Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
109
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ СВЯЗИ УКРАИНЫ
УКРАИНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ СВЯЗИ ИМ.А.С.ПОПОВА
Кафедра управления предприятиями связи
БОГАТЫРЕВА Л.Д.
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебное пособие
Одесса 2002
УДК 654.02
Богатырева Л.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие
Одесса:УГАС, 1999.
Рассматриваются основные понятия, принципы и функции менеджмента. Приведены организационные структуры менеджмента. Рассмотрены вопросы стратегического планирования, формы и методы принятия управленческих решений. Описаны стили руководства, дана характеристика труда менеджера и его карьеры. Учебное пособие может быть использовано работниками управления отрасли связи, предприятий связи, преподавателями учебных заведений.
Рецензенты: проф.д.э.н. Ф.З.Мардаровский, ОГАПТ
доц.к.э.н. Л.И.Нейкова ОГЭУ
Одесская национальная
академия связи им. А.С.Попова
2002
Введение
Решающим условием роста эффективности производства в современных условиях является последовательный переход к рыночным отношениям.
Углубляющийся экономический кризис, политическая нестабильность, резкое снижение жизненного уровня населения вследствие либерализации цен и стагфляция порождает новые негативные процессы. Предотвратить их появление можно только путем коренных изменений форм собственности в организационных структурах управления. Ни ресурсосбережение, ни частичная замена форм организации производства путем проведения локальных реформ не дадут ожидаемых результатов. Только переход к рыночным отношениям во всех сферах экономики может быть выходом из глубокого экономического кризиса.
Замедление процессов преобразования авторитарно-бюрократической системы в рыночную и их нестабильность вызывают необходимость поиска методов оздоровления экономики, путей перехода к хозяйственному механизму нового типа, отвечающему условиям функционирования мировой экономики, обеспечения сбалансированности,
преодоления негативных процессов (инфляция, монополизм, безработица, скудность потребительского рынка, дефицит бюджета и др.).
В этой связи перед экономической наукой и хозяйственной практикой возникают проблемы принципиально нового характера.
Такими проблемами являются разработка концептуальиой модели и механизмов, обеспечивающих гармоническое сочетание в рыночных отношениях производства и потребления, наполнение потребительского рынка товарами и устранение диспропорций между товарной массой и количеством находящихся в обращении денежных знаков, ускорение окупаемости капитальных вложений, ориентация на прогрессивные технологии.
Решение этих проблем требует формирование новых подходов к управлению производством, так как традиционные - с ориентацией на валовые показатели массового производства, не обеспечивающие эффективного взаимодействия участников по горизонтали, не уделяющие достаточного внимания конечному потребителю - себя не оправдывают. Поэтому в настоящее время идет беспрецедентная ломка существующих стереотипов управленческого мышления. В деловом мире приходят к пониманию того, что в период резкого обострения конкуренции на мировых рынках, расширение масштабов и частоты технологических, организационных и прочих нововведений преимущества получают те организации, руководство которых быстрее других способно критически оценить состояние дел, преодолеть стереотипы эффективного в прошлом управления и разработать стратегию преобразований своих организаций и занятых в них работников.
Одно из узких мест осуществления перестройки экономики в Украине - проблема управленческих кадров. Сформировать корпус руководителей, специалистов по экономике и управлению, способных преобразовать облик малых предприятий и организаций - задача исключительно сложная. В этой ситуации сама жизнь, сама практика, рыночной экономики, предпринимательства будет способствовать ее решению. Однако, многое зависит и от целенаправленной деятельности по подготовке и переподготовке кадров, по изучению и распространению передового опыта управления, по применению достижений
управленческой науки на практике.
РАЗДЕЛ 1
МЕНЕДЖМЕНТ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ. СОДЕРЖАНИЕ.
ПРЕДМЕТ И МЕТОДЫ КУРСА "ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА"
1.1. Определение менеджмента. Его характерные черты
Эволюция термина "менеджмент" привела в многообразию понятий, выражаемых этим словом. Английское слово "менеджмент" возникло в тесной взаимосвязи с родом занятий, которым занималось большинство населения. Оно обозначало умение вести домашнее хозяйство, обращаться со средствами и предметами труда, объезжать лошадей. Однако с изменением рода занятий населения, с появлением множества профессий и видов труда возникла потребность в деятельности, связывающей в едином производственном процессе различных исполнителей, коллективы, социальные группы. Содержание понятия менеджмент трансформировалось и отразило в себе многообразные требования к управлению как к искусству ведения дел, как к стилю работы. Менеджмент - это управление каким-то социальным объектом, владение мастерством управления, высокий профессионализм, позволяющий соединить в одном лице хозяина собственности и
организатора производства, обеспечивающего высоко производительность труда без жесткого администрирования.
В международной практике менеджмент является синонимом управления социально-экономическими процессами в условиях предпринимательской корпорации или акционерной компании.
Оксфордский словарь английского языка, дает четыре значения слова "менеджмент": способ (манера) обращения с людьми, искусство управления; специфические способности и административные навыки; орган управления административная единица.
Область применения менеджмента практически безгранична. Он используется в государственных и общественных организациях и там, где пытаются достичь целей при минимальных издержках и максимуме эффективности.
Менеджмент имеет различные профессиональные модификации. С точки зрения экономиста, менеджмент - это фактор производства наряду с трудом и капиталом. Администратор считает его системой власти и организации, регулирующей взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Социолог рассматривает менеджмент как элемент структуры общества и системы социальных статусов.
Основой для определения понятия менеджмент служат взгляды А.Смита на природу свободного предпринимательства, роль рынка и функции государства. По его мнению, естественное желание людей улучшать свое благосостояние - столь могучий стимул, что если ему дать возможность действовать без помех, он сам способен привести общество к процветанию.
К.Гельвеций сравнивал роль личного интереса в обществе с законом всемирного тяготения в природе. От этого, в конечном счете, выигрывает все общество.
Задачей менеджмента является нахождение и использование стимулов, имманентно присущих каждому участнику структуры управления для системного использования их в управлении.
Эволюция производительных сил сказалась на изменении роли и места менеджмента в управлении. Менеджмент утратил черты, связанные с обязательной формализацией и регламентацией процессов управления, но приобрел черты, свойственные искусству управления малыми социальными группами, индивидуумами, используя позитивные меры воздействия, исключающие администрирование, принуждение и др. Вхождение в рынок означает овладение искусством бизнеса.
Приведем характеристики менеджмента, выделенные на основе анализа теории и практики управления в развитых странах.
Менеджмент - особый вид управления, присущий рыночной экономике.
Основывается на экономических методах управления и ориентирован на получение прибыли (дохода).
Управление, направленное на достижение эффективной организации труда, постоянное повышение производительности труда и качества продукции.
Профессиональное управление (вид организационной деятельности, существенным звеном которой является всесторонний анализ конкретных условий управления, разработка нововведений, тактика и стратегия развития организации и т.д.).
Система гибкого управления, позволяющая своевременно перестраиваться, чутко реагировать на коньюнктуру рынка, а также на изменение условий конкурентной борьбы и социальные факторы развития.
Наука и искусство организации и координации совместной деятельности людей, умение работать с ними.
Приведенные характеристики показывают, что менеджмент отличается от управления в социалистической экономике.
Первое отличие менеджмента состоит в том, что он присущ новой для нас экономической системе - рыночной экономике.
Второе отличие, вытекающее из первого, заключается в том, что менеджмент в развитых странах является способом экономического управления. Экономический способ означает, что экономику регулируют рынок и потребности потребителей.
Менеджмент представляет собой управление, основывающееся на учете объективных экономических законов и их использование в каждой конкретной организации.
Третье отличие можно отнести в объему понятию менеджмента как науки и искусства эффективного управления.
Такое управление возможно при наличии высококвалифицированных менеджеров, их активной, творческой работы, предприимчивости, гибкости мышления, способности к решению технических и стратегических задач, умения работать непосредственно с людьми, эта
характеристика менеджмента выражается следующим образом: менеджмент - это особого рода умение и навыки выполнять административную работу.
Для современного менеджмента в развитых странах характерны еще два качества:
направленность деятельности менеджерского корпуса на получение проекции высшего качества, удовлетворяющей запросы потребителей (маркетинговый подход в менеджменте);
направленность работы менеджера на повышение благосостояния членов коллектива организации (гуманизация управленческой деятельности).
1.2. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики
Для понимания содержания и сущности менеджмента необходимо рассмотреть некоторые термины, характерные для рыночной экономики, их взаимосвязь и место понятия "менеджмент" в группе этих терминов.
Понятийный аппарат менеджмента можно представить в виде общих и частных понятий, таких как экономика, рыночная экономика, бизнес, предпринимательство, менеджмент, маркетинг, предприятие, фирма, корпорация, организация.
В общем плане под экономикой понимается рациональное ведение хозяйства. Основу экономики составляет ее первичное звено - предприятие .
Рыночная экономика - экономика, базирующаяся на частой собственности. Свободное ценообразование, наличие рынков труда, капиталов, товаров - неотъемлемые признаки рыночной экономики. Менеджмент в этом случае выполняет функцию организации и управления различными сферами экономики.
В рыночной экономике одной из главных производственных структур являются фирма - экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования. Фирма работает на принципах самоокупаемости и имеет свое наименование. Фирмы могут осуществлять деятельность на основе всех видов собственности. Они могут быть частными, государственными, фирмами со смешанным капиталом.
В рыночной экономике широко распространены корпорации. Они представляют собой объединение нескольких предприятий, фирм, организаций, физических лиц для совместной деятельности.
В современной литературе по менеджменту широко употребляется термин организация. Он означает группу людей, имеющих общую цель деятельность и является обобщающим понятием для таких слов как предприятие, фирма, корпорация, банк, институт и пр.
Понятие бизнес и предпринимательство имеют много общего и практически взаимозаменяемы.
Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг.
Управление бизнесом (business management) - это управление
коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим применяется как синоним термин "business administeation" - деловое администрирование. Применительно к органам государственного управления правильно использовать термин "public administration"- государственное управление.
Бизнесмен и менеджер - это не дно и тоже.
Бизнесмен - это тот, кто делает деньги, владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций или состоит членом ее управления.
Менеджер - обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса - предпринимательство. Этот вид деятельности больше связывают с личностью человека - предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск.
Термин "предприниматель" был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале ХYIII в. Это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу.
Основные черты хорошего предпринимателя -личный риск, реакция на финансовые возможности, желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом. Однако не всегда хороший предприниматель может иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции такие как планирование, организация, мотивация и контроль, т.е. эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше.
"Предприимчивость" - ввел этот термин Пеншо. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования.
В широком смысле слова бизнесмен, предприниматель и менеджер означают человека, занимающегося активной деятельностью, приносящей ему в случае успеха, материальные блага: доход, прибыль, высокую заработную плату, дивиденды, премии и т.д.
Термин маркетинг находится в тесной связи с категорией рыночная экономика. Он происходит от английского слова market, что в переводе означает рынок.
Термин маркетинг имеет два значения:
1)-деятельность, направленная на изучение рынка сбыта; организация работы на производстве, при которой решение принимаются на основе специального изучения требований рынка;
2)- определение относится по существу к характеристике менеджмента. В этом случае речь идет о маркетинговом менеджменте, т.е. об управлении, в основу которого положены задачи выпуска качественного продукта, ориентированного на спрос покупателя, на рынок сбыта.
1.3. Виды и уровни менеджмента
Менеджмент классифицируются по двум признакам: уровням (макро и микроэкономика) и сферам его функционирования.
Общий менеджмент характерен для макроэкономики, т.е. для всей cистемы хозяйствования. Он включает три вида менеджмента: практический, инновационный и стратегический. Практический менеджмент распространяется на все сферы управления. Инновационный менеджмент (управление разработками нововведений) и стратегический
менеджмент (стратегическое планирование) представляет собой управленческую деятельность, направленную на совершенствование практического менеджмента.
Менеджмент охватывает три сферы: производство, финансы, сбыт. Практический менеджмент подразделяется на производственный (предприятия, фирмы, корпорации и прочее, т.е. то, что относится к микроэкономике), финансовый (банковские операции) и маркетинговый менеджмент (управление сбытом, продажей товаров). Производственный менеджмент представляет собой процесс управления технологией производства, т.е. технологический менеджмент.
В менеджменте на производстве принято различать два вида деятельности:
техническую деятельность по созданию, освоению и применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники и технологий;
управленческую деятельность по организации, координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов.
В технической деятельности решающее значение имеют изобретательность, научные и технические знания, инженерный опыт специалиста. Главное в этом виде деятельности уметь выдвинуть техническую идею. Задача менеджера - найти способных людей и обеспечить им условия для творческой работы.
В управленческой деятельности успех достигается в основном благодаря умению добиваться желаемых результатов за счет усилий подчиненных. Суть искусства руководителя состоит в том, чтобы суметь правильно организовать и направить действия служащих, найти эффективные методы согласования действия и усилий многих людей.
Квалифицированное руководство позволяет направить в нужное русло поведение работников, их производственную деятельность. В итоге производственная деятельность коллектива приобретает нужную организованность и продуктивность. Успех приходит тогда, когда качественный менеджмент порождает активное поведение работников, а, их взаимодействие обеспечивает эффективную производствен-
ную деятельность.
Традиционные системы управления в зарубежных странах строятся преимущественно по иерархическому принципу. В большинстве компаний имеет место четкое разделение власти, прав и ответственности, соподчинение между различными уровнями управления. Выделяются высший, средний и основной уровни правления. В компаниях, базирующихся на единоличном владении, владелец одновременно может являться менеджером высшего уровня. Средний уровень представляют руководители функциональных подразделений и филиалов отделений, а основной (низший) уровень - руководители малых коллективов и групп.
Состав функций, прав и обязанностей на каждом уровне управления специфичен. Так, высший уровень (президент, вице-президент, совет директоров) является верхушкой управленческой пирамиды компании. На этом уровне формируются цели и политика, принимаются решения по таким крупным вопросам, как выпуск новых акций, образование зарубежных филиалов, взаимоотношения с конкурентами, освоение новых рынков, производство новых товаров, т.е. все то, что называется стратегическим менеджментом.
Второй уровень руководства - средний. Он обеспечи-вает разработку и реализацию оперативных планов, формирование процедур внедрения решений, принятых высшим руководством. Менеджеры среднего звена имеют довольно широкую свободу действий при реализации планов. Например, они сами решают, как использовать средства
массовой информации для рекламы, сколько необходимо нанять служащих для продажи изделий, какое оборудование следует приобрести, как развивать производство и т.д. В этот эшелон входят менеджеры и управляющие различных подразделений.
Третий - уровень операционного менеджмента. Он является основным и представляет собой низшую ступень управления. В него входят руководители небольших групп, бригадира, мастера и другие специалисты, осуществляющие руководство работой служащих и рабочих. На этом уровне менеджеры главным образом занимаются выполнением оперативных планов, разработанных средним эшелоном.
1.4. Содержание, предмет и методы курса
"Основы менеджмента"
Курс "Основы менеджмента" предусматривает изучение теоретического менеджмента (науки управления) и конкретного практического опыта.
Менеджмент, представляя собой теорию управления экономикой, является комплексной наукой, базирующийся на относительно самостоятельных группах других наук, т.е. управление формируется как интегративная наука. Менеджмент тесно связан с науками об экономике, производстве, с математическими дисциплинами, кибернетикой, социологией, психологией. Центральное место в этом комплексе занимает группа научных дисциплин о личности и ее поведении.
Управление экономикой требует знания теории, методов, организации и психологии управления. Каждая из этих составных частей управления представляет собой самостоятельную область знаний н может изучаться отдельно или в общем курсе основ менеджмента.
Таким образом, управление экономикой можно рассматривать как социально-экономическую систему. Система, как известно, предполагает наличие субъекта (управляющая система) и объекта (управляемая система). В менеджменте субъектом являются менеджеры, а объектом - производство и работающие на нем люди. Исходя из кибернетического подхода, можно сказать, что в содержание менеджмента как науки управления входит характеристика обоих элементов системы и связей между ними, т.е. характеристика самого механизма управления. Под механизмом понимается внутреннее устройство. В производственном менеджменте он носит название хозяйственного механизма управления.
1.5. Предмет и методы курса
Предметом менеджмента как науки управления является большое число явлений, связанных с управленческой деятельностью. Их можно разделить на две группы:
1. Отношения между людьми в процессе управления производством.
Их можно классифицировать по следующим признакам:
по сферам жизни общества: экономические, социально-политические, духовные;
по характеру управления: межличностные, межсистемные, смешанные;
по отношению к рассматриваемой системе: внешние и внутренние;
по времени действия: временные (краткосрочные) и постоянные;
по характеру возникающих связей: линейные, функциональные и смешанные.
2. Законы, функции, организационные структуры, техника, технология управления и пр.
В менеджменте используется комплекс методов исследования и организации управления.
К специальным исследовательским методам управления экономикой можно отнести следующие:
Системный. Применяется для решения проблем управления и основан на принципе целостности системы. В развитых странах в менеджменте используется ряд разновидностей этого метода: системно-комплексный, системно-структурный, системно-функциональный, системно-коммуникационный и др.
Комплексный. Предусматривает рассмотрение явлений в их связи и взаимозависимости и предполагает использование в этих целях других наук, изучающих эти явления. Так, менеджмент, связанный с воздействием на коллектив, использует методологию ряда социальных наук: психологии, социологии, этики и др.
Структурный. Основан на разложении (разбиении) сложного явления на составные части.
Ситуационный. Предусматривает выбор оптимальных способов управления организацией в зависимости от конкретных внутренних и внешних условий (переменных) ее деятельности.
Интеграционный. Основан на учете данных других методов: системного, структурного, ситуационного и др.
Моделирование. Тесно связан с системным подходом. Путем моделирование в управлении часто изучаются возможности создания усовершенствованных форм управления. На моделировании строится также и прогноз эффективности организационных структур.
Математические (экономико-математические). Основываются на использовании вычислительной техники как инструмента нахождения оптимального варианта решений.
Наблюдения. Предусматривает изучение управления в конкретной организации , в определенный промежуток времени. Этот метод позволяет получить большое количество объективных данных, которые затем используются как база для анализа обобщение, выводов и
прогнозов.
Эксперимент.
Социологические. Включают анкетирование, беседы, интервью, тестирование, анализ инфраструктуры, взаимоотношений в коллективе, психологического климата в нем.
РАЗДЕЛ 2
ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ (МЕНЕДЖМЕНТА).
ЭТАПЫ, ТЕОРИИ и ШКОЛЫ
Практика управления также стара, как организации. На глиняные табличках, датированных третьим тысячелетиями до н.э., записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Щумерии.
Хотя само управление старо как мир, идеи управления как научной дисциплины, профессии, области исследований - относительно нова.
Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке.
Древние организации. Свержения крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления.
Висячие сады Вавилона, пирамиды Египта могли появиться только вследствие координированных организационных усилий. Задолго до рождения Христа существовали крупные политические организации. Македония при Александре Великом; Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Руководители этих организаций были короли и генералы.
Примером сильной организации может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления, знаменитые римские дороги - ускоряли связь с Римом, с окраинными провинциями.
Есть в истории организации, которые управлялась также, как организации управляются и в наше время. Ярким примером может служить римская католическая церковь. Простая структура: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник.
Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести политическую власть, но не то, как управлять ими.
В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он провел реформу: приличное жилье рабочим, улучшение условий труда, система открытой и справедливой оценки работника, развитие материальной заинтересованности с помощью дополнительных выплат. Люди издалека съезжались на его фабрику в Шотландии (Нью-Ланарке), чтобы воочию увидеть замечательный социальный эксперимент. Но ни один бизнесмен того времени не последовал его примеру.
Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и областью исследований. Толчком к возникновению интереса к управлению явилась промышленная революция в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке.
Эволюция управления как научной дисциплины не представляла собой серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависела от успехов в других, связанных с управлением, областях таких как математика, инженерные науки, психология, социология, антропология.
Подходы к управлению.
1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении - научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.
2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
3. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимые элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
4. Ситуационный подход - концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого лучшего способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
2.1. Школа научного управления
Научное управление (1895-1920) - работы Ф.Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
Научное управление учитывало и человеческий фактор. Важный вклад - систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объемов производства, предусматривались неизбежные перерывы в производстве и возможность небольшого отдыха, поэтому количество времени на выполнение определенных заданий было реалистичным. Устанавливались нормы производства, дополнительная плата за превышение минимального уровня, вознаграждение людей. Авторы работ по научному управлению признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой работе, важность обучения, но выступили за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работ.
Благодаря научному управлению - управление стало признаваться как самостоятельная область научных исследований.
2.2. Классическая, или административная школа
в управлении (1920-1950)
Авторы школы научного управления посвящали свои исследования управлению производством, т.е. они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы (классической) специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Авторы административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе.
Анри Файоль - "отец менеджмента", основатель этой школы - руководил большой французской компанией по добыче угля, (Линдалл Урвик - консультант по вопросам управления в Англии, Джеймс Муни работал в компании "Двейерал Моторc" и др.).
Приверженец классической школы не очень заботились о социальных аспектах, их работы основывались на личных наблюдениях, а не на научной методологии.
"Классики" старались определить общие закономерности и характеристики организации, целью было создание универсальных принципов управления.
Значительный вклад в развитие теории менеджмента внес французский предприниматель А.Файоль. Он первый в истории науки управления рассматривал менеджмент системно, анализируя его по функциональным признакам, включая оперативное планирование, календарное регулирование, управленческую координацию и контроль с организацией обратной связи.
А.Файоль определил следующие принципы менеджмента: 1) Разделение труда, основанное на специализации и производственном кооперировании;
2) соединение власти с ответственностью;
3)дисциплина, основанная на безусловном подчинении общим целям и задачам производства;
4) единоначалие;
5) единство руководящего центра;
6) подчинение индивидуальных интересов общим целям и задачам;
7) стимулирование работников;
8) централизация власти, основанная на функционировании "мозгового центра";
9) подчинение низших эшелоном верхним, взаимная ответственность;
10) порядок, определяющий закрепление рабочего места за каждым работником;
11)соблюдение справедливости в распределении работы и ее результатов;
12) стабильность пребывания менеджеров в своей должности;
13) инициатива, как источник энергии менеджера, находящегося в постоянном поиске оптимальных решений; 14) коллективисткий дух организации, решающий общие задачи, где каждый знает свою долю в конечных результатах работы.
В заключении характеристики управленческой концепции А.Файоля отметим еще одну ее черту. В ряду условий эффективного менеджмента Файоль поставил личность администратора. Он сформулировал основные требования к менеджером: 1)здоровье и физическая бодрость;2) ум и интеллектуальные способности; 3) моральные качества, такие как настойчивость, энергия, мужество в принятии решения и ответственность, чувство долга и др.; 4) образованность; 5) управленческие способности: предвидение, умение разработать план действий, организационные навыки, искусство общения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать; 6) общую осведомленность во всех существенных функциях предприятия; 7) подлинную компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует предприятие.
Согласно теории А.Файоля главное требование к менеджеру состоит в оптимальном сочетании человеческого (индивидуального) потенциала с организационной системой, обеспечивающей высокую эффективность при помощи таких средств, как: 1) всесторонне изучение любой сферы производства с использованием научных методов анализа и универсальное применение полученного знания в целях определения стандартов исполнительской и управленческой практики; 2) развитие производственной активности у всех работников, их сотрудничество на основе общих целей.
Однако со временем такие положительные элементы научного менеджмента, как научно разработанные принципы, правила, рекомендации и регламентированные нормы, привели к формированию строго определенной, принудительной системы работы на предприятии. Труд рабочего стал более интенсивным и тяжелым (работа на конвейере). В результате этого усилился антагонизм в отношениях между управляющими и рабочими. И хотя авторы научного управления признавали значение человеческого фактора, их рекомендации свелись в большей степени только к экономическим аспектам: справедливой оплате, экономическому стимулированию. Роль человеческого фактора как основного элемента эффективности организации не была полностью осознана. Организации (предприятия, фирмы, корпорации) вступили в такой этап, когда производительность перестала расти столь высокими темпами, как в прежние времена.
