача, першому. Це зручніше: поставляти те, що свідомо буде куплено. Однак ті, хто орієнтується тільки на запити споживача, теж ризикують. Товарна (продуктова) структура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємстві декількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар і підпорядкованих віце-президенту з маркетингу.
Товарна організація відділів маркетингу поширена на великих підприємствах з диверсифікованим виробництвом, які випускають широкий асортимент товарів за різними технологіями виробництва. Великі транснаціональні корпорації DU РONT, GENERAL MOTORS організовані саме за такою схемою. Керівник продукту повністю відповідає за цей продукт. Це дає змогу швидко реагувати на зміни умов конкуренції, технології, на нові вимоги ринку.
За такої організації приділяється достатньо уваги окремим, у тому числі другорядним товарам, а також невеликим партіям виробів. Управління продуктом зосереджено в одних руках, отже, чітко визначено, хто саме відповідає за комерційний успіх товару, тобто отримання прибутку від реалізації товару. Водночас ускладнюється реалізація єдиної маркетингової програми.
Регіональна орієнтація маркетингових служб актуальна для фірм, які діють на ринках з чітко визначеними межами регіонів, а також за кордоном (європейське, східноєвропейське відділення фірми тощо).
ЛІТЕРАТУРА
1. Менеджмент туризму: Підручник для студентів, викладачів ВНЗ. Затверджено МОН / Кіптенко В.К. — К., 2010. — 502 с.