2.3. Школа человеческих отношений
Реакцией на недостатки классического (научного) подхода в менеджменте явилось возникновение школы человеческих отношений. Время ее зарождения и расцвета - 30-50-е гг. ХХ в.
Основателем и самым крупным авторитетом в развитии школы человеческих отношений в управлении является американский психолог З.Мэйо (1880-1949).
Суть концепции З.Мэйо состоит в том, что сама работа, производственный процесс имеют для рабочего меньшее значение, чем его социальное и психологическое положение в производстве. Отсюда З.Майо делает вывод, что все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиции человеческих отношений.
Профессор психологии Гарвардской школы З.Мэйо хорошо знал современный менеджмент, его положительные и отрицательные стороны. В своей концепции управления он сделал упор на значимость в то время мало изученного социально-психологического фактора - мотивации. Э.Мэйо провел большую серию экспериментов с 1927 по 1932 г. по изучению причин низкой производительности и текучести кадров на ряде предприятий фирмы "Вестерн электрик компани" в Хоторне.
Главный вывод, который З.Мэйо сделал из своих десятилетний экспериментов, сводится к утверждению, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают, главным образом, социальные и психологические факторы.
З.Мэйо ввел понятие социальной системы предприятия, обобщала социально-психологические процессы, происходящие на предприятии. По мнению Э.Майо, основная задача менеджмента - поставить себе на службу социальные и психологические мотивы деятельности, способности работников к "групповому чувству, сплоченности к действиям". Благодаря рекомендациям Э.Мэйо руководители стали обращать внимание на поведение людей в процессе труда, узнали, что удовлетворенность работой сводится не только к получению высокой заработной платы. Мотивом эффективной работы становится обстановка в коллективе, хорошие внутренние взаимоотношения.
Современники школы человеческих отношений высоко ценили ряд ее конкретных достижений, например, внимание менеджмента к рабочему, его нуждам, привлечение рабочих и служащих к решению важных производственных вопросов и т.д.
Однако те же современники подвергали концепцию сторонников школы человеческих отношений весьма резкой критике.
Критике подвергались два момента: главный тезис школы человеческих отношений о приоритете социально-психологических факторов в производстве над экономическими; реальная действительность свидетельствует о первостепенной роли все-таки технологических и экономических факторов трудовой деятельности человека. Вызвало критику и еще одно воззрение сторонников школы: надежда на возможности бес компромисного отношения между капиталом и трудом, а в менеждменте - на достижение дружеских отношений между управляющими и подчиненными.
Американский профессор Р.Бендикс в 1951 г. так охарактеризован иллюзорность этого положения: "Голиаф индустриальный войны не может быть убит Давидом человеческих отношений".
2.4. Школа поведенческих наук
(теория человеческих ресурсов с 1950 г.- по настоящее время)
Школа поведенческих наук возникла в 30-е годы нашего столетия. Однако широкое распространение ее идей началось после второй мировой войны. Активизация деятельности школы приходится на 50-60-е гг.
Свое название школа получила от широко известных психологических терминов бихейвиа, бихейвиоризм (поведение, наука о поведении). Таким образом, отличительной особенностью рассматриваемой школы является ее ярко выраженная ориентация на психологию, в частности, на одну из самых распространенных и хорошо разработанных в XX в. психологических теорий - бихейвиоризм.
Исходная предпосылка бихейвиоризма заключается в необходимости изучения не сознания, а поведения человека. В свою очередь, согласно этой теории, поведение представляет собой реакцию на стимул. Повторение положительных стимулов закрепляет положительную реакцию, т.е. вырабатывает устойчивое поведение.
Начало новому течению в науке управления положил Ч.Барнард, опубликовавший в 1938 г. работу "Функции администратора". Среди более поздних последователей этой школы можно назвать таких ученых, как Р.Лайкер, Ф.Герцберг, А.Маслоу, Д.Мак-Грегори. Эти и другие исследователи занимались вопросами социального взаимодействия на предприятии, мотивации их потребностей, характера менеджмента, форм общения в коллективе, лидерства в организационной структуре.
Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, главным образом, на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход был направлен на разработку таких приемов менеджмента, которые способствовали бы осознанию человеком его возможностей на основе применения психологической теории поведения человека. Цель, которую ставили перед собой исследователи этой школы, - добиться повышения эффективности работы организации за счет повышения ее человеческих ресурсов. Отсюда происходит еще одно название теории этой школы - теория человеческих ресурсов.
В рамках теории человеческих ресурсов был разработан ряд концепций и положений об индивида и "кооперации", формальной и неформальной системах, мотивации и потребностях, лидерство в организации.
Несомненной заслугой школы поведенческих наук является изучение проблемы мотивов и потребностей и возможностей их элективного использования в менеджменте. Эта проблема имеет самостоятельное значение в силу ее важности и актуальности и будет рассмотрена в одном из последующих разделов пособия.
2.5. Управленческие концепции 40-бО-х гг.
Эмпирическая школа управления
В основе теории этой школы лежало изучение и последующее распространение конкретного опыта управления фирмами, военными организациями, что являлось наиболее полезным способом совершенствования менеджмента. Отсюда и название школы - эмпирическая (Эмпирия - опыт). Ее представители - Э.Петерсен, Г.Саймон, Р.Дэвис, А.Чандл, Э.Дейл и др.
В становлении школы принимали участие и представители крупного бизнеса. Они способствовали практическому распространению ее концепций.
Возникновение эмпирической школы явилось определенной реакцией на недостаточную практическую направленность ряда положений научного менеджмента и школы человеческих отношений. Сторонники эмпирической школы не отрицание значения теоретических принципов, но считали более важным анализ непосредственного опыта управления, ими были разработаны специальные методологии обучения управлению на основе конкретных управленческих ситуаций. Такой анализ, по их мнению, позволяет подобрать соответствующее данному типу ситуации решение.
Прагматическая (эмпирическая) школа внесла существенный вклад в практику внутрифирменного менеджмента. Было разработано большое число ценных рекомендаций по управленческим структурам, по организации функциональных и линейных служб, систем технического и информационного обеспечения и прочее. Большая работа была проведена по исследованию и внедрению в практику новых, эффективных приемов обучения менеджеров. В качестве примера можно привести создание А.Слоуном, бывшим президентом "Дженерал Моторс", специального центра по подготовке менеджеров. Этот центр, получивший имя его основателя - "слоуновская школа", является всемирно известным центром по подготовке управленческих кадров.
Представители эмпирической школы выдвинули и предприняли попытку разработать ряд проблем, которые стали особенно актуальными в 70-80-е гг. Среди них можно назвать следующие: вопросы централизации и децентрализация управления; введение целевого управления, классификация функций управления, организации труда руководителей.
Исследователи этих проблем выступали за профессионализацию менеджмента, т.е. превращение труда по управлению в особую профессию. Первая особенность такого профессионального управления - умение менеджера из всех имеющихся ресурсов создать единое целое;
вторая - необходимость при принятии решений ориентироваться на перспективы развития организации.
С работами ученых этой школы связано широкое распространение терминов "менеджмент", "менеджер" в теории и практике управления.
Теории технократического менеджмента (1950-1960 г.) В 50-бО гг. в американском менеджменте, а также менеджменте стран Западной Европы начало развиваться направление, получившее название технократического менеджмента. Наиболее известными школами этого направления являются теория элит, теория технократии и теории индустриального общества. Эти теории возникли как своего рода положительная реакция на высокие темпы развития экономики в этот период. Представители этого направления стремились выявить факторы управленческого характера, которые способствовали и еще в большей степени будут способствовать прогрессу производства в будущем. Во
всех трех теориях роль движущей силы этого прогресса отводится менеджменту и корпусу менеджеров.
Теория элит. Ее название само говорит за себя. Сторонники этой концепции делили общество на всемогущую элита и подчинение ей толпу, в управлении - на "квалифицированных" руководителей и на "неквалифицированные" массы.
Теория технократии. Ее основателем является американский социолог: Т. Веблен. Исследователи этой школы занимались вопросами прогнозирования развития общественного производства. Суть их концепции - грядущая эпоха будет эпохой государства инженерной и технической интеллигенции. Соответственно менеджмент будущего - это менеджмент технократии - представитель науки и техники.
Теория индустриального общества. Самым видным представителем этой теории был американский экономист Дж.Гэлбрейт. В 1967 г. он опубликовал книгу под названием "Новое индустриальные общество", в которой нашли отражение и обоснование все главные идеи рассматриваемой управленческой концепции.
Положения теории индустриального общества в значительной степени совпадают с позициями представителей теории элит и теории технократии. Они включают два момента: 1) подход к объяснению противоречий в обществе разной степенью образованности различных категорий людей; 2) отведение технократическому менеджменту роли ведущей силы в управлении.
2.6. Менеджмент в 60-80 гг.
Для рассматриваемого периода характерно одновременное развитие нескольких подходов к управлению, внутри которых возникали свои школы и теории. Западные теоретики выделяют четыре таких подхода: системный, ситуационныЙ, процессный и количественный. Следует сразу отметить, что эти подходы не являются противополож- ными. Они в определенной степени самостоятельны либо связаны один с другим как дополняющие или развивающие отдельные идеи какого-нибудь направления.
Системный подход. Системный подход получил широкое распространении в теории и практике менеджмента в конце 50-70-х гг. Недостатком предшествующих теорий являлось то, что исследователи сосредотачивали внимание только на отдельных элементах управления и не рассматривали эффективность управления как результирующую всех его составляющих.
Применение системного подхода к управлению позволило руководителям увидеть всю организацию в единстве и взаимосвязи составляющих ее частей.
Сторонники нового подхода внесли существенный вклад в науку управления. Они не только разработали специальные, новые принципы управления, но и положили начало новому способу мышления по отношению к организации и управлению.
Исходные положения теории системного управления следующие:
1) система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее развитие;
2) организация (предприятие, фирма, корпорация) является системой. Как и в биологическим организме, в организации все ее части взаимосвязаны;
3) важным понятием в управлении являются подсистемы. В организации (фирме, корпорации) подсистемами являются, например, отделы. В более широком плане подсистемами могут быть производственные и социальные составляющие;
4) организация представляет собой открытую систему, т.е. она взаимодействует с внешней средой. Внешняя среда в существенной степени определяет выживаемость организации.
В русле системного подхода в менеджменте 60-80-х гг. развивалась одна из наиболее известных концепций этого времени - концепция организационного поведения. Она являлась по существу продолжением исследований (во временном плане) ряда положений теории человеческих ресурсов. Вероятно, по этой причине ряд исследователей объединяют их в одну теорию.
Многие положения концепции организационного поведения (развития) были исследованы и разработаны представителями школы социальных систем, центром которой стал институт Карнеги.
В основе теории организационного поведения лежит постулат бихевиористской школы о том, что поведение людей есть результат взаимодействия организации и человека. Управление должно быть так построено, чтобы оно координировало все элементы организации, в которую входит и сам человек. В организации в этой связи выделяются три подсистемы:
1) техническая. Она представляет собой определенную последовательность работ, технологию и другие элементы подобного характера;
2) управленческая, т.е. организационная и функциональная структуры, процедуры и правила и т.д.;
3) человек с его культурой ценностей, потребностями и пр.
Представители школы социальных систем исходили из того, что организация (фирма, корпорация) представляет собой сотрудничающую коалицию. Они исследовали различные модели такой коалиции, рассматривали взаимодействие всех подсистем (технической, организационной и социальной), а также влияние внешних факторов как комплекс проблем, решение которых в своей совокупности должно обеспечивать успех организации.
Ситуационный подход. В 60-е годы в теоретический и практический менеджмент вместе с системным подходом вошел еще один подход - ситуационный. Дело в том, что теория систем выявляет, какие элементы входят в организацию (фирму, корпорацию), но она сама по себе не отвечает на вопрос, какие из этих элементов наиболее важны. И там, где сторонники системного подхода не смогли найти наиболее приемлемые соотношения структурных компонентов организации, на помощь пришел ситуационный анализ. В центре внимания при таком виде исследований оказывается ситуация, т.е. определенный набор обстоятельств, которые оказывают большое влияние на организацию в данное конкретное время. А в набор качеств эффективного менеджмента к "системному мышлению" добавляется способность "ситуационного мышления"
Эффективный менеджмент, по мнению ее представителей, должен обладать такими чертами, как мобильность и приспособляемость к той среде (ситуации), в которой работает данное, конкретное предприятие. Главный тезис сторонников ситуационного подхода к менеджменту: не существует унифицированного эффективного управления во всех ситуациях.
Процессный, или функциональный подход. Новый подход интенсивно разрабатывался в 50-70-е гг. Особенностью этого подхода является повышение внимание управленцев к самоуправлению. Такие действия получили название управленческих функций. В этой главе ограничимся только двумя положениями:
1) процессный подход берет свое начало от школы научного менеджмента. В ней появились первые разработки концепции функций менеджмента;
2) в современной литературе по менеджменту выделяются следующие Функции: планирование, организация, руководство, координация, контроль, мотивация, принятие решений и др.
Управленческие функции будут рассмотрены более подробно в следующих главах.
Количественный подход.Это обобщенное название всех приемов в управлении, связанных со знанием математики, статистики, инженерных наук, кибернетики. О нем можно говорить как о своего рода новой школе менеджмента. Количественный подход был реакцией на достижения в области производства, техники и был вызван необходимостью совершенствования управленческого труда. В бО-60-е гг. в западном менеджменте широкое распространение получили количественные и статистические методы анализа, моделирование. Всеобъемлющая компьютеризация позволила освободить управленческие труд от большого числа рутинных, технических операций.
Количественный подход нашел отражение в нескольких управленческих концепциях этого периода. Наиболее известные из них - концепция операционного менеджмента, концепция теории решений, математический, или научный менеджмент.
РАЗДЕЛ 3
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
(ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД)
3.1. Общая характеристика функций управления
Процессный подход был впервые предложен представителями школы административного управления. В этой школе появились первые разработки концепции функций менеджмента.
Управление рассматривается как процесс, направленный на достижение целей организации. Этот процесс представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых является само по себе процессом, очень важны для успеха организаций. Эти действия получили название управленческих функций. Слово "функция" латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Процесс управления является общей суммой всех функций. В содержание управленческой функции входят два элемента: она определяет вначале, что делается в системе, а затем отвечает на вопрос, как делать.
Анри Файоль, который считается автором концепции функционального разделения труда менеджеров, считал, что существует пять исходных функций. По его словам: "управлять означает предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Вместе с тем, А.Файоль все операции, какие только встречаются в предприятии, разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные.
С развитием менеджмента другие авторы разработали иные перечни управленческих функций. Обзор современной литературы позволяет выявить существующие функции - планирование, организация, распорядительность, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала и некоторые другие.
Выделим общие, универсальные функции управления, которые выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К этой группе функций могут быть отнесены следующие: планирование, организация, координация, мотивация, контроль. Эти первичные функции объединено процессами коммуникации и принятия решений.
3.2. Функция планирования
В литературе по менеджменту дается несколько определений организаций. Приведем одно иэ определений. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей дяя всех цели или целей. Функция планирования связана с определением целей организации и выявлением путей и средств их достижения.
Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и слабые стороны организации в таких важных объектах, как финансы, производство, маркетинг, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Это требуется для определения реальных возможностей организации.
2. Куда мы хотим двигаться? Оцениваются возможности и угрозы во внешней среде организации: конкуренция, потребители, законы, экономические условия, политические факторы, технология, социальные и культурные изменения. В результате руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.
3. Как мы собираемся это сделать? Руководство должно решить в общих чертах и конкретно, что должны делать члены организации для реализации поставленных целей.
Планирование можно рассматривать как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Планирование в организации осуществляется непрерывно в силу двух существенных причин. Во-первых, многие организации заново определяют или меняют свои цели, если они достигли первоначальных целей и хотят продлить свое дальнейшее существование. Во-вторвх, планирование предполагает установление целей на какие-то временные интервалы, т.е. действия организации по достижению желаемых целей устремлено в будущее. А будущее характеризуется постоянной неопределенностью. В силу изменений в окружающей среде или ошибочно принятых целей, события могут развиваться не так, как это было предусмотрено руководством при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать и корректировать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Процесс планирования включает в себя несколько стадий: определение цели организации, т.е. ради чего организация создается и существует. В разделу "Внутренние факторы организации" будет дана. характеристика целей организации; определение задач деятельности организации; оставление планов работ по решению поставленных задач; разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческим уровне; разработка конкретных процедур и правил.
Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Перспективное планирование в современном западном производстве приобрело черты стратегического планирования. В данном пособии специфические черты стратегического планирования будут рассмотрены в отдельном разделе.
3.3. Функции организации
Функция организации в широком смысле - вид деятельности управлеческого персонала, направленный на нормальное функционирование организации.
Чтобы реализовать планы необходимо фактическое выполнение задач, вытекающих из целей организации. Для этого необходимо эффективное сочетание людей и задач. Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач, и соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Функция организации - это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для реализации планов. Следовательно, функция организации тесно связана с планированием.
Организационный процесс включает следующие стадии работы:
определение целей и задач предприятия;
определение видов работ, которые необходимо выполнять для решения поставленных задач;
оценку имеющихся человеческих ресурсов;
группировку функций (видов работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры;
выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней;
выявление специфических видов деятельности на предприятии;
составление должностных инструкций, схем, нормативов.
Организационная деятельность предусматривает функциональное разделение труда по вертикали и по горизонтали. С этим связано создание различных служб и отделов в организации, этот процесс называется департаментация. Департаментация - это группировка родственных функций или главных видов работ в отделы (службы). Группировка может быть на основе видов деятельности по: производимой продукции, потребителю, территориальному признаку. Характеристика и виды структур будут рассмотрены в отдельном разделе данного пособия.
Необходимо рассмотреть и другой аспект устройства организации - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низовыми уровнями работающих и обеспечивает возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. По существу, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Если руководитель не сумеет добиться выполнения работ другими, он будет вынужден выполнять ее сам.
Необходимо рассмотреть связанные с делегированием понятия ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Фактически работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Но важно понять, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегированы. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительной выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивида.
Полномочия и власть часто путают друг с другом. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, имеющее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.
Число работников, подчиняющиеся непосредсредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя.
Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Чтобы делегирование было действенные, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е., руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.
3.4. Функция координации
Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.
Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями организации. Задачей функции координации является обеспечение слаженной работы всех членов организации. Другими словами, координация - это процесс распределения деятельности организации во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
В небольших организациях, где все члены организации знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий.
Координация - это приоритет деятельности руководителя обычно высшего или среднего звена управления. Эта Функция занимает важное место в работе руководителя.
Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. Источником информации для принять решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации и эти низшие звенья не всегда знают, какая информация нужна руководителю. В этом заключается серьезная проблема. Менеджер-руководитель должен обладать большой эрудицией и аналитическим умом, чтобы на основе поступивших к нему сведений координировать текущую и планировать будущую деятельность членов организации. Частью текущего координирования является регулирование. Это управленческий вид деятельности, направленный на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки.
3.5. Функция мотивации
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Чтобы организация эффективно приближалась навстречу цели, руководитель должен не только координировать работу, но и заставлять людей выполнять ее.
Поэтому менеджеров часто называют исполнительными руководителями, так как они должны обеспечить исполнение всех видов работ в организации.
Для реализации принятых решений в конкретные дела руководители применяют на практике основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое определение мотивации.
Мотивация - это пробуждения (стимулирование себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.)
С 1880 года, когда Ф.Тейлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тейлор сделал три основных допущения в поведении человека во время работы:
человек - это "рациональное животное", озабоченное максими зацией своих экономических доходов;
люди реагируют на экономические ситуации индивидуально;
люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированной моде.
Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие - это высокая зарплата. Теории Тейлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных изменений. Несмотря на достижения технологии, жизнь трудящихся существенно не улучшалась. Фактически Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие "достаточной дневной выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу.
Однако жизнь средних людей начала постепенно улучшаться благодаря эффективному использованию организациями достижений технологии и специализации. По мере улучшения жизни обычных людей, руководители начали понимать, что политика кнута и пряника не всегда заставляет людей трудиться усерднее. Поэтому специалисты в области управления начали рассматривать проблему мотивации в психологическом аспекте.
Классические первоначальные теории мотивации содержат две противоположные концепции: Х и Y. Первая из них, концепция Х (конец XIX в.), основана на политике кнута и пряника. В качестве пряника в упрощенной модели "экономического человека" концепцией X выступает заработная плата. В соответствии с концепцией Х средний работник ленив и не заинтересован в своем труде, ему следует непрестанно указывать, что и как он должен делать. Для того',чтобы он хорошо работал, за ним надо надзирать.
По концепции Y (Элтон Мэйо, 1920 г.) желание работать так же естественно, как желание играть. Следовательно, когда работники получают хорошее поощрение, они непременно чувствуют благодарность и ответственность, что является хорошим внутренним стимулом к производительному труду.
Традиционно считается, что рабочие и служащие невысокой квалификации управляются в большей степени внешними стимулами; в то время как представители творческих профессий - внутренними.
Американский социолог З.Оучи с учетом японского опыта предложил альтернативную концепцию. Эта концепция соединяет внешние и внутренние побуждения к работе. В дополнение к этому работник должен стимулироваться также корпоративным духом, т.е. быть вовлеченным в жизнь своей корпорации или фирмы, чувствовать, что его вклад важен для коллег и организации в целом.
Таким образом, несмотря на то, что заработная плата - важный мотив для работы, он далеко не единственный. Деятельность человека определяется множеством мотивов с разнообразными приоритетами: удовлетворение от труда, возможности саморазвития, содействие в получении жилья и др. Проблема заключается в том, что мотивы, их приоритеты изменяются в зависимости от личности работника, задач деятельности организации и времени. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и исходят из состава и структуры потребностей человека.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически. Вторичные потребности, по своей природе психологические, вырабатываются в ходе приобретения жизненного опыта.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такую систему стимулов (вознаграждений), которая давала бы уверенность в удовлетворении потребностей за счет действий, направленных на достижение целей организации.
Вознаграждение - это то, что человек считает для себя необходимым. Для стимулирования работы менеджеры используют внешние вознаграждения (продвижение по службе, денежные выплаты) и внутренние вознаграждения (чувство успеха, возможность самовыражения и саморазвития, дружба и общение). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Каждому человеку присуща вполне определенная мотивационная структура. Менеджер должен постоянно держать в поле зрения множество разнообразных потребностей персонала, их важные интересы.
Основу современной теории мотивации людей к эффективному труда составляют работы ряда авторов, которые взаимно дополняют друг друга.
Согласно теории Маслоу поведение личности определяется пятиступенчатой иерархической структурой потребностей.
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение человека до тех пор, пока она не удовлетворена. Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока не удовлетворены, по крайне мере частично, потребности нижнего уровня. Например, усилие чувства голода ставит потребность в пище на центральное место, отодвигая в сторону потребность в саморазвитии. Условия, ситуация и особенности личности определяют, какие потребности будут доминировать.
Работа, как таковая, может дать возможность для удовлетворения потребностей. Однако при низкой содержательности труда, неблагоприятной обстановке человек вынужден находить возможности удовлетворять потребности более высокого уровня вне работы.
Тогда в мотивации доминируют потребности более низкого уровня, связанные с условиями жизни и факторами безопасности.
Полагая, что теория мотивации Маслоу подтверждается далеко не полностью, Мак-Клелланд дополнил ее за счет потребностей власти, успеха и принадлежности. Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, целесообразно заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. Для мотивации людей с потребностью успеха необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточно полномочий, поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены работой, где в наличии имеются обширные возможности социального общения.
Теория Герцберга была создана на основе интервью, взятых на различных местах, в разных профессиональных группах, в разных странах. Опрашиваемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение работой. Герцберг пришел к выводу, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. На удовлетворенность работой влияют следующие факторы-мотиваторы: достижение и признание успеха; работа как таковая, интерес к ней; ответственность; продвижение по службе; возможность профессионального роста. Положительное развитие этих факторов может повысить мотивацию.
Группа факторов контекста, или гигиенических факторов, не дает развиться чувству неудовлетворенности работой. В их число входят: компетентность начальника, политика организации, администрирование, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, недостаточный уровень заработка, неуверенность в стабильности работы, негативное влияние работы на личную жизнь. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией мотивации Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы-мотиваторы сравнимы с потребностями высших уровней и ак-
центируют внимание на необходимости обогащения содержания труда.
Однако, в отличие от теории Маслоу наличие гигиенических факторов по Герцбергу не будет мотивировать работу.
Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.) основывается на предположении, что человек направляет свои услуги на достижение какой-либо цели в той мере, в какой оценивает вероятность вознаграждения за ее достижение. Исполнительская мотивация зависит:1)от реальности, достижимости вознаграждения; 2)ценности вознаграждения.
Практика показывает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. Результат зависит от взаимосвязи предпринимаемых усилий и достигаемых результатов. Расхождение может быть вызвано плохой подготовкой, неправильным обучением, завышенными или неграмотными целевыми установками. Если ожидания успеха высоки, мотивация возрастает. Второе условие успешной мотивации - наличие высокой вероятности получения вознаграждения, адекватного.
Ценность вознаграждения зависит от потребностей человека. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно результаты этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит. Необходимо, чтобы работник заметил, что желаемое вознаграждение связано с достижением цели.
Таким образом, согласно теории ожиданий мотивация является функцией трех оценок: 1) меры затрат труда на достижения результатов; 2) ожидания вознаграждения за результаты труда; 3)
ценности вознаграждения. Взаимосвязь этих факторов можно выразить формулой: мотивация =)(затраты - результат) х (результат вознаграждение) х степень удовлетворения потребности.
В рамках; теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективный оценке соотношение вознаграждения и затраченных усилий и сравнивают его со стимулированием других работников за аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор пока человек не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться либо уменьшить интенсивность труда или добиваться более справедливого вознаграждения.
Портер и Лоулер предложили комплексную процессуальную теорию мотивации, которая объединяет элементы теории ожиданий и теории справедливости. Получившая широкую поддержку модель ПортераЛоулера является функцией пяти переменных: 1) затраченных усилий; 2) восприятия в отношении затрат труда и вознаграждения; 3) полученных результатов; 4) вознаграждения; 5) степени удовлетворения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. По модели Портера-Лоулера результативность труда вызывает удовлетворенность работой.
Таким образом, для эффективной мотивации руководителю необходимо знать и применять на практике теоретические сведения, которые дают современные исследования мотивации. В практической деятельности следует использовать следующие общие правила, выводы современной теории создания и поддержания мотивации.
1.Добиваться осведомленности персонала о долгосрочных и краткосрочных целях функционирования организации.
2. Не менее важна дальнейшая конкретизация этих целей применительно к сфере деятельности каждого работника.
3. Оказывать помощь в идентификации личных целей персонала.
4. Система стимулов и вознаграждения должна обеспечивать гибкое согласование личных, коллективных и корпоративных целей.
5. Обеспечение личной причастности работника к решению проблем организации, планирования и развития собственной работы и деятельности подразделения. В достижение целей, которые работник сам перед собой поставил или в формировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.
6. Должны быть разработаны и доведены до каждого работника критерии оценки результатов труда.
7. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. Руководитель должен проявлять настоящий интерес к работе подчиненных, давать объективную оценку результатов труда, подчеркивать значение работы каждого сотрудника.
8. Мотиваторами значимости, самовыражения, саморазвития является делегирование полномочий, обеспечение баланса власти, ответственности и самоконтроля. Работники охотнее берут на себя дополнительный объем функций и ответственности в случае персонификации их вклада в результаты деятельности организации.
9. Каждому работнику требуется информация об оценке результатов его труда. Эта информация по возможности должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свою деятельность. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, в которой подчиненные не получают такой информации, т.е. отсутствует обратная связь между прилагаемыми усилиями и достижением целей организации. В этом случае подчиненный может испытывать чувство, что его работа не имеет никакой ценности.
10. Работа, дающая шанс для дальнейшего развития, - один из факторов мотивации. Потребность в саморазвитии персонала определяется как расхождение между реализованной профессиональной компетентностью и настоящими или будущими организационными требованиями конкретных рабочих мест. Признание необходимости саморазвития следует отражать в конкретных действиях: планах повышения квалификации и продвижения персонала.
11. Каждый хорошо выполнивший работу человек справедливо рассчитывает на соответствующее его вкладу признание и вознаграждение. Сотрудники негативно относятся к тому, что при лучшей результативности труда их еще больше нагружают без всякого вознаграждения. Это убивает инициативу.
12. Современная хозяйственная жизнь сопряжена с непрерывными инновациями. Известно, что человек сопротивляется переменам, когда: 1) не чувствует себя в безопасности; 2) вынужден рисковать, а это не соответствует стилю его деятельности; 3) боится оказаться лишним, опасается неспособности выполнять свою роль в новых условиях; 4) боится понижения вознаграждения, престижа, репутации. Важнейшими мотиваторами поддержки преобразований являются обеспечение выживаемости организации. Поддержка перемен базируется на понимании существа, последствие и целей преобразований.
Необходимо обращать внимание на создание условий причастности к успеху, власти и принадлежности на рабочих местах, где внедряются инновации.
3.6. Функция контроля
Почти все действия руководителей обращены в будущее. Руководитель намечает достижение цели в какое-то точно зафиксированное время. За этот период в организации и во внешней среде может произойти много непредвиденных изменений, в том числе и неблагоприятных для организации (изменение налоговой политики, появление сильного конкурента, ослабевание мотивации членов организации и
многое другое). Такие непредвиденные изменения могут привести к отклонению организации от основного курса. И, если организация не сумеет найти и исправить эти отклонения, организация может прекратить свое существование. Функция контроля - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если достигнутые результаты не совпадают с установленными стандартами.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль имеет важное значение для успеха организации. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Контроль - это критически важная и сложная функция. Контроль должен быть всеобъемлющим. По времени осуществления различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.
Текущий контроль не проводится буквально с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемой цели. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, в организации необходима обратная связь.
Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество неопределенных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от эффективного движения' к поставленной цели.
Конкретные способы и формы текущего контроля разнообразны.
Они зависят от факторов объективного и субъективного характера. К первым относятся правила и процедуры контроля. Вторая группа факторов определяется личностными качествами руководителя. В зависимости от выбранного стиля управления, менеджеры осуществляют контроль либо ненавязчиво, не вызывая у людей страха за ошибки в работе, либо придерживаются жесткого контроля, намеренно делая процесс контроля видимым. Поэтому у многих людей слово "контроль" вызывает прежде всего отрицательные эмоции. Для большинства людей контроль означает прежде всего ограничения.
Однако современный менеджмент, признавая главной ценностью человеческие ресурсы организации, отходит от жесткой формы контроля и сочетает его с другими менее стрессовыми формами.
Третий вид контроля - заключительный, т.е. контроль результатов решения задачи. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции.
Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способство-
вать мотивации. Положительной стороной этого вида контроля является поощрение морального и материального плана за достижение определенного уровня результативности.
В процедуре контроля можно выделить три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
Первый этап процедуры контроля подчеркивает, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели организации, они должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, имеют две важные характеристики. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер определяет насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом определяется допустимость обнаруженных отклонений от стандартов. Измерение результатов позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Здесь возникает задача выбора единицы измерения и соответственно эффективной системы измерения. Важным моментом второго этапа контроля является передача, распространение и оценка информации о полученных результатах, так, как- информация необходима для принятия правильного решения.
После оценки результатов процесс контроля переходит на третий этап. На этом этапе менеджер должен выбрать три типа действий: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированных на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению
поставленных де лей. Такие воздействия могут привести также к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать задавая приемлемые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов.
Для того, чтобы контроля был эффективным, он должен иметь стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен гибок, прост и экономичен.
РАЗДЕЛ 4
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ
4.1. Системная концепция
Системный подход к процессам управления производством разработан в целях использования научного анализа в управлении крупными организациями для:
а) разработки и управления оперативным системами;
б) построения информационных систем, используемых для
принятия решений. Основной концепцией системного подхода к организации и управлению как процессу является взаимосвязь частей или подсистем фирмы. Такой подход предусматривает установление целей и сосредоточение внимания на построение целого и отличие от построения компонентов или подсистем. Главное значение имеет синер-
гистическая характеристика системного подхода. Организационные системы строятся таким образом, чтобы достигнуть синергизма - т.е. одновременного функционирования отдельных, но взаимосвязанных частей, обеспечивающих более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.
Можно отметить следующие характерные особенности системного подхода.
1. Системный подход как средство организации. Системный подход является средством решения сложных и при этом не четко определенных проблем, когда необходимо организованное использование большого объема ресурсов.
2. Творческий характер работы при использовании системного подхода. Несмотря на наличие разработанных общих процедур, системный подход должен быть подходом творческим, обеспечивающим сосредоточение прежде всего на целях, а потом уже на методах. Это требование определяется следующими причинами:
а) решаемые проблемы сложны и недостаточно четко определены, поэтому не существует какой-либо единственной формулировки или единственного решения;
б) большая часть имеющихся данных являются неполными, неопределенными и двусмысленными, в связи с чем для обеспечения теоретической базы для решения проблемы необходима высокая степень воображения.
в) для решения проблем применительно к различным подсистемам должны быть найдены альтернативные решения и выбраны те из них, которые обеспечивают оптимальное приближение к решениям применительно к системе в целом.
г) традиционные функциональные и отраслевые барьеры должны быть подчинены интересам синтеза решения.
3. Теоретическая основа системного подхода. В основе системного подхода лежат научные методы. Наука создает теоретическую основу, на которой базируется практическое решение проблем.
Различные данные могут обеспечить получение разных решений, с помощью же теории определяется методология решения.
4. Экспериментальный характер работы при применении системного подхода. Поиск эмпирических данных составляет существенную часть системного подхода. Достоверные данные должны быть отделены от недостоверных, равно как и соответствующие рассматриваемой проблеме данные - от несоответствующих ей.
5. Прагматичность системного подхода. При практическом построении реальных систем важнейшей характерной особенностью системного подхода является то, что он обеспечивает получение результатов применительно к соответствующей конкретной деятельнос-
ти системы. Создаваемая система должна быть доступной, производительной п управляемой.
Важнейшим элементом системного подхода является понятие "системы".
В простейшем виде система может быть охарактеризована как совокупность элементов, объединенных в интересах достижения общих полей.
Системы значительно отличаются одна от другой по своим элементам, структуре, размерам, характерным особенностям и главным целям.
Изучение определений, сформулированных многими учеными, позволяет сделать следующее определение.
Система представляет собой совокупность элементов, определяющих вид деятельности или технологический процесс в интересах достижения общей цели (или целей) с помощью обработки данных,"использования энергии и (или) обработки вещества - для выдачи информации, энергии и (или) получения материального продукта.
Можно назвать следующие общие характеристики фирм как систем:
1. Любая фирма представляет собой систему, которая может быть подвергнута анализу, построена и управляема на основе общих принципов построения систем.
2. Подобные системы являются в большей степени динамичными, нежели статичными, в связи с чем следует учитывать их изменяющую природу.
3. Элементы каждой системы функционально объединены.
4. Любая фирма выдает выходную продукцию, которая составляет цель системы.
Все системы делятся на несколько типов. Приведем наиболее важные из общепринятых видов классификации, применяемых для изучения производственных систем.
1. Концептуальные и эмпирические системы. Концептуальные системы имеют дело с теоретическими структурами. Типичными концептуальными системами являются системы наук, такие, как экономическая теория, общая теория относительности или теория организации. Следует иметь в виду, что концептуальные системы состоящие из идей, отличаются от экономических организационных систем, состоящих из людей.
Эмпирические системы представляют собой конкретные оперативные системы, состоящие из людей, материалов, машин, энергетических ресурсов и других физических объектов. Эмпирические системы могут, безусловно, иметь источником или базироваться на концептуальных системах и, таким образом, представлять собой отражение концепций на практике.
2. Естественные и искусственные системы. Естественные системы связаны с природой. Экология жизни в целом представляет собой естественную систему; каждый живой организм является уникальной естественной системой. Солнечная система тоже является естественной системой.
Искусственные системы возникли тогда, когда люди впервые собрались в группы, чтобы жить и охотиться вместе. В настоящее время такие системы появляются в окружающей нас мире в бесконечно разнообразных вариантах - от производственной системы до системы исследования космоса. Их цели варьируются в чрезвычайно широких границах.
3.Социальные систем, системы "человек-машина" и машинные системы.
Системы, состоящие из людей, могут рассматриваться как чисто социальные системы. Примерами таких систем могут служить промышленные фирмы, правительственные ведомства, политические партии. Вполне очевидно, что все такие системы используют различные объекты и явления, образующие физические системы, однако наиболее важное значение для таких систем имеют организационная структура и поведение людей.
Большинство эмпирических систем попадает в категорию систем "человек-машина".Трудно представить себе какую-либо систему, состоящую только из людей, которые не используют то или иное, хотя бы самое простейшее оборудование для достижения своих целей.
Чисто машинные системы должны вырабатывать свои собственные входные данные и поддерживать свое функционирование. Самовосстанавливающиеся и полностью самообеспечивающиеся машинные системы относятся к области научной фантастики.
4.Открытые и замкнутые системы. Открытой системой является такая система, которая взаимодействует с окружающей ее средой.
Все системы, содержащие живые организмы, являются открытыми системами, поскольку на них воздействуют всевозможные факторы, воспринимаемые органами чувств живых организмов. Тот факт, что мир взаимодействует в окружающей ее обстановкой - более крупной системой, делает отдельную фирму открытой системой. Для открытой системы характерной особенностью является ее незначительное воздействие на окружающую среду, и неадекватная обратная связь в виде информации, поступающей от окружающей системы внешней обстановки.
Вопрос в том, что представляет собой замкнутая система, более сложен. Замкнутая система является такой системой, которая не взаимодействует с окружающей ее средой. Какова бы ни была эта окружающая среда, замкнутая система не претерпевает изменений поскольку между системой и окружающей ее средой существует барьер, который предотвращает воздействие окружающей среды на систему. Хотя можно сомневаться в реальном существовании замкнутых систем, последние находят важное применение при проведении научных исследований и лабораторных экспериментов.
5. Постоянные и временные системы. Относительно малое число искусственных систем являются постоянными. Однако по практическим соображениям те системы, которые существуют в течение длительного периоды по сравнению с ограниченным временем деятельности людей в этих системах, могут называться "постоянными" Временные системы создаются на заданный период времени, и затем ликвидируются. Небольшой научно-исследовательский проект в лаборатории представляет собой временную систему.
6. Стабильные и нестабильные системы. Стабильной системой является такая система, свойства и функции которой существенным образом не меняются или изменяются в форме повторяющихся циклов.
Примерами стабильных систем могут служить: автоматизированный завод, крупный универсальный магазин, средняя школа.
Система обороны, научно-исследовательская лаборатория и человек являются примерами нестабильных систем.
7. Подсистемы и сверхсистемы. Предшествующего рассмотрения очевидно, что всякая система входит в состав некоторой более крупной системы. Система в иерархии, которая представляет наибольший интерес для изучения или управления, определяется здесь термином "система". Термин "система" наиболее часто употребляется в значении всеохватывающей интегральной системы. Цель этой системы определяет задачи, для решения которых были созданы объекты, характеристики и взаимоотношения системы.
Меньшие системы в рамках такой системы называют подсистемой.
Термин сверхсистема относится к исключительно крупным и сложным системам.
Учитывая выше проведенную классификацию систем целесообразно рассмотреть классификацию организационных систем.
Организационная система может быть:
1. Концептуальной, если анализируются теория, организационные схемы или руководство; эмпирической, если рассматриваются люди, их взаимоотношения и деятельность.
2. Естественной, если рассматривается человек как часть экологии жизни на Земле; искусственной, если изучается любая другая организация людей.
3. Социальной. Все искусственные группировки людей представляют собой социальные системы, деятельность которых является предметом серьезных научных исследований.
4. Открытой. Всякая социальная организация является открытой, поскольку она реагирует на непредвиденные условия окружающей ее обстановки.
5. Постоянной или почти постоянной, если рассматривать главные политические системы или фирмы, которые существуют в течении столетий. Лондонская фирма "Ллойд", например, существует несколько столетий. Вместе с тем все организационные системы являются временными, поскольку они обречены в конечном счете на исчезновение.
6. Нестабильной. В перспективе организационные системы имеют тенденцию к изменениям с целью приспособления к изменяющейся окружающей среде. Для удобства изучения некоторые из упомянутых выше систем в течение короткого периода могут рассматриваться как стабильные системы.
7. Подсистемой и сверхсистемой. Организационная система может иметь разные размеры - от небольшой, руководимой кем-то из группы на предприятии или в правительстве, до сложной социально-политико-экономической группы, представляющей например США.
4.2. Организация - как открытая система
Основными частями системы являются вход, процесс или операции и выход.
У любой системы вход состоит из элементов одной и той же номенклатуры, которые классифицируют по их роли в процессе системы.
Первый элемент входа тот, над которым осуществляется некоторый процесс, или операция. Этот вход есть или будет "нагрузкой" систем. Вторым элементом входа системы является среда, воздействующая на операции системы. Третий элемент входа обеспечивает размещение и перемещение компонентов системы. Входы классифицируются
также по содержанию: материальные, энергетические, информационные или любая их комбинация.
Вторая часть системы - это операции, процессы или каналы, через которые должен проходить вход. Система должна быть устроена таким образом, чтобы необходимые процессы воздействовали на каждый вход, в соответствующее время для достижения желаемого выхода.
Третья часть системы - выход, являющийся ее продуктом или результатом, а также два операционных критерия выхода, которым должна удовлетворять система: стабильность и надежность систем.
-----------¬ ---------------¬ ---------------¬
¦ ВХОДЫ ¦ ¦ПРЕОБРАЗОВАНИЯ¦ ¦ ВЫХОДЫ ¦
¦Информация¦ ¦ Обработка и ¦ ¦Продукция ¦
¦Материалы ¦ ¦преобразование¦ ¦или услуги ¦
¦Капитал +------->¦входов (зави- +------>¦Прибыль(в ¦
¦Трудовые ¦ ¦сит от эффек- ¦ ¦бизнесе) ¦
¦ресурсы ¦ ¦тивности уп- ¦ ¦Социальная от-¦
¦ ¦ ¦равления) ¦ ¦ветственность ¦
L----------- L--------------- ¦Доля рынка ¦
¦Рост ¦
¦Удовлетворен- ¦
¦ность работни-¦
¦ков ¦
L---------------
Рис.4.1. Организация - открытая система
На рис.4.1. представлена модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост организации, удовлетворение работников, реализация социальной ответственности и т.п.
4.3. Внутренняя среда организаций
Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимосвязанных частей, тесно переплетающихся с внешним миром.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные модели системы, то внутренние переменные в основном, являются результатом управленческих решений. Но это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Например, монотонность и усталость на конвейере.
Основные внутренние переменные- цели, структура, задачи, технология и люди.
1. Цели. Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям коллективно выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает им членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования.
В последнее время наиболее широкое распространение получило понятие менеджмента на основе видения целей. Оно подразумевает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов.
Видение - это картина того, о чем можно мечтать, состояние организации, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния и надежды руководства организации. Видение служит основой для определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.
Это понятие непрерывно связано с предпринимательским подходом к цели и высоким уровнем притязаний. Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду, а следовательно, создать мотивацию и пробудить заинтересованность всех членов организации. Вместе с тем видение - это наименее четкий ориентир в деятельности компаний, связанной с постановкой целей по сравнению с
другими, количественно определенными целями.
Видение - это мысленное путешествие в будущее, оно может так никогда и не стать реальностью. Видение тесно связано с понятием корпоративной культуры, оно создает эталоны ценностей, общие для всех членов организации.
Уровень притязаний определяет деятельность руководства или менеджеров организации при утверждении результатов стратегического планирования. Одна из наиболее распространенных причин и конфликтов среди менеджеров заключается в том, что уровни амбиций
руководителей разных уровней никак не согласуются между собой.
Исходя из выше приведенных определений, понятие целей используется как для обозначения конкретных результатов видения, характера и уровня притяэаний, так и в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.
Целевая картина должна иметь несколько измерений. Например, экономические цели, количественные цели, качественные цели, цели развития.
Чтобы повысить эффективность работы в организации, вовлекая людей в белее осознанную деятельность, необходимо разъяснять им суть видения, целей и уровня притязаний.
У организации могут быть различные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные
органы, учебные институты, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако, лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством сожаления ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствиям их природы как коммерческих или некоммерческих органиэаций.
Цели крупных организаций разнообразны. Для того, чтобы получить прибыль нужно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукция, качестве услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.
Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но больше внимания уделяют социальной ответственности.
2.Структура. Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин функциональные области, которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей
организации.
Необходимость в координации становится насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не могут выполнять работу вместе. Формулирование и сообщений целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют один из
многочисленных механизмов координирования. Подробнее о создании организационных структур будет сказано в отдельном разделе.
3. Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задачи. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о стуктуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском контейнере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это, в основном, работа с людьми. В то же вре-
мя, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.
Технология - четвертая важная внутренняя переменная – имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается.
Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: "Технологияэто сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях."
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средство преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Влияние технологии на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.
Стандартизации - это использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве.
Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. На основе.стандартизации построено массовое производство товаров и услуг.
В августе 191? г. Г.Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Благодаря применению конвейерных сборочных линий, время на сборку автомобиля марки "Ти" резко сократилась. Чтобы оценить эффективность этого изобретения, достаточно сравнить цену автомобиля марки "Ти" до и после применения конвейеров. До применения конвейерного метода сборки - оптовая пена была 2100 долл., а в 1918 г. розничная пена автомобиля составляли всего 290 долл.
Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубокое воздействие на характер управления.
Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд. Все технологии производственных фирм можно разделить на три категории: 1)единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство; 2)весовое или крупносерийное производство; 3) непрерывное производство;
5. Люди. Организация, и руководители, и подчиненные не что иное, как группы людей. Руководство достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления.
Существует три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер и поведение руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных лиц в группе. Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.
Нет в мире двух людей с одинаковым сочетанием характеристик.
Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно и вероятность того, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.
Способности. Люди отличаются наиболее наглядно индивидуальными способностями. У одних больше способностей к работе печатание, программирование, руководство работой других и т.д.
Эти различия объясняются частично наследственностью. К ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные.
Организации всегда используют различия в способностях при решении какую работу будет выполнять конкретный работник.
Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом - сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Влияние одаренности особенно очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Предрасположенность в определенной области облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту.
Потребности. Потребности есть внутренне состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо.
Базисные потребности - это в основном физиологические (пища, питье, тепло), а также психологические потребности причастности к обществу или группе людей. Многие люди, как представляется, имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявятся, пока не будут удовлетворены их базисные потребности.
Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.
Если люди не ожидают, что их поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению их личных потребностей, они, вероятно,не будут работать эффективно.
Восприятие. Восприятие влияет на ожидание и на другие аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Зосприятие определяет реальность и для конкретного индивидума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в окружающем мире, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее.
Не существует двух людей, которые воспринимают что-либо одинаково. Восприятие определяет - испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуапии. То, что происходит в действительности влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком.
Руководство не может ограничиваться созданием условий, поощряемых рабочих стремиться к достижению целей организации. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.
Отношение. Точка зрения. Еще один аспект различий между людьми - это их отношение к чему-либо или социальные установки.
Выдающийся социальны" психолог Дэрил Вэм определяет отношение как "то, что нравится и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, группах или к любым воппринимаемым аспектам окружающей нас среды."
Отношения Формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого могут служить расовые или иные предрассудки. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменение условий работы и ее продолжительности, стимулирования труда.
Ценности. В то время, как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. "Терпеть не могу ручной труд" - это отношение. "Упорно трудится – это хорошо" - это ценность, "Быть богатым лучше, чем бедным", "Демократия предпочтительней диктатуры" и т.д. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом.
Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, учебных заведениях, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга.
Организация и их руководители, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Конкретные ценности руководителей, особенно высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в целях и политике.
Каждая организация устанавливает свою собственную систему ценностей, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации - собственная мораль, обычаи и табу.
Влияние среды на личность и повеление. Выше приведенные характеристики ппределяют индивидуальность человека. Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведение, которые сгруппированы такчм образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде.
Психология традиционно описывали поведение человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких как агрессивность, решительность или нерешительность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость. До 70-х годов психологи полагали, что эти черты являются постоянными во всех ситуациях.
Сегодня многие психологи (Уолтер Минель) утверждают, что поведение человека зависит от ситуации. Это указывает на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая поддерживала бы тип поведения, желательный для организации. Таким образом руководители должны совершенствоать свои способности, направлять поведение работников так, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в тоже время создать рабочую среду, которая способствовали бы поддержанию этих черт.
Рабочая среда - эта некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.
Два аспекта окружающей среды - группы и управленческое лидерство.
Группы. Они оказывают внияние на поведение конткретных людей, формируются спонтанно.
Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания, связанные с понимаем поведенческой нормы.
Нормой называют стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Нормы, способствующие достижению формальных целей - высокая ценность коллективизма, открытость в общении.
Лидерство. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство- это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.
Стиль руководства, лидерство отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненных, его самооценку и личность.
Селективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных.
4.4. Внешняя среда организации
В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношений к организации, появилось в конце 50--х годов. Системный и ситуационные подходы - взаимосвязь с внешним миром, выбор метода определяются конкретными внутренними и внешними факторами.
Элвар Злбинг: "Внешее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием некоторых событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации".
Руководителям приходится учитывать внешнюю среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.
Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию и должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Ч.Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Первая проблема, с которой сталкивается руководитель - определение внешней среды. Руководство должно ограничить учет внешнего окружения теми аспектами, от которых решающим образом зависят цели организации. Дж.Белл: " Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительствен-ные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации".
Среда прямого и косвенного воздействия. Согласно Злблингу среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операции организации. К этим факторам следует от нести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь имеются в виду такие факторы, как состояние экономики, социокультурные и политические изменения, научно-технический прогресс, международные события.
Характеристики внешней среды.
1. Взаимосвязанность факторы внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.
2. Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.
3. Подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производ-
ство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.
Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.
4. Неопределенность. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация или руководитель по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.
РАЗДЕЛ 5
ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
5.1.Сущность процесса принятия решений
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.
Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Способность принимать решение - это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи решений.
Решение - это выбор альтернативы.
К решениям относится как малозначащий выбор одежды, так и с ним людей.
Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, и для других работников. Люди на верхнем этаже власти принимают решения, связанные с миллионами долларов.
Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.
5.2. Организационные решения
Принятие решений отражается на всех аспектах управления.Принятие решения - часть каждодневной работы управляющего.
В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководиля - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Существуют различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение - конечной цели.
Организационное решение можно квалифицировать как запрограммированное и незапрограммированное
Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания задач в высокой мере структурированных.
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Пример: количество преподавателей определяется из нормы - количество студентов одного преподавателя.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуацию, овторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью будут не эффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, которых это решение касается.
Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения такого типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммиро-ванными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы,
что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
Далее мы рассмотрим процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.
Важно помнить, что процесс принятия организационных решений тесно связан с процессом управления в целом. Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.
Компромисы. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение должно уравновесить настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятия, могут иметь негативные последствия для каких-либо его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Флюгерная тактика, непринятие решения хуже, чем принятие плохого решения. В деле руководства организациями встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением.
5.3. Подходы к принятию решения
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это
психологический процесс. Но человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель
находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.
Можно утвеждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен, Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение.
Ведущие специалисты по управлению подтверждают значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции.
Решения, основанные на суждениях. Решение, основанное но суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый
смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде (это достоинство запрограммированного решения).
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Однако ситуация может быть уникальной, очень сложной, искажаться потребностями людей и одного суждения может быть недостаточно для принятия решения.
Суждение неприменимо и в предельно норой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на которым он мог бы основать логический выбор. Пример: изменение ассортимента продукции, разработка новой технологии, опробование новой системы вознаграждений.
В сложной ситуации суждение может сказаться плохим, поскольку сказываются слишком много факторов, которые необходимо учесть и их невозможно охватить человеческим разумом.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомым руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу или руководитель сознательно или бессознательно может избегать вторжения в новые области Боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой. Многие из нас - рабы прямолинейного мышления. "Мы всегда делали это именно так".
Главное различие между рациональным и основанным на суждении решение заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью аналитического процесса, рассмотрено ниже.
5.4. Рациональное решение проблемы
Решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.
Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.
Этапы рационального решения
1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. 1. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, Вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случится. Поступая так, Вы сглаживаете отклонение от нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако руководители часто рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, не не произошло. 2. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае Вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая так, Вы ведете себя как предприниматель.
П.Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты не должны быть следствием использования возможностей.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку диагноз проблемы сам по себе становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни органиэации - низкие прибыли, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, целесообразно избегать немедленных действий для устранения симптомов. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин необходимо собрать п проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Информацию можно собрать формальными и неформальными методами. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдения важно видеть различия между релевантный и нечестное информацией. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Поскольку релевантная информация - основа, решения, естественно добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Психологические факторы всегда несколько искажают информацию.
2. Формулировка. ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решений, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения не будут реалистичными, поскольку может быть недостаточно ресурсов у организации для реализации принятия решения.
Другой причиной проблемы могут быть силы, находящиеся вне организации - такие, как законы, которые руководитель не может изменить.
Ограничения корректирующих действий ссужают возможности в принятии решений. Руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если это не сделать, то будет напрасно потрачено время, а нереалистичное направление действий усугубит проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.
Существенным ограничением всех принимаемых решений является определение высшим руководством полномочий всех членов организации.
В дополнении к ограничениям, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты. Эти стандарты называют критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
3. Определение альтернатив. Следующий этап - формирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, чтобы организация могла достичь желаемых целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, большое количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому для рассмотрения выбирают ограниченное число вариантов, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не появится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.
Следует однако позаботиться, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.
4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Оценку каждой альтернативы следует начинать только после составления списка всех идей. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Критерии принятия решений устанавливается на втором этапе.
Критерии могут иметь количественный или качественный характер Решения могут быть не однотипны. Поэтому все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе - прибыль, оцениваем решения по их воздействию на прибыль. В некоммерческих организациях - главная цель - предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать будущее. Оно всегда неопределенно. Поэтому следует определить вероятность осуществления каждого намеченного решения. Руководитель включает вероятность в оценку.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случится, что ни одна альтернативу не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит суждению и опыту.
Важно учесть, что руководитель в силу ограничений, из-за нехватки времени, выбирает приемлемое направление действий, но не обязательно наилучшее из возможных. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения.
Реализация. Харрисон:"Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы, не заканчивается выбором альтернативы.
Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же всего он вынужден убеждать членов организации в правильности своего выбора. Шансы на эффективную реализацию решения возрастут, когда и другие члены организации привлекаются к процессу его принятия. Однако бывают ситуации, когда руководитель принимает решение самостоятельно.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи.
По Харрисону : "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решений". На. этой фазе происходит измерение и оценка последствий принятия решений или сопоставление тактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его. Оценка решения осуществляется с помощью контроля.
РАЗДЕЛ 6
СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
6.1. Введение
Одна из задач менеджера - создание эффективной структуры организации. Мы можем определить организацию как группу людей, совместно реализующих общие цели. Диапазон организаций может быть чрезвычайно широк - от большой государственной структуры до небольшой конторы. Чем больше организация, тем важнее четко оговорить разделение задач. Договоренности могут касаться следующих параметров: как сгруппировать сотрудников? кто для кого является на чальником? кто какие задачи выполняет? Именно эти вопросы будут рассмотрены в данном разделе. Здесь мы рассмотрим организацию на трех уровнях: типы организации, основные формы организации, планирование функций. Помимо этих трех тем , мы рассмотрим некоторые возможные формы обсуждения проблем в организации и проведем кое-какие правила , необходимые для менеджера.
6.2. Типы организации
"Организация" сама по себе как таковая не существует. Существуют несколько различных типов организации, про которые уже можно сказать что-то определенное, но прежде чем мы подробно разберем данный тезис, вспомним патриарха учения о структуре организации Эредерика Тейлора.
Около 1900 года Тейлор, талантливый инженер и человек, хорошо чувствующий пульс социальных процессов, попытался подойти к вопросу создания производственных организационных структур с научной точки зрения. Он заложил основы того, что сейчас называется научным менеджментом.
Тейлор был сторонником введения временных тестов, которые позволяли установить объективные нормы, которые служили бы отправной точках при оплате труда.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод: однобокий подход к теории может привести к нежелательным результатам. К тому же, как утверждают последние научные разработки, это еще большой вопрос, имеет ли вообще смысл искать один-единственный наилучший путь выполнения работы.
Около 1900 года ученые начали заниматься разработкой и поиском факторов внешней ситуации, которые необходимо учитывать при построении модели организации. Приводимые выводы необязательно касаются всех типов организации, а могут быть, например, применены к одной конкретной модели. Широкую известность получили исследователи Берне и Сталкер, которые в 1961 году провели анализ почти безнадежных попыток обновить ассортимент продукции шотландской промышленности, заменив ее традиционные товары электроникой. Электронная промышленность характеризовалось тогда быстрые, развитием рынка, динамичной конкуренцией, смелой разработкой новых технологий и ростом производительности труда. Традиционные товары едва ли могли похвастаться чем-то похожим.
В результате исследований Берне и Сталкер выделили две крайние формы организационных моделей: в конце одной цепочки - механическая структура, в конце другой цепочки - органическая структура, между которыми лежат все остальные типы организаций.
По мнению исследователей, механическая структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях. В таких случаях роль может идти о незначительных изменениях спроса на конечную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции незначительны.
Механическая структура имеет следующие отличительные особенности:
широко внедренная специализация;
четкое разграничение функций, часто весьма формальная и малогибкая организационная структура;
исключительно централизованное принятие решений, односторонняя связь: от высшего руководства к низшим эшелонам.
Чаще всего механическая структура идет рука об руку с бюрократическим менеджментом.
Органическая структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств, бурных перемен.
Для такой структуры типичны: гибкая и достаточная неформальная структура организации; обмен информацией как по вертикали, так и по горизонтали; функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам при взаимных контактах и взаимодействии;
все члены руководства обладают определенной степенью автономии. Высшие управляющие демонстрируют стиль поведения "истинных предпринимателей".
Эта классификация Бернса и Сталкера актуальна, и по сей день. Отсюда следует, что не существует раз и навсегда заданного, идеального типа организации. Всегда приходится искать оптимальное соотношение между окружающей средой, стратегией и структурой организации. С этим должен считаться менеджер, если он хочет создать новую организационную структуру или переделать старую.
6.3. Основные формы организации
Под структурой организации мы понимаем весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри организации. Существуют многочисленные принципы построения,позволяющие создать адекватные организационные структуры, которые, как костюм по размеру, подходили бы соответствующим людям и той работе, которую они выполняют.
Вот несколько, примеров:
Соберите в одну группу сотрудников, обладающих одинаковыми профессиональными знаниями (например, плотники, каменщики, водопроводчики на строительном предприятии);
Соберите в одну группу людей, создавающих одну и ту же продукция. Так возникнет цех радио, цех телевизоров и цех видеоаппаратуры.
Соберите в одном подразделении сотрудников, выполняющих одну и ту же работу. Вы можете создать отдел закупок, производственный отдел и отдел сбыта;
Вы можете сгруппировать работающих, обслуживающих определенные группы клиентов. В банке могли бы быть созданы отдел личных займов и отдел деловых займов;
Если у предприятия обширный рынок сбыта, географические факторы также могут быть учтены при создании организационной структуры. Отделы внутреннего рынка и внешнего рынка будут выполнять сходную работу, но уже для разных регионов.
Фаза жизненного цикла предприятия может тоже определять структуру организации. Для предприятия, находящегося в фазе усиленного роста, гораздо важнее иметь необычайно гибкую структуру, легко приспосабливаемую к меняющимся условиям, чем для организации в течение многих лет сохраняющей неизменный объем производства;
Размеры предприятия могут также приниматься во внимание.
Один человек без труда может руководить пятью подчиненными, но осуществлять непосредственное руководство (без заместителей) 50 сотрудниками будет вряд ли под силу.
Принципы создания структур. В этом параграфе мы остановимся на основных принципах создания структур, а также организации отношений между начальниками и подчиненными и между сотрудниками.
На практике существует три принципа формирования структур, которые считаются основными при определении организационных форм.
Большинство остальных моделей являются производными этих трех основных.
Чтобы проиллюстрировать основные принципы создания структур, возьмем для примера вымышленное предприятие, где работают около 500 человек. Оно производит три основных наименования продукции: холодильники, кофеварки, посудомоечные машины. Каждое из трех
наименований представлено довольно широким ассортиментом.
Функциональная организационно - управленческая структура. Первая и наиболее часто встречающаяся модель - построение по типу работ, выполняемых в организации. Каждое подразделение имеет четко обозначенный набор задач. Наше вымышленное предприятие было бы организовано следующим образом:
Дирекция
Отдел закупок Отдел производства Отдел сбыта
Рис.6.1. Функциональная структура
Отдел закупок закупает сырье и материалы для производства посудомоечных машин, холодильников и кофеварок. Какая-то часть сырья, здесь же и складируется. Отдел производства производит эти бытовые приборы, а отдел сбыта должен позаботиться о том, чтобы
предприятие получило достаточно заказов и продукция была поставлена заказчику немедленно. Весь производственный цикл представлен в этих трех подразделениях, продукт как бы последовательно проходит через всю организационную структуру предприятия.
Преимущества функциональной структуры: возможна глубокая специализация благодаря концентрации сходных операций;
достигается высокий профессиональный уровень и отработанные навыки.
Недостатки функциональной структуры: Однообразная, узкоспе циализированная работа; малая гибкость и подвижность из-за сосредоточенности на одной или нескольких задачах;
при нарушении естественного хода операций и работ возникают серьезные координационные проблемы.
Структура организации по видам продукции
Второй принцип построения - по видам производимой продукции.
Это означает, что каждое подразделение занимается всем, что связано с одним конкретным наименованием продукции, ведает закупкой сырья для него, обеспечивает производственный процесс и сбыт. Структура нашего предприятия выглядела бы так:
Дирекция
Отдел кофеварок Отдел посудомоечных Отдел
машин холодильников
Рис. 6.2. Оперативная структура (организация по видам продукции)
При этой структуре подразделения имеют гораздо более продуманное устройство, чем при предыдущей: они не передают друг Другу продукт или его составные части - весь жизненный цикл товара на предприятии сосредоточен в одном подразделении от начала до конца.
Преимущества структуры, ориентированной на виды продукции:
быстрое продвижение продукции в цикле; возможность быстрого решения проблем благодаря "встроенной" прямой координации и взаимодействию. Недостатки такой структуры: более высокие затра ты, поскольку в каждом подразделении нужны свои станки (например, свои сверлильный машины), более низкий профессиональный уровень при выполнении некоторых операций. Невозможность наиболее полного использования всех знаний и навыков (как при функциональной структуре), так как одни и те же люди задействованы на. нескольких операциях.
Структура организации, ориентированная на потребителей.
Третий важнейший принцип построения структуры организации - в зависимости от типа потребителя или групп клиентов. Многие предприятия, поставляющие свою продукцию разным группам потребителей, заинтересованы в такой организации работы, чтобы как можно полнее удовлетворить запросы всех групп клиентов. Такой подход часто ведет к тому, что предприятие на основании сегментации рынка создают подразделения и внутри организаций. Наше вымышленное предприятие выглядело бы таким образом:
Дирекция
Отдел предприя- Отдел учреждений Отдел обслужи-
тий общественно вания частных
го питания клиентов
Рис. 6.3. Оперативная структурах (ориентация на рынок)
Самый первый отдел -отдел предприятий общественного питания - отвечает за закупку сырья, производство и сбыт всех видов бытовой техники, предназначенной для ресторанов, кафе, гостиниц и т.д.
И в данном случае мы имеете дело с автономными подразделениями, где весь цикл представлен от начала до конца. Однако каждое подразделение сосредоточено на определенном секторе рынка.
Следует помнить о том, что три вышеназванные формы - как бы крайние. Между ними - широкий спектр смешанных форм, встречающихся в повседневной практике. Весьма вероятно, что организация, ориентированная на группы потребителей, не все подразделения будет делить по принципу - для каждой группы своя структура, а произведет соответствующее деление только в отделе сбыта. Или другой вариант: организация, ориентированная по наименованиям продукции, будет иметь один общий отдел закупок. Кроме того, в отделе предприятий общественного питания вполне могут быть и свои подразделения закупок, производства и сбыта, а отдел сбыта может далее делиться на отдал посудомоечных машин, отдел холодильников и отдел кофеварок. Такая из трех основополагающих организационных форм будет работать с наибольшей отдачей - зависит от конкретных обстоятельств и практики (вспомните такой фактор, как
профессиональные знания и навыки сотрудников).
Временные организационные формы.
Три основные формы организационной структуры имеют как бы постоянный характер. Избранная форма будет присуща предприятию в течение достаточно долгого времени. Но если оно столкнется с задачами временного характера, создастся так называемая "проектная" организация. "Проектная" организация - это временная организационная структура, созданная для ршения специфических задач внутри организации и существующая достаточно автономно. "Проектная" организация состоит из одной или нескольких групп сотрудников из различных подразделений основной органияашп. На некоторое время эти сотрудники освобождаются от своей основной работы и "перебрасываются" в проектную организацию, подчиняясь в течение этого времени руководителю проекта. При создании такой структуры обязательно должна быть четко сформулирована, конкретная задача, определена ответственность каждого, организовано хорошее планирование работ и назначен руководитель проекта, ответственный за его выполнение.
Пример проектной организации: для разработки и внедрения плана автоматизации специально подбирается и формируется группа сотрудников.
6.4. Отношения между коллегами,а также начальниками и подчиненными .
В этой части мы подробнее остановимся на следующих аспектах:
как создать структуру административных подразделений? Как создавать структуры для обсуждения проблем? неформальная организационная структура.
Структура административных подразделений. В предыдущих разделах мы говорили, в основном, о структуре линейной организации.
Под линейной организацией понимается та часть организации, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг. Но в каждой организации необходимы условия. для работы и контроль, за деятельностью. Этим занимается отдел кадров,маркетинга, отдел ремонта и профилактики, делопроизводство. Все административные задачи в целом делят еще на две большие группы.
С одной стороны - это общее обеспечение производственного процесса, когда административные структуры не вмешиваются в его содержание. Это отдел заработной платы, столовые и буфеты, почта, отдел внешних сношений. С другой стороны, есть административные структуры, которые непосредственно связаны с содержанием производственного процесса. Это отделы планирования производства, профессиональной подготовки, контроля качества.
При создании структуры организации, а именно ее административной части принимаются во внимание следующие аспекты:
какие задачи должны быть отнесены к компетенции административных служб?
будут ли все административные задачи выполняться централизовано, или каждое подразделение будет иметь свою административную службу?
какое влияние административные структуры будут оказывать на производственный процесс и какие для этого будут иметься полномочия?
возможен ли переход сотрудником из линейной организации в административные структуры и наоборот?
каким образом расходы на административные структуры будут учитываться при подсчете производственных затрат?
Однозначный ответ на все поставленные вопросы дать невозможно. Чтобы на них все-таки ответить, очень важно иметь четкое представление о первичном процессе в вашей организации. Если вы определили, какие задачи можно отнести непосредственно к производственному процессу (первичному процессу), то вам уже проще установить, какие задачи можно отнести к административно-управленческим.
Каковы критерии для выделения особых функций (секретариат, отдел кадров, отдел контроля качестве) и административную службу?
Мы предлагаем следующие важнейшие критерии:
1. Объем. Некоторые виды деятельности могут быть представлены в таком незначительном объеме, что просто не имеет смысла выделять их в каждом подразделении в отдельности. Например, часто не каждое подразделение может позволить себе специалиста по юридическим вопросам, и тогда все юристконсульты будут собраны в одной центральной юридической службе.
2. Независимость. Некоторые функции внутри организации должны иметь независимую в профессиональном отношении позицию в организационной структуре и не должны быть связаны с линейным подразделением, иначе будет невозможно выполнить поставленные задачи. Это относится к таким подразделениям, как отдел кадров, отдел организации и контроля.
3. Стратегическое значение. Функции, которые имеют жизненно важное значение для деятельности всей организации в целом как единого организма, часто также выделяются в административную службу.
Это функции, связанные с защитой интересов организации как внутри, так и выше. Имеются в виду служба качества, отдел научно-технической информации, планирование в масштабах всего концерна.
4. Эффективность. Выделение той или иной функции в административную структуру часто подразумевает повышение эффективности всей деятельности, так как при этом улучшается координация различных операций, а какие-то из них становятся делом долгого профессионального навыка, позволяющего повысить эффективность. Пример тому - центральная столовая для всего предприятия.
Следуют заметить, что в западном мире в последнее время наблюдается тенденция в "разадминистрированию". Административные службы часто вырабатывают слишком много правил и процедур, из-за чего непомерно растет бюрократия. Стремясь к более органичной структуре руководители предприятий предпринимают попытки сократить административные службы до минимума.
Разделение полномочий между линейным менеджером и сотрудником административной службы может стать предметом не очень приятной дискуссии, если это разделение четко не оговорено заранее. У административных служб на практике есть два вида полномочий.
А.Рекомендательная компетенция.
В общих чертах разделение между линейной структурой и административной службой выглядит следующим образом: административная служба рекомендует, линейная структура принимает решения. Это первый вид полномочий: право предоставлять рекомендации.
В.Компетенция обязательных предписаний. Второй вид полномочий -выработка указаний, обязательных для исполнения. Это относится к тем подразделениям административной службы, которые ведают определенными областями, связанными с профессиональными знаниями. Возьмем отдел контроля качества - именно он вырабатывает предписания по контролю за качеством промежуточной продукции. отдел кадров дает указания по применению сеток тарифных окладов.
Обычно такие подразделения входят в организации в централизованную административную службу. Линейный менеджер не имеет права пренебрегать такими диррективными указаниями.
Совещательные структуры. Помимо формальной организационной структуры есть еще так называемые совещательные структуры - структуры для обсуждения различных вопросов. У них обычно двоякая функция, а именно:
1. Обмен информацией между различными сотрудниками организации.
2. Принятие решений группами сотрудников.
В совещательных структурах следует четко определить:
какие структуры для обсуждения проблем имеются;
кто принимает участие в обсуждении;
совещание предполагает только обмен информацией или принимаются также и формальные решения;
кто отвечает за составление повестки дня;
как часто проводятся совещания;
возможны ли незапланированные совещания по конкретному вопросу;
какие дела будут обсуждаться на совещание;
какие важные проблемы проходят обсуждение последовательно в различных совещательных структурах.
Для примера приведем ниже систему совещательных структур для первой модели организационной структуры (функциональная организационно-управленческая структура).
Малая группа менеджеров:
Состав: директор, заместитель директора, секретарь дирекции.
Частота: раз в неделю.
Тема: краткосрочные дела, требующие принятия решения на уровне высшего руководства,
Большая группа менеджеров:
Состав: малая группа менеджеров плюс руководители подразделений
Частота: раз в месяц.
Тема: долгосрочные проблемы и проблемы обозримого будущего, касающиеся всего предприятия.
Совещание начальников:
Состав: начальники отделов, закупки, производства и сбыта.
Частота: раз в неделю,
Тема: все текущие проблемы, касающиеся координации деятельности трех отделов.
Рабочее совещание
Состав: группы сотрудников различных подразделений.
Частота: раз в месяц
Тема: все практические проблемы и текущие дела в подразделениях.
Неформальная структура. Помимо формальной организационной структуры с распределением задач и ответственности, в каждой организации существует и неформальная организационная структура.
Под этой неформальной структурой мы подразумеваем истинное состояние работы и ее организацию в отличие от того, что оговорено официально.
Вот примеры того, что может встретиться на практике:
наиболее опытный сотрудник подразделения в действительности принимает все ключевые решения, которые шеф подразделения фактически только подписывает;
сотрудники второго эшелона часто связывают себя круговой порукой, так что для дирекции остается мало простора для деятельности при принятии решений.
Неформальная структура существует фактически в каждой организации, в большинстве случаев благодаря ей работа спорится лучше. Однако не следует допускать того, что эта неформальная структура становится доминирующей, так как в большинстве случаев она не имеет четких форм и ею трудно управлять.
6.5. Планирование функций
До сих пор мы говорили о строении организации.В этом пункте мы рассмотрим конкретные функции. При их планировании обращают внимание на следующие аспекты:
из скольких задач состоит та или иная функция?
в какой степени работа должна соответствовать стандартам?
Критерии планирования
При разработке схемы той или иной функции можно пользоваться различными критериями. Какие из них предпочтительнее? Мы хотели бы назвать следующие:
затратный критерий - работа должна занимать полный рабочий день, выполняемая работа должна быть целесообразной;
между выполняемыми задачами должна быть логическая взаимосвязь
управленческий критерий - должна существовать возможность руководства, управления работой, так,чтобы все действия предпринимались в одном направлении социальный критерий - работа должна быть полноценной, работнику она должна приносить удовлетворение критерий гибкости (подвижности) - содержание функции должно оставлять как можно больший простор для гибкого реагирования .
На практике часто случается, что функция не отвечает сразу всем критериям или даже один критерий полностью вытесняет другой.
Исследования показывают, что функции на среднем и высшем уровне организации имеют достаточную глубину и большой простор для деятельности: они содержат как бы вызов силам того или иного сотрудника. Задачи этих функций - результат вертикальной специализации. Работа здесь ориентирована на исследования, разработки и изучение.
Функции на более низком уровне часто могут предложить мало разнообразия, имеют характер монотонной работы, с бесконечным повторением, и ограничиваются привычными операциями (без конца выполняемая одна и та же работа на производстве). В таких случаях говорят о горизонтальной специализации. Остановимся на этом типе функций подробнее.
Возникновение этих рутинных функций обусловлено двумя причинами:
растущая бюрократия в больших организациях;
менеджеры все еще придерживаются тезиса Фредерика Тейлора о том, что разделение труда, ведет к выработке оптимальных навыков, а выработанные навыки способствуют увеличению эффективности труда. Однако такое глубокое разделение труда имеет и свои оборотные стороны. Такая организационная структура для многих предприятий означала и некоторые проблемы.
Проблемы глубокого разделения труда; большие потери при неполадках (простои); потери равновесия из-за разницы темпов операций в различных точках (время ожидания людей и машин);
прогулы; текучесть кадров; трудности с наймом на работу новых сотрудников.
Эти проблемы заставили многие предприятия критически проанализировать структуру своей организации. Много экспериментировалось в области планирования функций по-новому. Кое-какой опыт был накоплен предприятиями и в конторах. На основании этого опыта были сформулированы три подхода:
1. Горизонтальное расширение задач. Под этим способом подразумевается расширение одной частной задачи до уровня функции, состоящей из нескольких частных задач. Операторам поручается, например, обслуживание сразу нескольких машин. Фрезеровщику могут поручить работу на токарном и сверлильном станке, благодаря этому его труд становится более разнообразным и появляется больше возможностей заменить одного сотрудника другим.
2. Вертикальное расширение задач. При таком расширении задач у сотрудника их не просто становится больше, но он и частично осуществляет какое-то руководство. Он может, например, сам составлять планы своей работы и подготавливать ее. Оператору машины поручается ее ремонт и профилактика, весь труд в целом становится более привлекательным.
3. Создание полуавтономных групп. В данном случае не просто пересматриваются отдельные функции, а весь проект структуры, включая форму управления, приспосабливается под новые условия.
Иногда удается даже отказаться от конвейерной системы.
6.6. Практические советы для менеджера
Мы рассмотрели довольно большое количество вопросов, связанных с созданием структуры организации. Используя все эти параметры можно создать неограниченное количество возможностей для организации работы. Но не следует забывать, что существуют критерии, ограничивающие бесконечные возможности до какого-то определенного набора.
Приведем здесь некоторые очевидные общие правила.
1. Прежде, чем начинать создание структуры организации, дайте себе четкий ответ на вопрос, к какого рода бизнесу вы относитесь? Ответ на этот вопрос определит ваши рынки сбыта, а они, в свою очередь, будут играть важную роль при создании структуры вашей организации. Производитель радиоапаратуры будет иметь, несомненно, рынки сбыта, отличные от рынков сбыта производителя дизельных моторов.
2. Предприятие существует благодаря своим потребителям. Позаботьтесь о том, чтобы структура вашей организации была как можно лучше приспособлена к условиям окружающей среды (рынкам).
3. Быстро и сильно меняющиеся рынки требуют подвижной и гибкой организационной структуры, которая могла бы адекватно реагировать на всевозможные изменения.
4. Слишком запутанная ситуация на рынке часто заставляет проводить децентрализацию так, чтобы можно было подстраиваться под все изменения на каждом сегменте рынка.
5. Более враждебное окружение (растущая конкуренция) ведет к системе более централизованного принятия решений на предприятии.
"Оборонительное" поведение менеджеров реализуется в указаниях, которые обязательны для исполнения.
6. Более благоприятная ситуация на рынке ведет к централизации и специализации внутри организации с целью повышения эффективности. Это сопровождается ростом бюрократии и стандартизацией всего производственного процесса.
Петерс и Ватерман в своей книге "Совершенные предприятия" предлагают следующие восемь критериев, которым должно отвечать предприятие.
1. Позаботьтесь о том, чтобы ваше предложение было ориентировано на активную деятельность. Лучше хаотическая деятельность, чем упорядоченное бездействие.
2. Позаботьтесь о том, чтобы ваше предприятие ориентировалось на интересы потребителей. Прислушиваясь к клиенту и удовлетворяя его желания, вы должны создать в вашей организации определенный настрой у сотрудников.
3. Предоставьте вашим сотрудникам достаточно автономии и достаточно отвественности, чтобы они на своем предприятии могли проявить себя как предприниматели.
4. Именно настрой людей и их профессиональные навыки обеспечивают высокую производительность. Желательно вознаграждать сотрудников морально и материально за высокие достижения.
5.Позаботьтесь о создании системы общих ценностей на предприятии, которые стимулировали бы работников в производственной деятельности.
6. Ограничьте деятельность на вашем предприятии вашей отраслью. Философия "сапожник, суди не выше сапога" - гораздо более сильное орудие против конкуренции, чем разнообразие продукции.
7. Позаботьтесь о создании простой организации с небольшой децентрализованной административной структурой. Такая организация будет более гибкой и подвижной.
8. Несмотря на рассредоточение полномочий и автономию групп в организации должна создаваться культура свободы и осознания взаимосвязи. Для сохранения некоторых норм и ценностей иногда необходимо проявлять сильную власть.
Чтобы выяснить, насколько целесообразна структура вашей организации, вы можете задать себе несколько вопросов, которые помогут пролить свет на существующее положение вещей:
1. Работает ли ваша организация целенаправленно? Каковы цели? Реализуются ли они? Можно ли их перечислить и проконтролировать?
2. Достаточно ли гибка структура организации? Как быстро она реагировала на последние изменения? Насколько быстро могут приниматься решения?
3. Хорошо ли прослеживается организационная структура для всех сотрудников? Для потребителей?
Есть ли схемы структуры организации, описание функций и процедур?
4. Достаточно ли делегирование полномочий? Какой степенью свободы обладают различные эшелоны? Какие вопросы обсуждаются в бюро менеджеров? Ведут ли себя сотрудники организации как предприниматели? Достаточно ли информации получают сотрудники, чтобы функционировать автономно?
5. Что служит опорой организации? Зависит ли организация от нескольких клиентов? Зависит ли ее блогополучие от передовых достижений в области технологии?
Много ли в организации незаменимых сотрудников?
6.Как работает организация с экономической точки зрения?
Достаточно ли информации о положении с финансами? Сколько расходуется на отдел менеджмента и другие обслуживающие под разделения? Работают ли сотрудники с учетом зкономии затрат?
Существует ли зависимость оплаты труда персонала от производственных достижений?
7. Есть ли у руководства предприятия достаточно времени для обсуждения стратегических задач?
Распределены ли функции таким образом, чтобы менеджеры могли сосредоточиться но своих непосредственных задачах?
Как часто на обсуждение менеджеров выносятся стратегические вопросы?
Что составляет главную задачу менеджеров?
8. Царит ли в вашей организации дух сотрудничества? Насколько сильна психология "моя хата с краю"? Часто ли возникают разногласия по вопросам внутренней компетенции?
Используется ли менеджмент проектов?
9. Имеют ли менеджеры достаточно информации? Достаточно ли быстро менеджеры узнают о последних событиях? Не загружены менеджеры огромным количеством цифр, ничего не говорящих по существу?
Возможно ли на основании имеющейся информации принимать ответственные решения?
И в заключение еще одно замечание. Организации существуют в недостаточно постоянной среде. Это требует быстрой и гибкой реакции. На Западе в последнее время наблюдается тенденция, что изменения в структуре организации становятся скоре правилом чем исключением. Здесь уже говорилось о стремлении упразднить административные подразделения, многие организации занялись ограничением бюрократии и поощрением предпринимательства среди сотрудников. В этой связи мы хотели бы предупредить, что не стоит заниматься поисками "идеальной" организации, каждая организационная
структура - это более или менее временное образование, где совместными усилиями можно было бы реализовать поставленные цели.
РАЗДЕЛ 7
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
7.1. Значение определения (выбора) стратегии для предприятия, функционирующего в условиях свободной рыночной экономики.
В свободной рыночной экономике рыночный сектор занимает важное место. Под ним мы понимаем группу предприятий, продающих товары и услуги по рыночным ценам. Инициатива при поставке той или иной продукции на рынок принадлежит руководству предприятия. Решение о выходе на рынок принимается на основании знаний и сведений о коньюнктуре (потребностях) рынка и частично на основании интуиции руководителей предприятия. Предприятие должно постараться, чтобы его капиталовложения окупились путем получения прибыли от продажи продукции. Потребитель или покупатель решает сам,
возьмет он или не возьмет данную продукцию по предложенной цене, так что производитель, зная это, постарается произвести то, что требуется потребителю. Не забывайте, что на свободном рынке у предприятия в любое время может появиться конкурент, у которого производственные затраты (издержки производства) будут ниже и который может позволить себе установить более низкую цену, а потребитель всегда очень чутко реагирует на снижение цены, если, конечно, речь идет о том же уровне качества. С точки зрения развития общества у рыночного сектора экономики есть то преимущество, что при конкуренции всегда есть стимул для повышения эффективности производства и возможно более полного ориентирования экономической деятельности и производимой продукции на требования рынка.
Децентрализованное принятие решений в рыночном производстве (не государство, а предприятие само решает, какая продукция будет произведена и продана) имеет то преимущество, что дает более полное представление о требованиях рынка: предприятие стоит ближе к рынку и потребителю. Хорошая разработка стратегии (мы имеем в виду: что требует рынок и что я как предприятие могу и хочу поставить на рынок) является залогом успеха для самостоятельного предприятия в условиях свободной рыночной экономики.
В системе плановой экономики предприятия не имеют или почти не имеют необходимой свободы, чтобы приспособиться к требованиям рынка. В таком случае потребитель (покупатель) не является ключевой фигурой, и часто его просто не принимают в расчет. При производстве продукции о нем почти не думают.
Еще одна проблема - отсутствие конкуренции между предприятиями. В такой системе стратегия и маркетинг на уровне конкретного предприятия (микроуровень) имеют весьма относительное значение. У предприятия нет полной свободы при выработке решений относительно того, с какой продукцией или с какими услугами и какого качества выходишь на тот или иной рынок.
7.2. Необходимость определения стратегии
В 1859 году Чарльз Дарвин опубликовал свою книгу "О происхождении видов" - исследование о происхождении людей, животных и растений. В ней он излагает свой взгляд на причины эволюции, подробно рассматривая тезис о праве сильнейших на существование и выживание. Животные и растения размножаются быстрее, чем природа может позаботиться о них. Поэтому в каждом поколении многие особи умирают еще до того, как смогут произвести потомство. От чего зависит, кто выживет? До определенной степени - от слепой игры случая, но есть и другие причины, не менее важные. Это - способность приспосабливаться к конкретным условиям жизни. Животные и растения, как правило, не совсем похожи на своих предшественников. Каждая их особенность под влиянием окружающего мира развита чуть сильнее или слабее, чем у предыдущего поколения. Тот, кто лучше других смог приспособиться к окружающей среде, имеет больше всего шансов выжить.
Следует признать, что зерно истины в этой теории есть. Соревнование - неоспоримый фактор этого мира. Чтобы выжить, нужно все время смотреть вокруг себя, присматриваться, что делают другие, и в случае необходимости уметь приспособиться. В мире бизнеса и предпринимательства также присутствует элемент соревнования, но процесс приспособления не происходит автоматически. Предприятию необходимо выработать хороший стратегический план и в зависимости от обстоятельств все время корректировать и обновлять его.
На практике не так часто удается выбрать самый лучший из многих вариантов и сразу же успешно реализовать задуманное. Предприятие может сказаться в кризисе если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Такой
кризис может произойти, если обстановка измениться слишком быстро предприятие сможет отреагировать не на последние, а лишь на предпоследние изменения. Судя по результам исследований, именно те предприятия, которые давно существуют в своей отрасли и занимают в ней ведущее положение, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов. Одна из причин успеха - способность все время вносить коррективы. Эти предприятия никогда не стояли на месте.
Почему именно стратегия?
Конфуций сказал однажды: "Человек может все, что он хочет, пока он только не захочет больше, чем может".
Для предприятия в этом плане очень важно постоянно задавать себе вопросы:
Чего мы хотим? Какого типа предприятием мы хотим стать или остаться? (Назначение, размеры, культура и т.п.).
Что можно объективно? Какие шансы у нас есть и какие опасности могут возникнуть извне, при более широком взгляде на поле деятельности? Что объективно невозможно?
Что мы в состоянии сделать? В чем наши сильные и слабые стороны, каково наше техническое и социальное "ноу-хау"? Что мы могли бы делать лучше или иначе? Какими неиспользованными возможностями мы еще располагаем?
Предприятию всегда приходится делать выбор. Мы никогда не знаем заранее, какой альтернативный вариант будет наилучшим, но мы ищем оптимальное решение. В процессе принятия решений мы в конце концов пытаемся повлиять на будущее. Обратите внимание: не определить, а повлиять. Ведь существует слишком много внешних факторов, определяющих будущее, и они не в нашей власти. Вспомните колебания цен на нефть, коньюнктуру и другие явления в том же роде.
Из этого короткого наброска по нашему мнению, можно представит: себе, насколько важно наличие стратегии на предприятии.
Суммируя все, приведем еще два конкретных соображения.
1. Сокращение неопределенности и способность предвосхищать события.
Выше мы уже говорили: абсолютной определенности относительно будущего быть не может. При стратегическом планировании возможно добиться большей определенности, а значит, увеличить шансы на успех. К тому же предприятие сможет быстрее реагировать на какое-то реальное событие, все время анализируя возможные внешние факторы и как бы предвосхищая их.
В свое время кто-то разделит все предприятия на три категорий:
а) предприятия - законодатели мод в своей отрасли. Постоянно вводя какие-то новшества и занимаясь творческими разработками, они задают тон и идут в авангарде;
б) предприятия, которые все время держат происходящее вокруг их в поле зрения, следят за шагами своих конкурентов, за развитием событий ма рынке и, исходя из этого, формируют свою политику;
в) предприятия, которые все время бывают застигнуты врасплох тем или иным событием и удивленно спрашивают себя:"Что же это опять происходит?"
Нетрудно понять, что последняя категория предприятий не из тех, кто может похвастаться успехами.
2.Придание конкретного внешнего выражения стратегии, существующей в скрытой форме.
Все предприятия придерживаются в экономической деятельности того или иного курса. Однако бывает так, что этот курс не облечен в какую-то конкретную форму. Он не зафиксирован на бумаге и порой зависит от интуиции кого-либо из высоких руководителей предприятия. Нельзя преуменьшать значение интуиции для практики стратегического планирования - на этом мы остановимся еще раз в следующем параграфе. Но такая подразумевающаяся, не раскрытая в конкретных формах стратегия таит в себе немало опасностей. Часто она недостаточно основывается на хорошем анализе и сознательном выборе из четко сформулированныж альтернативных стратегий. Кроме того, для персонала предприятия часто не совсем ясно, какая стратегия, если таковая вообще имеется, применяется на его предприятии.
Это ведет к некой неопределенности и не способствует заинтересованности и осознанному участию сотрудников в производственном процессе.
Четко сформулированная стратегия, применяемая на всем предприятии, необычайно важна для создания высокой культуры производства.
7.3. Что такое стратегия?
Понятие стратегии. Для описания понятия стратегии можно применить следующую формулу: весь взаимосвязанный комплекс деятельности во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия по отношению к его конкурентам.
Слово "стратегия" эаимствовано из военной науки. Полководцы разрабатывают примерный военный план, исходя из каких-то ключевых эадач, например: ослабить или уничтожить противника, подорвать союз, представляющий угрозу, завладеть определенными позициями.
В таком примерном военном плане определяется какими методами нужно пытаться достичь поставленных целей. В средние века занимали города, устраивали блокады с моря, подкупали влиятельных лиц в лагере противника и т.д.
При окончательном выборе какого-то общего подхода определяются и цели отдельных операций. Чтобы провести операцию, являющуюся частью общего военного плана, нужно сделать выбор в области тактики. Воспользуемся все тем же примером: город можно взять штурмом, измором или применить хитрость вроде Троянского коня.
Если вы выбрали свою тактику, то тут же будут определены и задачи непосредственных действий, которые лягут в основу конкретных планов операций. Например: какие части примут участие в штурме, в каком порядке и т.д. Полководец должен при этом хорошо представлять себе, какого эффекта он хочет добиться вводя в бой ту или иную часть, как быстро он сможет перемещать свои войска и какие новейшие достижения военного искусства могут быть применены.
Полководцу захочется знать, каково положение дел у противника и каково - в его собственных войсках. Ему необходима хорошая система информации. Если полководец жаждет скорого успеха или пытается выбраться из тупика, он постарается применить неожиданный тактический ход или неординарную находку, благодаря чему на его стороне окажется сильный перевес.
Многие из проблем полководческого искусства аналогичны проблемам экономической деятельности. Успех предприятия в огромной степени зависит от его стратегии и от того, насколько ему удается ее реализовать.
Развитие стратегического планирования.
Если мы посмотрим на эволюцию стратегического мышления на предприятиях Запада, то проследим определенную линию развития. Ее можно разбить на четыре фазы, которые на практике часто приходится проходить одну за другой, прежде чем удается достичь наиболее совершенной формы стратегического планирования.
На рис. 7.1. представлены четыре фазы. По мере того как экономическая деятельность предприятия переходит в каждую последующую фазу, представленную на рисунке одна за другой, стратегическое планирование становится более эффективным.
линия эволюции предприятия
эффективность¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦стартегический ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦менеджмент ¦
¦ ¦ ¦ ¦ +--------
¦ ¦ ¦ ¦планирование ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦с учетом вне-¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦шних факторов¦ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------+ ¦
¦ ¦ ¦долгосроч- ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ное плани- ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦рование ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +-----------+ ¦ ¦
¦ ¦финан- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦совое ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦плани- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦рование¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-------+ ¦ ¦
--------------+-------+-----------+-------------+---------------+-
Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4
Рис. 7.1. Четыре фазы стратегического планирования
Первая фаза сосредоточена на финансовом планировании. Формальное планирование ограничивается ежегодной процедурой составления бюджета, что дает некоторое представление о перспективах на будущее по доходам и затратам. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства предприятия.
Однако многие предприятия имеют слишком сложную структуру, чтобы принимать решения по такой схеме. Они разрабатывают свою методику планирования и переходят во вторую фазу.
Во второй фазе финансовое планирование дополняется долгосрочным планированием. Финансовые результаты прогнозируются на несколько лет вперед - обычно на 3-5 лет, часто на основании картины экономической деятельности в прошлом.
Недостаток такого подхода -то, что результаты, которыми мы располагаем, придают некоторое чувство уверенности и безопасности (данные бывают получены на основании самых современных статистических методов). Кажется, что, судя по прошлым результатам, будущее вполне предсказуемо. Важные стратегические факторы бывают погребены под огромным количеством цифр и таблиц. В худшем случае планирование на данном этапе становится рутинным делом. Корректировка планирования, конечно, производится, если не выполнены статьи бюджета, а в остальном ему уделяется мало внимания.
Предприятия, накопившие опыт долгосрочного планирования,достигают третьей фазы: планирование с учетом внешних факторов. В этом случае при стратегическом планировании предприятию становится необходимо учитывать развитие событий вне его стен. В отличие от предыдущей фазы здесь обращается пристальное внимание на факторы макроэкономического развития, социально-демографические факторы и новейшие технологические разработки, важные в данной отрасли. Затем проводится углубленный анализ состояния конкуренции и конкурентоспособности на важнейших рынках сбыта. Для этого требуются аналитические обзоры состояния дел на рынке. На основании таких данных и необходимого творческого подхода разрабатываются альтернативные стратегии, которые сравнивают друг с другом, прежде чем предприятие делает выбор.
Четвертая фаза - фаза стратегического менеджмента. Это наиболее продвинутый этап стратегического планирования. Здесь применяются не только долгосрочное планирование и планирование с учетом внешних обстоятельств, но и постоянно уделяется внимание сохранению собственных преимуществ при конкуренции, укреплению собственных позиций. Предпринимаются шаги в этом направлении. Стратегическое мышление в полном объеме охватывает все предприятие. Руководство предприятия в общем и целом направляет процесс планирования, но идеи и мнения, представляющие ценность для самого процесса, формируются в самых недрах предприятия. Стратегическое планирование не может выглядеть как сухое оперирование цифрами. Творческие оценки и интуитивный подход сотрудников оказывают на стратегическое планирование самое непосредственное влияние. Фактически вы всегда имеете дело с дилемой: одни только цифры обедняют экономическую деятельность, без цифр вы подвергаете себя слишком большому риску.
Пирамида стратегического планирования на предприятии. Стратегическое планирование на предприятии осуществляется чаще всего на трех уровнях: это особенно четко прослеживается на крупных предприятиях, которые состоят из отдельных структурных единиц.
На уровне всего концерна обычно ежегодно разрабатывается так называемая суммированная стратегия. Подобный суммированный план охватывает промежуток времени в 4-5 лет. В него обычно включаются результаты стратегических исследований плюс анализ внешнего "стратегического" положения. План отражает то, какую позицию предприятие хочет занимать в ближайшие годы. Суть плана может быть выражена формулой: "К какому типу бизнеса мы принадлежим". Перечислим следующие элементы суммированного плана концерна:
собственное лицо концерна; виды деятельности; на каких рынках; желаемый прирост и рентабельность. С привлечением суммированного плана концерна составляются стратегические экономические планы на ближайшие 3-5 лет. Это как бы дальнейшая разработка суммированного стратегического плана концерна, ориентированного на конкретную структурную единицу. Такой план включает: цели и установки (раскрываемые в терминах прибыль, оборот, доля участия в рынке, обновление продукции и т. д.); анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их (формальные) последствия; разработка избранной стратегии. Третий уровень стратегического планирования - функциональное планирование. Берется определенная функция (продажа, закупка, продукция, развитие производства) и разрабатываются дальнейшие стратегические планы с целью оптимального использования людских и материальных ресурсов.
Три уровня стратегического планирования - суммированная стратегия концерна, стратегические экономические планы и функциональная стратегия - образует пирамиду стратегий внутри крупных предприятий. Все уровни тесно связаны друг с другом и должны хорошо вписываться в организацию всей работы, чтобы принести успех.
На рис. 7.2. вы видите, что каждый уровень как 6ы образует рамку для следующего уровня.
Суммированная Руководство К какоме типу
стратегия концерна бизнеса мы
принадлежим
---------------------------------------------------------
Экономические Структурное Как использовать
стратегические подразделение свое преимущество
планы в конкуренции
---------------------------------------------------------
Функциональная Функциональный Как оптимально
стратегия уровень использовать
имеющиеся
средства
---------------------------
7.2. Пирамида стратегий
7.4. Процесс стратегического планирования
В этом параграфе дается описание важнейших фаз процесса стратегического планирования(см. рис. 7.3):
А В С
формулирование придание формы ценка и конт-
стратегии стратегии роль
Рис.7.3. Фазы процесса стратегического планирования
формулирование стратегии;
придание стратегии конкретной формы;
оценка и контроль.
На фазе А мы остановимся подробнее, о фазах В и С будет сказано, только вкратце.
Фаза А. Формирование стратегий. Нарисовав схему в виде нескольких шагов, ми представим весь путь, который необходимо пройти, чтобы суметь четко сформулировать стратегию.
Шаг 1. Определите цели экономической деятельности предприятия. В данном случае мы можем сами себе задать некоторые вопросы.
Какие комбинации рынок-товар мы используем? На какие географические рамки мы ориентируемся? Как нам описать основные функции предприятия? Чтобы немного прояснить последний вопрос, возьмем для примера предприятие, которое в фургонах доставляет клиентам готовую продукцию и полуфабрикаты. Такое предприятие может считать себя транспортом и таким образом определить свою главную функцию. Но основная функция может рассматриваться и более широко, например: оказание снабженческих услуг, если предприятие не ограничивается только перевозкой товаров, а оказывает и другие услуги (хранение, упаковка, учет по накладным и т.п.).
Необходимо также установить косвенные обстоятельства, ограничивающие деятельность вашего предприятия: наличие высококвалифицированного персонала, возможности капиталовложений, технологические разработки.
Учитывая эти условия, мы можем сформулировать цели предприятия, используя конкретные термины: важнейшая функция, рентабельность, продукция, доля участия в рынке, технология. Такая конкретизированная цель, имеет, однако, непостоянный характер. После необходимого анализа при следующих шагах корректировка неизбежна.
Шаг 2. Факторы окружения (внешний анализ). Окружением, внешней средой, называют весь комплекс обстоятельств, влияющих на деятельность предприятия. Для принятия стратегических решений не все факторы одинаково важны. Не последнюю роль играют развитие событий в отрасли, к которой принадлежит предприятие, политика правительства (субсидии, требования к охране окружающей Среды, общеэкономическое положение, коньюнктура, либерализация мировой торговли) и разработки в области технологии. Часто этот последний фактор может оказать весьма серьезное влияние и побуждать к сотрудничеству. Не забудем и конкуренцию (сегодняшние и будущие конкуренты, эффект подстановки конкурирующей продукции).
Второй шаг в результате дает картину возможностей и опасностей, которые вас подстерегают во внешней среде.
Шаг 3. Критический самоанализ (внутренний анализ). Чтобы использовать все возможности и избежать всех опасностей, которые стали ясны в рамках шага 2, вам необходимо еще и знать, каковы возможности самого предприятия: нужен анализ его сильных и слабых сторон.
Речь пойдет о внутреннем анализе, анализе ситуации на предприятии. Ситуация внутри его стен, как и внешние факторы, подвержена изменениям. Под влиянием обстоятельств положительные моменты могут стать отрицательными,но, к счастью, бывает и наоборот. Существует много аспектов производственной деятельности, которые определяют силу и мощь предприятия. Вот основные функции, которые учитываются при внутреннем анализе:
финансы (финансовое положение, структура затрат),
трудовые ресурсы (профессиональные знания и навыки, отношение к работе, текучесть);
сбыт и маркетинг (обработка рынка, аппарат сбыта); производство продукции (гибкость, эффективность, технология); исследования и разработки (разработка новых видов продукции, введение новшеств).
Шаг 4. Формулирование стратегии. Если все сделано как надо в шаге 1, разработана конкретная цель. После шага 2 известно, какие возможности могут представиться и какие опасности подстерегают предприятие извне. После шага 3 мы знаем, каковы слабые и сильные стороны самого предприятия. Возможности и опасности с одной стороны нужно увязать с сильными и слабыми аспектами с другой. Из этой комбинации выкристаллизовывается стратегия, которая помогает достичь поставленной цели. Конечно, все это проще сказать, чем сделать.
Возможны различные стратегии. В следующем параграфе мы остановимся на возможных направлениях стратегической политики.
Фаза В. Придание конкретной формы стратегии.
Когда мы говорим о придании конкретной формы, имеем в виду, что сформированная стратегия реально будет воплощаться в деятельности предприятия в форме программ, планов и бюджетов.
Оперативный менеджмент (менеджеры подразделений, бизнес-менеджерами менеджеры Функционального уровня) как раз за это отвечает.
В данном случае ограничимся перечислением тех проблем, с которыми, как показало исследование, приходится сталкиваться чаще всего при придании стратегии конкретной формы:
придание конкретной формы потребовало больше времени, чем предполагалось;
отсутствовала, должная координация действий; недостаточная осведомленность и подготовка низшего эшелона.
Все больше менеджеров высшего эшелона уделяют внимание созданию условий для эффективного внедрения стратегии. Они более чем когда-либо отдают себе отчет в том, что успешное придание конкретной формы стратегии зависит от наличия хорошей организационной структуры, хорошо обученного персонала, заинтересованного в своей работе, адекватных систем информации и управления. Фаза С. Оценка и контроль. Оценка и контроль - это процесс детального рассмотрения всей деятельности и ее результатов, которые сравниваются с первоначально запланированными. Хотя оценка и является последней фазой процесса стратегического планирования, она служит чем-то вроде обратной связи с предыдущим процессом (см. рис.7.3.) Все отклонения регистрируются, осмысливаются их причины и следствия. Может оказаться необходимой корректировка стратегии.
1
Цели и установки
предприятия
2 3
внешний анализ внешний анализ
шансы и опасности сильные и слабые
стороны
4
формулирование
стратегии
Рис.7.4. Последовательность процесса формулирования стратегии
7.5. Виды стратегии
На основании внутреннего и внешнего анализа, как они были описаны в предыдущих параграфах, стратегии могут разрабатываться в различных направлениях. В этом разделе мы перечислим некоторые основные черты альтернативных стратегий, которые могут встретиться.
По мнению американца Портера, крупного специалиста в области экономической стратегии предприятий, большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из приводимых ниже "видовых" (типовых) стратегий.
Контроль над затратами. Стратегии этого типа базируются на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. При более низких затратах предприятие (или структурное подразделение) в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, хотя цены у него ниже, чем у конкурентов. Те же низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.
Стратегия дифференциации. Эта стратегия направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительное особые качества могут содержать следующие элементы:
имидж; обслуживание клиентов; разветвленная сеть финансов для оказания услуг; качество. Идеальным, конечно, является предприятие, выделяющееся по нескольким параметрам (возьмите "Мерседес-Бенц": это качество и марка). Дифференциация - хоровая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. Клиенты, предпочитающие одну и ту же хорошую марку, менее восприимчивы к цене.
Фокусирование. Последняя "видовая" стратегия по Портеру - стратегия фокуса. При этом предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей или ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
В таком случае говорят о "нише" на рынке.
У стратегии фокуса есть два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации.
На рис. 7.5. приведем еще раз "видовые" стратегии:
---------------------------¬ ¦ дифференциация низкие затраты ¦
-------------+------------------------------------------+
¦Целевая группа: ¦ стратегия стратегия контро-¦
¦весь рынок или его ¦ дифференциации ля над затратами ¦
¦большая часть ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦Целевая группа: ¦ ф о к у с и р о в а н и е ¦
: ограниченная часть ¦
¦секторов рынка ¦ ¦
Рис. 7.5. "Видовые" стратегии
Основная мысль Портера сводится к тому, насколько важно сделать выбор. Сконцентрируйтесь на том, что у вас хорошо получается, и не пытайтесь действовать на всех фронтах.
Для стратегического выбора, особенно на уровне концерна, можно взять за основу совсем другой угол зрения. Это т.н. "Анкетный" менеджмент.
Принимая ответственное решение о помещении капитала, необходимо тщательно взвесить соотношение различных групп продукции внутри предприятия. Хорошим вспомогательным средством в данном
случае может служить так называемая матрица. "Пакетная" матрица располагает группы (пакеты) продукции или стратегические структурные подразделения в соответствии с их рейтингом по двум критериям:
сильная позиция по отношению к конкурентам (доля участия в рынке и конкурентоспособность);
грядущие перспективы на рынке (рост рынка, привлекательность рынка, фаза жизненного цикла отрасли или продукций).
Чтобы проиллюстрировать принципы матричной техники, ограничимся двумя простейшими параметрами:
процент роста рынка; относительная доля участия в рынке. На следующем рисунке изображены позиции четырех групп продукции:
------------------T------------------¬
высокий ¦ ¦ ¦
¦ В ------+---> ^ С ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
рост +------------------+-------+----+-----+
рынка ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ А ¦ ¦ ¦ Д' ¦
¦ ¦ ¦ ¦
низкий L--------+---------+-------------------
¦
низкая высокая
----------------->
относительная доля участия в рынке
---> финансирование
---> желаемое направление развития группы продукции
Рис. 7.6. Позиции четырех групп продукции
Группы продукции А и Д` вряд ли будут демонстрировать в будущем рост, скорее будет наблюдаться спад. Группы продукции В и С потенциально обладают сильными позициями. Здесь можно ожидать значительного прироста, так что эти подразделения более заманчивы. Однако желаемый рост требует значительных капиталовложений, особенно группа В.
Позиции А и В по отношению к конкурентам слабы, а у С и Д`, наоборот сильны.(Основываемся на данных о том, что завоевание большого сектора рынка ведет к снижению издержек в результате более эффективного производства при регулировании объема). Можно говорить о довольно высоком приросте прибыли. Особенно прибылен может быть сектор Д , поскольку здесь не делаются дополнительные капиталовложения под будущий рост.
Испольэуя эти прибыли, можно сделать необходимые капиталовложения для прироста ж секторе В и С.
В качестве логичной стратегии для предприятия, где имеются группы продукции от А до Д`, можно было бы предложить следующее:
продукция группы Д должна поставлять средства для финансирования продукции группы С и особенно группы В;
продукцию группы А нужно снять с производства;
необходимо искать новые виды продукции групп С и В, если позволяют наличные средства.
Цель такого матричного менеджмента - достичь сбалансированного распределения по видам продукции.
При избытке продукции группы А есть опасность недостаточного роста и недостаточной прибыли.
При избытке продукции группы В есть опасность недостаточной прибыли.
При избытке продукции группы С есть опасность стабильного роста и нестабильной прибыли.
При избытке продукции групп Д' есть опасность недостаточного роста.
Метод матричного менеджмента не может служить рецептом на все случаи жизни. Пользоваться им надо с осторожностью и в сочетании с другими методами.
Канадский профессор Генри Минтцберг считают, что многие стратегии возникали непосредственно на предприятиях и их не разрабатывали специально.
Новые стратегии часто возникают как творческое озарение или из интуитивного подхода работающих на предприятии.
Г.Минцберг считает выработку стратегии ремеслом. Он проводит сравнение с гончаром, для которого глина служит чем-то вроде стратегии. Гончар не может один день обдумывать новую форму горшка, а на следующий день лепить. Нет, он создает пробную модель во время работы на круге, подгоняет ее и так и эдак, наконец, получает настоящую новую модель.
Другими словами, стратегия возникает из смеси проектирования и развития. В четвертой фазе, фазе стратегического менеджмента, ясно видно, что стратегическое планирование - не сухое манипулирование цифрами. Творческие находки и интуиция работающих оказывают на него самое непосредственное влияние.
РАЗДЕЛ 8
РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ
8.1. Власть, влияние, лидерство
Многие руководители-практики очень низко оценивают научную теорию управления. Они считают, что хорошо говорить о функциях управления и их эффективности - это все интересные, но чисто интеллектуальные упражнения. Что действительно имеет значение, так это эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.
Укрепилось мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления.
Однако, кто так думает, что одного этого достаточно, по меньшей мере, близорук. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления.
Невозможно эффективно выполнять функции "п, о, м, к", если нет эффективного руководства.
Однако эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, как он или она влияет на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации.
Разница между управлением и лидерством. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирование полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий.
Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут.
Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными, его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
Питер Друкер: "Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки".
"Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации" (М.X.Мескон и др..
Влияние - это "любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида (просьба шепотом на ухо или нож к горлу). Один человек может влиять на других и с помощью только идей. Например, влияние идей К.Маркса на ход событий двадцатого столетия.
Руководитель должен оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.
Лорд Эктон: "Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно". Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией.
Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Роберт Бирстед: "Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и 'порядка".
Баланс власти. Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, необходимо поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности, и отсюда - непокорности.
8.2. Форма власти и влияния
Чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти.
Здравый смысл подсказывает нам, что для того, чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы. Это "что-то" есть у нас всех. По определению Маслоу - основные потребности: физиологические, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от его поведения.
Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считают ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации.
Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая требует больших затрат. Принуждения может привести к временной покорности подчиненного, но оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности рабочих и большой текучести кадров.
Власть основанная на вознаграждении оказывают влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, однако ресурсы для вознаграждения ограничены, деньги и хорошая должность не всегда способны влиять на поведение человека.
Законная власть. Влияние через традиции. Традиция является самым распространенным инструментом влияния, привитые культурой ценности, объективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
Традиция укрепляла многие годы власть начальства. Традиция важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы.
Здесь идет речь об удовлетворении потребности подчиненных - ощущение принадлежности к социальной группе.
Традиция значительно упрощает процесс принятия решений, обладает безличностью.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.
Харизматическое влияние - целиком личное.
Исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.
Характеристики харизматических личностей:
) обмен энергией, излучение энергии, 2 внушительная внешность, привлекательность, хорошая осанка и прекрасно держится,
3) независимость характера;
4) хорошие риторические способности,
5) восприятие восхищения своей личностью;
6) достойная и уверенная манера держаться. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть.
Влияние эксперта. Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данных проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Экспертная власть становится эффективной благодаря, возрастающей сложности технологий и размера организации.
Убеждение и участие. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя активно сотрудничать - это убеждение и участие.
Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что на,до делать, а продает исполнителю то, что нужно сделать. Используется логикой эмоции, (пример: продавец и покупатель, страховой агент).
Эффективное убеждение. Руководитель должен заслуживать доверия. Он должен учитывать интеллектуальный уровень слушателя: его аргументация не должна быть слишком сложной, но и не упрощенной. Цель руководителя не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Черты характера и поведение руководителя должны нравиться подчиненным. (Крах продажи не из-за товара или услуги, а из-за того, что не понравилась личность продающего).
Влияние через участие (привлечение трудящихся к управлению). Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение.
Руководитель просто направляет усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией.
Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успеху самовыражению.
Как эффективно использовать влияние.
1. Потребность, к которой аппелирую, должна быть активной и сильной.
2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения и неудовлетворения какой-то потребности.
3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребностей.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороших шанс оправдать ожидания руководителя.
РАЗДЕЛ 9
РУКОВОДСТВО: СТИЛЬ И ТЕХНИКА.
9.1. Введение
Представьте себе, что вас недавно назначили на руководящую должность, например, начальником отдела или предприятия. Быстро пролетят первые недели и месяцы. Вы пытаетесь получить полное представление о деятельности и решениях вашего предшественника, вникнуть в суть линии руководства. Вы должны будете разобраться, какими его формальными договоренностями и неформальными соглашениями вы будете связаны в будущем, будете задаваться вопросом, какой стиль поведения избрать в отношении коллег, сотрудников, поставщиков и клиентов. А время, между тем, не стоит на месте. Окружающие ожидают от вас решений, действий, распоряжений, одобрения, исправления, хотят узнать ваши планы и точку зрения.
Быстро наступит день, когда вы зададите себе вопрос, какие дела являются первостепенными, а какие второстепенными в вашем новом положении. Что необходимо сделать срочно, а что можно отложить в сторону? Что вы должны сделать сами, а что можно перепоручить другим? Как направлять деятельность сотрудников? Каким образом обеспечить доброе сотрудничество между ними?
Короче говоря, вы станете размышлять над вашими первоочередными задачами и над тем, каким образом воплотить их в жизнь. Этот второй вопрос касается стиля руководства. Исследования показывают, что существует прямая связь между стилем работы руководителя и производительностью труда сотрудников. Поэтому мы сделаем акцент на стиле руководства.
Под руководством мы понимаем такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.
9.2. Важнейшие теории в области руководства
Характеристики руководителя. Что такое хороший руководитель? На протяжении лет этот вопрос оставался путеводной нитью при выяснении как достичь успеха. Внимание при этом концентрировалось на личных качествах руководителя. Так Конфуций исходил из того, что великий руководитель прежде все го обладает тонким и глубоким проникновением в характеры и чувства своих соратников. Греки во времени Гомера видели следующие четыре качества, необходимые идеальному руководителю:
1. Мудрость Нестора.
2. Справедливость Агамемнона.
3. Хитрость Одиссея.
4.Энергичность Ахиллеса. Гомер настойчиво подчеркивало что в действительности идеального руководства не существует, к нему можно только приблизиться, когда различные руководители - каждый с присущими ему качествами -, будут целенаправленно работать вместе. Кроме того, присущие руководителю качества могут даже обернуться против него самого, если он не обладает достаточным знанием собственного характера. Руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и слабых сторонах, в противном случае он может пасть жертвой собственного высокого положения.
На протяжении нашего века проводился целый рад исследований качеств преуспевающего руководителя.
Так, Стогдилл в своей "Настольной книге о руководстве" в 1974 году, после основного исследования, приводит перечень качеств, приписываемых руководителям: Физические качества -активный, энергичный, здоровый, сильный.
Личные качества - приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху; Интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение,интуиция, творческое начало; Способности - контактность, легкость в общении, тактичность, творческое начало;
Подобный подход в последние годы рассматривается с некоторым скепсисом по следующим причинам:
во многих ситуациях некоторые качества из этого выбора не являются важными. Другими словами: обладание рядом качеств не гарантирует эффективность руководства;
всем перечисленным требованиях удовлетворяется крайне малое число людей;
такой подход предполагает, что "руководителями рождаются" и, что хорошо руководить нельзя (или практически нельзя) научиться.
В результате исследования, тем не менее, была обнаружена позитивная связь между сочетанием пяти факторов - ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний - с одной стороны, и способностью к руководству с другой. Однако это сочетание не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25-35%.
В 65-75% случаев, таким образом, решающую роль в эффективном руководстве играют другие факторы.
Эти соображения послужили поводом к проведению другого исследования: не качеств, а стиля поведения руководителя.
Внимание к поведению руководителя. Африканцами Таннебаумом и Шмидтом было проведено исследование того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников. Грубо говоря, существуют два полюса: авторитарный стиль руководства и демократический стиль руководства. Мак Грегор в 1960 году в своей книге "Человеческая сторона предприятия" выделил Х-теорию и У-теорию, которые имеют большое сходство с положением об авторитарном и демократическом стилях руководства.
Авторитарный стиль в большинстве случаев основывается на предположении, что власть руководителя вытекает из занимаемого им положения, и что люди по природе своей ленивы и не любят брать на себя ответственность. Согласно данной философии людьми управляют с помощью денег, угроз и наказания.
Демократический стиль руководства исходит из того, что сотрудники сами направляют свою деятельность и продуктивно работают, если их правильно мотивировать. Руководители, которые в своей работе исходят из второй теории, много внимания уделяют структурным поискам и раскрытию потенциала личности путем направленного контроля за деятельностью.
Между этими двумя полюсами можно выделить различные варианты:
1. Руководитель принимает решение и сообщает результат подчинным, если это необходимо.
2. Руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял.
3.Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, приветствует их вопросы, получая таким образом возможность проверить решение и, в случае необходимости, внести изменения.
4. Руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку.
5. Руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения и, выслушав их, принимает решения.
6. Руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта.
7. Руководитель излагает проблему и принимает решение группы.
Стиль осуществления руководства не должен быть одинаковым при решении всех вопросов и проблем. В некоторых случаях руководитель может использовать к примеру, метод 2 или 3, а при решении других проблем метод 5 или 6.
При подобных переменах стиля работы очень важно, чтобы руководитель ясно дал группе понять, согласно какой модели он действует.
Степень свободы, которой располагает руководитель в выборемодели, зависит от "культуры", присущей данной организации. В организации, которая функционирует, по преимуществу, согласно моделям 1 или 2, внедрение моделей 5 или 6 требует периода "обучения", Соответственно, в организации, члены которой привыкли работать по моделям 5 или б, руководитель лишь с трудом может применить модели 2 или 3. только в критических ситуациях (пожар, опасность) этот переход протекает проще.
Исследование стиля руководтства, проведенное в Огайо (США). В 1945 году Университет штата Огайо начал исследование различных параметров поведения руководителя. Начав с изучения тысячи параметров, исследователи выделили, наконец, два центральных аспекта:
создание структуры и создание атмосферы.
1. Создание атмосферы - здесь внимание обращается на взаимоотношения между людьми в организации, внутри группы и на рабочую атмосферу. Данный стиль руководства оринтирован на человека.
2. Создание структуры - здесь внимание сосредоточено на заботе о результатах, на планировании и организации выполнения работы. Данный стиль руководства ориентирован на выполнение задач.
Исследователи констатировали, что эти два аспекта не противоречат друг другу. Не следует считать, что руководитель, ориентированный на человека не может быть одновременно ориентирован на выполненение задач. Бывают руководители, сильные в первом аспекте и слабые во втором, и наоборот, а также слабые или сильные в обоих аспектах.
На практике, как и в ходе исследования, вред ли можно рассматривать эти два аспекте в отрыве друг от друга. Так, например, распоряжение, которое на первый взгляд служит созданию структуры, на деле может значительно влиять на атмосферу в коллективе. Отталкиваясь от результатов исследований Университета Огайо, ученые Блейк и Мутон дали собственное определение понятий, которые приняты сейчас для обозначения стилей руководства. так, они говорят не о "создании структуры" и "создании атмосферы", а о внимали к человеку и внимали к производству, имея в виду фактически то же самое.
В данной административной сетке нашли отражение, согласно Блейку и Мутону, следующие стороны руководства.
Пять стилей руководства это:
1. невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.
2.Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремле- ние к установлению дружеских отношений, приятность атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимание, либо уделяется крайне мало внимания.
4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: Руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть деловым, и человечный. Общие обязательства, которые берут на себя
сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверие и уважение во взаимоотношениях.
Какой же стиль руководства является наилучшим? Блейк и Мутон делают вывод, что в целом, лучший стиль руководства "Команда". Они, однако, не утверждают, что этот стиль максимально эффективен во всех случаях, таким образом, нельзя говорить, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга.
9.3. Ситуационное руководство
Учение Херси и Бланчард разработали в 70-х годах теорию руководства, помогающую руководителю оценить текущую ситуацию. (Менеджмент Организационного поведения". Херси и Бланчард, 1982).
Эта теория базируется на трех "китах":
а) объем управления;
б) объем социально-эмоциональной поддержки, которую руководитель должен оказать в определенной ситуации;
в)уровень зрелости группы или подчиненных, которыми управляет руководитель.
Под объемом управления следует понимать те пределы, которым руководитель ограничивает задачи и меру ответственности личности или группы. Он инструктирует сотрудников о том, что они должны делать и как, и осуществляет контроль.
Под объемом поддержки следует понимать те пределы, в которых руководитель поддерживает двусторонюю связь, активно выслушивает, подбадривает, выражает признательность, улаживает, разъясняет, оказывает поддержку и поощряет сотрудничество.
Уровень зрелости определяется как пределы, в которых сотрудник готов (желание) и в состоянии (способность) нести ответственность за самостоятельное выполнение определенной задачи.
Основная идея. Согласно теории ситуационного руководства, руководитель должен, по мере того, как возрастает степень зрелости сотрудника, начинать меньше управлять и больше поддерживать.
Он должен придерживаться этой тактики, пока сотрудник не достигнет среднего уровня зрелости.
Когда уровень зрелости сотрудника становится выше среднего, руководитель должен будет не только меньше управлять им, но и оказывать меньше поддержки. Такой сотрудник уже созрел не только в достижении выполняемой функции, но и в плане психологическом: он в состоянии сам предъявлять себе собственные психологические "упреки" и выдавать награды; он уже в меньшей степени нуждается в социально-эмоциональной поддержке руководства. Люди, достигшие этой степени самостоятельности, расценивают сокращение опеки как знак доверия руководителя.
Таким образом, в теории ситуационного руководства речь идет об эффективности стилей руководства в зависимости от уровня зрелости сотрудника или подчиненного в выполнении стоящей перед ним задачи.
Определение подходящего стиля руководства. Определение подходящего стиля руководства осуществляется в несколько этапов:
1.Во-первых, руководитель должен задать себе вопрос, что именно он хотел бы поручить своим сотрудникам.
2.Далее, он должен определить, каков уровень зрелости сотрудников в отношении выполнения данной задачи.
Исходя из этого, можно определить четыре стиля руководства:
1. Низкий уровень зрелости подчиненных означает, что они не способны выполнить задачу и не хотят брать на себя ответственность. В такой ситуации требуется много руководить и мало поддерживать.Данный стиль руководства в терминологии Херси и Бланчарда получил наименование "приказание": его содержание инструктивно, с тенденцией к своего рода односторонней связи. Обратная связь здесь служит лишь для того, чтобы определить насколько понятны инструкции.
2. Уровень зрелости от низкого до среднего означает, что подчиненные еще не способны, но хотят взять на себя отвественность. В такой ситуации требуется много руководить и оказывать большую поддержку, этот стиль руководства получил наименование
"внушение". Здесь требуется как добиваться понимания поставленной задачи, так и проявить снисходительность в отношении возможного сопротивления.
3. Уровень зрелости подчиненных от среднего до высокого означает их способность, но неуверенность или неготовность взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется мало руководить и много поддерживать,этот стиль подразумевает совместное обсуждение и получил наименование "участие". Решения принимаются вместе.
4. Высокий уровень зрелости подчиненных означает. что они как способны, так и хотят принять ответственность за поставленную задачу. В такой ситуации требуется как мало руководить, так и мало поддерживать. Здесь речь идет о передаче полномочий, стиль получил наименование "делегирование".
9.4. Техника руководства
Рассмотрим две методики, применяемые руководителями: постановка цели и (для самого руководителя) распределение времени.
Постановка цели. Пфеффер в своей книге "Организация и теория организации" (1982) провел сравнение различных методик, применяемых в управлении, и пришел к выводу, что постановка цели (в качестве методики) позволяет сотрудникам достигать хороших результатов.Эта методика подразумевает, что руководитель ставит перед сотрудником цели.
Большинство методов постановки цели содержат прием обратной связи с результатами. Пфеффер отмечал: "Имеется много свидетельств, что обратная связь является... толчком поведения". Далее мы остановимся на рассмотрении одного из них: менеджмент с помощью постановки целей. Будет рассмотрен также вопрос об обратной связи.
Менеджмент посредством целей. В методе управления посредством целей речь идет о процессе, при котором руководитель и сотрудник вместе:
определяют задачи организации/отдела; определяют ответственность, т.е. ожидаемые результаты; используют результата для руководства отделом/подразделением и для оценки вклада каждого сотрудника.
Сначала руководство предприятия формулирует (стратегические) цели. Далее, на каждом более низком уровне, эти цели наполняются подцелями и желательными сроками исполнения. Периодически обсуждается вопрос о наличии прогресса в делах, чтобы выяснить:
нужна ли корректировка курса; реалистично ли сформулированы цели. Наиболее продуктивен этот метод, когда сотрудники:
знают, что от них ожидают; согласны взять на себя обязательства по достижению поставленных целей.
Постановка целей. В начале года каждый руководитель проводит с подотчетными ему руководителями официальное совещание по определению целей.
Цели должны удовлетворять нескольким требованиям: они должны быть конкретными (недвусмысленными); они должны быть обозримыми; должно быть согласие в вопросе о том, что данная задача является целью; они должны быть реалистичны. Согласованные цели закрепляются официально, и именно по выполнению этих целей будут судить о руководителе.
Осуществление обратной связи. Обратная связь на основании достигнутых результатов осуществляется во время текущих совещаний и на совещании по итогам года. В беседах такого рода кроется ряд ловушек. Чтобы не попасть в них при осуществлении обратной связи по результатам работы следует придерживаться нескольких основных правил:
1. Обращайте внимание на отношение к работе, а не на качества личности.
Правильно: "Цель - производить сорок единиц продукции в час, В настоящее время вы производите 30 единиц. Вот в этом и заключается проблема"
Неправильно: "Вы - лентяй". преимущество сосредоточения на производственном аспекте заключается в том, что сотрудники более открыты для обратной связи. Суждения же в отношении личности сразу же воспрещается как ценностные оценки или нравоучения, что вызывает желание защищаться.
2. Будьте конкретны, не обобщайте. Правильно: "В этом документе несколько опечаток, не могли бы вы их исправить".
Неправильно: "Вы печатаете документы с опечатками".
3. Укрепляйте в своих сотрудниках веру в себя и чувство собственного достоинства.
Правильно: "От клиентов поступило несколько жалоб. необходимо срочно принять меры. Я уверен, что вы, с вашим жизненным опытом, сможете решить вопрос".
Неправильно:"Снова поступила масса жалоб от клиентов. Когда вы наконец-то начнете хорошо работать?" На этом примере совершенно отчетливо видно, что то, как говорится ничуть не менее важно, чем то, что говорится.
Распределение времени. Многие руководители перегружены от того, что слишком велик объем работы, которую необходимо сделать.
Но не только перегруженность работой удерживает многих руководителей по 60, а то и больше часов в неделю прикованными к своим рабочим местам. Часто причина в неправильном распределении времени. В такой ситуации необходимо научиться управлять своим временем, что фактически является управлением собой.
Так в чем же кроется, в конечном итоге, причина перегруженности и неэффективного использования времени? Основной причиной в большинстве случаев оказывается необходимость выполнять одновременно разные дела и производить различные действия. Три другие причины зачастую усугубляют уже имеющуюся перегруженнность:
малая степень делегирования ответственности; неверно избранные приоритеты; слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.
Принцип Парето. Итальянский экономист и социолог ХIХ века Парето, открыл эффект концинтрированного напряжения. он имел в виду, что конценрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Из этого принципа вытекает так называемое правило 20/80% концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах может привести к достижению 80% результатов. Остальные 80% потраченного времени обеспечивают достижение лишь оставшихся 20% результатов.
Так, страховая компания, которая никогда до этого не подразделяла своих клиентов в соответствии и приходящимся на их долю объемов, сделала открытие, что на долю 10% от всех клиентов приходится почти 90% всего оборота. А стратегия продаж и предоставления услуг никогда не была направлена на эту немногочисленную, но такую важную группу. Следовательно: определение важности осуществляемой деятельности имеет решающее значение для эффективности работы руководителя.
Принципы Эйзенхауэра.Для определения приоритетных задач очень полезен "принцип Эйзенхауэра", Этот американский генерал, подразделять задачи по их важности и срочности, привел к так называемых задачам А,В,С.
А задачи: очень разные и срочные, исполнять немедленно.
В задачи: важные, несрочные, определить, в какие сроки выполнить, с задачи: менее важные, но срочные, делегировать.
Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя, стол которого и так завален бумагами. иногда это требует определенного риска, но такие дела следует сразу отправлять в корзину для бумаг.
Самая большая опасность для руководителя заключается в том, что он дает себя увлечь срочностью задач и тратит свое время на выполнение с задач, в то время как В задачи (а иногда даже А задачи) остаются невыполненными. Следовательно: основательный анализ стоящих перед вами задач является хорошей базой для определения действительных приоритетов.
Как определить основные причины потерь времени. Как часто после долгого рабочего дня руководитель думает: я целый день напряженного работал, однако, все, что я планировал сделать, так и осталось невыполненным".
Ниже приводится перечень основных причин потерь времени:
плохо, подготовленные собрания; отсутствие делегирования ответственности; телефон; тактика отсрочек; неумение говорить "нет"; неумение доводить дело до конца; помехи со стороны других; слишком большой объем чтения. Как лучше распорядиться своим временем? Ниже мы приводим пять способов, как лучше организовать свое время?
1. Проанализируйте, как вы в настоящий момент тратите свое время.
Чтобы изменить стиль работы, необходимо сначала определить, как расходуется время. Зачастую у нас складывается на этот счет неверное представление. В течение двух недель посвящайте четверть часа подсчету, на что потрачено время.
2.Проведите анализ задач по принципу А, В, С, определите, какие задачи являются приоритетными, а что можно делегировать.
3. Сформулируйте долгосрочные цели. Например: чего я хочу достигнуть в этом году? Повышения оборота на 3% или сокращения рабочего времени до 50 часов в неделю вместо 60.
4. Занимайтесь планированием. Реализация идей долгосрочного характера требует планирования (и обратной связи) на каждый месяц и каждую неделю.
5. Целенаправленно уменьшайте потери времени.
РАЗДЕЛ 10
КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ТРУДА
10.1. Требования к личности менеджера
Вопрос выбора профессии и подготовки кадров для бизнеса в странах с рыночной экономикой является объектом самого пристального внимания со стороны руководителей фирм. Важно правильно оценить свои личные качества, способности и потенциал, чтобы определить высоту планки в планируемой карьере, чтобы решить где лучше работать, в бизнесе или по найму. Решение этой задачи имеет жизненно важное значение. Неправильный выбор профессии предпринимателя или менеджера ведет к реальному ощущению большого разрыва между ожидаемыми достижениями и даже положением безработного в жизни на практике. Правильный выбор карьеры и своей будущей специальности приносит большое личное удовлетворение, немалое мате- риальное вознаграждение и соответственно значительную пользу обществу.
Определение своих качеств и способностей. Главное внимание должно быть сконцентрировано на определении своих сильных и слабых сторон с точки зрения профессиональных способностей, интересов, умственного развития, способностей к выполнению физической или интеллектуальной работы, выяснение доминирующий черт своего характера.
Вопросы:
1. Что я больше предпочитаю- работать с вещами, предметами,идеями или людьми?
2.Хочу ли я видеть физический (материальный) результат своего труда?
3.предпочитаю ли я работать независимо или в составе команды?
4. Смогу ли я справится с работой, для выполнения которой необходима физическая сила?
5. Могу ли я кем-то руководить?
При ответе решающую роль играет честный самоанализ и учет мнения людей, хорошо вас знающих.
Среди качеств, на которые следует обратить внимание при самоанализе, можно выделить: честность, ум, интеллект, цельность натуры, самоконтроль, самосознание, исполнительность, оперативность и здоровье.
Выбор специальности в области предпринимательства предусматривает ответ на комплекс вопросов:
1. Как вы обычно проводили свободное время (каникулы) когда учились?
2. Что вас больше интересует в данной работе: желание заниматься ею продолжительное время или быстрый, имеющий денежное выражение результат?
3.какую карьеру вы стремитесь сделать в жизни?
4. Кем вы хотите быть через 10 лет?
5. Считаете ли вы, что полученные при обучении знания приведут к вашему профессиональному развитию и росту?
6. Будете ли вы воспринимать рутинные поручения как часть процесса обучения?
О личных качествах предпринимателя.
1. Предприниматель прежде всего должен быть личностью.
2. Необходимо иметь сильный характер и быть честным в бизнесе.
3. Инициатива, искренность, открытость.
4.Позитивное и дружелюбное отношение к людям.
5. Способность руководить коллективом и иметь чувство ответственности.
6.Решительность, упорство, настойчивость в достижении цели, сила воли.
7. Творческое начало, умение быстро и точно проанализировать поступившую информацию.
8. Коммуникабельность, готовность идти на оправданный риск.
9.трудолюбие и работоспособность.
10. Коммерческий и финансовый склад ума в сочетании с глубокими фундаментальными знаниями.
11. Отличное здоровье.
0 творчестве и инициативе. Это умение выделять концептуальную основу информации, творческий подход к бизнесу, инициативу и вдохновение. Важно владеть основными концепциями, приемами, методами и технологией обработки огромных информационных массивов, В предпринимательстве наиболее ценятся люди, умеющие коротко, в концептуальном виде изложить сложные и крупные проблемы.
Каковы основные предметы, знание которых необходимо любому предпринимателю и менеджеру? Основы хозяйственного и коммерческого права, организационные формы бизнеса, основы финансового и кредитного дела, эккаутинга, менеджмента, маркетинга, элементы информационной, а также организационной культуры и психологии бизнеса.
Конкретная польза изучения дисциплин:
1. Ясно представить возможность для более оптимального материального вознаграждения своего труда.
2. Сделать квалифицированный выбор деловой карьеры.
3.Начать свое собственное дело.
4.Более системно, сосредоченно и обстоятельно вести свои дела.
5. И наконец, самое главное, уяснить, стоит ли вообще заниматься предпринимательством.
Пример личной анкеты.
1.Личностная информация,
2. Краткосрочные и долгосрочные цели карьеры.
3. Личная квалификация (перечисление прежних должностей).
4. Образование.
5. Опыт работы.
6. Рекомендации. Требования и менеджеру. Менеджер должен развивать в себе способности и умение, которые позволяют ему четко и эффективно осуществлять управление в последние годы.
Исследования М.Вудкока и Д. Фрэнсиса позволили выделить 11 факторов, которые влияют на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.
1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций, (умение эффективно управлять собой).
2. Эрозия традиционных моральных и нравственных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей (должны быть личные ценности).
3. Существуют, как правило, широкие возможности выбора. Поэтому менеджеры должны четко определить цели выполняемой работы и собственные цели).
4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения современного руководителя (постоянный собственный рост и развитие).
5. Проблем становится все больше, они усложняются, в то время как средства их решения все более ограничиваются (умение быстро и эффективно решать проблемы).
6. Постоянная борьба за рынок сбыта, энергетические ресурса и прибыльность делает необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспособление к изменяющейся коньнктуре рынка (нужно бить изобретательным и способным гибко реагировать на изменение структуры).
7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. В этой связи эффективное управление предполагает использование навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают требованиям настоящего и будущего. Необходимы, новые более современные управленческие приемы, иные подходы в отношении своих подчиненных.
9. Большие затраты и трудности связаны с использованием наемных работников, что означает, что требуется умение использования людских ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют выработки новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного устаревания (умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков).
11. Сложные проблемы требуют объединения усилий нескольких, совместно решающих их людей, (менеджер должен уметь формировать группы, способными быстро становиться изобретательными и результативными в работе).
Наступающее десятилетие требует от менеджеров следующих навыков и способностей:
способность управлять собой; разумные личные ценность; четкие личные цели; упора на постоянный личный рост; навыка решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям;
высокой способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности руководить; умения обучать и развивать подчиненных; способности формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Если какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникают адекватные ограничения.
1. Неумение управлять собой.
Работа менеджера трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, чтобы постоянно поддерживать свою производительность (умение правильно "распоряжаться", использовать свое время, энергию и навыки).
2. Размытые личные ценности. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям.
3.Смутные личные цели. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы.
Неспособность определять цели, стремление к недостижимым: или нежелательным целям.
4. Остановление саморазвития. Неумение преодолеть свои слабости и работать над самосовершенствованием. Такие люди недостаточно динамичны и склонны избегать острых ситуаций. Скрытые способности не развиваются, деловая жизнь превращается в рутину, исключается из своей деятельности риск.
5. Недостаточность навыка, решать проблемы.
Неумение методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Проблемы накапливаются и мешают действиям менеджера.
6. Недостаток творчества, в подходах к решению проблем. Отсутствие умения творчески решать проблемы и способности к инновациям. менеджер с низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, обычно он не способен заставить других быть творцами и использовать новые подходы к работе. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами.
7. Неумение влиять на людей.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.
Необходимо серьезно оценивать эффективность своего управления другими. Неспособность изучить собственные управленческие подходы, Не умение объяснить их, Отсутствие обратных связей, неспособность заинтересовать своих подчиненных в выделении среди других непонимание мотивации работников.
9. Слабые навыки руководства.
Растрата рабочего времени, навыки эффективного управления людьми и ресурсами отсутствуют, плохое распределение ролей в группах, организация работы расточительна, неумение добиться практических результатов от своих подчиненных.
10. Неумение обучать. Менеджер должен выступать в роли наставника.
11. Низкая способность формировать коллектив. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, его работа сопровождается трудностями или не дает отдачи.
Пять причин неудач в карьере руководителях:
1. Их толкает вверх потребность получать более высокое жалование (личный комфорт).
2. Их слишком волнуют символы их положения (рабочий стол, кабинет, машина, дом) - дурной знак.
3.Их волнуют прежде всего их собственные персоны. "Плохой руководитель заботиться о себе, хороший - о своих людях" (второй телефон в коридоре - ключ от сейфа),
4.Они самоизолируются.
5. Они скрывают мысли и чувства,
10.2. Самоменеджмент руководителя
Самоменеджемент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов менеджмента в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять своей жизнью и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
Процесс самоменеджмента строится аналогично процессу управления организацией по результатам. Его задачей является достижение конкретных желаемых целей.
Аналогично процессу управления фирмой круг функций самоменеджмента включает планирование, организацию, мотивацию и контроль. Связующим процессом является функция коммуникации.
Преимущества самоменеджмента: выполнение работы с меньшими затратами; лучшая организация труда; более высокая результативность труда; меньше спешки и стрессов; больше удовлетворения работой; эффективная мотивация труда; рост квалификации; высвобождение времени; меньше ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.
С помощью самоменеджмента вы лучшим образом используете и сберегаете самый важный и дефицитный ресурс - ваше время!
Самоменеджмент базируется на ситуационном анализе, постановке целей и определении приоритетов (рис.10.1).
Анализ необходим для объективной оценки внешней и внутренней среды человека. Ситуационный анализ строится в виде ответов на вопросы о состоянии основных объктов самоменеджмента: работы, хозяйства, физического и морального состояния, саморазвития, семейной жизни, использования времени.
Важнейший этап управления собственной жизнью - точная постановка личных жизненных целей и определение их степени важности. Большинство людей имеют больше желаний, целей, задач, чем они в состоянии выполнить. Но не всегда хватает личных ресурсов, времени, сил, знаний, энергии, денег. Четкое выделение уровня приоритета целей нужно всем людям и абсолютно необходимо руководителям. Способность правильно концентрировать и использовать ресурсы определяет, добьетесь вы результатов или нет.
1.Ситуационный анализ
Формирование целей
2.Долгосрочных
3.Среднесрочных
4.Краткосрочных
Разработка обеспечивающих планов:
¦5. Политики ¦6. Стратегии
¦7. Процедур 8. Правил
¦9. Бюджетов
10. Контроль
Рис. 10.1. Процедуры структуризации целей в самоменеджменте
В отношении каждого объекта планирования выполняется следующая последовательность процедур.
1. Анализ и оценка настоящего положения (ситуационный анализ).
2.Формирование системы целей.
3. Выявление и оценка альтернативных возможностей.
4. Определение препятствий и принятие управляющих мер для нейтрализации их воздействия.
5. Уточнение мер, их приоритетов и определение времени выполнения.
6.Контроль.
Длина периода планирования имеет первостепенное значение для достижения стратегических целей.
Следует учитывать, что промежуточные цели больше, чем долговременные, мобилизуют на выполнение задач самоменеджмента.
Время от времени следует проверять, насколько хорошо и полно осуществляются запланированные результаты.
Самоконтроль требует критической оценки своих целей, мотивов, задач, результатов и ограничений. Такую оценку нужно проверить на соответствие требованиям окружающей среды.
10.3. Постановка целей
Саморазвитие и самоконтроль - профессиональная задача менеджера.
Оценка жизненной ситуации и анализ собственных возможностей создают основу для определения ключевых желаемых результатов (целей). Постановка целей является безусловной предпосылкой планирования, принятия решений и ежедневной работы.
Попробуйте для себя изобразить картину вашей жизни. Как до сих пор протекала ваша жизнь? В чем состояли ваши крупнейшие успехи? Где были поражения: в профессиональной или личной сфере? как вы представляете себе свое будущее? Чего еще хотите достичь? На какие внешние препятствия или поражения вы рассчитываете? Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание расхождений между нынешним состоянием , будущим и что не желательно.
При формировании целей необходимо идентифицировать личностные ценности, определить наиболее важные, оценить положительные возможности и препятствия, ограничения, требуемые ресурсы, последствия достижения целей. При этом надо выдвигать реальные долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Они должны использовать и развивать потенциальные резервы личности, но быть достижимы.
Ставя цели для разных сторон жизнедеятельности, надо выяснить их взаимную поддержку и противоречия. При возникновении противоречий необходимо, используя методы решения проблем, добиваться согласования целей.
Для достижения долгосрочных труднодостижимых целей следует придерживаться следующих правил.
1. Разделите конечную цель на небольшие, удобные для контроля промежуточные "мини-цели".
2. Ежедневно в ходе повседневных дел достигайте этих "мини-целей", добивайтесь этого, пока не получите желаемого результата.
3. Будьте уверены в себе, настойчивы в решении сложных проблем.
Определяя конечные цели, необходимо помнить, что на вашу мотивацию и удовлетворенность работой влияют следующие факторы.
Возможность самовыражения и саморазвития; сбалансированность обязанностей, власти и ответствен-ности; ценность выполняемой работы для фирмы; наличие положительной обратной связи с руководством и подчиненными; материальная оценка труда. Немаловажное значение имеет достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе, семье, увлечениям, собственному развитию.
Существенное влияние на формирование представлений о ценностях и выбор целей человека оказывает возраст. Особенно, это надо учитывать при приеме на работу персонала.
Условно взрослых людей можно разделить на следующие возрастные группы:
20-24 года. Возраст, в котором человек получает профессиональное образовавшие и начинает трудовую деятельность.
25-25 лет. Возраст, в котором человек достигает успеха, происходит расцвет его сил и способностей. Главная цель человека на этом этапе - идти дальше по избранному пути, наращивать усилия.
35-50 лет. Возраст переоценки ценностей. Психологи утверждают, что в этом возрасте человек достигает высшей точки своего творческого развития. он оценивает свою деятельность в прошлом, стремиться изменить ошибочные представления, правильно выбрать цели, реализовать сполна свои возможности. В этом возрасте человек по-настоящему начинает понимать, что время является основным соперником в жизни.
50-60. Возраст подведения итогов трудовой деятельности и подготовка к выходу на пенсию. Духовная жизнь человека насыщена самоанализом. Ничего нельзя изменить в прошлом и будущее уже не сулит нового. Человек пересматривает ценности и цели, причем сильный крен делается в сторону личных целей. Нельзя избежать кризиса в этом возрасте, его надо преодолеть.
60 лет и выше. Переход к нерабочей жизни. Возраст старости. Этот феномен жизни человека никогда не разгадать. Цели человека в этом возрасте естественны и кратковременны: увидеть эту жизнь чуть дольше и чуть дольше не быть сторонним наблюдателем.
10.4. Планирование деятельности
Планирование - это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.
Планирование как составная часть самоменеджмента позволяет:
1) осуществить идентификацию целей и ценностей, установить их приоритеты;
2) разработать варианты мероприятий (задач) по их достижению и ранжировать их по важности;
3) представить оценки времени на выполнение мероприятий и задач, выявить узкие места и предусмотреть меры по их ликвидации,
4) своевременно делегировать полномочия;
5) создать резерв времени с учетом динамики и непредсказуемости внешней среды.
Каждый человек представляет собой единое целое, личность.
Поэтому объектами планирования выступают все сферы жизнедеятельности человека в их взаимосвязи.
К объектам планирования можно отнести: работу; моральное и физическое состояние; самосовершенствование; семью; отношения с друзьями; увлечения, досуг. Ситуационный анализ проводится периодически. Он позволяет оценить изменения внешней среды человека, провести ревизию ценностей, уточнить цели, проанализировать виды деятельности и расход времени, выявить личные отличительные преимущества и ограничения по отношению к вашей работе, наметить направления саморазвития.
Руководитель должен четко представлять следующее: что отнимает больше всего времени, где экономия времени действительно оправдана, используется ли самое лучшее время работы для действительно приоритетных дел, сколько времени занимают несущественные дела.
Рабочий день менеджера не нормирован. Причинами этой особенности управленческого труда являются:
откладывание принятия решения на завтра; выполнение работы наполовину; стремление сделать все сразу; стремление сделать все самому; убеждение руководителя, что он знает все лучше других; неумение разграничить функции; попытка свалить вину на других. рекомендации по повышению производительности труда менеджера:
1) составляйте на каждый день список дел, которые нужно непременно завершить, и список заданий, которые желательно выполнить ;
2) упорядочте задания по их важности;
3) находите ежедневно время для творческой работы.
Используйте для этого время "без телефона" в утренние часы;
4) поручайте выполнение рутинной работы подчиненным. Проанализируйте, какие ваши работы могли бы выполнять менее квалифицированные работники;
5) проверяйте источники информации, чтобы избежать ошибок.
Запрашивайте информацию у первоисточника;
6)проанализируйте, насколько вы нетерпеливы, нервозны. Эти качества, как правило, увеличивают потерю времени. Научитесь расслабляться, вырабатывайте у себя навык не торопиться;
7) усвойте одну из методик быстрого чтения. Это повысит ваши возможности в получении информации;
8) не стремитесь быть специалистом во всем, советуйтесь с профессионалами, сосредоточьте свои усилия на управленческих задачах;
9) проверьте, как вы относитесь к своей работе.
Чтобы преуспеть в бизнесе, как впрочем и в другом, самое главное - это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем.
Итальянский экономист Парето предложил принцип, позволяющий правильно установить очередность выполнения дел в плане дня. Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, ты это соответствует их относительному удельному весу в этой группе, чем это соответствует их относительному удельному весу менеджера означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени достигается 80% основных результатов. Остальные 90% затраченного времени обеспечивает лишь 20% результата.
Когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, можно воспользоваться правилом Эйзенхауэра.
Предложенное американским генералом Дуайтом Эейзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.
В зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре варианта их оценки и очередности выполнения.
1.Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
2. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна в любом случае быть делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
3. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки.
4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.
При составлении личного плана использования времени следует предусмотреть резервы. Рекомендуемое соотношение между запланированной активностью и резервами 60:40.
Важнейшим средством системного, последовательного регулярного планирования является дневник времени. Один из наиболее удобных из имеющихся в мировой практике дневников времени система "Тайм-Менеджер". Эта система была создана в Дании в 1075 г.
Форма содержание и приложение к "Тайм-Менеджер" постоянно развивались, наиболее удобным является компьютерный вариант "Тайм-Менеджера" для планирования и обзора задач.
"Тайм-Менеджер" как инструмент наглядно можно представить как елку. Внутри, в середине "Тайм-Менеджера" в секции "ключевые области" находится вся ваша елка со стволом, ветвями, веточками и иголками. Елка является спинным хребтом "Тайм-Менеджера", вокруг которого выстроены все остальные элементы. Секция "ключевые области" дает структуру и обзор всех ваших иголок и тем самым контроль над вале и жизнью.
Ствол, Ваши главные цели в вашей личной жизни и на работе - ваши жизненные цели.
Ветви. Ваши ключевые области - те главные области, на которых вы должны сконцентрировать ваши усилия для достижения ваших главных целей. Области, внутри которых вы должны добиться результатов.
Веточки. Большие задачи, которые вы должны выполнить внутри каждой ключевой области.Те конкретные результаты, которых надо добиться, и те элементы, которые относятся к каждой ключевой области,
Иголки, Все практические мероприятия, подпункты, информация и детали, входящие в решение ваших больших задач.
Что отличает "Тайм-Менеджер" от обычного календаря? Календарь как правило, рассчитан на один период планирования: неделю, месяц, год.
В состав "Тайм-Менеджера" тоже входит календарь, но он содержит больше элементов, обладает большим количеством возможностей для индивидуализации и приспособления к ситуации; кроме того, он намного более гибкий, чем большинство других календарных систем. Он содержит как планы на год, месяц, неделю и день для
пользования в текущем планировании, так и особые графики для регулярно возникающих задач.
В отличие от календаря "Тайм-Менеджер" содержит базу для решений. База решений является полным обзором всего того, что необходимо сделать в то или иное время. Она разделена на цели, ключевые области, а также частичные задачи (мероприятия), подпункты к задачам.
В базу для решений входит также особая секция идей и секций для мелких одноразовых задач, для которых безразлично время их исполнения.
База для решений составляет основу решений о том, когда приступить к выполнению задач.
Эта особая связь между базой для решений "Тайм-Менеджера" и его календарем делает личное планирование времени ориентированным на результаты, а не на мероприятия.
Главное отличие "Тайм-Менеджера" от других инструментов планирования - это то, что он является инструментом для достижения результатов.
10.5. Факторы успешной деятельности менеджера
Приведем перечень важнейших факторов, необходимых для успешной деятельности руководителя.
Умение создавать реэультаты и желание много работать для их достижения.
Желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения.
Готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации.
Готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество.
Искусство принимать быстрые решения. Способность сосредоточиться на настоящем и будущем. Способность видеть изменения,, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их. Готовность к близким социальным взаимоотношениям. Готовность к общему руководству. Творческий подход к своей работе. Постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма. Умение правильно использовать свое время. Готовность к мотивированию себя и персонала. Готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионального персонала. Готовность к политическому руководству. Международный кругозор.
Американский профессор Мишель Ле Беф открыл величайший в мире принцип менеджмента: "делается то, что вознаграждается".
Этот принцип игнорируется в большинстве наших организаций. А ведь все члены организации ведут себя в соответствии с действующей системой вознаграждения. И поэтому огромное несоответствие между поведением, которое требуется в интересах организации, и поведением, которое вознаграждается, - является основным препятствием при достижении целей.
В интересах общества в настоящее время требуются руководители высшего уровня, которые бы занимались долгосрочным процветанием организации и несли бы социальную ответственность перед обществом. Но вознаграждение руководители высшего уровня получают лишь за достижение текущих результатов. Поэтому современные руководители мало заинтересованы в долгосрочном развитии своего предприятия и мало средств вкладывают в повышение профессионального уровня своих сотрудников, в современные технологии, не чувствуют отвественности перед обществом.
Основное требование современного менеджмента - работать умнее, а не быстрее. поэтому самый дорогой продукт в современных организациях - это идеи. Эффективный менеджер - это человек, умеющий творчески мыслить, ценящий инициативу своих сотрудников, создающий условия для реализации их идей.
В современных организациях необходимо правильно оценивать изменения в рабочей силе и системе мотивации к труду. Следует учитывать, что в ближайшем будущем уровень образования и квалификация работников окажутся главной стратегической силой организации. Поэтому необходимо предоставлять условия членам организации для повышения квалификации, профессиональных навыков, применять различные многообразные программы стимулирования, использовать удачное сочетание методов "жесткого" и "мягкого" управления.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Основная
Декларацiя про державний суверенiтет Укра?ни. Прийнята Верховною Радою Укра?ни 16 липня 1990 року.
Акт проголошення незалежностi Укра?ни. Прийнятий Верховною Радою Укра?ни 24 серпня 1991 року.
Закон Укра?ни "Про власнiсть". Прийнятий Верховною Радою Укра?ни 7 лютого 1991 року // Голос Украєни.-1991.- 24 квiтня.
Закон Укра?ни "Про пiдприїмництво". Прийнятий Верховною Радою Укра?ни 7 лютого 1991 р.//Голос Украєни.-1191.-5 березня
Закон Укра?ни "Про пiдприїмництва в Укра?нi", Прийнятий Верховною Радою Укра?ни 27 березня 1991 р.//Голос Украєни.- 1991 р.-6 травня
Закон Укра?ни "Про селянське /фермерське/ господарство". Прийнятий Верховною радою Укра?ни 20 грудня 1991 р.// Голос Укра?ни. - 1992. - 14 сiчня.
Закон Укра?ни "Про господарськi товариства". Прийнятий Верховною Радою Укра?ни 19 вересня 1991 р. // Голос Укра?ни. - 1991.-11 жовтня.
Закон Укра?ни "Про банкi i банкiвську дiяльнiсть". Прийнятий Верховною Радою Укра?ни 20 березня 1991 р. // Голос Укра?ни.- 1991. - 17 травня.
Закон Укра?ни "Про iнвестицiйну дiяльнiсть". Прийнятий Верховною Радою Укра?ни 18 вересня 1991 р. // Правда Укра?ни. -1991. - 21 листопада
Закон Укра?ни "Про зовнiшньоекономiчну дiяльнiсть". Прийнятий Верховною Радою Укра?ни 16 квiтня 1991 р.//Голос Укра?ни.-1991.-12 червня
Ансофф И. Стратегическое управление /сокр.пер. с англ.: Научн.ред.и авт.предисл. Л.И, Ввенко. - М., 1989. - 519 с.
Болт Г.Дж. практическое руководство по управдению сбытом /Пер. с англ.; Науч.ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. - М.,1991. - 217 с
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика / Пер. с англ. - М., 1991. - ЗИО с.
Грейсон Дж.К.,О'делл К. американский менеджмент на пороге ХХI века/ Пер. с англ.; Авт. предисл. Б.3. Мильнер, - М., 1991. -319 с.
Жизнин С.Э., Крупнов В.И. Как стать бизнесменом (американский опыт). - Минск, 1990. - 64 с.
Кабаков В.С.,Порховник Ю.М.,Зубов И.П. Менеджмент: проблемы программа решение. - Л,, 1990. - 112 с.
Как добиться успеха: практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В.Е. Хрупкого. - М., 1992. - 510 с.
Карлоф В. Деловая стратегия / Пер. с англ.; научн.ред. и авт. предисл. В.А. Приписнов. - М., 1991. - 239 с.
Мерсер Д. ИБМ: упавление в самой преуспевающей корпорации мира /Пер. с англ.; Под общ. ред. и предисл. В.С. Загашвили. - М., 1991. - 456 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер.с англ. - М., 1992. - 702 с.
Сероштан Н.А., Алдохин И.П., Кулиш С.А. и др. Основы управления производством// Изд. 2-е, перераб. и доп.Харьков, 1987. -256 с.
Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона./Пер с англ.; Сост. и авт.предисл. В.С. Муравьева - М., 1989. - 448 с.
Питер Л.Дж. Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось/ Пер. с англ.,; Сост. предисл. и пер. Л.В. Степанова, - М.,1990. -
Производительность труда "белых воротничков" /Пер. с англ.;Под общ. ред. и вступит. ст. В.В.Зотова,-М.,1989.-248 с.
Секреты умелого руководителя /Сост. И.В. Липсиц. - М., 1991.- 320 с.
Тарасов В.К. Персонал -Технология: отбор и подготовка менеджеров.-Л.,1089,-368 с.
Тичи Н., Деванная М.А. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций) /Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и авт. предисл.Н.А. Климов.- М.,1990.-204 с.
Управление по результатам / Пер. с финск.; Под общ. ред. и предисл. Я.А.Лейсанна.-М., 1988.-320 с.
Хойер В. Как делать бизнес в Европе: Вступ. слово С.В. Пискулова.-М.,1992.-253 с.
Якокка Д. Карьера менеджера /Пер. с англ.; При участии У.Новака; под общ. ред. и вступ. ст. С.Ю.Медведева.-М.,1991.-384 с.
2. Дополнительная
Абрамова А.И. Подготовка менеджеров. - К., 1990. - 40 с.
Абчук В.А. Директорский "хлеб": Занимательно об управлении.-Л.,1991.-208 с.
Алдохiн I.П., Губенко I.В. Теорiя прийняття рiшень: Навч.поciбник.-К.,1990.-156 с.
Алехин Б.И. Рынок ценных бумаг. Введение в фондовые операции. -М.,1991.-160 с.
Берн Э. Игры, в которые играет люди. Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы / Пер. с англ.; Под общ. ред. М.С. Мацковского;
Послесл.Л.Г. Ионина и М.С. Мацковского. - М., 1988. - 400 с., ил.
Бешелев С.Д., Рурвич Ф.Г. Нововведения и мы. - М., 1990. -208 с., ил.
Блэк С. Паблик рилейшинз. Что это такое? - М., 1990. - 240 с.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! / Авт. предисл.Ю.А.Шерковин.-Изд.2-е, перераб. и доп.-Новосибирск, 1989.-190 с.
Васильев Г.А.,Каменева Н.Г. Товарные биржи: Практ.пособие.-М.,1991.-111 с.,ил.
М., 1991. - III с., ил.
Головаха Е.И., Панина Н.В. Психология человеческого взаимопонимания. - К., 1989. - 189 с., ил.
Голубков Е.Б. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника).- М., 1990. - 189 с.
Дикарева А.А.,Мирская М.И. Социология труда: Учеб. пособие для студентов вузов, обуч. по спец. "Экономика и социология труда". -М., 1989. - 804 с.
Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффектно действовать на внешнем рынке). Изд.2-е, перераб. и доп.-М.,1991.-416 с.
Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках (Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время) /Пер. с нем.: Авт.предисл. В.М.Шепель. - М., 1990. - 232 с.
Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов /Сокр.пер. с немец. Науч. ред. и авт. предисл. А.Л.Журавлево.- М., 1990. - 335 с.
Иващенко А.А. Товарная биржа (за кулисами биржевой торговли).-М., 1991. - 272 с.
Как продать ваш товар на внешнем рынке: Справочник /Отв.ред.Ю.А.Савинов - М.: Мысль, 1990. - 364 с.
Как работают японские предприятия /Сокр. пер. с англ.; Под ред. Я.Монденина и др.; Науч.ред.и авт. предисл.Д.Н.Бобрышева.-М., 1989.-262 с.
Капиталистическое управление: уроки 80-х.//Грачев М.В., Соболевская А.А., Кузин Д.В.,
Стерлин А.Р. /Под общ. ред. А.А.Дынника. -М.,1991.-127 с.
Каргени Д.Е. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично /Пер. с анг.- М.:Центр "Русская тройка","Комета",1989.-78 с.
Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей /Пер. с англ. - М., 1989. - 95 с.
Карнеги Д. Как перестать беспокоиться и начать жить/ Пер. с англ. - М., 1989. - 81 с.
Картер Г. Эффективная реклама. Путеводитель для мелких предприятий / Пер. с англ.. Под общ. ред. Е.М. Пеньковой. - М.; 1991.
Китов А.И. Экономическая психология. - М., 1967. - 303 с.
Коллектив. Личность.Общение: Словарь социально-психологических понятий /Под ред. Е.С. Кузьмина и В.Е.Семенова.-М.,1987.
Комплексная социально-психологическая методика изучения личности инженера: Учеб. пособие //Чугунова Э.С., Чикер В.А., Михеев С.М. и др./Под ред. Э.С. Чугуновой. - Л., 1991. - 184 с.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий/ Пер. с англ., ^Под общ. ред. и вступ. ст. 0.С. Виханского. - М., 1987. -384 с.
Котлер Ф. Осноры маркетинга /Пер. с англ.; Под общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М., 1990. - 736 с.
Краткий словарь по социологии /Под общ. ред. Д.М. Гвиинани,Н.И. Лапина; Сост. Э.М. Коржева, Н.Ф. Наумова. - М., 1989. - 897с.
Морита А. Сделано в Японии/Пер. с англ.; При участии 3.Рейнгола и М. Симомуры; Под общ. ред. и вступ. ст. А.В. Юданова. -М.,1990.- 413 с.
Недужий И.И. Международные торги. - М., 1991. - 144 с. Ноздрева Р.Б.,Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке.-М., 1991. - 304 с.
Основы внешнеэкономических знаний: Учебник для
экономического образования/ Под ред. И.П. Феминского. - И., 1990. - 560 с.
Поппель Г., ГолдстаЙн Б. Информационная технология - миллионные прибыли /Пер. с англ.; Науч. ред. и арт. предисл. В.В.Симаков. -М.,1990.-238 с.
Пронников В.А.,Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии:Очерки. - М., 1989. - 207 с.
Психология: Словарь / Под общ.ред. А.В.Петровского, М.Г.Ярошевского.-Изд. 2-е, испр. и доп. - М., 1990. - 494 с.
Рабочая книга социолога.-Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.,1983.- 478 с.
Санто В. Инновация как средство экономического развития/Пер.с венг.; Под общ. ред. и втсуп. ст. Б.В. Сазонова. - М., 1990. -296 с.
Служба социального развития предприятия: Практическое пособие.М., 1989. - 229 с.
Смеляков Н.И. Деловая Америка (Записки инженера). Изд. 2-е,доп. - М., 1970. - 415 с.
Хрупкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э. Современный маркетинг /Под ред. В.Е. Хруцкого. - М., 1991 - 256 с.
Социологический справочник/ Под общ. ред. В.И. Воловича. -К., 1990. - 382 с.
Социология.(Основ рук. авт. кол. / Г.В.Осипов, Ю.П.Ковален-ко, Н.И.Щипанов, Ф.Г.Яновский.- М., 1990. - 446 с.
Социология труда: Учеб. пособие для экономия, спец. вузов//Сероштан Н.А., Алдохин И.П., Кулиш Ч.А. и др./Под ред. Н.А.Сероштана. -Х.,1990,-216 с.
Спандарьян В.Б. Деловая Япония. - М., 1991. - 252 с.
Сэндидж Ч.Г.,Фрайбургер В.,Ротцолл К. Реклама: теория и практика / Пер. с англ.; Под общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. -М., 1989. - 630 с.
Терещенко В.И. Проблема выбора: Политика научных приоритетов на Западе. - К., 1989. - 156 с.
Терещенко В.I. Организацiя i управлiння: Досвiд США. - К.,1990.- 48 с.
Томан I. Мистецтво говорити /Пер. з чеськ. - Вид. 2-е. - К.,1989. - 239 с.
Томан I. Як удосконалювати самого себе /Пер. з чеськ. - Вид.2-е. - К., 1988. - 319 с.
Тощенко Ж.Т. Социальные резервы труда: Актуальные вопросы сопиологии труда. - М., 1989. - 287 с.
Управление трудовым коллективом:Учебник для студентов целевой интенсивной подготовки в вузах // Г.П.Зайцев,Э.В.Минько,Н.В.Артамонов и др./Под.ред Г.П.Зайцева и Э.В. Минько,-Свердловск,1989.- 363 с.
Федоров В.П. ФРГ: 80-е годы. Очерки общественных нравов.-Изд. 2-е, доп. - М., 1989. - И88 с.
Филиппов А.В. Работа с кадрами, психологический аспект.-М.,1990. - 168 с.
Филиппов А.В., Липинский В.К., Внязев В.Н. Производственная социология и педагогика: Учеб.пособие. - М., 1969. - 255 с.
Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях/Сокр.пер. с англ.;Авт.вступ.ст.и научн.ред.Л.А.Конарева.-М., 1990. - 272 с.
Человек-производство-управление:Психологический словарь-справочник руководителя /Под ред. А.А. Крылова и В.П. Сочивко. -Л., 1982. - 174 с. Шепель В.М. Управленческая психология. - И., 1984. - 248 с. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг /Сокр. пер. с англ.; Авт. предисл. и науч.ред. А.А.Горячева.- М.,1990.-350с.
Экономический ежегодник хозяйственника.-Вып. 1. - М., 1990.- 287 с.
Экономический ежегодник хозяйственника.-Вып. 2.-М.,1991.-368 с.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение .........................................3
РАЗДЕЛ 1
МЕНЕДЖМЕНТ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ. СОДЕРЖАНИЕ.
ПРЕДМЕТ И МЕТОДЫ КУРСА "ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА“......4
1.1.Определение менеджмента.Его характерные черты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ..4
1.2. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...7
1.3. Виды и уровни менеджмента .......... . . . . 10
1.4. Содержание, предмет и методы курса "Основы
менеджмента".....................................12
1.5. Предмет и методы курса ............... ......13
РАЗДЕЛ 2
ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ (МЕНЕДЖМЕНТА).
ЭТАПЫ, ТЕОРИИ и ШКОЛЫ............................15
2.1. Школа научного управления ..................17
2.2. Классическая, или административная школа в
управлении (1920-1950)......................18
2.3. Школа человеческих отношений ...............20
2.4. Школа поведенческих наук (теория человеческих
ресурсов с 1950 г.- по настоящее время)......22
2.5. Управленческие концепции 40-бО-х гг. ........23
2.6. Менеджмент в 60-80 гг. ................... . 26
РАЗДЕЛ 3
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА (ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД)..29
3.1. Общая характеристика функций управления .....29
3.2. Функция планирования .....................… .30
3.3. Функции организации .........................32
3.4. Функция координации .........................34
3.5. Функция мотивации .......................... 35
3.6. Функция контроля ............................43
РАЗДЕЛ 4 .........................................46
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ....................46
4.1. Системная концепция ........................ 46
4.2. Организация - как открытая система ..........52
4.3. Внутренняя среда организаций ................54
4.4. Внешняя среда организации ...................62
РАЗДЕЛ 5 .........................................65
ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ...65
5.1.Сущность процесса принятия решений ...........65
5.2. Организационные решения ................... .65
5.3. Подходы к принятию решения ..................68
5.4. Рациональное решение проблемы .............. 70
РАЗДЕЛ 6.
СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ...............75
6.1. Введение ................................. ..75
6.2. Типы организации ........................... 75
6.3. Основные формы организации ..................77
6.4. Отношения между коллегами,а также начальниками
и подчиненными...............................83
6.5. Планирование функций ........................88
6.6. Практические советы для менеджера ...........90
РАЗДЕЛ 7
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ......................94
7.1. Значение определения (выбора) стратегии для
предприятия, функционирующего в условиях свободной рыночной экономики.............94
7.2. Необходимость определения стратегии .........95
7.3. Что такое стратегия? ....................... 98
7.4. Процесс стратегического планирования........104
7.5. Виды стратегии .............................108
РАЗДЕЛ 8 .......................................112
РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ ............112
8.1. Власть, влияние, лидерство .................112
8.2. Форма власти и влияния .....................114
РАЗДЕЛ 9.
РУКОВОДСТВО: СТИЛЬ И ТЕХНИКА.....................118
9.1. Введение ...................................118
9.2. Важнейшие теории в области руководства .....119
9.3. Ситуационное руководство ..................123
9.4. Техника руководства ........................126
РАЗДЕЛ 10.КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ТРУДА.........................130
10.1. Требования к личности менеджера ...........130
10.2. Самоменеджмент руководителя ...............136
10.3. Постановка целей .........................139
10.4. Планирование деятельности .................141
10.5. Факторы успешной деятельности менеджера ...146
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА.......................154
БОГАТЫРЕВА ЛЮДМИЛА ДМИТРИЕВНА
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебное пособие
Для вузов связи и специалистов отрасли связи
Отв.редактор Стрельчук Евгений Николаевич
Редактор
Корректор